Fracaso y estrategias cortoplacistas en la empresa

En los actuales momentos en los que priman los resultados a corto plazo sobre cualquier otra apuesta estratégica, el hecho de abandonar inmediatamente un proyecto por las dificultades de ver su viabilidad, o simplemente el hecho de mantener una postura inmovilista al respecto, matando la iniciativa, complica enormemente la consecución de las metas más ambiciosas, esas que solo se logran con paciencia, perseverancia y mentalidad largoplacista. En este sentido, tenemos y debemos entender la tolerancia al fracaso como una fortaleza de la organización.

A qué se enfrenta el management empresarial del siglo XXI: Liderazgo, resistencia al cambio y poder de una dirección consistente y eficaz

"Las transformaciones son necesarias y obligadas por criterios de adaptación, pero cambiar por cambiar, y hacerlo de forma constante carece de sentido estratégico alguno."

A qué se enfrenta el management empresarial del siglo XXI: Liderazgo, resistencia al cambio y poder de una dirección consistente y eficaz.

“La única constante es el cambio”. Esta frase ha reinado en un sin número de publicaciones sobre management, innovación y administración moderna, y es que las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.

Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas, instituciones y personas, pero igualmente debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.

En este sentido parece evidente que el mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos dejan otra alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones.

Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme. Cuando la cabeza de la empresa confunde los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, el resultado es negativo y pierde la credibilidad de su liderazgo. Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección. La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.

La consistencia en la dirección no es otra cosa que establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado. Veamos un par de ejemplos de falta de consistencia en la dirección.

Una adecuada definición de la estrategia debe tener en cuenta los cambios./b>

A. H. Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad. Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre.

Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió. Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.

M. C. CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, ha decidido que es tiempo de institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean tomadas con base en sus corazonadas y sólo por miembros de la familia”. Considera muy arriesgado que no exista una definición concreta de funciones, y que miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual ella forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo.

Además le molesta que sus gerentes no corran riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos. Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en el tema.

Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas. Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total de M.C. Y aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, constantemente toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.

Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados evidentemente son contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan fuertemente la confianza en el liderazgo y convierten los lineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.

Cuando los directores actúan así no suelen ser conscientes de sus contradicciones, o creen que su decisión es correcta y justificada, pero si un miembro de su equipo hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente tendría problemas con la dirección.

Cuándo se pierde la consistencia en la dirección y la estrategia de la organización.

Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:

1. Establecer líneas inviables en su contexto.

Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización. Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.

2. Desesperación por falta de resultados.

La falta de visión a largo plazo les lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar un poco el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.

3. Justificación en nombre de la cultura del cambio o de la innovación.

Aunque el cambio es la constante, cuanto mayor sea la velocidad de las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une. Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.

4. Temor a perder el control.

Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección. Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.

5. Dejarse influir por modas o corrientes de management.

La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.

6. Tener personal equivocado.

Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones , que una certidumbre. Aquí también cabe preguntarnos si tenemos ese nivel de incompetencia porque estamos contratando a personas que permitan que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.

Conclusión.

Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los riesgos. Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato.

Sin embargo es indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores. Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

La importancia estratégica de la diferenciación y la aportación de valor en la empresa: Creatividad es poner a trabajar la imaginación

"La creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo". Peter Drucker

La importancia estratégica de la diferenciación y la aportación de valor en la empresa: Creatividad es poner a trabajar la imaginación.

"La creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo". La frase de Peter Drucker no necesariamente encierra una novedad, pero ayuda a romper esa falsa asociación entre inspiraciones esporádicas y lo que verdaderamente significa la creatividad.

En tiempos tan vertiginosos y competitivos, la necesidad de que las empresas recurran a prácticas que garanticen nuevas estrategias y conceptos es urgente. El propio Drucker sostuvo que la creatividad es el pilar fundamental para poder desarrollar ideas empresariales fuertes y resistentes.

En este ámbito empresarial es del todo necesario tomar iniciativas, asumir riesgos y alentar la innovación para ayudar a crear ideas valiosas.

Claves para alentar al desarrollo de la creatividad.

La primera es la actitud personal de cada persona en querer ser creativo. Y el ser creativo comienza por el individuo: es una decisión que requiere salir de la zona de confort. Sin lugar a dudas, luego está el clima y el ambiente que se genera en una empresa, que debe alentar a las personas a crear cosas nuevas.

Cómo se aprende a ser creativo.

Entrenándose todos los días. La creatividad se ejercita cuestionándose: ¿Cómo puedo hacer las cosas de una forma diferente? Lo ideal es después convocar a un equipo para enriquecer el proceso y luego experimentar con el nuevo concepto generado en el proceso reflexivo. En este entrenamiento se requieren además dos elementos indispensables.

Primero, tolerancia al fracaso: Los experimentos pueden salir mal y configuran una oportunidad de aprendizaje para mejorar el concepto creativo original. Segundo, estar abierto y proactivo a las cosas que suceden fuera de nuestra empresa como un elemento que nutre nuestra actitud de cuestionamiento.

Pasos hay que seguir para poder llevar a cabo nuestras ideas.

Las organizaciones deben tener un proceso claro para innovar, para canalizar, seleccionar y priorizar el flujo de ideas y proyectos. Y un desarrollo de la innovación. Esto significa: Capacitar al personal, entrenar líderes que puedan coordinar proyectos, tener espacios para trabajar en equipo y presupuesto para llevar adelante los prototipos de las nuevas ideas. Es necesario que la gente tenga tiempo disponible en su agenda para dedicarlo a generar ideas innovadoras y participar en proyectos nuevos. Además, es fundamental tener un responsable del proceso y recursos para llevar adelante las ideas.

Papel de los directivos en los procesos creativos.

