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martes, 27 de febrero de 2018
lunes, 23 de octubre de 2017
miércoles, 10 de mayo de 2017
La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural
"Los líderes globales del siglo XXI deben saber asumir nuevos roles que les permitan entender, atender y enfrentarse a los desafíos del trabajo virtual de sus equipos".
La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural.
El nuevo y complejo contexto internacional de los negocios , caracterizado por el uso e impulso de la tecnología, la globalización y la extensión de la expectativa de vida, entre otros factores, ha cambiado las maneras de trabajar y de comunicarnos.
La flexibilidad, la diversidad, y el trabajo a distancia son aspectos innegables de la nueva realidad laboral. En este escenario, la tecnología juega un rol protagonista para mantenernos informados y coordinados como equipo en estos nuevos espacios de trabajo. La pregunta clave en este nuevo contexto se refiere a definir determinar lo siguiente: ¿Cuál es el rol del líder en este nuevo contexto?.
Repetidamente escuchamos que una de las preocupaciones principales entre los líderes, departamentos de recursos humanos, y directivos de las organizaciones, es la de cómo controlar y supervisar el trabajo de las personas que se tienen a cargo y operan desde diferentes ubicaciones geográficas.
Cómo controlar que estén conectadas las horas laborales y que además, estén haciendo su trabajo. Si ha escuchado también este tipo de preocupaciones en su organización, es tiempo de encender la alarma. No es posible hacer frente a los desafíos que plantean las nuevas formas de trabajo con un paradigma o una mentalidad que ya no corresponde con la realidad. Los líderes encuentran que es muy difícil controlar el trabajo en los espacios virtuales, y esto es porque justamente es imposible. Por lo tanto, no tiene sentido hacerlo.
Los líderes deben asumir nuevos roles que les permitan atender los nuevos desafíos a los que se enfrentan los equipos virtuales. En este sentido tienen que convertirse en aliados y generar un sentido de apoyo y cooperación entre todos los miembros del equipo.
Se trata de evitar el aislamiento generado por la falta de un contacto frecuente y la posible existencia de relaciones sociales restringidas. Se trata, también, de asegurar la adecuada integración de los colaboradores, así como de sus ideas únicas en las mesas de trabajo y espacios de interacción social.
Y la base para lograrlo es la confianza. Mantener altos niveles de confianza es crítico en los equipos multiculturales y virtuales. Esto lo comprueban diversas investigaciones, especialmente las realizadas por Karen SobelLojesku y el Boston Consulting Group, en las que señalan que cuando la mayoría de los encuentros e interacciones sociales y de trabajo son mediadas por pantallas de dispositivos inteligentes se crea una distancia social virtual.
Dicha distancia se define como una sensación de desprendimiento psicológico y emocional que empieza a crecer poco a poco y de manera inconsciente. Esto impacta directamente en el nivel de confianza entre los miembros del equipo, y por ende en su productividad y efectividad de la siguiente manera:
1. 90% caída en las conductas innovadoras.
2. 80% caída en los comportamientos cooperativos y de ayuda.
3. 75% disminución en la claridad en los roles y los objetivos.
4. 50% caída en el compromiso organizacional y el grado de satisfacción y compromiso del capital humano.
Es por esto que los líderes deben abordar el tema de la confianza de manera proactiva, enfocándose en generar conexiones humanas más allá de las conexiones tecnológicas, y empezando a demostrar con acciones que confían en los integrantes de sus equipos.
Y esto debe ser de manera proactiva, porque si bien es cierto que la confianza es algo que se construye de manera natural en el día a día, no es algo que se da manera natural cuando trabajamos a la distancia con personas situadas en otras oficinas, ciudades o países.
¿No lo cree? ¿Cuándo fue la última vez que hizo un icebreaker, un coffee break o una corta actividad de teambuilding en una reunión virtual?.
Conclusión.
Sólo si se mantienen altos niveles de confianza en un equipo virtual es posible lograr un buen nivel compromiso por parte de los equipos. Sí, compromiso, esa palabra tan aclamada por los líderes hoy en día.
Saber en dónde están en el camino de la construcción de confianza, es un excelente punto de partida.
Fuente: Shirley Saenz /Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence.
La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural.
El nuevo y complejo contexto internacional de los negocios , caracterizado por el uso e impulso de la tecnología, la globalización y la extensión de la expectativa de vida, entre otros factores, ha cambiado las maneras de trabajar y de comunicarnos.
La flexibilidad, la diversidad, y el trabajo a distancia son aspectos innegables de la nueva realidad laboral. En este escenario, la tecnología juega un rol protagonista para mantenernos informados y coordinados como equipo en estos nuevos espacios de trabajo. La pregunta clave en este nuevo contexto se refiere a definir determinar lo siguiente: ¿Cuál es el rol del líder en este nuevo contexto?.
Repetidamente escuchamos que una de las preocupaciones principales entre los líderes, departamentos de recursos humanos, y directivos de las organizaciones, es la de cómo controlar y supervisar el trabajo de las personas que se tienen a cargo y operan desde diferentes ubicaciones geográficas.
Cómo controlar que estén conectadas las horas laborales y que además, estén haciendo su trabajo. Si ha escuchado también este tipo de preocupaciones en su organización, es tiempo de encender la alarma. No es posible hacer frente a los desafíos que plantean las nuevas formas de trabajo con un paradigma o una mentalidad que ya no corresponde con la realidad. Los líderes encuentran que es muy difícil controlar el trabajo en los espacios virtuales, y esto es porque justamente es imposible. Por lo tanto, no tiene sentido hacerlo.
Los líderes deben asumir nuevos roles que les permitan atender los nuevos desafíos a los que se enfrentan los equipos virtuales. En este sentido tienen que convertirse en aliados y generar un sentido de apoyo y cooperación entre todos los miembros del equipo.
Se trata de evitar el aislamiento generado por la falta de un contacto frecuente y la posible existencia de relaciones sociales restringidas. Se trata, también, de asegurar la adecuada integración de los colaboradores, así como de sus ideas únicas en las mesas de trabajo y espacios de interacción social.
Y la base para lograrlo es la confianza. Mantener altos niveles de confianza es crítico en los equipos multiculturales y virtuales. Esto lo comprueban diversas investigaciones, especialmente las realizadas por Karen SobelLojesku y el Boston Consulting Group, en las que señalan que cuando la mayoría de los encuentros e interacciones sociales y de trabajo son mediadas por pantallas de dispositivos inteligentes se crea una distancia social virtual.
Dicha distancia se define como una sensación de desprendimiento psicológico y emocional que empieza a crecer poco a poco y de manera inconsciente. Esto impacta directamente en el nivel de confianza entre los miembros del equipo, y por ende en su productividad y efectividad de la siguiente manera:
1. 90% caída en las conductas innovadoras.
2. 80% caída en los comportamientos cooperativos y de ayuda.
3. 75% disminución en la claridad en los roles y los objetivos.
4. 50% caída en el compromiso organizacional y el grado de satisfacción y compromiso del capital humano.
Es por esto que los líderes deben abordar el tema de la confianza de manera proactiva, enfocándose en generar conexiones humanas más allá de las conexiones tecnológicas, y empezando a demostrar con acciones que confían en los integrantes de sus equipos.
Y esto debe ser de manera proactiva, porque si bien es cierto que la confianza es algo que se construye de manera natural en el día a día, no es algo que se da manera natural cuando trabajamos a la distancia con personas situadas en otras oficinas, ciudades o países.
¿No lo cree? ¿Cuándo fue la última vez que hizo un icebreaker, un coffee break o una corta actividad de teambuilding en una reunión virtual?.
Conclusión.
Sólo si se mantienen altos niveles de confianza en un equipo virtual es posible lograr un buen nivel compromiso por parte de los equipos. Sí, compromiso, esa palabra tan aclamada por los líderes hoy en día.
Saber en dónde están en el camino de la construcción de confianza, es un excelente punto de partida.
Fuente: Shirley Saenz /Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence.
martes, 18 de octubre de 2016
Due Diligence Cultural : Estrategia y clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales en contextos de diversidad
"El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir las similitudes y diferencias que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías".
Due Diligence Cultural: Estrategia clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales en contextos de diversidad.
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares.
Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su temperamento. Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense decidió renunciar a su puesto en la compañía.
De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia asociada a la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido parece evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En el caso de Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos cuando se quisieron cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones existentes hasta el momento.
La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y adoptar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas: Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
La combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se suele dar en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
En qué consiste el Due Diligence Cultural y cómo llevarlo a la práctica.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes.
Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Conclusión.
Cada una de estas variables hace parte de la cultura de cada una de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la empresa fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Han realizado en su empresa un Due Diligence Cultural?
Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting.
Due Diligence Cultural: Estrategia clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales en contextos de diversidad.
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares.
Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su temperamento. Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense decidió renunciar a su puesto en la compañía.
De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia asociada a la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido parece evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En el caso de Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos cuando se quisieron cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones existentes hasta el momento.
La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y adoptar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas: Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
La combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se suele dar en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
En qué consiste el Due Diligence Cultural y cómo llevarlo a la práctica.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes.
Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Conclusión.
Cada una de estas variables hace parte de la cultura de cada una de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la empresa fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Han realizado en su empresa un Due Diligence Cultural?
Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting.
sábado, 8 de octubre de 2016
Multiculturalidad como sello de la diferenciación: Habilidades y competencias asociadas al contexto global de los negocios del siglo XXI
"El profesional que sepa gestionar efectivamente el poder de las diferencias culturales, será capaz de transformar la diversidad en mayor innovación y creatividad, desarrollando una mayor capacidad de adaptación y diferenciación".
Multiculturalidad como sello de la diferenciación: Habilidades y competencias asociadas al contexto global de los negocios del siglo XXI.
Relaciones virtuales, equipos de trabajo globales y maquinas inteligentes que crean millones de datos cada día, son la base del contexto laboral en el que navegan las empresas hoy en día. Y por esto, la necesidad de contar con profesionales capaces de trabajar efectivamente en equipos multiculturales y virtuales, y de interpretar adecuadamente toda la información de la red y el contexto, es cada vez más apremiante. Preste atención y evite cometer los errores típicos en los equipos virtuales.
Aunque sigue siendo necesario, el conocimiento y manejo real de idiomas ya no es tan diferenciador y mucho menos suficiente para asegurase un empleo. En cambio, las competencias interculturales son cada vez más valoradas por las empresas según los resultados de recientes investigaciones.
Un artículo en la revista expansión.com de la periodista española Montse Mateos presenta una lista de las diez habilidades más críticas para conseguir un trabajo durante los próximos años, en la cual, claramente puede observarse que la variable intercultural es un componente clave en la mayoría de ellas.
Una de las habilidades presentadas por la autora es la culturalidad. Argumenta que “para operar en distintos entornos culturales en un mundo conectado, además del dominio de idiomas, necesitas una gran capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes y ser capaz de detectar y responder a los nuevos contextos. La diversidad es el motor de la innovación; y lo que hace a un grupo inteligente es la combinación de distintas edades, disciplinas, trabajos y estilos de pensamiento”.
Además, el profesional que sepa gestionar efectivamente el poder de las diferencias culturales, será capaz de transformar la diversidad en mayor innovación y creatividad, así como desarrollar una mayor capacidad de adaptación; habilidades que forman parte de esta reveladora lista.
Importancia de la inteligencia social aplicada al negocio internacional.
La inteligencia social ha sido igualmente destacada por el autor. “Se define como la capacidad para conectar con los demás de manera directa para provocar una reacción. En un momento en el que están surgiendo los primeros prototipos de robots sociales, la gama de habilidades emocionales aún es limitada; las máquinas no sienten. Las organizaciones valoran a los profesionales que evalúen rápidamente las emociones de quienes los rodean y, en consecuencia, adapten sus palabras, el tono y los gestos.”
Claramente, la inteligencia cultural se encuentra estrechamente ligada a lo que el autor denomina inteligencia social, ya que es fundamental conocer y comprender las diferencias culturales existentes entre nosotros y nuestros colegas, socios o clientes internacionales, para saber qué y cómo adaptarse sin morir en el intento.
