El largo y complejo camino hacia el éxito en el proceso de internacionalización de la empresa

No existen atajos en el complejo camino hacia el éxito en el proceso exportador….La información en tiempo real, los conocimientos, la estrategia más adecuada, la selección de mercados objetivos y la identificación de sus necesidades y oportunidades, la formación, y las habilidades del capital humano, además de el empeño, la paciencia, la resistencia para hacer frente al fracaso y la capacidad de esfuerzo, trabajo y sacrificio son el único camino…

¿Cómo lograrlo? Con un producto final bien realizado y adaptado al mercado de destino, con políticas activas de innovación, con el conocimiento real del potencial cliente y la satisfacción de sus necesidades, con la prestación de un servicio post-venta en tiempo y forma, con la conciencia y el saber qué está haciendo la competencia, con la preocupación por generar ventajas competitivas reales que se puedan mantener en el tiempo, y en consecuencia, conlleven aportación de valor en el marco estratégico de la mejora continua, con feed-back periódicos a las acciones desarrolladas, con generación de alternativas y valoración de enfoques, con criterios de calidad como referencia, y sobre todo, con el convencimiento de que todo es mejorable.

Retos y paradigmas de la internacionalización de la empresa del siglo XXI

Ahora la clave estratégica empresarial no sólo consiste en mejorar la calidad.. tampoco en globalizarse. De lo que se trata es de ser capaz de diferenciarse y crear un modelo de negocio innovador que permita adelantarse y adaptarse a las nueva realidad del entorno, porque actualmente cualquier organización está sometida a continuas transformaciones y porque las ventajas competitivas que pueda generar perduran menos en el tiempo.

LA EMPRESA VIVE EN EL PRECIPICIO y debe de ser consciente de que el verdadero reto es no ser lineal y no pararse nunca… sin dejar de marcar, inquietar y seguir muy de cerca lo que hace la competencia más directa. Escuchar la voz de la sociedad, de los clientes y del futuro de los mercados antes de que se pronuncien, huyendo del conformismo y de las estrategias parecidas.

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación

"Sin innovación las empresas pierden vigencia, ventajas competitivas, clientes, y con ello, mercado. Actualmente se ha convertido en una obligación para subsistir".

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación.

El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en un cliché al igual que muchos otros como re ingeniería, cultura organizacional, excelencia, o la calidad total, entre otros muchos.

Aunque empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.

Sin embargo... ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige esto a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos.

Principios básicos de la implementación de la innovación en las organizaciones.

Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en su empresa:

1. Innovar es mucho más que tecnología.

Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.

Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar compromiso y motivación de la gente, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.

Como ve, esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar.

La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.

2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.

Aunque muchas empresas abren un departamento de innovación, lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido la innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su gente.

La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: a. Las conductas de los líderes b. Los símbolos generados por los mismos jefes c. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.

Como se observa el hecho de que las personas se involucren el las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.

Existen directores de empresas que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se han enfocado en echar a andar programas relacionados con su objetivo.

Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr.

Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.

3. Asegúrese que su gente clave entiende el concepto.

Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.

De poco servirá lanzar una campaña si su gente clave no tiene claro el propósito, o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.

Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya estén conscientes y convencidos de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extiendan el proceso al resto de la corporación. Asegúrese que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.

4. Conductas a promover.

Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección o “los de arriba” han dicho.

Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la razón y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por esto que los líderes deben estar conscientes que serán cuestionados y deben llegar a celebrarlo.

Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar o por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional. Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la operación cotidiana. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.

5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.

Una empresa innovadora está formada por gente emprendedora, curiosa, insatisfecha, dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice fácil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que promuevan dichas actitudes.

La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como puntos relevantes a evaluar. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló.

Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes también deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.

6. Detecte y reconozca cuando carece de una cultura de innovación.

En ocasiones nos engañamos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le da una ventaja competitiva real, le pone a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:


a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus fallas y carencias en los resultados.

b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios.

c. El personal y los jefes se glorían de éxitos del pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa en lugar de hablar de nuevos aciertos y desafíos.

d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores.

e. Falta información sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.

Conclusión.

Si ha encontrado que su empresa aún no es una centrada en la innovación y desea que sea así, no se desanime; reúna a su equipo líder y hablen sobre ello.

Acepte su realidad y establezca como meta convertirse en una organización innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente.

Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero desea tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos.

Fuente: Managers Magazine.

Estrategia empresarial y cambio: Reinventando la política de calidad como llave de la mejora continua y la competitividad de las organizaciones

"La calidad no es un enfoque ajeno y apartado de la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa".


Estrategia empresarial y cambio: Reinventando la política de calidad como llave de la mejora continua y la competitividad de las organizaciones.

El concepto de "calidad", que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua.

Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.

Ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.

Tres niveles de actuación.

"Hacer las cosas bien" a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.

Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.

El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.

Lecciones conceptuales y de gestión.

Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.

Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.

La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.

La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. El fabricante Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.

La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.

Cómo implantar un programa de calidad.

Muñoz-Seca prefiere hablar de "programa de productividad sostenible" y apuesta porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.

1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: Destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.


2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.

3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.

4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.

Conclusión.

La política de calidad llevada a cabo en el seno de la empresa constituye uno de los pilares estratégicos esenciales para la mejora continua de la organización, la diferenciación y el aumento de su competitividad y productividad sostenible. En este sentido una adecuada y realista planificación a largo plazo, la concienciación y formación del capital humano, y una gestión racional de la misma constituyen la senda más acertada para alcanzar los objetivos previstos y marcados por la dirección.

Fuente: Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight.

Toma de decisiones de la dirección y eficacia a largo plazo: Céntrese en la calidad de la organización

"La calidad de una organización es la capacidad para alcanzar sus objetivos a largo plazo, mientras que la calidad de la dirección es su capacidad para desarrollar una organización de alta calidad".

Toma de decisiones de la dirección y eficacia a largo plazo: Céntrese en la calidad de la organización.

Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, se daba por descontado que las principales compañías aéreas dejarían de ser rentables. ¿Quién habría dicho que Southwest Airlines sería una de las contadas excepciones?.

Los profesores del IESE Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro admiten que factores externos como el entorno económico, el sector o el posicionamiento estratégico tienen su papel en los resultados de una empresa. Pero el hecho de que una compañía como Southwest Airlines haya sido rentable todos los años desde su fundación a finales de la década de los sesenta se debe en su mayor parte a la calidad de la organización.

Tras establecer un vínculo directo entre las acciones de la dirección y la calidad de la organización, los autores presentan un modelo de toma de decisiones diseñado para crear las condiciones necesarias que aseguren la calidad y la eficacia a largo plazo.

Crear un contexto propicio.

Tener una organización de alta calidad no se consigue de la noche a la mañana. Los directivos han de aprender a hacer uso de sus recursos internos, así como de las capacidades presentes en el seno de la organización, para elaborar una estrategia a largo plazo que conduzca al éxito.

Uno de los primeros pasos que han de tomar los directivos en este proceso es crear un contexto organizativo propicio. Es decir, han de crear un contexto que fomente la productividad y la disposición de sus empleados a trabajar con la vista puesta en la consecución de determinados objetivos. El contexto organizativo ideal sería motivar a los empleados a luchar por alcanzar los objetivos de la dirección como si fueran los suyos propios.

Eso es lo que consiguió Agilent Technologies. En 2002, esta empresa estadounidense se encontraba en graves dificultades. Aunque sus resultados no fueran los mejores en el corto plazo, y exigieran la adopción de medidas a corto plazo como la reducción de salarios y el despido de miles de personas, los empleados siguieron dando a la empresa lo mejor de sí mismos, en la creencia de que la dirección había hecho todo lo posible para evitar los despidos. Este ejemplo demuestra que si una empresa ha creado un contexto organizativo propicio, puede capear cualquier tormenta.

"Una empresa puede alcanzar fácilmente sus objetivos si sus miembros se hacen partícipes de los mismos en lugar de buscar únicamente una recompensa económica". La lección que pueden extraer los directivos es clara: Tener una estrategia sólida no basta. Incluso las mejores decisiones estratégicas estarán condenadas al fracaso si primero los directivos no han logrado el compromiso de sus empleados para luchar juntos por un objetivo a largo plazo y compartido por todos.