Los directivos son los responsables de generar un buen clima y cultura para que la gente participe y genere nuevas ideas. Esto significa que deben dar espacio a sus dirigidos para cuestionar y aceptar ideas diferentes a las suyas. Generar cultura innovadora significa desafiar a la gente con metas altas: es asumir riesgos sabiendo que se puede fallar pero no por eso se castigará a los involucrados. En una cultura innovadora, los fallos se ven como oportunidad de aprendizaje. Generarla significa poner a disposición de las personas capacitación, espacios, tiempo y recursos para innovar.

Beneficios del desarrollo de la creatividad y el fomento de la innovación en las empresas.

Sin lugar a dudas, el principal beneficio es el aumento de la capacidad competitiva de las empresas y la sustentabilidad a largo plazo. Pero otra gran ventaja es la motivación en las personas: hacerlas participar en el proceso creativo innovador las hace crecer como seres humanos, aumentando la fidelización con la empresa.

¿El que no es creativo, pierde?.

A largo plazo, las empresas que no son innovadoras desaparecen o pierden las posiciones de liderazgo. Aquí introduzco la palabra innovación porque la creatividad sin implementación en el mercado no significa éxito. Precisamente la definición de innovación nos dice que es el encuentro novedoso de una solución con una necesidad en el mercado. Por ello es indispensable fomentar la creatividad y la innovación en las organizaciones para poder asegurarnos la sustentabilidad de la empresa.

Nueve reflexiones de Sir Ken Robinson sobre creatividad e innovación.

1. La cultura son los valores y patrones de conductas compartidas que definen a grupos sociales. Son dinámicas y cambiantes, lo cual tiene implicaciones en la empresa y en la educación. Los cambios que generan son profundos, aunque se produzcan lentamente.

2. La cultura son las historias que nos contamos a nosotros mismos sobre nosotros mismos, sobre nuestros diferentes orígenes. El storytelling es el colofón de la cultura.

3. La creatividad es la base de todos los retos, y forma parte de esa cultura. Es importante crear culturas coherentes con el entorno.

4. Los valores y las culturas se asimilan tanto a nuestra forma de entender el mundo que no nos damos cuenta de que existen, pero influyen en nuestras percepciones y también condicionan nuestro cerebro.

5. La imaginación nos permite ver el mundo desde los ojos del otro, humanizar y abrirnos a la empatía. La imaginación es un conjunto de habilidades potentes e inherentes al ser humano. La creatividad es poner a trabajar la imaginación, aplicarla a algo que queremos hacer.

6. Las empresas deben estimular una cultura transversal para aprovechar la imaginación de todos sus empleados.

7. Primero hay que encontrar aquello que haces bien por naturaleza, tu aptitud, y luego hay que encontrar la pasión.

8. Debemos promover una cultura general de la creatividad en la organización. Frecuentemente, los recursos que necesitamos para cumplir con los objetivos existen, pero no hemos establecido la conexión entre ellos para encontrar la solución. Donde hay muchas personas hay muchos recursos, pero hay que crear el caldo de cultivo para fomentar esas conexiones.

9. Las organizaciones que sobreviven son siempre las más flexibles, las que tienen en mente que todos tenemos grandes posibilidades dentro de nosotros mismos.

Sir Ken Robinson y Luis Dambra/ Executive Excellence y Revista IAE Business School

Comunicación empresarial en tiempos difíciles: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después

"En materia de comunicación lo más importante es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar adecuadamente los tiempos"

Comunicación empresarial en tiempos difíciles: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.

¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: Preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.

La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable. Así lo indica Yago de la Cierva, ofreciendo las claves necesarias para afrontar con garantías una crisis de comunicación.

Principios inexcusables.

La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos de los que señala el autor son:

1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.

2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.

3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.

4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.

5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.

6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.

7. Responder de los propios actos: Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.

8. Trabajar con profesionalidad: Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.

Preparados, listos... ¡Crisis!.

La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: prever, prevenir y proveer. El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.

Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero, ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.

El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.

El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.

Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.

Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.

Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.

Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.

Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.

Y después, ¿qué?.

Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.

Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.

No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación,.


Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Insight.

Los search funds: Una oportunidad de financiación para rentabilizar y capitalizar el potencial emprendedor ya establecido

"Un search fund es un vehículo de inversión destinado a financiar la búsqueda, negociación y adquisición de una empresa a la que se atribuye un gran potencial de crecimiento".

Los search funds: Una oportunidad de financiación para rentabilizar y capitalizar el potencial emprendedor ya establecido.

Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y el profesor del IESE Antonio Dávila dan respuesta a las diez preguntas fundamentales que cualquiera debe tener en cuenta antes de embarcarse en este tipo de fondos.

La principal diferencia de los search funds respecto a otros instrumentos de inversión, como el capital riesgo o el capital privado, es que se crea expresamente para capitalizar y rentabilizar el potencial emprendedor y gestor de jóvenes directivos. A menudo, recién titulados con un MBA o profesionales con una trayectoria relativamente corta.

Por tanto, quien participa en un search fund no apuesta solo por una empresa, sino sobre todo por el talento del promotor-empresario-buscador. Es este último quien toma la iniciativa y se encarga tanto de captar fondos de inversores privados como de encontrar la empresa ideal para adquirirla y hacerla crecer.

Al inicio del proceso, al promotor del fondo se le paga con un salario para que se dedique exclusivamente al proceso de búsqueda de la empresa, lo que cuesta unos quince meses de media.

Talentos sin plan de negocio.

Otra diferencia importante respecto al capital riesgo o a las inversiones que realizan los business angels es que la oportunidad empresarial en cuestión no está relacionada con la creación de empresas (start-ups) ni con financiar la iniciativa emprendedora de nuevos talentos con ideas o proyectos que se encuentran en su fase inicial.

Al contrario, se invierte en empresas con negocios ya establecidos y que llevan tiempo funcionando. Además, los search funds buscan participaciones mayoritarias en empresas rentables y de menor dimensión (y una menor necesidad de financiación) que las que suelen despertar el interés del capital riesgo.

El ciclo de vida de un search fund.