Las adaptaciones que un argentino necesita hacer al trabajar con un colombiano serán ampliamente diferentes a las que deberá hacer si trabaja con un estadounidense. Por otro lado, trabajar en la virtualidad requiere una serie de competencias específicas. Los líderes globales necesitan involucrar a equipos dispersos alrededor del mundo y convertirse en expertos en la creación de ambientes que promuevan la productividad y un buen clima laboral.
La colaboración.
Hoy en día se necesita una gran habilidad de colaboración. Para desarrollarla hay que recurrir a la inteligencia cultural, tal cual lo presenta el modelo de las 6 C’s de la colaboración global de TMAW.
Pensamiento crítico, dominio del “big data”, alfabetización mediática, disciplina transversal, y gestión del conocimiento, son las demás habilidades que completan la lista. Todas en su conjunto son variables básicas para construir un perfil profesional lo suficientemente competitivo y acorde al contexto.
¿Qué otras habilidades cree que son indispensables para logar la diferenciación sostenible durante los próximos años?.
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting.
Multiculturalidad como sello de la diferenciación: Habilidades y competencias asociadas al contexto global de los negocios del siglo XXI.
Relaciones virtuales, equipos de trabajo globales y maquinas inteligentes que crean millones de datos cada día, son la base del contexto laboral en el que navegan las empresas hoy en día. Y por esto, la necesidad de contar con profesionales capaces de trabajar efectivamente en equipos multiculturales y virtuales, y de interpretar adecuadamente toda la información de la red y el contexto, es cada vez más apremiante. Preste atención y evite cometer los errores típicos en los equipos virtuales.
Aunque sigue siendo necesario, el conocimiento y manejo real de idiomas ya no es tan diferenciador y mucho menos suficiente para asegurase un empleo. En cambio, las competencias interculturales son cada vez más valoradas por las empresas según los resultados de recientes investigaciones.
Un artículo en la revista expansión.com de la periodista española Montse Mateos presenta una lista de las diez habilidades más críticas para conseguir un trabajo durante los próximos años, en la cual, claramente puede observarse que la variable intercultural es un componente clave en la mayoría de ellas.
Una de las habilidades presentadas por la autora es la culturalidad. Argumenta que “para operar en distintos entornos culturales en un mundo conectado, además del dominio de idiomas, necesitas una gran capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes y ser capaz de detectar y responder a los nuevos contextos. La diversidad es el motor de la innovación; y lo que hace a un grupo inteligente es la combinación de distintas edades, disciplinas, trabajos y estilos de pensamiento”.
Además, el profesional que sepa gestionar efectivamente el poder de las diferencias culturales, será capaz de transformar la diversidad en mayor innovación y creatividad, así como desarrollar una mayor capacidad de adaptación; habilidades que forman parte de esta reveladora lista.
Importancia de la inteligencia social aplicada al negocio internacional.
La inteligencia social ha sido igualmente destacada por el autor. “Se define como la capacidad para conectar con los demás de manera directa para provocar una reacción. En un momento en el que están surgiendo los primeros prototipos de robots sociales, la gama de habilidades emocionales aún es limitada; las máquinas no sienten. Las organizaciones valoran a los profesionales que evalúen rápidamente las emociones de quienes los rodean y, en consecuencia, adapten sus palabras, el tono y los gestos.”
Claramente, la inteligencia cultural se encuentra estrechamente ligada a lo que el autor denomina inteligencia social, ya que es fundamental conocer y comprender las diferencias culturales existentes entre nosotros y nuestros colegas, socios o clientes internacionales, para saber qué y cómo adaptarse sin morir en el intento.
Las adaptaciones que un argentino necesita hacer al trabajar con un colombiano serán ampliamente diferentes a las que deberá hacer si trabaja con un estadounidense. Por otro lado, trabajar en la virtualidad requiere una serie de competencias específicas. Los líderes globales necesitan involucrar a equipos dispersos alrededor del mundo y convertirse en expertos en la creación de ambientes que promuevan la productividad y un buen clima laboral.
La colaboración.
Hoy en día se necesita una gran habilidad de colaboración. Para desarrollarla hay que recurrir a la inteligencia cultural, tal cual lo presenta el modelo de las 6 C’s de la colaboración global de TMAW.
Pensamiento crítico, dominio del “big data”, alfabetización mediática, disciplina transversal, y gestión del conocimiento, son las demás habilidades que completan la lista. Todas en su conjunto son variables básicas para construir un perfil profesional lo suficientemente competitivo y acorde al contexto.
¿Qué otras habilidades cree que son indispensables para logar la diferenciación sostenible durante los próximos años?.
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting.
martes, 24 de mayo de 2016
Oportunidad o fracaso: Las diferencias culturales como elemento estratégico clave en las fusiones y adquisiciones del sector automovilístico
"Las diferencias culturales pueden ser insalvables a la hora de llevar a cabo una fusión empresarial convirtiendo la oportunidad en un sonoro fracaso".
Oportunidad o fracaso: Las diferencias culturales como elemento estratégico clave en las fusiones y adquisiciones del sector automovilístico.
Combine el principal fabricante de coche de lujo alemán con el más eficiente de Estados Unidos. ¿Qué obtiene? Un sonoro fracaso. En 2009, nueve años después de su fusión, DaimlerChrysler anunciaba la separación.
Pero las diferencias culturales, que en este caso parecieron insalvables, se han tratado como oportunidades de aprendizaje en la exitosa compra de la sueca Volvo por parte de la china Geely, formalizada en 2010.
Rosa Caiazza, el profesor del IESE Pedro Nueno y Graziella Ferrara analizan ambos casos y el de la fusión de General Motors con Fiat.
El análisis, que resulta muy oportuno, pues se espera que continúen las operaciones internacionales en el sector, examina las dificultades culturales que surgen a lo largo del proceso de fusión.
Los autores concluyen que, cuando se fusionan empresas con culturas muy diferentes, resultan imprescindibles tanto el respeto a la diversidad en la fase previa como un diseño adecuado de la plataforma de integración.
El aviso cobra aún más relevancia teniendo en cuenta que la última oleada de fusiones está dominada por las compañías asiáticas, sobre todo las chinas, que adquieren fabricantes occidentales para aumentar su peso en el mundo.
China, al volante.
Tras superar a los antiguos líderes, Estados Unidos, Japón y Alemania, China es desde 2009 el mayor productor de automóviles del mundo. Este nuevo orden ha tenido importantes efectos en el sector. Por lo pronto, una mayor actividad de fusiones y adquisiciones.
Gracias a la competitividad de su mano de obra y la mejora de la infraestructura logística, la producción automovilística de China y otros países emergentes se está incrementando. Al mismo tiempo, el aumento de la renta de los hogares y la liberalización comercial impulsan la demanda interna.
El auge de estos nuevos actores en un sector tan global como cambiante ofrece buenos escenarios para estudiar la incidencia de las diferencias cultuales en el éxito o fracaso de una fusión.
Tres casos, tres continentes.
La fusión de Geely y Volvo es un caso de éxito estratégico. El grupo chino Zhejiang Geely quiso aprovechar la calidad y tecnología del fabricante sueco, pero decidió mantener la sede de Volvo en el país escandinavo para preservar el legado europeo y los lazos con sus clientes, muy fieles. La producción en Europa se dirigiría al mercado internacional, mientras que Geely fabricaría coches de lujo para el mercado chino con la calidad y la tecnología de Volvo.
Geely optó por respetar las enormes diferencias culturales entre ambas empresas durante la fase previa a la integración, por lo que se volcó en la dirección de recursos humanos y la integración transcultural. Así, se mantuvo una cierta separación, facilitada por el escaso solapamiento entre las líneas de producto de ambas compañías, mientras ambas empresas intercambiaban conocimientos.
"Era de suma importancia contar con la plataforma adecuada y alinear la oferta de productos para proyectar una imagen coherente en el mercado a medio plazo".
"Geely debía evitar los errores de fusiones como la de DaimlerChrysler", que "no acertó con su proceso de integración" y acabó rompiéndose, evidenciando las enormes diferencias culturales de las dos compañías. Y es que cuanto mayores son las diferencias culturales, mayor es el riesgo de fracaso en una fusión. De ahí que desaconsejen toda fusión cuya integración cultural se antoje demasiado difícil.
Eso fue lo que ocurrió con General Motors y Fiat. La estadounidense se hizo con el 10% de las acciones de la italiana, estableciendo además una alianza para la compra conjunta de componentes.
Cuando Daimler Benz también se interesó por Fiat, General Motors presentó una agresiva oferta de adquisición. Pero, tras constatar lo arduo que sería integrar las políticas de liderazgo, comunicación, coordinación y RR. HH., en 2004 se echó atrás, algo que pagó muy caro.
Conclusión.
De los tres casos, el de "Geely y Volvo demuestra que las diferencias culturales son una gran oportunidad de aprendizaje entre las empresas, lo que puede conducir a un mayor rendimiento".
En todas las situaciones analizadas se observa un denominador común: "En la coyuntura actual, el éxito o fracaso de las fusiones internacionales del sector automovilístico depende principalmente de cómo se gestionen los retos culturales".
Por tanto, las empresas deben ser conscientes de la importancia de las dichas diferencias en este tipo de operaciones y planificar en consecuencia la integración previa y posterior a la fusión.
Fuente: Rosa Caiazza, Pedro Nueno y Graziella Ferrara/ IESE Insight.
Oportunidad o fracaso: Las diferencias culturales como elemento estratégico clave en las fusiones y adquisiciones del sector automovilístico.
Combine el principal fabricante de coche de lujo alemán con el más eficiente de Estados Unidos. ¿Qué obtiene? Un sonoro fracaso. En 2009, nueve años después de su fusión, DaimlerChrysler anunciaba la separación.
Pero las diferencias culturales, que en este caso parecieron insalvables, se han tratado como oportunidades de aprendizaje en la exitosa compra de la sueca Volvo por parte de la china Geely, formalizada en 2010.
Rosa Caiazza, el profesor del IESE Pedro Nueno y Graziella Ferrara analizan ambos casos y el de la fusión de General Motors con Fiat.
El análisis, que resulta muy oportuno, pues se espera que continúen las operaciones internacionales en el sector, examina las dificultades culturales que surgen a lo largo del proceso de fusión.
Los autores concluyen que, cuando se fusionan empresas con culturas muy diferentes, resultan imprescindibles tanto el respeto a la diversidad en la fase previa como un diseño adecuado de la plataforma de integración.
El aviso cobra aún más relevancia teniendo en cuenta que la última oleada de fusiones está dominada por las compañías asiáticas, sobre todo las chinas, que adquieren fabricantes occidentales para aumentar su peso en el mundo.
China, al volante.
Tras superar a los antiguos líderes, Estados Unidos, Japón y Alemania, China es desde 2009 el mayor productor de automóviles del mundo. Este nuevo orden ha tenido importantes efectos en el sector. Por lo pronto, una mayor actividad de fusiones y adquisiciones.
Gracias a la competitividad de su mano de obra y la mejora de la infraestructura logística, la producción automovilística de China y otros países emergentes se está incrementando. Al mismo tiempo, el aumento de la renta de los hogares y la liberalización comercial impulsan la demanda interna.
El auge de estos nuevos actores en un sector tan global como cambiante ofrece buenos escenarios para estudiar la incidencia de las diferencias cultuales en el éxito o fracaso de una fusión.
Tres casos, tres continentes.
La fusión de Geely y Volvo es un caso de éxito estratégico. El grupo chino Zhejiang Geely quiso aprovechar la calidad y tecnología del fabricante sueco, pero decidió mantener la sede de Volvo en el país escandinavo para preservar el legado europeo y los lazos con sus clientes, muy fieles. La producción en Europa se dirigiría al mercado internacional, mientras que Geely fabricaría coches de lujo para el mercado chino con la calidad y la tecnología de Volvo.