La importancia de las decisiones.

Además de crear un contexto organizativo propicio, los directivos han de ser capaces de tomar decisiones y de resolver problemas. Es a través de estas decisiones como pueden influir en la calidad y el éxito a largo plazo de sus empresas.

En el proceso directivo de la toma de decisiones, el modelo de funcionamiento ha de ser como el de las fichas de dominó: A una acción le sigue una reacción, y así sucesivamente hasta crear una reacción en cadena.

El directivo suele hacer de agente activo al tomar una decisión y realizar una acción determinada. El agente reactivo es la persona que se ve afectada por la decisión del agente activo y, a su vez, reacciona y toma otra decisión. Esta nueva decisión afecta a la siguiente persona, y así sucesivamente, dando forma a la cadena. Los problemas surgen cuando uno de los agentes falla y no logra crear una reacción.

Para que el funcionamiento sea correcto, el directivo ha de fomentar un conjunto de relaciones positivas y de colaboración entre diversos grupos y equipos. Si no lo logra, la cadena se romperá. En este caso, el directivo tendrá que atajar el problema de raíz y solucionarlo enseguida, de lo contrario corre el riesgo de que su estrategia a largo plazo se vaya al traste.

Enron es un ejemplo clásico de ruptura de la cadena. Sus directivos se centraron únicamente en aumentar los beneficios de la empresa y en llenarse los propios bolsillos. Todo fue bien hasta que la empresa dejó de tener beneficios.

La dirección entró en pánico, infló las cuentas de la empresa y presentó beneficios falsos. Los resultados inflados hicieron que la acción de la empresa subiera en Bolsa, hasta que los inversores se percataron del problema y empezaron a vender. La venta masiva hundió la acción hasta no valer prácticamente nada y dañó enormemente a la empresa. Si los directivos hubieran sido honrados y afrontado directamente el problema -y también aprendido y corregido sus errores- a Enron le habría ido mucho mejor.

Aprender durante el proceso.

A la hora de tomar estas decisiones, la dirección ha de entender tres factores importantes: la operatividad, instrumentalidad y validez de sus decisiones. Es decir, el plan se ha de poder realizar y ejecutar y ha de resolver.

1. En lo que respecta a la operatividad, el plan no sólo debe ser viable económicamente, sino que debe estar dentro de las capacidades poder ejecutarse.

2. En cuanto a la instrumentalidad, el plan o acción diseñados deberían poder ser ejecutados por el agente reactivo.

3Respecto a la validez, tanto la acción como la reacción que desencadene el plan deberían solucionar el problema.

Además de tomar y ejecutar decisiones eficaces, los buenos directivos han de entender las consecuencias de sus planes. Para sus equipos, el plan ha de ser, al final, una experiencia de aprendizaje positiva. No es fácil, pero sí fundamental que lo sea.

Conclusión.

Un directivo competente es alguien altamente cualificado y capaz de tomar decisiones acertadas, pero no sólo para resolver problemas puntuales, sino también para los que surjan a largo plazo.

Es crucial saber cómo dirigir a un equipo de personas, implicarlas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. Prestar atención a las consecuencias de las acciones y aprender de ellas es, a la larga, lo que crea una organización de calidad y la mantiene preparada para el futuro.

Fuente: Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro/ IESE Insight.

Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado

"El secreto de cómo fidelizar clientes no es patrimonio de unos pocos. Es un conocimiento público, pero que muy pocas organizaciones ponen en práctica".

Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado.

¿Conoce qué les gusta a sus clientes? ¿Sabe qué les produce rechazo? ¿Puede distinguir entre "clientes" e individuo? ¿Puede alinear las operaciones de su negocio con la estrategia de satisfacción de los clientes? Es sencillo y a la vez no resulta nada fácil transformar la forma de trabajar para mejorar la lealtad de la demanda.

Nos sucede a todos, cuando en un sitio le tratan bien a uno, quiere volver. Sin embargo, cuando no lo hacen no sólo ni se plantea repetir la compra del producto o contrato del servicio sino que, muy probablemente, dejará de interesarse en cualquier tipo de oferta que provenga de esa empresa y, además, la desaconsejará a amigos y familiares, incluso puede que use las redes sociales para ello.

Según Pew Research Center, la mitad de las personas mayores de 18 años en EE.UU. utilizan dos o más medios de comunicación social. Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest... El alcance de sus opiniones crece exponencialmente, así como su velocidad de propagación. Este dato debe ser tenido en cuenta a la hora de considerar cada una de sus voces, por separado.

Por eso, para aplicar el mejor consejo de cómo fidelizar clientes, que es procurar su satisfacción, las empresas necesitan de datos. Muchos. Tienen que identificarlos, recogerlos, analizarlos y actuar en consecuencia para poder construir lealtad y lograr esa ventaja competitiva que les diferencie del resto.

Pero la información de calidad, para poder transformarse en conocimiento útil para el negocio, requiere de la intervención de profesionales cualificados. Es su habilidad la que marca el punto de inflexión cuando:

1. Mejoran la calidad y cercanía en sus relaciones con los clientes.

2. Consiguen detectar a la vista de métricas y datos, históricos y, en especial, provenientes de las redes sociales, las tendencias en los gustos y los problemas que puedan plantearse y afectar a los niveles de satisfacción de los clientes.

3. Definen estrategias de retención de clientes taylor made.

4. Apoyan el diseño y planificación de la producción para ajustarlo a las previsiones de necesidades futuras de sus consumidores.

En qué consiste la lealtad.

Un cliente fiel es, para muchos, el que repite sus compras a la empresa. Para otros es el que compra más cada vez. Todos están en lo cierto, aunque se olvidan de otro factor importante de la lealtad. Y es que, para saber cómo fidelizar clientes, antes hay que tener claro el objetivo, que no es uno, sino tres:

1. Que el cliente compre más a menudo.

2. Que el cliente invierta cada vez más dinero en sus compras.

3. Que ni siquiera se plantee otras alternativas, es decir, que, directamente, ignore a la competencia.

Los medios de comunicación social son el canal idóneo para trabajar en esta dirección, ya que permiten mejorar la comunicación de forma realmente efectiva. El social media es la herramienta más realista si se quiere tomar el pulso a la demanda. Sin embargo, no se puede avanzar a ciegas.

La toma de decisiones debe basarse en datos objetivos y, por eso, es necesario poder cuantificar el valor real de la lealtad del cliente, un concepto que se articula en torno a dos variables:

1. Coste de adquisición de nuevos clientes.

2. Valor potencial de un cliente a lo largo de su ciclo de vida como tal.

Inversión y estrategia: Los secretos de quienes saben cómo fidelizar clientes con el social media.

La accesibilidad, facilidad y alcance de los medios de comunicación social hacen que muchas empresas crean que todo es posible y que, sin necesidad de un plan y sin casi siquiera inversión, les parezca que pueden conseguir clientes más fieles.

Este error se nota en los resultados:

1. No es lo mismo conseguir muchos leads que muchos clientes, ni tiene nada que ver disponer de una abultada cartera de clientes que contar con una nutrida relación de clientes fieles.

2. La coherencia es crucial para la imagen de la marca en internet y por eso hace falta una estrategia de redes sociales que determine qué nivel de calidad de la información se requiere. La cuestión es aportar valor al usuario con los contenidos online.

3. Los medios de comunicación social no sólo se hacen eco de lo que sucede en la red, sino que, de forma mucho más prioritaria se emplean a menudo para opinar sobre el servicio al cliente o la calidad de los productos de las empresas. Hay que trabajar estos aspectos si se quiere dar con la fórmula mágica de cómo fidelizar clientes.

4. Como en cualquier medio, es preciso hacer un seguimiento. El establecimiento de indicadores permitirá ajustar las acciones que impulsa la estrategia a medida que se vayan produciendo cambios en la demanda y su percepción.

5. Hay que saber quién es quién y reconocer a los clientes más valiosos. A ellos habrá que dirigir todos los esfuerzos y la inversión que logren fortalecer los vínculos de unión y estrechar la relación.

Conclusión.