El recorrido de un fondo de este tipo consta de cuatro fases:

1. Obtención del capital para crear el fondo: El objetivo es captar los recursos necesarios para pagar el salario del emprendedor mientras lleva a cabo la búsqueda y cubrir los gastos derivados del proceso. Normalmente, este capital de búsqueda inicial se sitúa sobre los 100.000-300.000 euros.

2. Búsqueda y adquisición: El empresario identifica el posible objetivo de compra y, si se considera apropiado, se intenta realizar la adquisición. La decisión se toma en base a variables como la localización geográfica, el sector, el ebitda y otros indicadores habituales en la valoración de empresas. Un search fund típico considera unos trescientos objetivos potenciales antes de realizar la adquisición.

3. Operación y creación de valor: El promotor del fondo asume un papel operativo clave en la empresa adquirida (normalmente ejerce de CEO) que, en principio, mantendrá hasta que se presente una oportunidad de salida.

4. Salida: El promotor del search fund proporciona liquidez a los inversores a través de la venta a un comprador estratégico, una salida a Bolsa, etc.

El ciclo de vida completo de este tipo de fondos acostumbra a superar los ocho años, por lo que exige un fuerte compromiso por parte del emprendedor.

Oportunidades y riesgos.

Para su promotor, un search fund representa una oportunidad de crecimiento profesional única, aunque no exenta de riesgos. Además de permitirle dirigir una empresa ya desde los inicios de su carrera, le proporciona un gran bagaje, puesto que se curte en tareas como la detección de empresas con potencial, la búsqueda de inversores y la negociación para adquirir una empresaria.

Para crear el fondo ni siquiera es necesario tener una idea de negocio revolucionaria, pues el objetivo es detectar y desarrollar negocios con un potencial a explotar, pero que ya tienen un modelo de negocio asentado en el mercado.

Sin embargo, no es una opción recomendable para cualquier perfil. Exige grandes dosis de coraje y compromiso. Y la aceptación de ciertos riesgos, principalmente los asociados al rendimiento financiero del search fund, al coste de oportunidad de embarcarse en una aventura de este tipo y, quizá el más importante, el riesgo reputacional. Este tipo de fondos suponen una ocasión sin igual para labrarse una reputación, pero también para dañarla.

En cuanto a los inversores, el gran atractivo de un search fund reside en su rentabilidad potencial, ya que se espera obtener una tasa interna de retorno (TIR) del 30% o superior.

Además, pueden conocer y evaluar directamente el desempeño del promotor del fondo durante la búsqueda, antes de realizar la adquisición, y su nivel de implicación en la operación está en sus manos.

Aun así, los search funds son una opción arriesgada: según un estudio de la Universidad de Stanford, en el que se analizaron un total de 79 fondos, solo un 38% reportaron beneficios a sus inversores (con una TIR media del 37%).


Fuente: Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y Antonio Dávila/ IESE Insight.

El camino hacia el éxito en la gestión empresarial: Aníbal, modelo de liderazgo genial y brillante

"Éxitos no aprovechados y mente prisionera del pasado (Ganar batallas y perder la guerra, pasar de proactivo a reactivo). “Los dioses no conceden todos sus dones a una sola persona. Tú sabes conseguir las victorias, pero no sabes aprovecharlas”. Así habló Maharbal, lugarteniente de Aníbal cuando este, tras su gran victoria en Cannas (216 a. C.), se detuvo en Capua doce años y se negó a marchar sobre Roma".

El camino hacia el éxito en la gestión empresarial: Aníbal, modelo de liderazgo genial y brillante.

El guión de vida de Aníbal se puede resumir en cinco breves mensajes, algunos del campo militar y otros de ámbito filosófico o de la vida misma:

1.Además de ganar una batalla, hay que explotar el éxito.

2.Ganar batallas es importante, pero además hay que ganar la guerra.

3.Lo que en el pasado era cierto, puede no serlo en el presente.

4.Lo que nos trae el éxito en el presente puede traernos el fracaso en el futuro.

5.No se puede actuar en el presente bajo paradigmas del pasado.

Aníbal (247-183 a. C.), hijo mayor de Amílcar Barca (“fulgor” en fenicio), fue probablemente el más brillante general y estratega militar de la antigüedad. Su historia discurre paralela a Roma y a la de la familia Escipión.

La Primera Guerra Púnica (265-241 a. C.) acabó con Roma y Cartago maltrechas, con la rendición de Amílcar, la pérdida de Sicilia, Córcega y Cerdeña por parte de Cartago, y la hegemonía romana en el Mediterráneo. Durante más de veinte años, ambas potencias se lamieron las heridas y se aprestaron para el siguiente encuentro: Amílcar, reorganizando el ejército y dominando la anarquía en Cartago; Roma, integrando el Norte, Sicilia, Liguria y el sur de la Galia, poco a poco. Mientras Roma se estructuraba en estado, Amílcar controlaba las política en Cartago y preparaba el desquite.

Antes de iniciar la Segunda Guerra Púnica (218-201 a. C.), Amílcar, según autores como Tito Livio, condujo al templo a su yerno Asdrúbal y a sus tres hijos, Aníbal, Asdrúbal y Magón, haciéndoles jurar ante el altar de Baal-Haman que vengarían a Cartago. “Juro que, en cuanto la edad me lo permita (…) emplearé el fuego y el hierro para romper el destino de Roma”, fueron las palabras que dicen, con diez años, pronunció Aníbal para que su padre le permitiera acompañarle.

Ya en Hispania, preparando la Segunda Guerra Púnica, Amílcar hizo verdad el juramento de su hijo. Excavó minas, extrajo el hierro y lo labró para fabricar armas. La muerte en un combate con los iberos en la actual Elche de la Sierra, tierra indómita y montaraz, le sorprendió joven. Asdrúbal, constructor de Cartago Nova/Cartagena, ejerció eficazmente el mando ocho años. Murió vilmente asesinado por un sicario y Aníbal, que casi también fallece en esa emboscada, fue proclamado general en jefe a los veintisiete años. Ya había pasado diecisiete bajo la tienda, con soldados.