Geely optó por respetar las enormes diferencias culturales entre ambas empresas durante la fase previa a la integración, por lo que se volcó en la dirección de recursos humanos y la integración transcultural. Así, se mantuvo una cierta separación, facilitada por el escaso solapamiento entre las líneas de producto de ambas compañías, mientras ambas empresas intercambiaban conocimientos.
"Era de suma importancia contar con la plataforma adecuada y alinear la oferta de productos para proyectar una imagen coherente en el mercado a medio plazo".
"Geely debía evitar los errores de fusiones como la de DaimlerChrysler", que "no acertó con su proceso de integración" y acabó rompiéndose, evidenciando las enormes diferencias culturales de las dos compañías. Y es que cuanto mayores son las diferencias culturales, mayor es el riesgo de fracaso en una fusión. De ahí que desaconsejen toda fusión cuya integración cultural se antoje demasiado difícil.
Eso fue lo que ocurrió con General Motors y Fiat. La estadounidense se hizo con el 10% de las acciones de la italiana, estableciendo además una alianza para la compra conjunta de componentes.
Cuando Daimler Benz también se interesó por Fiat, General Motors presentó una agresiva oferta de adquisición. Pero, tras constatar lo arduo que sería integrar las políticas de liderazgo, comunicación, coordinación y RR. HH., en 2004 se echó atrás, algo que pagó muy caro.
Conclusión.
De los tres casos, el de "Geely y Volvo demuestra que las diferencias culturales son una gran oportunidad de aprendizaje entre las empresas, lo que puede conducir a un mayor rendimiento".
En todas las situaciones analizadas se observa un denominador común: "En la coyuntura actual, el éxito o fracaso de las fusiones internacionales del sector automovilístico depende principalmente de cómo se gestionen los retos culturales".
Por tanto, las empresas deben ser conscientes de la importancia de las dichas diferencias en este tipo de operaciones y planificar en consecuencia la integración previa y posterior a la fusión.
Fuente: Rosa Caiazza, Pedro Nueno y Graziella Ferrara/ IESE Insight.
sábado, 26 de marzo de 2016
Lecciones de globalización y liderazgo empresarial en el siglo XXI: El papel desempeñado por las compañías y las escuelas de negocios
"Puede que los ejecutivos que han triunfado hasta ahora en los mercados desarrollados no estén a la altura de los desafíos que les esperan en las economías emergentes".
Lecciones de globalización y liderazgo empresarial en el siglo XXI: El papel desempeñado por las compañías y las escuelas de negocios.
A pesar de los cientos de títulos publicados en el pasado año con la palabra “globalización”, todavía hay mucha confusión en torno a lo que realmente significa este concepto. Pero todavía está menos claro cómo mejorar el desarrollo del liderazgo en un mundo integrado y global.–
La mayoría de compañías parecen estar tanteando el terreno: ¿debería desarrollarse el liderazgo de manera centralizada o reclutar el talento local?, ¿cuál es la mejor manera de construir y gestionar una plantilla heterogénea?, y por último, ¿qué papel tienen que jugar las escuelas de negocio en la formación de la próxima generación de líderes?
Quizá no haya respuestas concretas para estas preguntas.
Cultivar el talento local.
Una estrategia basada en “una talla única” es una idea indefendible. Aunque muchas compañías, como Telefónica, confían en expatriar a sus ejecutivos más preciados a los mercados emergentes, exportar talento desde las oficinas centrales sin más tiene sus limitaciones.
En gran medida, las posibilidades de hacerlo dependen de la personalidad de cada uno –tener una mentalidad global y prosperar en entornos colaborativos– y de su encaje. El presidente de Aegon, Kees Storm, lo expresa en estos términos: “Como en el fútbol, no todos los jugadores se adaptan a todos los equipos. Tienes que encontrar a la persona idónea para el puesto adecuado.”
Ser capaz de adaptarse a las costumbres locales es clave para desarrollar talento en destino. Otros prefieren formar a directivos locales como emprendedores antes que confiar demasiado en los expatriados.
Abrazar la diversidad.
No se puede desarrollar una mentalidad multicultural sin abrazar la diversidad en todos los niveles de las operaciones. En la sede de Nestlé, por ejemplo, trabajan personas de más de 90 nacionalidades distintas.
La empresa suiza hace que sus ejecutivos entren en contacto enseguida con asuntos y situaciones internacionales. “Es necesario ser curioso y estar dispuesto a abandonar tu zona de confort”, afirma Laurent Freixe, de Nestlé Europe.
La gente debe aprender a trabajar con la diversidad, no solo cultural, sino también empleando a más mujeres en posiciones directivas.
Al ritmo de los tiempos.
Uno de los principales retos para el desarrollo del liderazgo hoy en día es encontrar maneras de atraer y motivar a los miembros con más talento de la denominada “generación Y”.
Los líderes de esta generación tienden a abordar su desarrollo profesional de una forma bastante diferente, buscando un sentido más amplio a su trabajo, así como una conciliación de la vida personal y laboral más equilibrada.
Para responder a estas demandas, Allianz ofrece más puestos de ejecutivo a tiempo parcial a los líderes jóvenes más prometedores.
Parece evidente que las compañías deben mantener los ojos bien abiertos sobre el impacto de los cambios tecnológicos en el lugar de trabajo. “La información en sí misma ya no significa poder,” dice, “el poder reside en cómo la usas.”
Asimismo, predice que habrá un cambio profundo en la estructura organizativa de las compañías: “De momento, la mayor parte de la beneficios todavía recaen sobre los mercados tradicionales, pero esto no durará mucho más”.
Colaborar con las escuelas de negocio.
Si la oferta de ejecutivos con talento no cumple las expectativas de la demanda actual, las escuelas de negocios deberían preguntarse si están haciendo un buen trabajo a la hora de formar líderes.
Algunos CEO perciben que las escuelas de negocio consideran que sus clientes son los estudiantes de MBA y se olvidan de las empresas. Además, sienten la necesidad de cambiar el actual modelo educativo de los directivos –dominado en los últimos 50 años por el management estadounidense– y adoptar una mentalidad global más integradora.
En este sentido es necesaria una colaboración más intensa entre el sector público y el privado para desarrollar talento, y un acercamiento de la empresa al mundo académico.
Preparados para el cambio.
Puede que los ejecutivos que han triunfado hasta ahora en los mercados desarrollados no estén a la altura de los desafíos que les esperan en las economías emergentes.
En este sentido parece evidente que ninguna compañía puede triunfar en los mercados emergentes aplicando simplemente las prácticas que funcionaron en los países occidentales”.
Al no arrastar los mismos problemas heredados que los países desarrollados, muchas economías emergentes pueden saltarse algunos pasos e innovar más rápidamente. Así, aunque quieran aprender de los modelos occidentales, esta agilidad permite ir siempre un paso por delante.
Fuente: IESE Insight.
Lecciones de globalización y liderazgo empresarial en el siglo XXI: El papel desempeñado por las compañías y las escuelas de negocios.
A pesar de los cientos de títulos publicados en el pasado año con la palabra “globalización”, todavía hay mucha confusión en torno a lo que realmente significa este concepto. Pero todavía está menos claro cómo mejorar el desarrollo del liderazgo en un mundo integrado y global.–
La mayoría de compañías parecen estar tanteando el terreno: ¿debería desarrollarse el liderazgo de manera centralizada o reclutar el talento local?, ¿cuál es la mejor manera de construir y gestionar una plantilla heterogénea?, y por último, ¿qué papel tienen que jugar las escuelas de negocio en la formación de la próxima generación de líderes?
Quizá no haya respuestas concretas para estas preguntas.
Cultivar el talento local.
Una estrategia basada en “una talla única” es una idea indefendible. Aunque muchas compañías, como Telefónica, confían en expatriar a sus ejecutivos más preciados a los mercados emergentes, exportar talento desde las oficinas centrales sin más tiene sus limitaciones.
En gran medida, las posibilidades de hacerlo dependen de la personalidad de cada uno –tener una mentalidad global y prosperar en entornos colaborativos– y de su encaje. El presidente de Aegon, Kees Storm, lo expresa en estos términos: “Como en el fútbol, no todos los jugadores se adaptan a todos los equipos. Tienes que encontrar a la persona idónea para el puesto adecuado.”
Ser capaz de adaptarse a las costumbres locales es clave para desarrollar talento en destino. Otros prefieren formar a directivos locales como emprendedores antes que confiar demasiado en los expatriados.
Abrazar la diversidad.
No se puede desarrollar una mentalidad multicultural sin abrazar la diversidad en todos los niveles de las operaciones. En la sede de Nestlé, por ejemplo, trabajan personas de más de 90 nacionalidades distintas.
La empresa suiza hace que sus ejecutivos entren en contacto enseguida con asuntos y situaciones internacionales. “Es necesario ser curioso y estar dispuesto a abandonar tu zona de confort”, afirma Laurent Freixe, de Nestlé Europe.
La gente debe aprender a trabajar con la diversidad, no solo cultural, sino también empleando a más mujeres en posiciones directivas.
Al ritmo de los tiempos.
Uno de los principales retos para el desarrollo del liderazgo hoy en día es encontrar maneras de atraer y motivar a los miembros con más talento de la denominada “generación Y”.
Los líderes de esta generación tienden a abordar su desarrollo profesional de una forma bastante diferente, buscando un sentido más amplio a su trabajo, así como una conciliación de la vida personal y laboral más equilibrada.
Para responder a estas demandas, Allianz ofrece más puestos de ejecutivo a tiempo parcial a los líderes jóvenes más prometedores.
Parece evidente que las compañías deben mantener los ojos bien abiertos sobre el impacto de los cambios tecnológicos en el lugar de trabajo. “La información en sí misma ya no significa poder,” dice, “el poder reside en cómo la usas.”
Asimismo, predice que habrá un cambio profundo en la estructura organizativa de las compañías: “De momento, la mayor parte de la beneficios todavía recaen sobre los mercados tradicionales, pero esto no durará mucho más”.
Colaborar con las escuelas de negocio.
Si la oferta de ejecutivos con talento no cumple las expectativas de la demanda actual, las escuelas de negocios deberían preguntarse si están haciendo un buen trabajo a la hora de formar líderes.
Algunos CEO perciben que las escuelas de negocio consideran que sus clientes son los estudiantes de MBA y se olvidan de las empresas. Además, sienten la necesidad de cambiar el actual modelo educativo de los directivos –dominado en los últimos 50 años por el management estadounidense– y adoptar una mentalidad global más integradora.
En este sentido es necesaria una colaboración más intensa entre el sector público y el privado para desarrollar talento, y un acercamiento de la empresa al mundo académico.
Preparados para el cambio.
Puede que los ejecutivos que han triunfado hasta ahora en los mercados desarrollados no estén a la altura de los desafíos que les esperan en las economías emergentes.
En este sentido parece evidente que ninguna compañía puede triunfar en los mercados emergentes aplicando simplemente las prácticas que funcionaron en los países occidentales”.
Al no arrastar los mismos problemas heredados que los países desarrollados, muchas economías emergentes pueden saltarse algunos pasos e innovar más rápidamente. Así, aunque quieran aprender de los modelos occidentales, esta agilidad permite ir siempre un paso por delante.
Fuente: IESE Insight.
martes, 19 de enero de 2016
Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso, poderoso y efectivo
"Nunca subestime el poder de un equipo diverso".
Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso poderoso y efectivo.
Los grandes líderes comprenden y conocen las limitaciones asociadas a la formación de un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.
Los atributos personales, que pueden ser irrelevantes a la hora de valorar la capacidad de una persona para funcionar en un rol determinado, no deben determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una impulso al conocimiento, a las habilidades en materia de gestión y toma de decisiones y, como no, a las experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.
Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes siete pasos:
1.Desarrolle consciencia.
Comprenda que todos tenemos sesgos, ya sea de manera consciente o inconsciente. Reconocer nuestros propios sesgos es el primer paso para ser capaces de mitigar su influencia en las decisiones que tomamos.
2.Comprométase al cambio.
Luche por construir una fuerza laboral diversa que incluya a personas de diferentes edades, culturas, razas, religiones, educación, género, orientación sexual, etc. Comprenda que la diversidad exige un poco más que sólo tolerar a personas de diferentes grupos. Implica gestionar e integrar una variedad de estilos de vida, creencias y necesidades.
