Gestión y desarrollo de las nuevas tecnologías en la empresa: ¿Hacia dónde nos lleva su externalización?

"En 1989, Eastman Kodak firmó un acuerdo con IBM para que el gigante tecnológico gestionase todos sus sistemas informáticos. Los resultados dieron la razón a Kodak, ya que rebajó los costes de personal de TIC, de mantenimiento de los sistemas y de las telecomunicaciones y se pudo centrar en la parte de su negocio que realmente creaba valor y le diferenciaba de la competencia. El éxito de la experiencia legitimó la apuesta por el outsourcing estratégico y, lo que es más importante, produjo un cambio en la mentalidad de los directivos".

Gestión y desarrollo de las nuevas tecnologías en la empresa: ¿Hacia dónde nos lleva su externalización?.

El grado de especialización que requiren las TIC ha llevado a las empresas a externalizar diversos procesos. La importancia de priorizar el core business, la necesidad de enfrentarse al cambio tecnológico para ser competitivo, el concurso imprescindible de personal cualificado para llevar a cabo los procesos más complejos y el ritmo frenético al que evolucionan los productos tecnológicos, alientan a las compañías a, cuanto menos, plantearse la posibilidad de externalizar parte de sus servicios.

Los profesores del IESE Sandra Sieber y Josep Valor y el consultor Valentín Porta distinguen varias clases de externalización de las TIC, según qué se subcontrata y el grado en que esta subcontratación se produce.

Así, las empresas pueden optar por el outsourcing de infraestructura (ceder a un proveedor el control sobre aspectos como la red de comunicación, los centros de procesos o los sistemas distribuidos) o el de aplicaciones (que cede al proveedor la ejecución de los procesos y normalmente conlleva que éste contacte directamente con el proveedor de software).

En cuanto al grado de externalización, se distingue entre el outsourcing total (cuando todo el departamento de TIC pasa a manos de un proveedor externo) y el parcial o selectivo (cuando tan sólo se encargan aspectos puntuales). La decisión de algún tipo de outsourcing debe ser consecuencia de un proceso de análisis global de la compañía.

Minimizando los riesgos.

El outsourcing de las TIC permite controlar los costes derivados de la gestión de la infraestructura tecnológica y transformar los costes fijos en variables. También permite a la empresa centrarse en el núcleo de negocio para responder más rápidamente a los cambios del sector, así como dar oportunidades de promoción a los empleados con perfil tecnológico y fomentar la innovación tecnológica.

Sin embargo, externalizar también puede comportar escollos. Por ejemplo, la posibilidad de que los proveedores no estén plenamente integrados en el proyecto; el hecho de que no todas las empresas necesiten la tecnología más avanzada para su desarrollo; y el riesgo de que la transferencia del servicio dificulte la adquisición de nuevos conocimientos a los trabajadores de la propia empresa.

Aunque el éxito del proceso depende de diversos factores, siendo algunos de ellos realmente críticos:

1. La definición de una estrategia de subcontratación realizando un análisis global de la compañía.

2. El conocimiento exacto de lo que ya se tiene dentro de la empresa.

3. La negociación de contratos flexibles con el proveedor y la capacidad de evaluar su rendimiento, así como disponer de elementos contractuales que sirvan de motivación para mejorarlo.

4. El mantenimiento "en casa" de capacidades que aseguren el futuro de las TIC si fuera necesario recuperar el control de los servicios.

Externalización de procesos no estratégicos.

Nuevo milenio, más externalización. A partir de 2000 se produjo un creciente interés por el Business Process Outsourcing (BPO) o externalización de todos los procesos no estratégicos, incluyendo tareas operativas y funciones tecnológicas. El desarrollo tecnológico de muchas compañías hacia modelos estándar de gestión hace que los proveedores de servicios tecnológicos puedan ofrecer soluciones globales.

Al igual que con la externalización de las TIC, el BPO trae consigo una rebaja en los costes, permite mejorar la eficiencia de las operaciones y convierte los costes fijos en variables. Pero no debe ser únicamente una mejora económica la que se obtenga. El outsourcing debe aportar conocimiento al proceso, flexibilidad y mejora tecnológica. Sin embargo, encarna riesgos tanto para la empresa contratante como para el proveedor.

La primera debe ser capaz de identificar las partes estratégicas y no estratégicas del negocio para saber qué es lo potencialmente externalizable; debe ser capaz de evaluar la eficiencia del proceso; y, sobre todo, debe evitar la pérdida de conocimiento interno aun tratándose de procesos non-core. Y es que la subcontratación masiva puede descapitalizar a la empresa de algún tipo de know-how, pasando a ser competencia del proveedor. Por lo que se refiere al éste, puede verse obligado, en función del cliente, a afrontar gastos muy altos y su forma de trabajar puede dejar de ser confidencial.

El modelo de BPO requiere de un proveedor que ofrezca "amplios conocimientos sobre los procesos de negocios, sus inputs y outputs, su parte operacional y entender cómo impacta en otras áreas y en el negocio global de la compañía". El acuerdo que se cierre con el colaborador, al igual que en el caso de las TIC, es la base para el buen funcionamiento del proceso, ya que en los casos en que haya una mala definición, el caos está asegurado.

Mirando al futuro.

Pero, ¿hacia dónde vamos? Los informes de Forrester Research de 2003 y 2005 apuntan a que, dada la complejidad de poner en marcha un modelo BPO generalista que cubra todas las áreas técnicas, los proveedores tenderán a orientarse por segmentos de funcionalidad (transacciones de gran volumen, servicios ampliamente compartibles, operaciones en mercados concretos, etc.). Estas empresas proveedoras de servicios intentarán obtener las capacidades necesarias para cubrir el mayor número de ellos.

Por su parte, los clientes tenderán a ser más exigentes en cuanto a precio y rendimiento debido a un mayor conocimiento de la oferta, lo que obligará a los proveedores a invertir decididamente para satisfacer esta exigencia y a obtener rápidamente economías de escala.

Conclusión.

Las nuevas tecnologías constituyen actualmente uno de los argumentos estratégicos fundamentalels para que las compañías logren una diferenciación estable y permanente en el tiempo. En este sentido sus directivos debe pensar con detenimiento las posibilidad de adoptar un modelo BPO.

De este porceso de reflexión puede derivar la decisión de no externalizar ningún servicio, pero incluso esta decisión tiene su parte positiva, ya que permite distinguir entre hechos e impresiones dentro la empresa. En cualquier caso la negativa a externalizar nunca tiene su origen en la ausencia de reflexión.

Fuente: Sandra Sieber; Josep Valor Sabatier; Valentín Porta/ IESE Insight.