Aníbal inició en 218 a. C. la Segunda Guerra Púnica atacando Sagunto, amiga de Roma, al sur del Ebro, en “terreno” cartaginés. Comenzó un viaje con destino Roma sin fecha de retorno. Cruzó el Ebro con treinta elefantes, cincuenta mil infantes y nueve mil jinetes. Pasó los Pirineos, atravesó Marsella y las tribus galas amigas de Roma, que le permitieron el paso. Superó los Alpes y llegó a la hermosa llanura Padana con 27.000 hombres, menos de la mitad de los que partieron.

Sus victorias en Tesino, Trebia y Trasimeno sumieron a Roma en el más profundo pánico, pero pasó de largo para sorpresa de todos. La culminación militar de su campaña fue Cannas, un ejemplo de estrategia militar que según muchos jamás ha sido superado en la historia.

Pero, según se acercaba a Roma, Aníbal descubría que algo cierto en el pasado no lo era en el presente. Por los relatos de su padre, una derrota en Italia separaría a la Urbe de sus aliados, que se le unirían, como sucedió en tiempos de Amílcar, veinte años antes. Ahora, Aníbal veía que la esperanza de separar a Roma de sus aliados no era totalmente cierta. Italia formaba un bloque con la Urbe. Amílcar se enfrentó a pueblos y tribus aislados y relativamente dispersos, y Aníbal se encontraba frente a una Roma estructurada, y con un enemigo común: él.

Aníbal contemporizó en Capua (“las delicias de Capua”) doce años fomentando una desintegración de la confederación italiana, así como la búsqueda de nuevas alianzas y refuerzos que le permitieran alcanzar el control del mar. Estos refuerzos nunca llegaron. Su hermano Asdrúbal cayó en Metauro, tras cruzar los Alpes en su ayuda. Aníbal recibió la cabeza de su hermano en Capua. Nada que ver con quedarse disfrutando de las delicias de Capua. Un hombre que lleva a cabo una marcha con aquel ejército de elefantes, infantería y jinetes, desde el Ebro, atravesando los Pirineos y los Alpes, no se queda “disfrutando” a no ser por causas mayores y muy poderosas.

En 204 a.C. Escipión embarcó con su escuadra hacia Cartago, para atacarla, y esta reclamó a Aníbal. Para este, la guerra ofensiva se transformaba en defensiva. En 202 a. c. volvió a la ciudad de donde salió a los nueve años, alineándose con sus veteranos para la batalla de Zama. Si en Cannas fue la caballería la clave de la victoria de Aníbal, Escipión había aprendido la lección. En Zama, Masinisa, rey de Numidia, puso su caballería al servicio de Escipión. La misma estrategia de tenaza aplicada por Aníbal en Cannas fue usada contra él en Zama. Lo que nos trae el éxito nos puede traer el fracaso si solo repetimos la experiencia en vez de aprender de ella. En Cannas, Aníbal llevó la iniciativa. En Zama, la iniciativa fue de Escipión, quien aprendió de la experiencia.

El liderazgo de Aníbal.

A grandes rasgos, el liderazgo de Aníbal puede resumirse en:

1.Genio creativo, brillante en estrategia militar, ejemplar en la historia. Militar, no estadista.

2.Un mensaje y guión paternal duro, asumido desde la infancia, que resta flexibilidad y genera rigidez mental ante alternativas. “Vengador, esclavo de su destino”.

3.Pensar que el presente es una prolongación lineal del pasado. Sublimar el mensaje paternal y convertirlo en oráculo a seguir.

4.No pensar que lo que nos trae el éxito nos trae el fracaso. Repetir experiencias vs. aprender de la experiencia.

5.Pasar de proactivo a reactivo. Renunciar a la iniciativa y a la ventaja competitiva que le proporcionó el desastre romano de Cannas. Pasar de depender de sí mismo a depender de la iniciativa de otros y tener que reaccionar ante ellos, hasta su final en Zama.

Finalmente, en psicología profunda, al no rematar sus victorias, Aníbal podría haber sufrido el llamado síndrome del “Miedo al Éxito”, consistente en no alcanzar el triunfo y “traicionarse” cuando se tiene al alcance de la mano. Aníbal tenía fama de cruel y, cuando el cruel está a punto de alcanzar el éxito, un sentimiento de culpa “traicionero” e inconsciente le lleva a deshacer el camino logrado por medios malvados o discutibles, saboteando su triunfo. Es solo una hipótesis entre otras.

Existe una diferencia clave entre Aníbal y Publio Cornelio Escipión. La visión estratégica de Aníbal era lineal, como una secuencia de batallas que ganó cuando tuvo la iniciativa y perdió cuando la iniciativa era del enemigo y él solo reaccionaba. El genio estratégico de Aníbal culminaba en cada batalla y victoria. La visión de Escipión no era lineal, sino estructurada, sistémica, estratégica: cada batalla era no solo un fin para la victoria, sino, sobre todo, un medio, un peldaño más para ganar la guerra, su fin principal. Lo que para Aníbal era estrategia, para Escipión era táctica, dentro de una más amplia estrategia de guerra.

Fuente: José Medina/ Excecutive Excellence

El verdadero liderazgo en tiempos de cambio: Entre el pensamiento, la gestión directiva y la acción.

"Una mirada a los grandes líderes del pasado proporciona interesantes claves sobre el proceso de liderazgo. Cuando le preguntaron el secreto del éxito de su plan de batalla, Napoleón contestó con un lacónico “On s’engage, et après on voit”. Pese a sus visos de leyenda, la contestación tiene el mérito de enfatizar un aspecto fundamental del liderazgo: la acción. El líder es alguien que actúa, que toma iniciativas, que decide con rapidez, en una palabra, que es proactivo".

El verdadero liderazgo en tiempos de cambio: Entre el pensamiento, la gestión directiva y la acción.