3.Reconozca la realidad actual.
Reflexione sobre la diversidad de su equipo y piense por qué ha reunido a este grupo de personas en particular. ¿Es consciente de la diversidad que existe en su equipo actual? ¿Cree que podrías haber hecho algo distinto para crear un grupo más diverso?.
4. Revise sus prácticas de empleo.
Cuándo se realiza el reclutamiento de personas para configurar los equipos ¿ se promueve la diversidad, o más bien se frena? Por ejemplo:
•¿Los reclutadores le presentan un rango de candidatos diversos para que pueda elegir?.
•¿Sus criterios de selección excluyen determinados grupos como por ejemplo, alguna nacionalidad en particular?.
•¿Existen algunos sesgos en la manera en que se conducen las entrevistas, se evalúa el rendimiento, o se identifica a personas de alto desempeño...?
5.Pregunte y escuche.
Converse con su equipo para descubrir cualquier sesgo oculto o injustica que hayan presenciado o experimentado. Asegúrese de mantener un ambiente libre de discriminación y de otras actitudes y comportamientos destructivos.
6.Entrene.
Enseñe a las personas cómo identificar sus sesgos y qué hacer cuando los presencian o experimentan. Ayude a las personas para que mejoren su nivel de sensibilidad a las diferencias y la habilidad para construir relaciones sólidas con un rango de personas diversas.
7.Asigne responsabilidad.
Lidere con el ejemplo y asuma la responsabilidad de mitigar la influencia de sus propios sesgos. Haga a su equipo responsable de eliminar la discriminación en el ambiente de trabajo.
¿Cuál es el gado y nivel de diversidad de su equipo de trabajo? ¿Qué otros consejos aportaría para crear un equipo diverso efectivo?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso poderoso y efectivo.
Los grandes líderes comprenden y conocen las limitaciones asociadas a la formación de un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.
Los atributos personales, que pueden ser irrelevantes a la hora de valorar la capacidad de una persona para funcionar en un rol determinado, no deben determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una impulso al conocimiento, a las habilidades en materia de gestión y toma de decisiones y, como no, a las experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.
Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes siete pasos:
1.Desarrolle consciencia.
Comprenda que todos tenemos sesgos, ya sea de manera consciente o inconsciente. Reconocer nuestros propios sesgos es el primer paso para ser capaces de mitigar su influencia en las decisiones que tomamos.
2.Comprométase al cambio.
Luche por construir una fuerza laboral diversa que incluya a personas de diferentes edades, culturas, razas, religiones, educación, género, orientación sexual, etc. Comprenda que la diversidad exige un poco más que sólo tolerar a personas de diferentes grupos. Implica gestionar e integrar una variedad de estilos de vida, creencias y necesidades.
3.Reconozca la realidad actual.
Reflexione sobre la diversidad de su equipo y piense por qué ha reunido a este grupo de personas en particular. ¿Es consciente de la diversidad que existe en su equipo actual? ¿Cree que podrías haber hecho algo distinto para crear un grupo más diverso?.
4. Revise sus prácticas de empleo.
Cuándo se realiza el reclutamiento de personas para configurar los equipos ¿ se promueve la diversidad, o más bien se frena? Por ejemplo:
•¿Los reclutadores le presentan un rango de candidatos diversos para que pueda elegir?.
•¿Sus criterios de selección excluyen determinados grupos como por ejemplo, alguna nacionalidad en particular?.
•¿Existen algunos sesgos en la manera en que se conducen las entrevistas, se evalúa el rendimiento, o se identifica a personas de alto desempeño...?
5.Pregunte y escuche.
Converse con su equipo para descubrir cualquier sesgo oculto o injustica que hayan presenciado o experimentado. Asegúrese de mantener un ambiente libre de discriminación y de otras actitudes y comportamientos destructivos.
6.Entrene.
Enseñe a las personas cómo identificar sus sesgos y qué hacer cuando los presencian o experimentan. Ayude a las personas para que mejoren su nivel de sensibilidad a las diferencias y la habilidad para construir relaciones sólidas con un rango de personas diversas.
7.Asigne responsabilidad.
Lidere con el ejemplo y asuma la responsabilidad de mitigar la influencia de sus propios sesgos. Haga a su equipo responsable de eliminar la discriminación en el ambiente de trabajo.
¿Cuál es el gado y nivel de diversidad de su equipo de trabajo? ¿Qué otros consejos aportaría para crear un equipo diverso efectivo?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
sábado, 21 de noviembre de 2015
Estrategia y nuevo escenario global de los negocios: Tres paradigmas sobre la diversidad en la empresa del siglo XXI
"El incremento de la diversidad de la fuerza laboral en las empresas de hoy, obliga a contar con un modelo de gestión de la diversidad que permita apalancarse en las diferencias para cumplir objetivos generando mejores desempeños".
Estrategia y nuevo escenario global de los negocios: Tres paradigmas sobre la diversidad en la empresa del siglo XXI.
Una fuerza laboral diversa puede incrementar la efectividad organizacional. Levantará la moral de los empleados, facilitará el acceso a nuevos segmentos del mercado y aumentará la productividad. Sin embargo, muchos intentos por aumentar la diversidad han fracasado, a veces incluso aumentando las tensiones entre los empleados, entorpeciendo las operaciones de la firma. ¿Por qué?.
David Thomas & Robin Ely, de la Universidad de Harvard, identificaron 3 paradigmas para la gestión de la diversidad. Analicemos cuáles son:
1. Paradigma de la no discriminación y equidad.
El eslogan que encierra este paradigma es “somos todos iguales, no hay diferencias” (o al menos aspiramos a ser iguales). El foco está puesto en la equidad de oportunidades, el trato justo y el cumplimiento de los cupos legales de empleo (es decir, la no discriminación).
Existen reglas corporativas desde arriba-hacia-abajo que crean un orden determinado. Hay presión para asimilarse, ya que las diferencias pueden atentar contra la armonía. Como es lógico, si las personas no pueden ser auténticas y expresarse como realmente son, pueden llegar a sentirse desmotivados y excluidas, lo cual impacta negativamente en la productividad.
2. Paradigma del acceso y la legitimidad.
Este paradigma suele utilizarse para demostrar una razón empresarial para impulsar la diversidad. La filosofía del paradigma es: “Mientras más diversa sea nuestra fuerza laboral mejor podremos comprender y atender a nuestros clientes y ganar legitimidad con ellos”.
La motivación por aumentar la diversidad la ofrece el potencial crecimiento en el mercado y la ventaja competitiva esperada. Sin embargo, al igual que el paradigma de la no discriminación y equidad, sigue sin analizarse cómo podrían integrarse las diferencias culturales. En este caso se destacan y celebran las diferencias, pero no se construye a partir de ellas. Sin la utilidad comercial o estratégica en determinado segmento del mercado, el talento diverso no se aprecia y no tiene acceso a otras oportunidades en la firma.
3. Paradigma de aprendizaje y efectividad.
La filosofía de este paradigma está centrada en el concepto de integración, donde “somos lo mismo con nuestras diferencias, no a pesar de ellas”. Las perspectivas y experiencias son compartidas, y de esta manera, la diversidad es un recurso de aprendizaje.
El valor de las diferencias y las mismas diferencias son reconocidas. No se limita a “hablar sobre nuestras diferencias”, sino que éstas son aceptadas, discutidas y aprovechadas. Sin duda hay más posibilidades de conflicto en este paradigma, pero de una manera constructiva. Y esto exige que la diversidad sea gestionada adecuadamente, con un discurso honesto, con el coraje de mantener conversaciones sobre situaciones desconocidas, y con la habilidad de resolver el conflicto con sensibilidad y eficacia.
Conclusión.
La mayoría de las organizaciones trabajan en base a los dos primeros paradigmas. En este sentido es necesario un nuevo paradigma sobre la diversidad si es que queremos desatar los poderosos beneficios de una fuerza laboral diversa, lo que exige un cambio fundamental en las actitudes y comportamientos del liderazgo de una compañía.
Sólo cuando las compañías comiencen a pensar sobre la diversidad de manera holística, como una proveedora de enfoques laborales frescos y significativos, y dejen de asumir que la diversidad se relaciona sólo a cómo una persona se ve o de dónde proviene, entonces podrán alcanzar los resultados previstos y cosechar sus recompensa.
¿Qué paradigma sobre la diversidad impera en su organización?.
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.
Estrategia y nuevo escenario global de los negocios: Tres paradigmas sobre la diversidad en la empresa del siglo XXI.
Una fuerza laboral diversa puede incrementar la efectividad organizacional. Levantará la moral de los empleados, facilitará el acceso a nuevos segmentos del mercado y aumentará la productividad. Sin embargo, muchos intentos por aumentar la diversidad han fracasado, a veces incluso aumentando las tensiones entre los empleados, entorpeciendo las operaciones de la firma. ¿Por qué?.
David Thomas & Robin Ely, de la Universidad de Harvard, identificaron 3 paradigmas para la gestión de la diversidad. Analicemos cuáles son:
1. Paradigma de la no discriminación y equidad.
El eslogan que encierra este paradigma es “somos todos iguales, no hay diferencias” (o al menos aspiramos a ser iguales). El foco está puesto en la equidad de oportunidades, el trato justo y el cumplimiento de los cupos legales de empleo (es decir, la no discriminación).
Existen reglas corporativas desde arriba-hacia-abajo que crean un orden determinado. Hay presión para asimilarse, ya que las diferencias pueden atentar contra la armonía. Como es lógico, si las personas no pueden ser auténticas y expresarse como realmente son, pueden llegar a sentirse desmotivados y excluidas, lo cual impacta negativamente en la productividad.
2. Paradigma del acceso y la legitimidad.
Este paradigma suele utilizarse para demostrar una razón empresarial para impulsar la diversidad. La filosofía del paradigma es: “Mientras más diversa sea nuestra fuerza laboral mejor podremos comprender y atender a nuestros clientes y ganar legitimidad con ellos”.
La motivación por aumentar la diversidad la ofrece el potencial crecimiento en el mercado y la ventaja competitiva esperada. Sin embargo, al igual que el paradigma de la no discriminación y equidad, sigue sin analizarse cómo podrían integrarse las diferencias culturales. En este caso se destacan y celebran las diferencias, pero no se construye a partir de ellas. Sin la utilidad comercial o estratégica en determinado segmento del mercado, el talento diverso no se aprecia y no tiene acceso a otras oportunidades en la firma.
3. Paradigma de aprendizaje y efectividad.
La filosofía de este paradigma está centrada en el concepto de integración, donde “somos lo mismo con nuestras diferencias, no a pesar de ellas”. Las perspectivas y experiencias son compartidas, y de esta manera, la diversidad es un recurso de aprendizaje.
El valor de las diferencias y las mismas diferencias son reconocidas. No se limita a “hablar sobre nuestras diferencias”, sino que éstas son aceptadas, discutidas y aprovechadas. Sin duda hay más posibilidades de conflicto en este paradigma, pero de una manera constructiva. Y esto exige que la diversidad sea gestionada adecuadamente, con un discurso honesto, con el coraje de mantener conversaciones sobre situaciones desconocidas, y con la habilidad de resolver el conflicto con sensibilidad y eficacia.
Conclusión.
La mayoría de las organizaciones trabajan en base a los dos primeros paradigmas. En este sentido es necesario un nuevo paradigma sobre la diversidad si es que queremos desatar los poderosos beneficios de una fuerza laboral diversa, lo que exige un cambio fundamental en las actitudes y comportamientos del liderazgo de una compañía.
Sólo cuando las compañías comiencen a pensar sobre la diversidad de manera holística, como una proveedora de enfoques laborales frescos y significativos, y dejen de asumir que la diversidad se relaciona sólo a cómo una persona se ve o de dónde proviene, entonces podrán alcanzar los resultados previstos y cosechar sus recompensa.
¿Qué paradigma sobre la diversidad impera en su organización?.