Se trata, en definitiva, de alinear todas las operaciones con la estrategia de satisfacción de los clientes. Un proceso que requiere del análisis de lo que los medios de comunicación social publican, pero que necesita nutrirse de otros datos.

Una forma de enfocar las acciones de la empresa que se basa en una visión única de los clientes y que se refuerza con la aportación personal de cada individuo, a través de su escucha, su atención y su aprendizaje, que sumados ayudan a mejorar la experiencia del cliente, su satisfacción y su lealtad. Ahí reside la clave de cómo fidelizar clientes.

Fuente: Lantares

The Global Competitiveness Report 2015-2016: Suiza, Singapur y Estados Unidos, países a la cabeza del ranking mundial

"Capacidad de una organización para obtener y mantener sistemáticamente unas ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico en que actúa, eso es la competitividad".

The Global Competitiveness Report 2015-2016: Suiza, Singapur y Estados Unidos, países a la cabeza del ranking mundial .

Hablamos de competitividad empresarial al hacer referencia a las diferentes estrategias y métodos que las diversas entidades comerciales llevan a cabo con tal de no sólo obtener los mejores resultados si no también de que esos resultados sean los mejores en el sector.

La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus productos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de innovación y la capacidad de evolución.

¿Qué países se están esforzando más para impulsar su competitividad y, por tanto, su productividad? Suiza, Singapur y Estados Unidos son los mejor clasificados según el Índice de Competitividad Global 2015-2016, que analiza 140 economías que suman más del 98% del PIB mundial.

La competitividad es un elemento especialmente relevante en el actual contexto de desaceleración del crecimiento y la productividad y de aumento del desempleo, sobre todo entre los jóvenes.

El Índice de Competitividad Global, publicado por el Foro Económico Mundial (FEM), hace hincapié en su papel en la recuperación económica de los países y su resistencia a futuras crisis. El profesor del IESE Antoni Subirà y la investigadora María Luisa Blázquez han colaborado con el FEM en España para la elaboración del informe.

"El hecho de que un crecimiento lento de la productividad se vuelva normal plantea una grave amenaza para la economía global y tiene un serio impacto en la capacidad del mundo para hacer frente a desafíos clave como el paro y la desigualdad de ingresos", explica Xavier Sala i Martín, principal asesor del Índice, en el comunicado de prensa del FEM.

Entre los primeros diez clasificados del ranking, se encuentran seis países europeos, ya que a Suiza (primero) se suman Alemania (cuarto), Países Bajos (quinto), Finlandia (octavo), Suecia (noveno) y Reino Unido (décimo). Junto a Singapur, hay otras dos economías asiáticas: Japón (sexta) y Hong Kong (séptima).

Cambios en los patrones geográficos de crecimiento.

En el actual entorno de débil crecimiento, economías avanzadas como la de Estados Unidos están ganando terreno respecto a muchos mercados emergentes.

Si observamos los datos de 2013, el crecimiento anual del PIB de los mercados emergentes casi cuadriplicaba el de las economías avanzadas: 5% frente al 1,3%. Sin embargo, en 2015, los mercados emergentes están creciendo solo el doble de rápido que los avanzados: 4,2% frente al 2,1%.

Los últimos datos sobre la competitividad son coherentes con estas tendencias de crecimiento y apuntan que ciertas economías avanzadas se están esforzando mucho más para garantizar su productividad en el futuro.

"El fracaso en la mejora de la competitividad desde la recesión, sobre todo por parte de los mercados emergentes, sugiere que futuras crisis económicas globales podrían tener profundas y prolongadas consecuencias", advierte el FEM en su comunicado de prensa.

Los doce pilares de la competitividad.

Las 140 economías que incluye el informe de este año se han evaluado de acuerdo con doce cuestiones clave: instituciones; infraestructuras; entorno macroeconómico; salud y educación primaria; educación superior y formación; eficiencia del mercado de bienes; eficiencia del mercado laboral; desarrollo de los mercados financieros; preparación tecnológica; tamaño del mercado; sofisticación empresarial, e innovación.

Los países mejor clasificados, en particular Suiza, Singapur y Estados Unidos, destacan por fomentar la innovación y el desarrollo del talento año tras año. Suiza, que se ha mantenido en el número uno del ranking durante siete años consecutivos, obtiene una buena puntuación en los doce apartados.

Otros países europeos como España e Italia están haciendo progresos. España sube dos puestos, del 35 al 33, gracias sobre todo a una mayor eficiencia en sus mercados financieros, laboral y de bienes. La mejora en la eficiencia de sus mercados también ha llevado a Italia a subir seis escalones, del 49 al 43.

En cambio, las mejoras en los mercados de bienes y de trabajo en Francia (22) y Portugal (38) se han visto superadas por sus retrocesos en otras áreas. Grecia se mantiene en el lugar 81, en base a datos recogidos antes del rescate de junio.

Entre los mercados emergentes que generan una mayor expectación, las noticias no son muy buenas: Brasil (75) está perdiendo tracción a causa de la inestabilidad y la pérdida de confianza en las instituciones públicas y Turquía (51) afronta dificultades similares. Por su parte, China se mantiene en el puesto 28 y es la economía emergente mejor situada, pero su estancamiento puede suponer un problema futuro en la transición de su economía.

En el apartado de buenas noticias, India ha invertido la tendencia negativa de los últimos cinco años y se sitúa en el puesto 55 tras dar un espectacular salto de 16 posiciones.

Chile (35) sigue siendo el país más competitivo de Latinoamérica, seguido por Panamá (50) y Costa Rica (52). Por detrás se acercan México (57) y Colombia (61), que suben cuatro y cinco posiciones, respectivamente.


Fuente: Klaus Schwab, Klaus y Xavier Sala i Martin/ World Economic Fórum- IESE Insight.

Datos, información y gestión estratégica empresarial para la toma de decisiones: Tendencias en el uso de la Business Intelligence

"En un mundo tan competitivo y complejo como el que vivimos hoy la toma de decisiones empresariales requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido reunidos, depurados, homologados y procesados previamente".

Datos, información y gestión estratégica empresarial para la toma de decisiones: Tendencias en el uso de la Business Intelligence.

El universo BI no deja de sorprender con su capacidad para renovarse, adaptarse y transformarse, consiguiendo satisfacer las necesidades de los usuarios, colmando sus expectativas, y yendo aún más allá. Las tendencias en Business Intelligence rompen moldes y apuntan en una dirección que, si bien ya se intuía a comienzos de este año, no muchos creyeron que fuese posible alcanzar.

Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.

La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.

Las últimas novedades en Business Inteligence.

Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI son lo que esperaban:

1. Movilidad: aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios: Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.

2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.

3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: Una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.

4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.

5. Los dashboards evolucionan: su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial: El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.

6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.


7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.

8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.

9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.

10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.

Conclusión.

El Business Intelligence será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.

BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.

Fuente: Lantares Solutions

Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”

"Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos".

Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”.

Las marcas de determinados productos suelen estar directamente asociadas a su país de origen. Coca-Cola, una de las marcas más valiosas del mundo (54,9 billones de dólares según Forbes), es un claro ejemplo de ello, ya que se trata de un emblema paradigmático de la empresa de Estados Unidos.

¿Qué implica esto? Implica que cuando las acciones de un país son percibidas como negativas por determinados segmentos de la población, la reacción-castigo puede enfocarse en sus productos insignias.

Durante el preludio de la invasión de Irak comandada por Estados Unidos, algunos consumidores boicotearon los productos y marcas estadounidenses. Coca-Cola, entre otras, siempre aparece en la lista de los productos target a ser boicoteados. Numerosas variaciones del logo de Coca-Cola ha sido utilizado como una imagen en los posters anti-guerra. Y de esta manera, su competencia, como reacción anti-imperialista, ha aparecido por varias partes del mundo:

Mecca Cola.

Lanzada al mercado en el 2002, por un emprendedor tunecino, con una filosofía diametralmente opuesta a la de Coca-Cola, aunque su empaque sea similar en color y estilo. Esta compañía alega que dona el 10% de su ganancias netas a organizaciones de caridad que ayudan a los niños palestinos, mientras que otro 10% va dirigido a organizaciones europeas que buscan la paz internacional. La cola es distribuida en Australia, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania y el Reino Unido.