¿Es acción todo lo que implica el liderazgo? El historiador griego Tucídides transcribió con gran lujo de detalles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran líder militar y político. Son discursos que brotan de una profunda reflexión sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada elección de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilización de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un líder muy alejado de la espontaneidad y la improvisación.

Pensamiento y acción están íntimamente entrelazados en el liderazgo. Esta fue la convicción de los expertos en liderazgo que diseñaron y pusieron en práctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (véase House et al., 2004), que involucró a 62 países diferentes de los cinco continentes.

En todos los casos, los participantes eran líderes intermedios de dos sectores estratégicos (alimentación y finanzas). Lo peculiar del proyecto, aparte de su carácter ambicioso e innovador, la representatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras teóricas y su refinamiento metodológico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representación, es decir, en lo que estos líderes piensan acerca del liderazgo, de cómo debe ser un líder, cuáles son sus aptitudes y características, qué se puede esperar de él o de ella, en qué consiste, en definitiva, ser un buen líder.

Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-acción. El primero es la constatación de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias entre los participantes de los distintos países, estas no son suficientemente importantes para poner en duda la existencia de un núcleo duro, por así decir, de características que se pueden considerar como universales, aplicables en todos los países sin excepción. En este sentido, el estudio demuestra que sí existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo.

Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y acción en los participantes españoles del estudio (segundo resultado de interés). Para empezar, estos participantes trazan una clara línea divisoria entre gestión y liderazgo. Entienden que la gestión consiste en “dirigir personas y grupos para conseguir resultados en línea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios” y que las características fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad.

En cambio, se concibe el liderazgo como “visión y fijación de objetivos a largo plazo” y se espera del líder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto común, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que actúen no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.

Pero lo verdaderamente significativo es que estos participantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser líderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como líderes. No se incluían a sí mismos en la representación del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros países; véase O’Connell, Prieto y Gutiérrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestión que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestión son realmente mundos separados.

Intento de superación de la herencia recibida.

Esta posición ante el liderazgo de los participantes españoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestión y liderazgo, una auténtica “herencia recibida”, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo sobre esta cuestión (2005).

Y es precisamente dicha posición, que los participantes españoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por así decir, en la gestión y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) acción de liderazgo.

Pero, ¿qué pasaría, cabe preguntarse, si de repente se descubriese que la gestión y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retórica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra citada a intentar demostrar, precisamente, la imbricación mutua de gestión y liderazgo.

Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una línea argumental que se centra en la demostración de que una buena gestión, una gestión eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo.

En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de “más difícil todavía”, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dinamismo, se centran en las organizaciones públicas gestionadas por “servidores públicos”, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa. Su línea de argumentación se despliega a través de dos vías fundamentales.

La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestión, en ir más allá de la concepción estática de la visión tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestión, lo que se le demanda a un gestor de éxito.

Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores públicos, en concreto, “que sean más activos en la búsqueda de soluciones para los problemas societales y más activos en la dirección de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto”.

Se les exige una planificación estratégica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego “visiones de estados futuros deseados” y tiende a convertirse en una forma innovadora de solución de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestión es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18).

Si esto es así, los estudios que se han centrado en las organizaciones de servicio público con una gestión exitosa serán también aquellas en las que se han observado conductas típicas de liderazgo. Y así lo comprobaron los autores en su amplia revisión de las investigaciones relevantes, que lo pusieron de manifiesto de diferentes formas.

a. Capacitación o empoderamiento: El gestor público tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organización compartan su visión para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organización.

b. Honestidad, integridad, compromiso: Los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio público en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector público se buscaba ante todo que fueran “honestos, competentes, con visión de futuro y entusiastas”. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido.

c. Credibilidad: Se encontró una relación elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organización del gobierno local.

d. Preocupación genuina por los demás: De ella dependen aspectos tan importantes para la organización como mayor logro y motivación, satisfacción más elevada y menor estrés.

El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la importancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparación para la actuación del líder en su contexto organizacional.

Fuente: José Francisco Morales/ Executive Excellence

Caminando hacia el éxito en la gestión empresarial: Cómo piensan los que saben adaptarse

"En tiempos de crisis la gran tentación es buscar culpables y convencerse a uno mismo de que no se es responsable de nada. La consecuencia inmediata de esta actitud es que si uno no se siente responsable no va a ser capaz de tomar decisiones y acabará paralizándose".

Caminando hacia el éxito en la gestión empresarial: Cómo piensan los que saben adaptarse.

En la misma situación, otras personas deciden remangarse y pasar a la acción: toman la iniciativa, que es algo que va mucho más allá de tener ideas: es saberse responsable para hacer que las cosas ocurran, empeñándose con tenacidad y perseverancia. Las crisis son momentos excelentes para comprobar quién es reactivo y quién es proactivo.

Proactivos y reactivos.

Las personas (o las empresas) proactivas se saben responsables ante sus propias vidas y por eso toman decisiones. Aunque los estímulos exteriores –ya sean físicos, psicológicos o sociales– obviamente les influyan, responden a ellos en función de convicciones. Es decir, sus conductas son consecuencia de sus propias elecciones y se basan en sus principios y valores, sobre los que han reflexionado detenidamente, antes de seleccionarlos e incorporarlos a la personalidad.

Las personas (o las empresas) reactivas, por el contrario, se esconden detrás de las circunstancias y se sienten absolutamente condicionadas por la genética, la educación recibida o el ambiente. A las personas reactivas les afecta enormemente el clima social: “Si me tratan bien, me siento bien”; pero ¿qué ocurre cuando se las trata mal? Se tornan defensivas o pierden la seguridad en sí mismas porque su esquema de valores depende de lo que los otros piensen, digan o hagan.