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.
lunes, 2 de noviembre de 2015
Nuevo entorno y nuevos retos: Se buscan "aventureros" para liderar las empresas globales
"La clave: Ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer un modelo de internacionalización de los RR. HH. que sea flexible, adecuado y coherente con la estrategia de negocio".
Nuevo entorno y nuevos retos: Se buscan "aventureros" para liderar las empresas globales.
Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento internacional, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.
Así, las multinacionales están en un proceso de transición de un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.
Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer un modelo de internacionalización de los RR. HH. que sea flexible, adecuado y coherente con la estrategia de negocio.
El informe "La función de Recursos Humanos frente a la globalización", realizado por la investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analiza cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.
Cuatro grandes desafíos.
Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes que se han consolidado y han ganado en definición.
1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.
2. Diseñar e implantar políticas de repatriación:: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.
3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.
4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.
Orientación global.
Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.
La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.
Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.
Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.
Las claves del éxito.
El informe concluye que, para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:
1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.
2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.
3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.
4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.
Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).
Los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.
Conclusión.
La realidad del nuevo escenario global obliga a las organizaciones a iniciar y llevar a cabo un profundo proceso de reorganización, tratando de buscar la fórmula más adecuada para reinventarse, diferenciarse y ser competitivas. Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.
Fuente: Pilar García-Lombardía, José Ramón Pin, Ángela Gallifa ,José Antonio de Ros y Elena Casares/ IESE Insight.
Nuevo entorno y nuevos retos: Se buscan "aventureros" para liderar las empresas globales.
Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento internacional, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.
Así, las multinacionales están en un proceso de transición de un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.
Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer un modelo de internacionalización de los RR. HH. que sea flexible, adecuado y coherente con la estrategia de negocio.
El informe "La función de Recursos Humanos frente a la globalización", realizado por la investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analiza cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.
Cuatro grandes desafíos.
Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes que se han consolidado y han ganado en definición.
1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.
2. Diseñar e implantar políticas de repatriación:: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.
3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.
4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.
Orientación global.
Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.
La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.
Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.
Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.
Las claves del éxito.
El informe concluye que, para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:
1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.
2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.
3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.
4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.
Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).
Los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.
Conclusión.
La realidad del nuevo escenario global obliga a las organizaciones a iniciar y llevar a cabo un profundo proceso de reorganización, tratando de buscar la fórmula más adecuada para reinventarse, diferenciarse y ser competitivas. Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.
Fuente: Pilar García-Lombardía, José Ramón Pin, Ángela Gallifa ,José Antonio de Ros y Elena Casares/ IESE Insight.
domingo, 10 de mayo de 2015
Negocios globales, diversidad e inclusión: Retos y estrategias para los nuevos líderes
"Para que una estrategia de diversidad e inclusión sea efectiva a nivel global, e incluso a nivel nacional -cuando esta se aplique en diferentes regiones-, los profesionales necesitan entender la cultura, la política, la economía y la legislación pertinente de los países en los que gestionan sus negocios, lo que a su vez requiere ser interculturalmente competente".
Negocios globales, diversidad e inclusión: Retos y estrategias para los nuevos líderes.
No existe una definición globalmente aceptada sobre el término “diversidad”. Dependiendo de la ciudad, país o región donde se opere, la diversidad puede hacer alusión a cuestiones de raza, origen étnico, nacionalidad, idioma, edad, género, orientación sexual, nivel de ingresos, clase social, la capacidad física, religión, estilo de aprendizaje, etc..
Una definición de diversidad que sea relevante en su país y en su organización puede incluir todas estas cuestiones o ninguna de ellas.
Así como los seguros de vida de AIG se encontraron con la resistencia por parte de los consumidores chinos durante años, o los precios de McDonald’s desestimularon la compra del producto en Sri Lanka por la falta de flexibilidad y mentalidad global en la ejecución de los estándares corporativos globales, los programas de diversidad e inclusión (D&I) también han enfrentado resistencia cuando pretenden replicarse en otros países.
Por ejemplo, los programas de diversidad e inclusión iniciados y gestionados por las casas matrices de compañías estadounidenses, no han obtenido los resultados esperados al ser aplicados en los países de América Latina. De hecho, muchas personas han argumentado que no son relevantes para el negocio local, y que la discusión sobre diversidad e inclusión poco tiene que ver con realidad social, laboral y cultural de sus países. Lo que significa una pérdida de tiempo para quienes participan en estas iniciativas, con la consiguiente pérdida añadida de recursos para las empresas.
Para que una estrategia de diversidad e inclusión sea efectiva a nivel global, e incluso a nivel nacional -cuando esta se aplique en diferentes regiones-, los profesionales necesitan entender la cultura, la política, la economía y la legislación pertinente de los países en los que gestionan sus negocios, lo que a su vez requiere ser interculturalmente competente.
Dicho de otro modo, los profesionales deben concentrarse más en el desarrollo de una mentalidad global para responder a los nuevos desafíos interculturales, y poner menos énfasis en la exportación de estrategias que pueden ser efectivas en un lugar pero totalmente irrelevantes en otro.
Conclusión.
Un movimiento global de diversidad e inclusión requiere de profesionales capaces de desarrollar interacciones con personas de otros lugares que les permitan comprender otras realidades. Necesita de capital humano conocedor de las diferencias culturales, así como consciente de la cultura propia de sus países.
Requiere, en suma, de personas que conozcan profundamente las herramientas de negociación intercultural para poder acordar estándares corporativos y hacerlos aplicables a nivel local, facilitando estructuras culturalmente sensibles para fomentar un diálogo hacia la diversidad e inclusión desde la realidad de cada sede.
¿Cuál ha sido la experiencia de su organización en el diseño e implementación de políticas globales de diversidad e inclusión?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Negocios globales, diversidad e inclusión: Retos y estrategias para los nuevos líderes.
No existe una definición globalmente aceptada sobre el término “diversidad”. Dependiendo de la ciudad, país o región donde se opere, la diversidad puede hacer alusión a cuestiones de raza, origen étnico, nacionalidad, idioma, edad, género, orientación sexual, nivel de ingresos, clase social, la capacidad física, religión, estilo de aprendizaje, etc..
Una definición de diversidad que sea relevante en su país y en su organización puede incluir todas estas cuestiones o ninguna de ellas.
Así como los seguros de vida de AIG se encontraron con la resistencia por parte de los consumidores chinos durante años, o los precios de McDonald’s desestimularon la compra del producto en Sri Lanka por la falta de flexibilidad y mentalidad global en la ejecución de los estándares corporativos globales, los programas de diversidad e inclusión (D&I) también han enfrentado resistencia cuando pretenden replicarse en otros países.
Por ejemplo, los programas de diversidad e inclusión iniciados y gestionados por las casas matrices de compañías estadounidenses, no han obtenido los resultados esperados al ser aplicados en los países de América Latina. De hecho, muchas personas han argumentado que no son relevantes para el negocio local, y que la discusión sobre diversidad e inclusión poco tiene que ver con realidad social, laboral y cultural de sus países. Lo que significa una pérdida de tiempo para quienes participan en estas iniciativas, con la consiguiente pérdida añadida de recursos para las empresas.
Para que una estrategia de diversidad e inclusión sea efectiva a nivel global, e incluso a nivel nacional -cuando esta se aplique en diferentes regiones-, los profesionales necesitan entender la cultura, la política, la economía y la legislación pertinente de los países en los que gestionan sus negocios, lo que a su vez requiere ser interculturalmente competente.
Dicho de otro modo, los profesionales deben concentrarse más en el desarrollo de una mentalidad global para responder a los nuevos desafíos interculturales, y poner menos énfasis en la exportación de estrategias que pueden ser efectivas en un lugar pero totalmente irrelevantes en otro.
Conclusión.
Un movimiento global de diversidad e inclusión requiere de profesionales capaces de desarrollar interacciones con personas de otros lugares que les permitan comprender otras realidades. Necesita de capital humano conocedor de las diferencias culturales, así como consciente de la cultura propia de sus países.
Requiere, en suma, de personas que conozcan profundamente las herramientas de negociación intercultural para poder acordar estándares corporativos y hacerlos aplicables a nivel local, facilitando estructuras culturalmente sensibles para fomentar un diálogo hacia la diversidad e inclusión desde la realidad de cada sede.
¿Cuál ha sido la experiencia de su organización en el diseño e implementación de políticas globales de diversidad e inclusión?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
lunes, 3 de noviembre de 2014
Globalización, diversidad y negocios internacionales: Inventario básico de competencias y habilidades interculturales
"Las habilidades y competencias interculturales constituyen ingredientes fundamentales de la inteligencia cultural"
Globalización, diversidad y negocios internacionales: Inventario básico de competencias y habilidades interculturales.
Ante la creciente diversidad en la fuerza laboral más la interconexión de los esfuerzos regionales, impulsada por la globalización de los avances tecnológicos, organizaciones con presencia internacional han comenzado a demandar profesionales con el entendimiento y la sensibilidad necesaria para navegar en medio de las diferencias culturales.
Varios estudios formales realizados sumados a la observación de las prácticas corporativas globalizadas, han logrado identificado ciertas competencias interculturales que permiten a los profesionales evaluar situaciones interculturales más acertadamente y operar efectivamente dentro de ellas.
Estas competencias interculturales son ingredientes fundamentales de la Inteligencia Cultural y están directamente relacionadas con el éxito en el desempeño de roles multiculturales e internacionales en el entorno global de los negocios.
De hecho, suelen utilizarse como un predictor del éxito internacional en la selección de profesionales para puestos globales o para asignaciones internacionales. Y aunque algunas de estas competencias pueden ser características innatas de la personalidad de un individuo, con un adecuado entrenamiento pueden desarrollarse.
El inventario básico de competencias y habilidades se refiere a:
1. Tolerancia por la ambigüedad.
Las ambigüedades son inevitables cuando las personas se comunican en otras lenguas y se encuentran con otros estilos culturales. Cuando una situación es difícil de interpretar, el resultado no puede ser predicho, produciendo la consiguiente ansiedad en muchas personas.
Las que cuentan con un alto grado de tolerancia por la ambigüedad son capaces de aceptar el hecho de que las situaciones interculturales suelen incluir algunos “desconciertos”. Permanecen tranquilas y pacientes hasta que puedan comprender más sobre el país, la cultura y el contexto.
2. Apertura mental.
Woman holding small globe. Las interacciones internacionales nos ofrecen muchas ocasiones para ser confrontados con nuevas formas de pensar y vivir con las cuales no estamos de acuerdo, y que no escogeríamos personalmente. Mientras más abiertos de mente estemos, más rápido nos moveremos desde la pregunta “¿Por qué estas personas hacen las cosas de esta manera?” a darnos cuenta de que otros estilos de vida y de comportamiento tienen total sentido para ellos en su contexto cultural.
3. Flexibilidad.
Se trata de una de las habilidades frecuentemente requerida en escenarios multiculturales y puede significar varias cosas: Ajustarse a diferentes tipos de comidas, escribir en un teclado diferente o utilizar un sistema telefónico distinto. Puede implicar también el cambio de la manera en que se entrevistan candidatos, se saluda a los clientes, se desarrolla la comunicación o se o gestiona la agenda de una reunión, etc.
4. Sensibilidad cultural.
Los profesionales con un alto nivel de sensibilidad cultural valoran las oportunidades de rodearse de aquellos que observan las cosas desde puntos de vista diferentes y se guían través de un conjunto de normas culturales distintas. Buscan y disfrutan las oportunidades de conocer y entablar vínculos con extranjeros, ya sea en su vida personal como en el trabajo.
5. Habilidad para crear relaciones.
Cuando dos personas comparten un idioma común y perspectivas culturales comunes, puede resultar fácil hacer una conexión, pero cuando no es así, las interacciones pueden ser incómodas. En este caso es natural tratar de evitar situaciones incómodas. Los individuos con la habilidad de crear relaciones son naturalmente sociables y buscan oportunidades para conectarse con otros, más allá de la cultura y del idioma. Son capaces de construir relaciones interpersonales positivas y disfrutan de conocer personas diferentes.