Qibla Cola.

Inició sus operaciones en el 2013 con el objetivo de ofrecer una alternativa real a las marcas de consumo global que apoyan políticas injustas. Su fundador, un emprendedor británico, nombró a la empresa con el nombre arábico de la dirección para rezar hacia la Mecca.

Al igual que Mecca Cola, la oferta de Qibla se parece a la de Coca-Cola, incluyendo Qibla Fantasy (Naranja y mango), Qibla 5 (Lima limón) y agua mineral. Qibla trabaja con Islamic Aid, una organización de caridad que recibe el 10% de sus ingresos netos.

ZamZam Cola.

Con una participación en el mercado de su país de origen del 47% (Iran), ZamzAm es distribuida a lo largo del medio oriente y en algunos países africanos y europeos, especialmente en Dinamarca. La compañía fue un socio de mucho tiempo de Coca-Cola en Irán, antes de la revolución islámica. El apoyo de Estados Unidos a Israel, desató una avalancha de demanda hacia ZamZam en los países del Medio Oriente.

Existen otras colas musulmanas enfocadas a ganar participación de Coca-Cola, aunque todos enfrentan dilemas similares. Es poco probable que alguna de estas colas represente una amenaza real para la hegemonía de Coca-Cola. Y si el mercado musulmán de las colas crece a un tamaño demasiado grande, Coca-Cola puede simplemente comprarlas, tal como lo hizo con las compañías de cola Thumbs Up en India o Inca Kola en Perú.

Quizás nuestra empresa no represente un icono de nuestro país de origen, pero sin duda, puede llegar a asociarse directamente con este. Por esto es importante que en nuestras incursiones internacionales, conozcamos la percepción (y estereotipos) que existe sobre nuestro país, ya que esta puede trasladarse a nuestra propia empresa.

Conclusión.

Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos y que eviten que nos evalúen tomando como referencia nuestro país de origen, sino la calidad del producto o servicio.

Si Ud. fuese el CEO de Coca-Cola...¿qué estrategias implementaría para superar las barreras culturales que se presentan en los países islámicos? ¿Y en los países no islámicos?.
Fuente: ICEBERG Consulting

Reinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!

"El concepto de calidad, que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua".

Reinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!.

Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.

Según la profesora del IESE Beatriz Muñoz-Seca, ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.

Tres niveles de actuación.

Hacer las cosas bien a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.

Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.

El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.

Lecciones conceptuales y de gestión.

Beatriz Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.

Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.

La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.

La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. Según Muñoz-Seca, Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.

La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.

Cómo implantar un programa de calidad.

Ahora es preferible hablar de "programa de productividad sostenible" y apostar porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.

1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: La autora destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.

2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.

3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.

4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.

Conclusión.

Tanto el entorno empresarial y la forma de gestionar las organizaciones están sometidos a cambios constantes, y la calidad no es ajena a ese proceso. Ya no se trata solo de implantar y acreditar los estándares requeridos en la materia desde un enfoque integral basado en el trabajo en equipo, sino que es imprescindible desarrollar el concepto con miras a alcanzar la productividad y la necesaria sostenibilidad del sistema.

Fuente: Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta/ IESE Insight.

De las palabras a los hechos: Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra

"Hablamos mucho de la comunicación en nuestro tiempo, pero la verdad es que no nos comunicamos siempre bien; no conversamos con habilidad. No lo hacemos siempre con la serenidad y empatía necesaria, ni escuchamos con atención".

De las palabras a los hechos:Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra.

Parece que nos cuesta entender que cada uno ve las cosas a su manera, con su mentalidad; de que hemos de explicarnos con claridad y serenidad en un lenguaje compartido, que otorgue el debido significado a las palabras.

En efecto puede estar faltándonos receptividad y flexibilidad, como respeto a los conceptos; aunque es verdad que este de la comunicación es asunto bastante complejo. Especialmente, cuando no confiamos en la otra persona y acaso pensamos que nos está manipulando o nos quiere vender una moto. Entonces disparamos los recursos defensivos. Como también lo hacemos cuando nos quedamos sin argumentos ante reproches e interpelaciones.

Pero aun en situaciones cómodas, la conversación da a menudo rodeos inútiles; algo que solo parece deseable cuando aquella es autotélica: pasar el rato. Si queremos llegar a conclusiones, habríamos de ser más efectivos. No vale salirse por la tangente, , abrir paréntesis que no se sabe cuándo se cierran, recurrir a falsos o innecesarios ejemplos, a falacias, a boutades,o a analogías que no son tales…

Vayamos a las organizaciones; a los directivos y dirigentes. En general, se diría que hablan y escuchan de modo relativamente efectivo; pero aquí podemos referirnos, sí, al rigor conceptual; a la posibilidad de que estemos incluso adulterando alguna idea, quizá en beneficio propio. En busca de la efectividad, se debería afinar en el pensamiento conceptual. A esto apuntan realmente las siguientes reflexiones.

Hay palabras cuyo significado se ha ido transformando en las empresas quizá, sí, a conveniencia. Ya no sabemos exactamente de qué hablamos cuando lo hacemos de la calidad, del liderazgo, del talento, del capital humano, de la estrategia, de la responsabilidad social, de la comunicación, del optimismo, de la dirección por objetivos, del trabajo en equipo, de la profesionalidad, de ser disciplinados, de ser competentes, de ser íntegros, de la creatividad y la innovación, del coaching y el mentoring…

Parece que los directivos, como los consultores y conferenciantes, tienen que hablar de estos conceptos , y cada uno lo hace con su visión particular, sus intereses, sus intenciones… Al final, a poco que leamos o escuchemos, no sabemos bien qué entender. Nos parece incluso advertir a veces prácticas manipuladoras, desplegadas sin la precisa habilidad (o sea, puede que con cierto descaro).

Conceptos de empresa: La distancia de la teoría a la práctica.

Para empezar, la calidad tenía bastante que ver tradicionalmente con la satisfacción de los clientes; pero a menudo se ha venido a quedar en la sujeción a la norma o procedimiento (el que fuere), y uno puede encontrar un sello de calidad en un producto poco satisfactorio.

Incluso en una lata de mejillones de baja calidad, o en un horno eléctrico que ya llega con fallos a casa. Está bien seguir procedimientos, pero habrían de ser los más adecuados, e ir encaminados a la satisfacción de los clientes. No tanto a la obtención de un certificado que nada relevante garantice a aquellos.

Del liderazgo casi mejor no seguir hablando, que hay mucho hartazgo. Vayamos a la profesionalidad. Parece a menudo ser entendida por los directivos como fidelidad a los intereses de la empresa, más que relacionarse con las buenas prácticas de la profesión (el buen hacer en la actividad).

Cuando al respecto no hubiera suficiente sintonía, la profesionalidad podría acabar pareciéndose mucho a la complicidad. En cambio, bien entendida alberga un alineamiento con los clientes, desplegado con disciplina profesional.

Sí, la disciplina profesional. Hemos de ser disciplinados, que a los japoneses les ha ido muy bien siéndolo. Esto habría de significar, básicamente, seguir el mandato profesional; en definitiva, autogestionarse rectamente, en beneficio de los resultados.

Sin embargo, en algunos entornos parece entenderse la disciplina como sumisión u obediencia ante los superiores jerárquicos, incluso aunque lo que pidan vaya contra las debidas prácticas profesionales, y los subordinados se vean instados a una suerte de prevaricación. La cosa es compleja, pero desoír principios profesionales, morales o legales, no debería verse como disciplina.

El concepto de estrategia se trata a menudo con visible veleidad. A veces se limita a la formulación de la visión o a la definición del obligado un plan que se presenta para la gestión de la organización. En cada empresa, la estrategia habría de ser una apuesta de futuro; una solución adoptada para consolidar la posición en el mercado y prosperar. Podrá ser más explícita o menos, estar formulada con más detalle o con menos; pero unas ideas estables se habrían de desplegar sobre cómo progresar, sin buscar para ello atajos ajenos a la profesionalidad.