Las personas reactivas no tienen autonomía y suelen vivir dependientes de otros. El entorno físico afecta mucho a sus sentimientos y por eso se comportan dependiendo de cómo les dé el aire. Es decir, según cómo amanezca el día sienten que el asfalto es color de rosa o que la vida es un insufrible valle de lágrimas. Las personas proactivas, sin embargo, hacen frente al ambiente físico porque llevan consigo su propio clima.

Los dos territorios: Influencia y preocupación.

Las personas, los grupos, las familias, las empresas, las organizaciones, las naciones pueden ser proactivas o reactivas. Las primeras actúan en el territorio de la influencia, es decir, se focalizan sobre las decisiones que pueden tomar, en las cosas que pueden hacer. Por eso, a pesar de las dificultades, son activas, enérgicas, quieren sobreponerse y se esfuerzan en ello, se cargan de positividad, conscientes de que la solución está en ellas y de que recrearse en el sufrimiento es un camino sin salida.

Sin embargo, las reactivas viven en el territorio de la preocupación, mascan una y otra vez los problemas y buscan culpables incansablemente; si los encuentran, gastan innecesariamente mucha saliva y si no los encuentran, bajan los brazos porque como los causantes de las dificultades son las circunstancias solo esperan, impotentes, a que estas cambien por sí mismas o sean otros los que lo hagan.

En la zona de preocupación manda el condicional si tuviera: “si tuviera más clientes”, “si me dieran crédito”, “si no hubiera crisis”… Los problemas parecen estar fuera, pero ese enfoque paraliza al centrar los pensamientos en las circunstancias exteriores que causan las dificultades.

Nos convencemos de que, para que nosotros podamos cambiar, tenemos que esperar a que cambie lo que está fuera. Por el contrario, en la zona de influencia lo decisivo es poder: “puedo buscar nuevos clientes”, “puedo intentarlo con otro banco”, “puedo tener más iniciativa”... La fuerza opera desde dentro hacia afuera: cuando soy más imaginativo, más cooperativo, más valiente… hago que cambie lo que está fuera. Es decir, el modo más eficaz en el que una persona, un grupo o una empresa puede influir sobre una difícil situación consiste en trabajar sobre sí mismo.

Realismo y responsabilidad.

Pero hay que hacerlo con realismo. Hay cosas que nunca estarán en la zona de influencia. Las empresas proactivas, como llevan dentro de sí su propio clima psíquico o social, aceptan lo que está más allá de su control, no dedican a ello sus energías y centran sus esfuerzos en aquellos aspectos en los que sí pueden efectivamente influir.

Hay que hacerlo con responsabilidad. Porque las personas y empresas proactivas asumen las consecuencias de sus decisiones. Actuar de acuerdo con la misión, la visión y los valores tiene consecuencias positivas y no hacerlo, consecuencias negativas. Desde luego, somos libres para elegir nuestros comportamientos en cualquier situación, pero al elegir estamos también responsabilizándonos de las consecuencias. Por ejemplo, podemos optar por conductas poco éticas, pero luego no nos puede extrañar que desconfíen de nosotros, nos critiquen, nos abandonen o nos denuncien.

No hay errores, solo lecciones.

Es verdad que al tomar la iniciativa podemos equivocarnos. Las personas y empresas proactivas también se equivocan, aunque son capaces de reconocer sus errores, corregirlos y aprender de ellos. Es más, en la vida de las personas proactivas no hay errores sino únicamente lecciones de las que aprender. Desde este enfoque, no existen tampoco experiencias negativas; incluso la peor puede ofrecer una lección, una oportunidad que enseñe y fortalezca. De hecho, una ley fundamental de la naturaleza es sacar partido de las pérdidas.

No son las equivocaciones personales o las de los demás las que nos dañan, sino el modo como reaccionamos ante ellas. Quien se lanza tras la víbora que le acaba de morder en vez de dedicarse a extraerse el veneno, está permitiendo que este se extienda por el organismo. Es precisamente esa respuesta inadecuada la que causa verdaderos estragos.

Pero reaccionar adecuadamente en pleno fragor de la batalla no es fácil en absoluto. Ser capaz de obtener lecciones de los errores es algo muy bonito de escribir, pero muy difícil de cumplir. Hay que adiestrarse en la flexibilidad mental, porque muchas veces va a ser necesario cambiar la atalaya desde la que contemplamos la realidad; si queremos aprender de cada experiencia, hemos de acostumbrarnos a abrir nuestra mente para poder cambiar el punto de vista. Aunque, desde luego, lo más cómodo sea seguir pensando como hemos pensado siempre. Lo más cómodo y lo más estúpido...

“Si sigues viviendo como has vivido siempre, obtendrás lo que has obtenido siempre”. Einstein definía la demencia como hacer siempre las mismas cosas y esperar distintos resultados. Si afinar la puntería para dar en la diana siempre es el resultado de lanzar muchas flechas erradas, no es extraño que las mejores empresas del mundo hayan tenido más fracasos que las normales. Por eso Tom Peters solía recordar que “las pifias son la marca de la excelencia”.

Lo único que realmente se interpone entre nosotros y nuestros sueños es el miedo al fracaso, así que, en realidad, el auténtico fracaso consiste en no intentar las cosas. Como escribió Mark Twain, “dentro de veinte años lamentarás mucho más las cosas que dejaste de hacer que las que hiciste”. El verdadero riesgo se halla en una vida sin riesgos. Y es que el arte de vivir consiste no tanto en eliminar nuestros problemas, como en aprender a convivir con ellos.

Paradójicamente, es el fracaso el que nos pone a prueba y el que nos permite crecer. Aunque nos resulte difícil, hemos de entender que el fracaso es un amigo que nos invita a levantar, a tomar nota y a recomenzar. Así lo explicaba Daniel Goleman: “Es la combinación entre talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que conduce al éxito. Todo lo que usted debe saber es si seguirá adelante cuando las cosas resulten frustrantes. Yo creo que, dado un determinado nivel de inteligencia, el logro real no depende tanto del talento como de la capacidad de seguir adelante a pesar de los fracasos”.