6. Empatía.
La habilidad para empatizar, esto es, ponerse uno mismo en los zapatos de su contraparte internacional (y caminar un par de kilómetros en ellos), refuerza las otras competencias interculturales y puede llegar a cambiar la percepción sobre el comportamiento de un interlocutor o de una situación.
Aquellas personas con mayor empatía podrán suspender sus juicios e interpretaciones mientras buscan comprender “los distintos puntos de vista con los que se puede analizar y comprender una situación. Estas personas intercambian la regla de oro por la regla de platino.
Conclusión.
El desenvolvimiento profesional en escenarios internacionales requiere de una serie de habilidades y competencias, algunas de ellas innatas a la persona, otras que pueden ser aprendidas y educadas con la práctica y la formación intercultural. El éxito en los negocios globales depende, en gran medida, de la profunda comprensión de "lo distinto" y la adaptación a la realidad en la que se interactúa con los interlocutores.
Cree que se han reflejado todas las competencias y habilidades interculturales en la lista?....¿Agregaría otras características personales o habilidades?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Globalización, diversidad y negocios internacionales: Inventario básico de competencias y habilidades interculturales.
Ante la creciente diversidad en la fuerza laboral más la interconexión de los esfuerzos regionales, impulsada por la globalización de los avances tecnológicos, organizaciones con presencia internacional han comenzado a demandar profesionales con el entendimiento y la sensibilidad necesaria para navegar en medio de las diferencias culturales.
Varios estudios formales realizados sumados a la observación de las prácticas corporativas globalizadas, han logrado identificado ciertas competencias interculturales que permiten a los profesionales evaluar situaciones interculturales más acertadamente y operar efectivamente dentro de ellas.
Estas competencias interculturales son ingredientes fundamentales de la Inteligencia Cultural y están directamente relacionadas con el éxito en el desempeño de roles multiculturales e internacionales en el entorno global de los negocios.
De hecho, suelen utilizarse como un predictor del éxito internacional en la selección de profesionales para puestos globales o para asignaciones internacionales. Y aunque algunas de estas competencias pueden ser características innatas de la personalidad de un individuo, con un adecuado entrenamiento pueden desarrollarse.
El inventario básico de competencias y habilidades se refiere a:
1. Tolerancia por la ambigüedad.
Las ambigüedades son inevitables cuando las personas se comunican en otras lenguas y se encuentran con otros estilos culturales. Cuando una situación es difícil de interpretar, el resultado no puede ser predicho, produciendo la consiguiente ansiedad en muchas personas.
Las que cuentan con un alto grado de tolerancia por la ambigüedad son capaces de aceptar el hecho de que las situaciones interculturales suelen incluir algunos “desconciertos”. Permanecen tranquilas y pacientes hasta que puedan comprender más sobre el país, la cultura y el contexto.
2. Apertura mental.
Woman holding small globe. Las interacciones internacionales nos ofrecen muchas ocasiones para ser confrontados con nuevas formas de pensar y vivir con las cuales no estamos de acuerdo, y que no escogeríamos personalmente. Mientras más abiertos de mente estemos, más rápido nos moveremos desde la pregunta “¿Por qué estas personas hacen las cosas de esta manera?” a darnos cuenta de que otros estilos de vida y de comportamiento tienen total sentido para ellos en su contexto cultural.
3. Flexibilidad.
Se trata de una de las habilidades frecuentemente requerida en escenarios multiculturales y puede significar varias cosas: Ajustarse a diferentes tipos de comidas, escribir en un teclado diferente o utilizar un sistema telefónico distinto. Puede implicar también el cambio de la manera en que se entrevistan candidatos, se saluda a los clientes, se desarrolla la comunicación o se o gestiona la agenda de una reunión, etc.
4. Sensibilidad cultural.
Los profesionales con un alto nivel de sensibilidad cultural valoran las oportunidades de rodearse de aquellos que observan las cosas desde puntos de vista diferentes y se guían través de un conjunto de normas culturales distintas. Buscan y disfrutan las oportunidades de conocer y entablar vínculos con extranjeros, ya sea en su vida personal como en el trabajo.
5. Habilidad para crear relaciones.
Cuando dos personas comparten un idioma común y perspectivas culturales comunes, puede resultar fácil hacer una conexión, pero cuando no es así, las interacciones pueden ser incómodas. En este caso es natural tratar de evitar situaciones incómodas. Los individuos con la habilidad de crear relaciones son naturalmente sociables y buscan oportunidades para conectarse con otros, más allá de la cultura y del idioma. Son capaces de construir relaciones interpersonales positivas y disfrutan de conocer personas diferentes.
6. Empatía.
La habilidad para empatizar, esto es, ponerse uno mismo en los zapatos de su contraparte internacional (y caminar un par de kilómetros en ellos), refuerza las otras competencias interculturales y puede llegar a cambiar la percepción sobre el comportamiento de un interlocutor o de una situación.
Aquellas personas con mayor empatía podrán suspender sus juicios e interpretaciones mientras buscan comprender “los distintos puntos de vista con los que se puede analizar y comprender una situación. Estas personas intercambian la regla de oro por la regla de platino.
Conclusión.
El desenvolvimiento profesional en escenarios internacionales requiere de una serie de habilidades y competencias, algunas de ellas innatas a la persona, otras que pueden ser aprendidas y educadas con la práctica y la formación intercultural. El éxito en los negocios globales depende, en gran medida, de la profunda comprensión de "lo distinto" y la adaptación a la realidad en la que se interactúa con los interlocutores.
Cree que se han reflejado todas las competencias y habilidades interculturales en la lista?....¿Agregaría otras características personales o habilidades?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
lunes, 21 de julio de 2014
Gestión empresarial y liderazgo: El compromiso con la diversidad, un valor en alza
"Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores. Como tales, su trabajo influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio".
Gestión empresarial y liderazgo: El compromiso con la diversidad, un valor en alza.
Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones. Analizamos las perspectivas para que puedan subir su nivel respecto de la inclusión y la diversidad. Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente.
¿Qué entienden los mejores líderes?.
Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia. Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras.
Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.
Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.
Diez objetivos que conseguir.
El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:
1. Los líderes son incentivadores de la diversidad: Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás. No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.
2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.
3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.
4. Para realmente “entenderlo” tienes que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debes usar el poder de tu propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.
5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender: Sus prácticas más difíciles aún de implementar.
6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad: Se tarda una vida en dominarla.
7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.
8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema...
9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.
10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.
Conclusión.
Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.
Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group / Executive Excellence.
Gestión empresarial y liderazgo: El compromiso con la diversidad, un valor en alza.
Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones. Analizamos las perspectivas para que puedan subir su nivel respecto de la inclusión y la diversidad. Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente.
¿Qué entienden los mejores líderes?.
Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia. Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras.
Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.
Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.
Diez objetivos que conseguir.
El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:
1. Los líderes son incentivadores de la diversidad: Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás. No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.
2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.
3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.
4. Para realmente “entenderlo” tienes que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debes usar el poder de tu propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.
5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender: Sus prácticas más difíciles aún de implementar.
6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad: Se tarda una vida en dominarla.
7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.
8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema...
9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.
10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.
Conclusión.
Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.
Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group / Executive Excellence.
miércoles, 18 de junio de 2014
Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad
"Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente. Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores. Como tales, su trabajo influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio. Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones".
Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad.
¿Qué entienden los mejores líderes?Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.
Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.
Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.
Diez objetivos que conseguir.
El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:
1. Los líderes son incentivadores de la diversidad. Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás: No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.
2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.
3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.
4. Para realmente “entenderlo” tienes que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.
5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.
6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad. Se tarda una vida en dominarla.
7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.
8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…
9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.
10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.
Conclusión.
Entender y aplicar los principios de la diversidad constituye una de las claves de la diferenciación en las organizaciones. Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.
Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence
Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad.
¿Qué entienden los mejores líderes?Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.
Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.
Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.
Diez objetivos que conseguir.
El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:
1. Los líderes son incentivadores de la diversidad. Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás: No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.
2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.
3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.
4. Para realmente “entenderlo” tienes que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.
5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.
6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad. Se tarda una vida en dominarla.
7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.
8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…
9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.
10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.
Conclusión.
Entender y aplicar los principios de la diversidad constituye una de las claves de la diferenciación en las organizaciones. Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.
Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence
miércoles, 21 de mayo de 2014
El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?
"Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente. Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores".
El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?.
La diversidad influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones. Analizamos las perspectivas para que puedan subir su nivel respecto de la inclusión y la diversidad.
¿Qué entienden los mejores líderes?.
Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.
Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.
Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.
Diez objetivos a alcanzar.
El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:
1. Los líderes son incentivadores de la diversidad: Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás. No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.
2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.
3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.
4. Para realmente “entenderlo” tiene que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.
5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.
6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad: Se tarda una vida en dominarla.
7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.
8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…
9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.
10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.
Conclusión.
Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.
Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence
El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?.
La diversidad influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones. Analizamos las perspectivas para que puedan subir su nivel respecto de la inclusión y la diversidad.
¿Qué entienden los mejores líderes?.
Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.
Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.
Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.
Diez objetivos a alcanzar.
El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:
1. Los líderes son incentivadores de la diversidad: Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás. No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.
2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.
3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.
4. Para realmente “entenderlo” tiene que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.
5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.
6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad: Se tarda una vida en dominarla.
7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.
8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…
9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.
10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.
Conclusión.
Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.
Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence
domingo, 18 de mayo de 2014
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos
"La aplicación de políticas de recursos humanos transparentes y comunes a todos los países, la importancia de combinar estrategias globales con los requerimientos locales o la capacidad de trabajar con equipos diversos son algunos de los nuevos retos a los que se enfrentan los profesionales de recursos humanos".
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos.
A la hora de abordar un proceso de internacionalización, las empresas que operan en diferentes mercados y países tienen que considerar el área de Recursos Humanos como uno de sus pilares básicos, siendo un factor clave para el éxito o fracaso de sus proyectos.
A medida que se va incrementando la presencia internacional de una compañía, surgen una serie de retos que deben ser resueltos. Por esta razón, las empresas multinacionales necesitan contar con profesionales de recursos humanos capacitados para dar respuesta a estos desafíos.
Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano, destaca cinco nuevas competencias que los profesionales de Recursos Humanos deben asumir en este nuevo entorno:
1.Integración: La homogenización de los diferentes procesos y políticas de recursos humanos de una compañía seleccionando las “mejores prácticas” extraídas de cada país es uno de los principales retos de estos profesionales.
En muchas ocasiones las buenas prácticas no siempre tienen que proceder de fuentes centrales, sino que éstas pueden surgir gracias a la co-creación entre los departamentos corporativos y locales.
2.Gestión de la diversidad: La capacidad de trabajar con equipos diversos ha de ser una de las capacidades centrales, ya que el director de recursos humanos corporativo tendrá que trabajar con equipos de diferentes áreas geográficas y culturalmente diversos.
Además, estos perfiles deben tener la certeza de que aquello que emprenden o transmiten es interpretado correctamente y aceptado de manera consensuada por todas las filiales. De esta forma, se evitan las posibles reticencias que puedan surgir por diferencias culturales o por distancia geográfica. Una clara transmisión y comprensión en los objetivos formulados, así como su seguimiento, serán sin duda aspectos clave para asegurar el éxito.
3.Flexibilidad: Como consecuencia de la diversidad surge la necesidad de entender diferentes formas de interpretar distintas situaciones. La capacidad para “adaptar” la “visión” de la compañía a cada una de las posibles interpretaciones de la realidad, puede ser la clave de un trabajo exitoso.
4.Persuasión y capacidad de influencia: La capacidad para conseguir la contribución de los empleados en la consecución de un objetivo concreto es clave. Este aspecto tiene relación con la gestión de la diversidad. El profesional de Recursos Humanos deberá tener la capacidad de influenciar y comunicarse con todo tipo de grupos y culturas, de manera que la compañía camine en la dirección idónea.
5.Confiabilidad e integridad: Transmitir con trasparencia los valores de la compañía será una de las principales funciones del director de recursos humanos corporativo. Estos profesionales deben ser un reflejo de los mismos y, por tanto, un ejemplo de integridad y fiabilidad para el resto de áreas de la organización.