También se habla a menudo del optimismo. Incluso hay empresas que llegan a alardear de éxitos futuros y cuando no alcanza las previsiones se limita a admitir “errores de gestión”. En este sentido se dice que el líder ha de asumir riesgos sin temor al fracaso, porque de los fracasos se aprende.... tal vez porque los errores los pagan los subordinados, y por eso el líder no debe temerlos…

En lo que al talento se refiere las personas pueden mostrarlo, en las primeras etapas de su vida, para la música, para las máquinas, para el dibujo, para los números, para la organización… En las empresas viene hablándose de talento (antes se hablaba de potencial) con apellido tácito, aunque parece referirse a las dotes de liderazgo. Lo cierto es que los que no tengan ese talento pueden ser etiquetados de “sin talento”, como si otros talentos no tuvieran tanto interés. Y esto ocurre en la denominada economía del conocimiento, del aprendizaje permanente, de la innovación…

Lo de la integridad y la corrupción es en verdad especialmente curioso. Hace pocos años se daba un premio a un economista americano que sostenía que, en las empresas, la integridad nada tenía que ver con la moral y la ética; que simplemente consistía en mantener la palabra dada mientras se pudiera.

Esa idea se premió, sí, según lo que pude leer, y uno pensó que se venía a regalar la integridad a los directivos. No obstante, hay economistas que parecen valorar más la ética, y que piensan que no pocos directivos van perdiendo escrúpulos en su etapa de desarrollo.

Parece que encaja hablar también aquí de la responsabilidad social corporativa. Muchas grandes empresas la exhiben, aunque puede que algunas la estén reduciendo a alguna obra social, que acaso cabría asociar mejor al marketing. Se diría que la expectativa social apunta más a las condiciones del empleo, a la calidad-precio de los productos y servicios, al pago de los impuestos, al respeto a la naturaleza…

Podríamos seguir sometiendo a reflexión algunos términos o conceptos. Por ejemplo, en un libro apadrinado por prestigiosos expertos leí que “La dirección por objetivos reduce al capital humano a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto nos traía la autora, S. Díaz, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”.

Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que propondría Drucker varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo. De modo que, en algún caso, podríamos estar vinculando la DpO más a Taylor que a Drucker.

Conclusión.

La diferencia entre la teoría y la práctica en temas relacionados con la gestión de las organizaciones puede ser abismal, y esta realidad se fundamenta en que se trata de una actividad que nunca podrá tratarse como una ciencia, precisamente porque ésta es desarrollada e impulsada seres humanos. Tratemos de cuidar los conceptos y comunicarnos mejor, con claridad, concisión… No pretendamos llevar razón, pero sí comunicarnos bien.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

Empresa, negocio y renovación: ¿Debe ser innovador un director financiero?

"Aunque la regulación en el ámbito de la contabilidad ponga frenos a la innovación financiera, existe mucho margen de mejora. Por ejemplo, es posible encontrar soluciones inéditas para cuadrar los libros contables con más rapidez o hallar nuevas fuentes de financiación".

Empresa, negocio y renovación: ¿Debe ser innovador un director financiero?.

En el artículo "Innovation is for CFOs, too" el profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones de su libro Making Innovation Work (Hacer que la innovación funcione) y las trasladan al mundo contable y financiero.

Los autores identifican seis palancas para la innovación: tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.

Renovar el modelo de negocio.

Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:

1. Propuesta de valor: ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.

2. Redes de valor: ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.

Ryanair ofrece un ejemplo de ello: Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.

3. Identificar al cliente: ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.

Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.

Hacer que la tecnología funcione.

Las tres palancas del cambio tecnológico son:

1. Oferta de productos y servicios: Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.

2. Tecnologías de procesos: Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.

3. Tecnologías de apoyo: Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.

Añadir conocimiento.

El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.

Además, para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:

1. Innovación incremental: Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.

La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).

2. Innovación por descubrimiento: Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.

3. Innovación radical: Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.

Conclusión.

Los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.

Fuente: Antonio Dávila; Marc J. Epstein y Robert D. Shelton/ IESE Insight.

Eficacia y eficiencia empresarial en el desarrollo de tareas: Las ventajas del trabajo en equipo

"Muchas veces nos preguntamos por qué en algunas organizaciones hay cierto tipo de resistencia al trabajo en equipo. Para llevar adelante cualquier proyecto, trabajando en equipo fluye mucho mejor la creatividad, la ejecución de tareas, las relaciones interpersonales y el crecimiento personal".

Eficacia y eficiencia empresarial en el desarrollo de tareas: Las ventajas del trabajo en equipo.

Para la empresa, que los trabajadores sean capaces de trabajar en equipo y unir sus fuerzas bajo un mismo objetivo es algo de vital importancia que normalmente se traduce en unos resultados mucho más beneficiosos para la misma. A pesar de que cada empleado tenga ya su propio puesto y función dentro de la empresa, en numerosas ocasiones es muy recomendable el cooperar con el resto de los trabajadores para lograr una meta común.

Vamos a centrarnos en enumerar seis de las principales ventajas que ofrece el trabajar en equipo dentro de la empresa:

1. Resultados de una mayor calidad: Cuando un grupo de trabajadores aúna sus fuerzas con el fin de lograr un propósito u objetivo común, la calidad del trabajo realizado siempre mejora considerablemente. Al trabajar en grupo, cada empleado puede aportar su granito de arena y orientar al resto poniendo su punto de vista sobre los temas que mejor domina, lo que se traduce directamente en unos resultados de mejor calidad.

2. Mejora las relaciones entre los trabajadores: El tener que trabajar codo con codo con otros compañeros de trabajo hace que se fomente la comunicación y la cooperación entre todos los participantes. Es probable que hasta ahora nunca hubieses cruzado más que breves saludos con ese compañero del departamento de al lado, pero gracias a tener ahora un proyecto en común podréis llegar a conoceros más a fondo.

Y quien sabe, quizá pueda llegar a ser un importante contacto profesional en el futuro. Además, gracias a esta mejora de las relaciones sociales, la productividad se verá incrementada al trabajar en un ambiente de trabajo agradable en el que todos los trabajadores se encuentren a gusto.

3. Los proyectos serán terminados en un tiempo mucho menor: Al dividir una tarea grande entre varios trabajadores la dificultad se verá reducida en gran medida, ya que cada trabajador se encargará de trabajar en una parte del proyecto, normalmente para la que mejor capacitado esté. Por ello el trabajo progresará de un modo mucho más rápido, lo que hará que se puedan completar un mayor número de proyectos en el mismo periodo de tiempo.

4. Los beneficios de poder compartir ideas: Una de las ventajas más importantes del trabajo en equipo son los múltiples beneficios que otorga el compartir ideas. Cosas que a un solo empleado nunca se le ocurrirían surgen sin mayores dificultades en los múltiples ‘brainstormings‘ o ‘tormentas de ideas’ que podremos realizar si trabajamos en grupo, y es que el poder compartir diferentes opiniones y puntos de vista pueden hacer crecer de forma considerable un proyecto determinado.

5. Aumenta la motivación por hacer las cosas bien: El sentirse parte de un todo con intereses comunes y un mismo propósito es uno de los factores motivadores que más influyen en la empresa, y es que el querer demostrar todo lo que podemos ofrecer al equipo nos hará exprimir nuestras capacidades al máximo.

6. Surge un sentimiento de unidad: Si el trabajo está bien hecho, todas las recompensas y los halagos por parte de los superiores irán dirigidas al grupo como tal y no a personas individuales, lo que hará que se dejen a un lado la envidia por los logros de los demás y el sentimiento de competitividad entre compañeros de trabajo, creando un clima más agradable en la empresa en el que todos aunarán fuerzas y se apoyarán con el fin de obtener mejores resultados.

Con el fácil acceso a las tecnologías, el ahorro de costos, es más fácil trabajar, comunicarse y elaborar ideas para llevar a cabo en equipo.

Conclusión.

El trabajo en equipo es una combinación de comunicación, coordinación y el equilibrio de los aportes de cada miembro. Hay diversas ventajas de usar el trabajo en equipo. Estos beneficios incluyen la velocidad, la satisfacción, el apoyo, la eficiencia, la innovación, la unidad y la creatividad.