De Epícteto a Schopenhauer.

En los Aforismos sobre el arte de vivir, Schopenhauer escribió: “Lo que nos hace felices o desdichados no es lo que las cosas son objetiva y realmente, sino lo que son para nosotros”. Es decir: no son las circunstancias las que nos impiden avanzar sino lo que pensamos acerca de ellas. Por tanto, como muy bien saben las personas proactivas, la clave no está en no tener problemas –que, por lo demás, es algo connatural a la vida humana–, sino en controlar nuestros pensamientos, si es necesario cambiando el punto de vista, contemplando la situación desde una atalaya diferente.

La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo que tenemos, lo que somos, dónde estamos o lo que realizamos; nada de eso nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello. Por ejemplo: dos personas pueden estar en el mismo sitio, haciendo lo mismo; ambas pueden tener sumas iguales de dinero y de prestigio; y sin embargo una es feliz y la otra no. ¿Por qué? Por su diferente actitud mental. Por consiguiente, es necesario abandonar el territorio de la preocupación y decidirse a vivir en el de la influencia. Abraham Lincoln escribió: “Casi todas las personas son tan felices como deciden serlo”. Tenía razón.

Fuente: Arturo Merayo - Socio director de Cícero Formación / Executive Excellence

Los nuevos modelos de creación de valor en la empresa: El liderazgo adaptativo en la era de la colaboración

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”. Michael Hammer

Los nuevos modelos de creación de valor en la empresa: El liderazgo adaptativo en la era de la colaboración.

El liderazgo adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir, argumentar y convencer.

Desde luego no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.

Estas son cinco claves para la hora de la acción:

1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible. Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.

2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos. Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc. Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y el desequilibrio son connaturales a la gestión de las paradojas. Evite dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «ambos».

3. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades. Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Ha de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleve más a menudo su Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva.

4. Las personas son parte del problema y de la solución. Las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puede quitarles el problema de encima. Los desafíos adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.

5. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tiene que ser persistente y debe estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tomes “atajos”.

¿Por qué es tan difícil resolver los desafíos adaptativos?.

Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas.

Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos trabajado. A saber: negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando” o marginando al mensajero. Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un “chivo expiatorio” para hacerlo responsable de todos los problemas. ¿No le suena?.

No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada. También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan -como muy bien expone Pilar Jericó en su libro “No miedo”- a desarrollar una cierta aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de interpretar la realidad.

Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.

Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la supervivencia de la organización en un entorno cambiante.

Por dónde empezar.

Estos consejos pueden ayudarle a introducir la semilla del liderazgo adaptativo en su organización:

1. Salga de su “Zona de Confort”. Dedique una parte de su tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a su vida, a sus mercados y a su organización. Interactúe con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.

2. Atrévase con los desafíos adaptativos. Identifique la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separe los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya ha visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantee los nuevos retos a la organización y realiza las preguntas adecuadas para que entre todos puedan encontrar una respuesta colectiva.

3. Preserve lo mejor de Ud., el liderazgo adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.

4. Trabaje mediante iteraciones. Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimine la presión. Considere que sus decisiones son temporales. No se detenga. Decida y sigue adelante. Deje que el proyecto crezca. Debe ser capaz de apartarse del plan cuando descubra realidades que nos había sido capaz de prever.

5. Innove en la gestión, impulse la colaboración. Cree organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Cree nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apueste por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.

6. Cree una cultura de conversaciones valientes. En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados. Los “disidentes” pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo.

7. Lanze sus “bote salvavidas”, o lo que es lo mismo, introduzca pequeñas iniciativas de innovación que le permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del “portaaviones” (el grueso de la organización). De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.

8. Construya los nuevos mapas. Encuentre el tiempo que necesitas para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu organización. Recuerde que está explorando un escenario completamente nuevo, y que los enfoques y los esquemas mentales del pasado ya no sirven. Necesitamos construir los nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, “lo que no sabemos “es más importante que “lo que sabemos”.

9. Evite a los passion killers. Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un “genio” pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.

Conclusión.

El liderazgo adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era de la Colaboración. Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo.

A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes, la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.

Fuente: José Cabrera/ Managers Magazine

Competitividad, diferenciación y cambio: El capital humano como fundamento de la innovación en la empresa

"El esfuerzo tras la inexcusable innovación no puede desvincularse del mejor aprovechamiento del capital humano. La cultura organizacional ha de catalizar la expresión de la iniciativa y creatividad de las personas, como nos enseñan las empresas más inteligentes e innovadoras, que viven la innovación como proceso y no sólo como suceso".

Competitividad, diferenciación y cambio: El capital humano como fundamento de la innovación en la empresa.

Al hablar de innovación, como de creatividad, de inteligencia, de capital humano, de competencia o de calidad, no todos tenemos lo mismo en la cabeza y no siempre damos los mismos significados a estos y otros significantes. Pero, en beneficio de la productividad y la competitividad, habríamos de profundizar en el concepto de innovación, y llegar a su significado más útil en la economía actual; deberíamos hacer un despliegue del concepto a lo largo de diferentes ejes y, quizá, convenir un lenguaje común en lo relacionado con su génesis, su impacto, su naturaleza…

En principio, innovar sería quizá, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apuntaría a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asociaría a la creatividad, pero sería más que eso. Podría exigir la existencia de áreas formales de I+D, o simplemente una cultura ad hoc que catalizara la expresión del capital humano. Innovar constituiría más un proceso que un suceso, pero cada iniciativa habría de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.

Sin duda hemos de obtener el mejor provecho de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), pero no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es propiamente tecnológica. La renovación tecnológica es necesaria en las empresas, como lo es la mejora continua, pero innovar es ciertamente algo más, y cabe aquí recordar casos aleccionadores recientes y otros no tanto, como Zara, Velcro, McDonald´s o Helena Rubinstein, o como el de los plásticos, la compra con carrito, o el tren de levitación magnética, en cuya génesis no aparecía la informática.