Fuente: Meta 4/ Managers Magazine
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos.
A la hora de abordar un proceso de internacionalización, las empresas que operan en diferentes mercados y países tienen que considerar el área de Recursos Humanos como uno de sus pilares básicos, siendo un factor clave para el éxito o fracaso de sus proyectos.
A medida que se va incrementando la presencia internacional de una compañía, surgen una serie de retos que deben ser resueltos. Por esta razón, las empresas multinacionales necesitan contar con profesionales de recursos humanos capacitados para dar respuesta a estos desafíos.
Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano, destaca cinco nuevas competencias que los profesionales de Recursos Humanos deben asumir en este nuevo entorno:
1.Integración: La homogenización de los diferentes procesos y políticas de recursos humanos de una compañía seleccionando las “mejores prácticas” extraídas de cada país es uno de los principales retos de estos profesionales.
En muchas ocasiones las buenas prácticas no siempre tienen que proceder de fuentes centrales, sino que éstas pueden surgir gracias a la co-creación entre los departamentos corporativos y locales.
2.Gestión de la diversidad: La capacidad de trabajar con equipos diversos ha de ser una de las capacidades centrales, ya que el director de recursos humanos corporativo tendrá que trabajar con equipos de diferentes áreas geográficas y culturalmente diversos.
Además, estos perfiles deben tener la certeza de que aquello que emprenden o transmiten es interpretado correctamente y aceptado de manera consensuada por todas las filiales. De esta forma, se evitan las posibles reticencias que puedan surgir por diferencias culturales o por distancia geográfica. Una clara transmisión y comprensión en los objetivos formulados, así como su seguimiento, serán sin duda aspectos clave para asegurar el éxito.
3.Flexibilidad: Como consecuencia de la diversidad surge la necesidad de entender diferentes formas de interpretar distintas situaciones. La capacidad para “adaptar” la “visión” de la compañía a cada una de las posibles interpretaciones de la realidad, puede ser la clave de un trabajo exitoso.
4.Persuasión y capacidad de influencia: La capacidad para conseguir la contribución de los empleados en la consecución de un objetivo concreto es clave. Este aspecto tiene relación con la gestión de la diversidad. El profesional de Recursos Humanos deberá tener la capacidad de influenciar y comunicarse con todo tipo de grupos y culturas, de manera que la compañía camine en la dirección idónea.
5.Confiabilidad e integridad: Transmitir con trasparencia los valores de la compañía será una de las principales funciones del director de recursos humanos corporativo. Estos profesionales deben ser un reflejo de los mismos y, por tanto, un ejemplo de integridad y fiabilidad para el resto de áreas de la organización.
Fuente: Meta 4/ Managers Magazine
lunes, 24 de febrero de 2014
Negocios en entornos globales:¿Cuáles son los beneficios de la diversidad?
"La mayoría de los grandes líderes corporativos de nuestros días, reconoce que sus negocios pueden beneficiarse de una fuerza laboral culturalmente diversa"
Negocios en entornos globales:¿Cuáles son los beneficios de la diversidad?.
Transmitir la idea de las ventajas de la diversidad en los negocios globales, a todos los niveles de la organización, se ha convertido en una ardua tarea, ya que para probar este tipo de hipótesis se les pide presentar aspectos medibles y cuantificables sobre el impacto que tiene la diversidad en los resultados del negocio, y en la mayoría de los casos, no cuentan con esta información.
Algunos incrédulos niegan de entrada la hipótesis de que la diversidad genera importantes beneficios para sus empresas. Han visto cómo sus equipos multiculturales son iguales o incluso menos efectivos de sus equipos homogéneos. “¿Dónde están los supuestos beneficios de la diversidad?”, se preguntan.
Y es que la diversidad por sí sóla implica un riesgo de gran magnitud para las empresas. Contar con puntos de vista y opiniones diferentes, es un factor muy crítico para generar mayor innovación e impulsar el surgimiento de nuevas ventajas competitivas. Pero, si una organización no sabe cómo gestionar y aprovechar adecuadamente todo el poder de las diferencias culturales, corre el riesgo de limitar el potencial creativo de su gente y como consecuencia, perder por completo su ventaja competitiva.
Entonces, el primer paso para argumentar los beneficios de la diversidad, es aclarar que éstos sólo surgen cuando las diferencias son gestionadas con Inteligencia Cultural. Al ser capaces de gestionar estratégicamente la diversidad cultural, las compañías pueden obtener la flexibilidad y creatividad que necesitan para responder a los desafíos gigantescos de hoy, como los cambios económicos y sociales, los grandes cambios demográficos, la globalización y las demandas exigentes de nuestros clientes, socios y proveedores por soluciones cada vez más diversas e innovadoras.
Y no sólo esto. Según una investigación realizada por the Center for Talent Innovation con 1800 profesionales de diferentes países, lograr una verdadera inclusión de la diversidad en la mesa de trabajo genera un impacto directo en los resultados operativos de la siguiente manera:
1.Diversos puntos de vista: Opiniones y creencias, generan animados debates que desbloquean la innovación, dan lugar a la creación de nuevas ideas e impulsan el crecimiento del negocio. Los equipos culturalmente diversos son 45% más propensos a reportar un crecimiento en la cuota de mercado de su empresa respecto al año anterior, y un 70% más propensos a reportar que la empresa capturó un nuevo mercado.
2.La diversidad da lugar a la innovación: Promoviendo un pensamiento creativo “out of the box” dónde las ideas son escuchadas, valoradas y desarrolladas, permitiendo la creación de nuevas soluciones, productos y servicios. Un equipo con un miembro que comparte la etnicidad de sus clientes, tiene 152% más de posibilidades de comprenderlos mejor.
3.Los líderes que crean el espacio para que todas las voces se escuchen de la misma manera: Son casi dos veces más propensos a dar rienda suelta a sus ideas y opiniones de valor. Asimismo, cuando se promueve un espacio de feedback constante y se incentiva el que cada uno exprese lo que piensa y siente, los equipos están 3,5 veces más dispuestos a contribuir con todo su potencial innovador.
Algunas empresas líderes en el mundo como IBM, han demostrado que los beneficios de la diversidad se obtienen al crear formas inclusivas de pensar, trayendo las diferencias, y no dejándolas fuera de la oficina queriendo ser políticamente correctos. Pero una estrategia de inclusión no debe implementarse precipitadamente.
Conclusión.
Los líderes deben primero cultivar la suficiente sensibilidad, consciencia, comprensión y aceptación de las diferencias para poder llevar a cabo cambios culturales profundos. La diversidad debe considerarse como un activo, protegerlo, capitalizarlo, invertir en él y promoverlo a través de una cultura de inclusión.
¿Qué postura tiene su organización hacia la diversidad?, ¿Qué iniciativas aplican para transformarla en ventajas competitivas?.
Fuente: Shirley Saez/ ICEBERG Consulting
Negocios en entornos globales:¿Cuáles son los beneficios de la diversidad?.
Transmitir la idea de las ventajas de la diversidad en los negocios globales, a todos los niveles de la organización, se ha convertido en una ardua tarea, ya que para probar este tipo de hipótesis se les pide presentar aspectos medibles y cuantificables sobre el impacto que tiene la diversidad en los resultados del negocio, y en la mayoría de los casos, no cuentan con esta información.
Algunos incrédulos niegan de entrada la hipótesis de que la diversidad genera importantes beneficios para sus empresas. Han visto cómo sus equipos multiculturales son iguales o incluso menos efectivos de sus equipos homogéneos. “¿Dónde están los supuestos beneficios de la diversidad?”, se preguntan.
Y es que la diversidad por sí sóla implica un riesgo de gran magnitud para las empresas. Contar con puntos de vista y opiniones diferentes, es un factor muy crítico para generar mayor innovación e impulsar el surgimiento de nuevas ventajas competitivas. Pero, si una organización no sabe cómo gestionar y aprovechar adecuadamente todo el poder de las diferencias culturales, corre el riesgo de limitar el potencial creativo de su gente y como consecuencia, perder por completo su ventaja competitiva.
Entonces, el primer paso para argumentar los beneficios de la diversidad, es aclarar que éstos sólo surgen cuando las diferencias son gestionadas con Inteligencia Cultural. Al ser capaces de gestionar estratégicamente la diversidad cultural, las compañías pueden obtener la flexibilidad y creatividad que necesitan para responder a los desafíos gigantescos de hoy, como los cambios económicos y sociales, los grandes cambios demográficos, la globalización y las demandas exigentes de nuestros clientes, socios y proveedores por soluciones cada vez más diversas e innovadoras.
Y no sólo esto. Según una investigación realizada por the Center for Talent Innovation con 1800 profesionales de diferentes países, lograr una verdadera inclusión de la diversidad en la mesa de trabajo genera un impacto directo en los resultados operativos de la siguiente manera:
1.Diversos puntos de vista: Opiniones y creencias, generan animados debates que desbloquean la innovación, dan lugar a la creación de nuevas ideas e impulsan el crecimiento del negocio. Los equipos culturalmente diversos son 45% más propensos a reportar un crecimiento en la cuota de mercado de su empresa respecto al año anterior, y un 70% más propensos a reportar que la empresa capturó un nuevo mercado.
2.La diversidad da lugar a la innovación: Promoviendo un pensamiento creativo “out of the box” dónde las ideas son escuchadas, valoradas y desarrolladas, permitiendo la creación de nuevas soluciones, productos y servicios. Un equipo con un miembro que comparte la etnicidad de sus clientes, tiene 152% más de posibilidades de comprenderlos mejor.
3.Los líderes que crean el espacio para que todas las voces se escuchen de la misma manera: Son casi dos veces más propensos a dar rienda suelta a sus ideas y opiniones de valor. Asimismo, cuando se promueve un espacio de feedback constante y se incentiva el que cada uno exprese lo que piensa y siente, los equipos están 3,5 veces más dispuestos a contribuir con todo su potencial innovador.
Algunas empresas líderes en el mundo como IBM, han demostrado que los beneficios de la diversidad se obtienen al crear formas inclusivas de pensar, trayendo las diferencias, y no dejándolas fuera de la oficina queriendo ser políticamente correctos. Pero una estrategia de inclusión no debe implementarse precipitadamente.
Conclusión.
Los líderes deben primero cultivar la suficiente sensibilidad, consciencia, comprensión y aceptación de las diferencias para poder llevar a cabo cambios culturales profundos. La diversidad debe considerarse como un activo, protegerlo, capitalizarlo, invertir en él y promoverlo a través de una cultura de inclusión.
¿Qué postura tiene su organización hacia la diversidad?, ¿Qué iniciativas aplican para transformarla en ventajas competitivas?.
Fuente: Shirley Saez/ ICEBERG Consulting
jueves, 20 de febrero de 2014
¡¡¡¡Peligro!!! ...silencio en la organización: Cuando lo que falla es la comunicación bidireccional
"Dicen que "cuando el río suena, agua lleva". Pero, ¿y si no suena? ¿Significa eso que las aguas están calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y también en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterráneas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero están ahí".
¡¡¡¡Peligro!!! ...silencio en la organización: Cuando lo que falla es la comunicación bidireccional.
¿Por qué surgen los conflictos en el seno de la empresa? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? La profesora del IESE Mireia Las Heras, explora los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.
"Mejor no digo nada".
Resulta paradójico que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una época en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicación reciben tanta atención teórica por parte de los directivos.
Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algún tipo de represalia, dañar la relación con un superior, perjudicar a otros...
Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas.
Las más frecuentes son:
1. Pensar que los empleados solo actúan movidos por su propio interés (y que tienden a aplicar la ley del mínimo esfuerzo).
2. Creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario; asumir que basta con hablar con los superiores jerárquicos de los empleados (porque ellos saben más que las personas que tienen a su cargo.
3. Imaginar que basta con que el comité de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificación con la misión de la empresa, de que todo va "como una seda".
Finalmente, ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.
El precio del silencio.
Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.
No solo se desaprovecha una información relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del día a día, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organización y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".