Sin duda alguna, los beneficios del trabajo en equipo pueden ayudar a alcanzar y lograr los objetivos con mayor eficiencia y eficacia.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

Gestión de la información en la empresa:Arquitectura de datos, análisis y diseño

"La arquitectura de almacenamiento de datos es el arte y la ciencia de diseñar y construir el método por el que los datos serán almacenados en un ambiente informático".

Gestión de la información en la empresa: Arquitectura de datos, análisis y diseño.

La arquitectura de almacenamiento de datos puede aplicar ampliamente a una organización completa, o aplicar de forma muy estrecha al plan de persistencia para datos utilizado por el objeto de autorización en un subsistema de seguridad.

La mayoría de los usos para el término, sin embargo, se refieren al tratamiento general o a gran escala del almacenamiento de datos. Como la arquitectura estructural, una buena arquitectura de almacenamiento de datos involucra diseño de alto nivel, como la rendición del resultado final de un artista, y un trabajo de diseño muy específico que habla de los detalles técnicos finos de la implementación.

Primer principio.

Para ser conservadora fiscalmente y amistosa ecológicamente, una compañía no debe utilizar más dinero con más energía que la necesaria para almacenar y guardar su información. Usando esto cómo principio de diseño principal, una arquitectura de almacenamiento de datos efectiva coincide a las tecnologías más efectivas en costos para los varios requisitos de almacenamiento y conservación que la compañía pudiera tener. Esto significa que entender y documentar estos requisitos son componentes clave del arquitectura de almacenamiento de datos.

Segundo principio.

La mayoría de los datos son más valiosos cuando son nuevos que después cuando envejecen. La arquitectura de almacenamiento de datos, como disciplina, ha evolucionado este simple principio en el Manejo del ciclo de vida de la información (ILM, por sus siglas en inglés). Reconociendo el valor-tiempo de los datos, y desarrollando una arquitectura de almacenamiento de datos multi Tier, una organización puede cambiar cada pieza dada de datos, según envejece, a una tecnología de almacenamiento más efectiva en costos.

Arquitectura de datos y empresa.

Las soluciones y los proyectos que se implementan en la arquitectura de datos corporativa están tan relacionadas con el desarrollo y mantenimiento del Data Architecture, como éste lo está con la estrategia corporativa de gestión de datos.

La arquitectura de datos de la empresa debe desarrollar el modelo de datos del negocio y en su definición ha de comprender:

a. La configuración de la base de datos.

b. La forma de almacenamiento de los datos.

c. La arquitectura de Meta Datos.

d. El modelo o modelos de integración de datos.

Las pautas escogidas habrán de prever la alineación con otros modelos de negocio, así como una cierta flexibilidad que haga posible a la organización su desarrollo, sin poner trabas a su crecimiento que, en muchos casos, requerirá de una cierta adaptación a las circunstancias del mercado y sus demandas.

Gestión de datos: Modelos y calidad.

Cuando se sientan las bases de la arquitectura de datos que estructurará el esqueleto informativo de la compañía, no pueden perderse de vista ni las necesidades informacionales (presentes y futuras) de la misma, ni la calidad, en cuanto a los modelos de datos.

Los planes de desarrollo y mantenimiento, tanto de los modelos lógicos de datos, como de los físicos, y su especificación en ambos casos, requieren de una estrategia de gestión de la calidad con objeto de evitar menoscabos en un aspecto tan crítico.

La forma de proceder, en este punto de la definición de la estrategia corporativa de gestión de datos, se articula en torno a tres puntos:

1. Desarrollo de estándares, que apliquen al modelo de datos en todas sus perspectivas.

2. Revisión de la calidad del modelo de datos.

3. Administración de las versiones y procesos de integración del modelo de datos.

Procediendo de esta manera, y sin perder de vista el foco de la función de arquitectura de datos, que comprende el análisis de la cadena de valor, el modelado de datos y la arquitectura de datos relacionales; se puede integrar ésta de forma exitosa en el conjunto de la estrategia corporativa, siempre bajo las directrices que establece Data Governance.

Conclusión.

La arquitectura de almacenamiento de datos es la práctica de la comprensión y documentación de los planes para almacenar datos, es basándose en factores como el valor comparativo de los datos, el costo comparativo y la efectividad de varias tecnologías empleadas, y las limitantes físicas del equipo utilizado.

Una arquitectura de almacenamiento de datos de alta calidad articulará la aproximación de los datos almacenados en niveles de detalle de resumen y granulares para proveer la visión ejecutiva y la ingeniería mecánica del diseño.

Fuente: Paul Christian Nelis y Lantares

¿Eficacia a largo plazo?: Si toma decisiones en el área directiva, céntrese en la calidad

"Factores externos como el entorno económico, el sector o el posicionamiento estratégico tienen su papel en los resultados de una empresa".

¿Eficacia a largo plazo?: Si toma decisiones en el área directiva,céntrese en la calidad.

Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, se daba por descontado que las principales compañías aéreas dejarían de ser rentables. ¿Quién habría dicho que Southwest Airlines sería una de las contadas excepciones?

El hecho de que la compañía haya sido rentable todos los años desde su fundación a finales de la década de los sesenta se debe en su mayor parte a la calidad de la organización.

"Definimos la calidad de una organización como su capacidad para alcanzar sus objetivos a largo plazo, mientras que la calidad de la dirección es su capacidad para desarrollar una organización de alta calidad", explican Miguel Angel Ariño y Roberto García, profesores de IESE y autores del presente artículo.

Tras establecer un vínculo directo entre las acciones de la dirección y la calidad de la organización, los autores presentan un modelo de toma de decisiones diseñado para crear las condiciones necesarias que aseguren la calidad y la eficacia a largo plazo.

Crear un contexto propicio.

Tener una organización de alta calidad no se consigue de la noche a la mañana. Los directivos han de aprender a hacer uso de sus recursos internos, así como de las capacidades presentes en el seno de la organización, para elaborar una estrategia a largo plazo que conduzca al éxito.

Uno de los primeros pasos que han de tomar los directivos en este proceso es crear un contexto organizativo propicio. Es decir, han de crear un contexto que fomente la productividad y la disposición de sus empleados a trabajar con la vista puesta en la consecución de determinados objetivos. El contexto organizativo ideal sería motivar a los empleados a luchar por alcanzar los objetivos de la dirección como si fueran los suyos propios.

Eso es lo que consiguió Agilent Technologies. En 2002, esta empresa estadounidense se encontraba en graves dificultades. Aunque sus resultados no fueran los mejores en el corto plazo, y exigieran la adopción de medidas a corto plazo como la reducción de salarios y el despido de miles de personas, los empleados siguieron dando a la empresa lo mejor de sí mismos, en la creencia de que la dirección había hecho todo lo posible para evitar los despidos. Este ejemplo demuestra que si una empresa ha creado un contexto organizativo propicio, puede capear cualquier tormenta.

"Una empresa puede alcanzar fácilmente sus objetivos si sus miembros se hacen partícipes de los mismos en lugar de buscar únicamente una recompensa económica".

La lección que pueden extraer los directivos es clara: tener una estrategia sólida no basta. Incluso las mejores decisiones estratégicas estarán condenadas al fracaso si primero los directivos no han logrado el compromiso de sus empleados para luchar juntos por un objetivo a largo plazo y compartido por todos.

La importancia de la toma de decisiones.

Además de crear un contexto organizativo propicio, los directivos han de ser capaces de tomar decisiones y de resolver problemas. Es a través de estas decisiones como pueden influir en la calidad y el éxito a largo plazo de sus empresas.

En el proceso directivo de la toma de decisiones, el modelo de funcionamiento ha de ser como el de las fichas de dominó: a una acción le sigue una reacción, y así sucesivamente hasta crear una reacción en cadena.

El directivo suele hacer de agente activo al tomar una decisión y realizar una acción determinada. El agente reactivo es la persona que se ve afectada por la decisión del agente activo y, a su vez, reacciona y toma otra decisión. Esta nueva decisión afecta a la siguiente persona, y así sucesivamente, dando forma a la cadena. Los problemas surgen cuando uno de los agentes falla y no logra crear una reacción.