Esta desmotivación puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.
Pasar a la acción.
Capitalizar la organización con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicación bidireccional y la libre circulación de ideas.
En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie de elementos facilitadores:
a. Comunicación descendente estructural: Dado que la comunicación es una vía de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y dinámica, por ejemplo, sería una buena herramienta.
b. Comunicación descendente personal: Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. ¿Cómo? Con una política de puertas abiertas o dejándose ver por la empresa.
c. Diversidad real: Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, género y formación para fomentar el diálogo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contratación.
d. Alineación de objetivos: Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el mérito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa económica.
e. Creación de equipos de mejora: Se trata de reuniones periódicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los círculos de calidad.
Conclusión.
La comunicación interna y bidireccional en el seno de la empresa constituye uno de los factores estratégicos más relevantes para evitar el conflicto y lograr la alineación de objetivos y la implicación e integración real de su capital humano en la organización.
Fuente: Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight
¡¡¡¡Peligro!!! ...silencio en la organización: Cuando lo que falla es la comunicación bidireccional.
¿Por qué surgen los conflictos en el seno de la empresa? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? La profesora del IESE Mireia Las Heras, explora los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.
"Mejor no digo nada".
Resulta paradójico que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una época en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicación reciben tanta atención teórica por parte de los directivos.
Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algún tipo de represalia, dañar la relación con un superior, perjudicar a otros...
Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas.
Las más frecuentes son:
1. Pensar que los empleados solo actúan movidos por su propio interés (y que tienden a aplicar la ley del mínimo esfuerzo).
2. Creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario; asumir que basta con hablar con los superiores jerárquicos de los empleados (porque ellos saben más que las personas que tienen a su cargo.
3. Imaginar que basta con que el comité de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificación con la misión de la empresa, de que todo va "como una seda".
Finalmente, ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.
El precio del silencio.
Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.
No solo se desaprovecha una información relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del día a día, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organización y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".
Esta desmotivación puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.
Pasar a la acción.
Capitalizar la organización con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicación bidireccional y la libre circulación de ideas.
En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie de elementos facilitadores:
a. Comunicación descendente estructural: Dado que la comunicación es una vía de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y dinámica, por ejemplo, sería una buena herramienta.
b. Comunicación descendente personal: Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. ¿Cómo? Con una política de puertas abiertas o dejándose ver por la empresa.
c. Diversidad real: Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, género y formación para fomentar el diálogo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contratación.
d. Alineación de objetivos: Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el mérito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa económica.
e. Creación de equipos de mejora: Se trata de reuniones periódicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los círculos de calidad.
Conclusión.
La comunicación interna y bidireccional en el seno de la empresa constituye uno de los factores estratégicos más relevantes para evitar el conflicto y lograr la alineación de objetivos y la implicación e integración real de su capital humano en la organización.
Fuente: Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight
domingo, 29 de diciembre de 2013
Management estratégico y negocios transfronterizos: ¿Es Ud. un verdadero líder global?
"Más de la mitad de los ingresos y beneficios de las empresas proceden de operaciones en el extranjero. A la vez, países de alto crecimiento como China, India y Brasil están cambiando la economía global de forma significativa".
Management estratégico y negocios transfronterizos: ¿Es Ud. un verdadero líder global?.
Navegar por las complejidades que supone dirigir negocios transfronterizos no está en el ADN de todos los líderes. Diversos profesores del IESE subrayan las responsabilidades del líder global, los requisitos para aprobar el examen y cómo la formación puede contribuir a desarrollar las habilidades necesarias en el mundo de hoy.
Requisitos básicos.
A menudo, el término "global" se utiliza con ligereza. "Es un término muy amplio que si no se define con precisión puede dar a entender cosas muy diferentes", asegura Sebastian Reiche.
En un artículo publicado en el Journal of World Business, este profesor explica que, más que referirse únicamente a directivos con tareas que tengan cierto alcance internacional, los directivos globales son aquellos que encuentran en su día a día más diversidad, más actividades transfronterizas, más inversores, mayores presiones competitivas y volatilidad, más complejidad y ambigüedad, y mayor necesidad de comportamientos flexibles e integración.
Las responsabilidades de los líderes globales son variadas y complejas. "Es la manera en que la complejidad añadida, la incertidumbre, la diversidad y la heterogeneidad entran en el proceso de toma de decisiones lo que define el liderazgo global", añade el director general del IESE, Jordi Canals, en el libro Leadership Development in a Global World: The Role of Companies and Business Schools (Desarrollo de liderazgo en el mundo global: el papel de las empresas y las escuelas de negocio).
Diferentes tipos de actividades internacionales, desde viajar con frecuencia al extranjero hasta traslados temporales o permanentes, son otros de los nuevos requisitos del líder verdaderamente global.
Para entender mejor esta variable se proponen tres dimensiones para identificar quién puede encajar en la categoría de líder global: la contextual, la relacional y la espacio-temporal.
En la primera dimensión, la contextual, los autores consideran que tratar con la complejidad es el aspecto más exigente en un marco global. La dimensión relacional, por su parte, abarca funciones transfronterizas y de regulación de flujos de información a través de canales múltiples. Por último, la dimensión espacio-temporal hace referencia a los requisitos de presencia física y de movilidad asociados al liderazgo global, que conllevan una serie de retos emocionales, interpersonales y sociales, así como de gestión de la imprevisibilidad y la ambigüedad.
El componente cultural.
A esta mezcolanza, Carlos Sánchez-Runde añade la sensibilidad cultural, es decir, la capacidad de adaptar el estilo de liderazgo a las circunstancias locales.
En su artículo "Looking Beyond Western Leadership Models: Implications for Global Managers" (Más allá de los modelos de liderazgo occidentales: implicaciones para los directivos globales), Sánchez-Runde y sus coautores comparan los enfoques oriental y occidental con objeto de pulir el perfil del líder global.
Apelando a la sensibilidad local, señalan que no se trata simplemente de imitar la cultura local, lo que podría ser un error comparable al de imponer a los demás la culturalmente condicionada manera propia de hacer las cosas.
Al contrario, los directivos deberían aprovechar al máximo sus propias fortalezas directivas al tiempo que respetan las costumbres y prácticas locales. Sánchez-Runde profundiza en estos temas en el Programa Enfocado "Managing People Across Cultures".
Equilibrando lo local y lo global.
Encontrar el equilibrio adecuado entre lo local y lo global exige una cierta madera de líder "cosmopolita pero con raíces", indica Pankaj Ghemawat.
Muchos de estos líderes se encuentran a caballo de dos culturas. Son lo que Yih-teen Lee llama "marginados biculturales", concepto que apela a personas que han asimilado más de una cultura, pero que no se identifican especialmente con ninguna de ellas.
Algunos dirán que esta falta de afiliación o identidad podría hacer que estas personas sean de trato social más difícil, y por tanto poco aptas para el liderazgo. No obstante, la investigación de Lee sostiene que son mejores líderes globales, ya que poseen esa necesaria capacidad de comprender e interactuar como si fueran autóctonos a la vez que no dejan de sentirse unos forasteros.
Esto también los convierte en especialmente aptos para manejar la diversidad, más tolerantes con la incertidumbre, menos proclives a padecer conflictos identitarios y más abiertos a las nuevas ideas.
¿Nacen o se hacen?.
Aunque siempre ayuda haber crecido en entornos biculturales, "los directivos globales no nacen, sino que se hacen", señala Percy Barnevik, que fue CEO para Suecia de la empresa suiza ABB.
El liderazgo global “no consiste en hacer negocios en el extranjero. Se trata de gestionar una empresa integrada que tiene presencia en varios países en los que hay diferentes sistemas culturales, legales, legislativos y económicos”, explica Stephen Kobrin, profesor de Gestión de Multinacionales de Wharton. “Se trata de operar en múltiples entornos mientras se intenta alcanzar un objetivo común”.
La mayoría de directivos tendrán que buscar oportunidades de desarrollo para seguir el ritmo de las tendencias que están cambiando el significado de ser un líder global, como el big data, los cambios en los hábitos de consumo de los países emergentes y la constante incertidumbre económica.
Conclusión.
la cuestión del liderazgo global es “la lucha contra un paradigma básico: el trade-off entre integración y fragmentación. ¿Responde de forma diferente en cada mercado, o más bien opera como una única entidad? ¿Deberían dominar las economías de los entornos locales?”. La respuesta a cada mercado individual depende del grado de similitud entre los mercados.
Encontrar personalidades inquisitivas y modelar la cultura corporativa pueden parecer objetivos etéreos; tal vez las empresas tengan más control en lo que respecta a la creación de su propia fuente de liderazgo, esto es, generar una serie de experiencias que desarrollen rápidamente a los próximos líderes de la empresa. Y en lo que respecta a desarrollar talentos globales, es hora de desempolvar nuestros pasaportes: viajar es fundamental, sostienen expertos de Wharton y de otras entidades.
Fuente: B. Sebastian Reichie; Jordi Canals Margalef; Carlos J. Sanchez-Runde y Pankaj Ghemawat/ IESE Insight
sábado, 14 de diciembre de 2013
Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?
"Asumir una posición de liderazgo o asumir la responsabilidad de un negocio puede impulsar el crecimiento sólo cuando se responde de manera que estimule el auto-desarrollo".
Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?.
Vivir en otro país puede tener tan poco impacto en sus habilidades de liderazgo como mudarse a una nueva casa a la vuelta de la esquina. Quizás reciba la oportunidad única de abrir una nueva oficina de su compañía en Perú o le transfieran a India para trabajar como líder de una iniciativa global. Pero si utiliza este tiempo trabajando, viviendo y pensando de la misma manera en que siempre lo ha hecho, estará desperdiciando su experiencia internacional.
Cuando se encuentra viviendo en otro país, puede convencerse fácilmente de que lo está experimentando profundamente, sólo porque los paisajes y los sonidos de alrededor son muy foráneos. Sin embargo, estas interacciones superficiales no son suficientes para proveer perspectivas frescas ni para apreciar la diversidad a un nivel significativo. Las siguientes ocho preguntas le darán una idea del grado de aprovechamiento de su experiencia internacional. Cuanto más positivas sean sus respuestas mejor se habrá adaptado y más se habrá sumergido en la cultural local:
1. ¿Prueba con regularidad comida local en restaurantes locales?.
2. ¿Busca y acepta invitaciones para quedarse en casas de gente nativa del país?.
3. ¿Aprovecha las oportunidades de viajar dentro del país anfitrión y visitar lugares culturales, religiosos y políticos importantes?.
4. ¿Intenta comunicarse con todo tipo de personas en el país?.
5. ¿Trabaja para establecer relaciones amistosas y de confianza con personas foráneas, e intenta que trasciendan el tiempo ?.
6. ¿Se esfuerza para conocer a personas ajenas a su ámbito laboral?.
7. ¿Se esfuerza por aprender las costumbres e historia del país a través de la observación y la conversación?.
8. ¿Se interesa por adoptar las costumbres y los hábitos propios de las personas locales?.
Romper con su marco de referencia no es una tarea fácil, pero vivir en una cultura extranjera puede ayudarle a conseguir ese objetivo. Muchos profesionales con una vasta experiencia laboral en su propio país, desarrollan una parcialidad cultural profunda e inconsciente.
Cuando comienzan a trabajar en un ambiente multicultural, se sienten frustrados, sorprendidos e intimidados al descubrir que los valores culturales pueden impedir la comunicación, la toma de decisiones o el esfuerzo por liderar personas.
Conclusión.
El vivir en otro país durante un tiempo puede crear cambios fundamentales tanto a nivel personal como profesional. Si aprovecha completamente su experiencia en el exterior, emergerá con capacidades ampliadas para ver las cosas desde múltiples perspectivas y con la habilidad para trabajar efectivamente con personas que tienen ideas y enfoques muy diferentes al suyo propio.
¿Ha logrado involucrarse en la cultural local cuando ha vivido experiencias internacionales? ¿Cómo podría prepararse para aprovechar al máximo su experiencia intercultural?.
Fuente: ICEBERG Consulting
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