Para que el funcionamiento sea correcto, el directivo ha de fomentar un conjunto de relaciones positivas y de colaboración entre diversos grupos y equipos. Si no lo logra, la cadena se romperá. En este caso, el directivo tendrá que atajar el problema de raíz y solucionarlo enseguida, de lo contrario corre el riesgo de que su estrategia a largo plazo se vaya al traste.

Enron es un ejemplo clásico de ruptura de la cadena. Sus directivos se centraron únicamente en aumentar los beneficios de la empresa y en llenarse los propios bolsillos. Todo fue bien hasta que la empresa dejó de tener beneficios. La dirección entró en pánico, infló las cuentas de la empresa y presentó beneficios falsos.

Los resultados inflados hicieron que la acción de la empresa subiera en Bolsa, hasta que los inversores se percataron del problema y empezaron a vender. La venta masiva hundió la acción hasta no valer prácticamente nada y dañó enormemente a la empresa. Si los directivos hubieran sido honrados y afrontado directamente el problema -y también aprendido y corregido sus errores- a Enron le habría ido mucho mejor.

Aprender durante el proceso.

A la hora de tomar estas decisiones, la dirección ha de entender tres factores importantes: la operatividad, instrumentalidad y validez de sus decisiones. Es decir, el plan se ha de poder realizar y ejecutar y ha de resolver.

En lo que respecta a la operatividad, el plan no sólo deb ser viable económicamente, sino que debe estar dentro de las capacidades poder ejecutarse.

En cuanto a la instrumentalidad, el plan o acción diseñados deberían poder ser ejecutados por el agente reactivo.

Por último, respecto a la validez, tanto la acción como la reacción que desencadene el plan deberían solucionar el problema.

Además de tomar y ejecutar decisiones eficaces, los buenos directivos han de entender las consecuencias de sus planes. Para sus equipos, el plan ha de ser, al final, una experiencia de aprendizaje positiva. No es fácil, pero sí fundamental que lo sea.

Conclusión.

Un directivo competente es alguien altamente cualificado y capaz de tomar decisiones acertadas, pero no sólo para resolver problemas puntuales, sino también para los que surjan a largo plazo.

Es crucial saber cómo dirigir a un equipo de personas, implicarlas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. Prestar atención a las consecuencias de las acciones y aprender de ellas es, a la larga, lo que crea una organización de calidad y la mantiene preparada para el futuro.

Fuente: Miguel Angel Ariño Martín y Roberto García Castro/ IESE Insight.

La orientación hacia el marketing interno en las organizaciones: Trabajadores comprometidos y clientes satisfechos

"¿Pueden las empresas conseguir clientes satisfechos sin tener previamente empleados satisfechos? Muchos empresarios y directivos se formulan esta cuestión. En este sentido parece evidente que la orientación al marketing interno tiene una influencia positiva sobre la satisfacción laboral y el compromiso de su capital humano".

La orientación hacia el marketing interno en las organizaciones: Trabajadores comprometidos y clientes satisfechos.

Ya en 1991, Berry y Parasuranam afirmaban que el marketing interno era la filosofía de tratar al empleado como un cliente interno. Para Gummesson (2000), conseguir la satisfacción del cliente interno es un prerrequisito para la satisfacción del cliente externo.

Para satisfacer las necesidades de sus clientes externos, la empresa debería previamente mejorar su capacidad de satisfacer las necesidades de sus empleados. Esto que parece lógico, sin embargo no había sido analizado empíricamente.

Desde entonces, se ha desarrollado investigación científica sobre la relación entre la satisfacción de los empleados y la de los clientes. En el año 2003, el European Journal of Marketing dedicó un número especial al marketing interno.

Fue a partir de 2005 cuando empezó a desarrollarse un nuevo paradigma, el de la orientación al mercado interno (Internal Market Orientation: IMO). Se parte del paradigma de orientación al mercado (Market Orientation: MO), desarrollado por varios autores, entre los que destacan Kholi y Jaworski (1990), y ha sido marco de referencia para la investigación en marketing durante décadas. Se compone de tres dimensiones: 1. Generación de inteligencia del mercado; 2. Comunicación y diseminación de esa inteligencia; 3. Respuesta a las necesidades.

Lings y Greenley (2005) y Gounaris (2008) realizaron investigaciones sobre la orientación al marketing interno mostrando su impacto positivo sobre la satisfacción laboral. Hemos realizado investigación empírica sobre la orientación al mercado interno del sector hotelero español (Ruizalba, 2010) en la que se introdujo por primera vez en estos modelos el factor conciliación entre la vida laboral y familiar.

Una de las conclusiones ha sido que la orientación al marketing interno en este sector tiene una influencia positiva sobre la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. Se están sentando las bases para extender el paradigma emergente de la orientación al mercado interno a otros sectores.

Ver la empresa desde el punto de vista del cliente interno.

Si para Drucker (1988) el marketing es la empresa vista desde el punto de vista del cliente, siguiendo esa lógica, podríamos afirmar que el marketing interno es la empresa vista desde el punto de vista del cliente interno. Ya que el marketing interno se construye sobre la confianza (Ahmed y Rafiq, 2003), cuando los empleados confían en que la empresa va a cumplir lo que promete, esta visión facilitará que desarrollen comportamientos de mayor calidad y enriquecerán los procesos de prestación de servicios (SDP: service delivery process) y la aportación de valor.

Para construir confianza y compromiso, los directivos de la empresa deberían conocer bien a sus empleados y alinear sus decisiones en función de las necesidades de los clientes internos. Sería una especie de esquizofrenia pretender satisfacer las necesidades de los clientes externos, ignorando las de los empleados.

La miopía de Marketing (Lewitt, 1960) puede extenderse al mercado interno (Gummesson, 1994). Este autor hablaba de los part-time marketers para referirse a aquellos empleados que, sin pertenecer al departamento de marketing, juegan un papel esencial por su nivel de contacto con los clientes. Por eso el marketing interno debe contribuir a desarrollar la mentalidad de servicio interno (Kelemen y Papasolomou, 2004) y ayudar a los empleados a avanzar en la misma dirección (Lings y Greenley, 2008).

¿Cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados?.

Ante una pregunta de este calado, sería pretencioso ofrecer una respuesta simple. Hay muchos estudios sobre satisfacción laboral y compromiso. Diversas corrientes abordan estos conceptos y los conciben como modelos multidimensionales, por ejemplo con varios tipos de compromiso: de continuidad, normativo, afectivo (Meyer y Allen, 1991).

Una posible respuesta a esta cuestión sobre cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso es precisamente la orientación al marketing interno. Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una verdadera orientación al mercado interno puede constituir una adecuada estrategia para aumentar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados, algo positivo para las empresas y para los mismos empleados.

No olvidemos que los empleados son la cara de la empresa para muchos clientes y que la imagen de marca que se formen y la calidad del servicio percibido estará determinada en buena medida por su nivel de desempeño. Por eso, es importante que las empresas implanten planes de marketing interno que incorporen el entrenamiento de sus empleados como un eje central y permanente desde la perspectiva de orientación al cliente. Hay un modelo interesante, COSE (Customer Orientation of Service Employees) de Hennig-Thurau (2005), que puede ser engranado con la previa orientación al mercado interno. La secuencia sería:

Orientación cliente interno --> Orientación cliente externo.

También juega un papel esencial la coordinación interfuncional entre marketing, recursos humanos, ventas, operaciones y otros departamentos, que principalmente es responsabilidad de la dirección general.

Se están desarrollando nuevas líneas de investigación dentro del paradigma emergente de la orientación al mercado interno, para ver en qué medida contribuye a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso. Los factores que se analizan son:

1. El intercambio de valores entre la empresa y los empleados.

2. La situación del mercado laboral.

3. La segmentación interna.

4. El targeting interno.

5. La comunicación interna horizontal y vertical.

6. El entrenamiento (formación).

7. El management concern (interés de la dirección hacia las personas de los empleados).

8. La conciliación entre la vida laboral y familiar; la descripción de los puestos de trabajo y los sistemas de remuneración.

¿Qué implicaciones tiene la orientación al marketing interno para la práctica empresarial? En concreto en el sector hotelero español quedó de manifiesto (Ruizalba, 2010) que los cuatro factores con mayor impacto sobre la satisfacción laboral y el compromiso fueron:

1.Comunicación interna.

2.Interés de la Dirección (management concern).

3.Entrenamiento (formación).

4.Conciliación entre la vida laboral y familiar.

Por tanto, una primera conclusión, si lo extrapolamos a otros sectores, sería realizar en las empresas acciones de mejora de la comunicación interna, del management concern, del entrenamiento y de la conciliación, para incrementar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados.

Además, en base a investigaciones hasta ahora realizadas, ofrecemos a directivos y empresarios cinco proposiciones para la reflexión, que les sirvan para tomar medidas concretas en sus estrategias de negocio cara a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso:

1.El marketing interno puede mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados (clientes internos).

2.Esta mayor satisfacción y compromiso de los clientes internos puede contribuir a una mejora en la calidad del servicio (esto cobra relevancia en sectores en los que el papel de los empleados es clave por su interactuación con los clientes).

3.La mejora en la calidad del servicio prestado a través del marketing interno contribuye a una percepción positiva lo que ayuda a mejorar la satisfacción de los clientes externos.

4.La satisfacción de los clientes externos puede contribuir a mejorar los resultados económicos de la empresa.

5.Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una orientación al marketing interno puede tener efectos positivos en el desarrollo de los empleados y en los resultados económicos.

Fuente: José Luis Ruiz de Alba Robledo, Doctor en Economía y Administración de Empresas/ Executive Excellence

Ayudando a decidir: Aciertos y errores en la información al cliente

"En lo que respecta a la información al cliente, la calidad es más importante que la cantidad".

Ayudando a decidir: Aciertos y errores en la información al cliente.

Anna Dixon y Tammy Boyce, de The King's Fund, junto con Barbara Fasolo, de London School of Economics, y Elena Reutskaja, del IESE, han estudiado cómo ayudar a los pacientes a aprovechar mejor la información sobre la calidad clínica a la hora de elegir un hospital.

Los autores ofrecen diversas recomendaciones muy útiles para las autoridades y otros encargados de informar a los consumidores. Estas se desprenden de un estudio de un año de duración basado en grupos y una serie de experimentos online.

En el caso de la elección de un hospital, los usuarios no tienen claro cuáles son las cuestiones importantes y tienden a primar la comodidad sobre la calidad clínica. Pero, como muestra la investigación, se les puede orientar para que antepongan las consideraciones cualitativas en su elección.

Los autores diseñaron una web interactiva que presentaba información sobre varios hospitales. En ella, los usuarios debían elegir uno de los centros para someterse a una intervención de cirugía optativa rutinaria. Después, estudiaron el efecto en la toma de decisiones de diversas ayudas orientadas a hacer que los usuarios presten más atención a la información sobre la calidad clínica de los servicios y la tengan en cuenta a la hora de elegir un hospital.

La presentación lo es todo.

Los indicadores de calidad encabezaban la tabla de puntuación diseñada por los investigadores y acabaron siendo los más vistos, lo que demuestra que el orden en que se presenta la información es importante.

Los autores pensaron que si presentaban las opciones por orden cualitativo, los pacientes elegirían el mejor hospital. Pero lo cierto es que los participantes eligieron los peores. De hecho, eligieron mejor cuando las opciones se habían organizado en función de la distancia.

La presentación de las opciones puede tener efectos perversos, por lo que los responsables de informar a los usuarios han de probar su eficacia antes de publicarlas. Tampoco deberían dar por sentado que los pacientes son capaces de tomar decisiones complejas a partir una clasificación determinada a no ser que reciban algún tipo de orientación.

Ayudas informativas.

A los investigadores les interesaba saber si el uso de diferentes ayudas informativas puede mejorar las decisiones de los usuarios, el nivel de satisfacción con su elección y las futuras elecciones. Ninguna dio un buen resultado respecto a todos estos criterios.

Los investigadores se centraron en tres ayudas:

1.Una en la que se preseleccionó el hospital de mayor calidad.

2. Otra de preferencia, en la que se solicitó a los participantes que clasificaran los indicadores antes de presentarles la tabla de puntuación.

3. Una tercera en la que se les pidió que reconsideraran su elección si no habían optado por el hospital de más calidad.

Los resultados de la ayuda de preselección fueron los peores a la hora de elegir el hospital de más calidad. En cambio, los participantes que tenían esta tabla de puntuación eligieron mejor cuando se les planteó unas semanas después un ejercicio similar en el que no se utilizaron ayudas. Estos participantes también se mostraron bastante insatisfechos con su elección en comparación con quienes disponían de una tabla de puntuación muy sencilla, presentada en función de la distancia o la calidad.

Informar a los usuarios sobre su elección y pedirles que la reconsideren puede aumentar el número de personas que elijan un hospital de alta calidad, pero no les ayuda necesariamente a tomar mejores decisiones en el futuro si no les facilitan ayudas.

Hacer que los usuarios pensaran en qué les importaba más de un hospital y recordarles que la calidad de los hospitales variaba provocó que solo unos pocos se mostraran muy satisfechos con su elección. Estos participantes eligieron aún peor cuando se les planteó un ejercicio similar unas semanas después.

Los resultados también indican que las ayudas afectan de manera diferente a los usuarios en función de su edad. La ayuda informativa aumentó las probabilidades de que los participantes de más edad eligieran el hospital de mayor calidad, pero, en general, las ayudas fueron más útiles a los más jóvenes, sobre todo a aquellos con educación superior.

En concreto, les ayudó la información sobre las diferencias de calidad de la atención sanitaria y el hecho de que les hicieran pensar sobre qué era lo que más les importaba antes de tomar una decisión.

Las ayudas obligan al informador a determinar qué orientación quiere dar a los usuarios y, por tanto, a tomar una decisión normativa.

Reducir la ansiedad.

Revelar a los usuarios las diferencias de calidad de los hospitales y obligarles a tenerlas en cuenta puede aumentar el nivel de insatisfacción sobre su elección.

Pensemos en un ejemplo extremo en el que dicen al paciente que tiene más probabilidades de morir si acude a un hospital y no a otro. Si no está acostumbrado a elegir un hospital, lo más seguro es que la decisión le acarree mucho estrés y ansiedad.

A la mayoría de los pacientes les resultaría más fácil basar su elección en otros factores, como la comodidad o las listas de espera. Por eso, les ayudaría que la información les garantizara que todos los hospitales clasificados cumplen unos estándares, aunque no estén entre los mejores.

Si los usuarios perciben que deben decidir entre algo “bueno” y algo “excelente”, no se preocuparán tanto pensando que una elección equivocada puede poner en peligro su vida.

Practicar para decidir mejor.

La investigación sugiere que repetir el ejercicio –incluso pocas semanas después– aumenta las posibilidades de que los usuarios elijan un hospital de más calidad, independientemente de su edad y nivel educativo. Seguramente los más jóvenes no estén tan familiarizados con la atención sanitaria, por lo que brindarles varias oportunidades de tomar una decisión de este tipo aumenta su conocimiento de los factores en juego.

Esto último redunda en la idea de proporcionar a los usuarios la información adecuada antes de pedirles que tomen una decisión, una medida que parece especialmente útil en el caso de los jóvenes. Puede que los usuarios de más edad estén más familiarizados con los hospitales, pero tal vez lo estén menos con el uso de Internet para comparar productos o servicios. Por ello, darles la oportunidad de practicar con Internet también les ayudaría a elegir mejor.

Las organizaciones y autoridades que informan a los consumidores deberían entender que no basta facilitar información para que los usuarios tomen decisiones adecuadas. Si se quiere que la variedad de hospitales y la competencia entre ellos aumenten su nivel de calidad, se tiene que presentar dicha información de manera que sea comprensible y útil.

Conclusión.

Todo parece indicar que concienciar a los usuarios de que la calidad varía y brindarles la oportunidad de practicar en la toma de una decisión les ayudaría a elegir mejor.

Fuente: Anna Dixon ,Tammy Boyce, Barbara Fasolo y Elena Reutskaja/ IESE Insight