A veces, la innovación apunta también al funcionamiento o la cultura de la organización, y aquí apuntaríamos a la Chrysler con R. Eaton, a los laboratorios Eisai con H. Naito, o a la cadena hotelera Ritz-Carlton con la llegada de H. Schulze, por aludir a diferentes sectores.

Hoy, en la era del conocimiento, el avance técnico-científico constituye una referencia para la innovación en las empresas, pero, para causar impacto en la sociedad, podemos igualmente inspirarnos en la evolución demográfica, cultural (nuevos valores, nuevas expectativas), reguladora (nuevas normas y leyes) y económica (globalización). En todo caso, la innovación, especialmente cuando es genuina, se nutre del capital humano bien entendido. La figura del trabajador experto (knowledge worker, thinking worker, creative worker, learning worker…), como portador del conocimiento, tiene mucho que aportar a la innovación, cuando se halla en un entorno catalizador. Tal vez las empresas habrían de contratar más inteligencia y creatividad, y menos obediencia y rutina.

En la historia de la innovación empresarial hay éxitos y fracasos, unos y otros aleccionadores, que podemos relacionar con la investigación (I+D), pero también con la audacia del empresario, con la creatividad del experto, con la casualidad (serendipidad), con la intuición genuina, con el pensamiento conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, inferencial, analítico, sistémico, abstractivo… Por ejemplo, el establecimiento de conexiones ha dado lugar a grandes innovaciones, como la cirugía láser o el velcro; este último se inspiró en la Naturaleza, como en ella (la termorregulación de las termiteras) se inspiró el arquitecto Michael Pearce, en el diseño del Eastgate Centre de Harare (Zimbabwe).

La aparición de una idea aparentemente valiosa es un logro, pero es apenas el comienzo de un proyecto de innovación; en todo caso, el mercado sanciona finalmente el valor de cada iniciativa innovadora, para convertirla en logro o malogro. Hemos identificado ya numerosos éxitos, y éxitos ha tenido, por ejemplo, Coca Cola en su larga y brillante historia; pero recordemos que la aparición de la new Coke supuso un desacierto, como el del Edsel en la Ford: no todas las novedades —ideadas por directivos o por trabajadores— acaban resultando valiosas.

Sin duda todos podemos ser más creativos, y debemos serlo en la economía del saber y el innovar; pero, en la empresa, la innovación ha de entenderse con dimensión corporativa y sistémica. Por decirlo de otro modo, todos podemos hacer cursos de creatividad y dedicar más tiempo a pensar, pero hay aspectos fundamentales de la innovación —su catálisis en la organización, la evaluación de iniciativas, las decisiones importantes para la materialización— que corresponden a la Dirección, en función de su estrategia, sus recursos, sus objetivos, su percepción del mercado y la competencia…

En efecto, empresarios y directivos también participan del lifelong & lifewide learning, y, como refuerzo de sus perfiles profesionales siempre perfectibles, han de observar su entorno. Por ejemplo, pueden aprender siempre algo de las experiencias de las empresas más innovadoras y, quizá sobre todo, de cómo se despliega una cultura catalizadora de la innovación en la empresa. Más que hablar de la gestión de la innovación, habría que hacerlo del “cultivo” de la misma, es decir, de catalizar la expresión creativa del capital humano.

Hemos de ser conscientes de que habrá éxitos y fracasos, porque no todas las novedades acaban resultando realmente bien recibidas. Conocemos fracasos debidos a una idea desacertada, a una mala gestión del proyecto, a la aparición de nuevas realidades y tendencias en los clientes…; pero si no innovamos, si no asumimos riesgos, entonces nos estamos echando a nosotros mismos del mercado, nos estamos rindiendo ante el empuje de los demás, y lo sabemos bien.

Hay veces que creemos que tener un nuevo producto de impacto, rompedor, superior a lo existente, y sin embargo el mercado lo rechaza: quizá hicimos un incompleto o erróneo análisis de las expectativas de los clientes. Otras veces, desarrollamos un producto fruto del avance tecnológico, y rechazamos nosotros mismos su comercialización por razones de rentabilidad…, pero la competencia ve nuevos clientes que nosotros no habíamos contemplado, y se hace con el próspero negocio: es el caso, por cierto, de los terminales de fax (tecnología desarrollada en EEUU en gran medida) hace más de veinte años, cuando las compañías japonesas inundaron el mercado.

Conclusión.

Son muchas las dimensiones del capital humano —de nuestro potencial como seres humanos—, las que han de activarse en torno a la innovación bien entendida, y muchas igualmente las áreas a enfocar en la empresa, y no sólo los procesos, productos y servicios. Parece precisarse el concierto y la contribución de todas las personas.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

Gestión empresarial y liderazgo en pareja: La carrera de Fernando el Católico, un modelo de dirección complementaria

"Es difícil encontrar en la historia un ejemplo de liderazgo en pareja tan prodigioso como el que ejercieron los Reyes Católicos. Si la carrera individual de cada uno de ellos fue por sí la de un líder excelente y único, juntos mostraron realmente en qué consiste la auténtica sinergia, logrando unos resultados muy superiores a la mera suma de las partes, que ya era muy considerable".

Gestión empresarial y liderazgo en pareja: La carrera de Fernando el Católico, un modelo de dirección complementaria.

El imperio que forjaron los Reyes Católicos multiplicó por mucho a Aragón, Castilla, Navarra y Portugal juntos. No existe en la Historia un “antes” y un “después”, un cambio tan inmenso como el que se da desde el casamiento de Isabel y Fernando hasta la consolidación de España como potencia europea y mundial.

Sobre la persona y carrera de Fernando siempre ha pesado la sombra del ciprés de Isabel, ganadora del reino de Castilla por méritos propios y portentoso ejemplo de valores y virtudes.

Sin embargo, los lectores descubrirán que Fernando poseía, además de otras, todas las cualidades de su mujer:

1. Legítima ambición de poder: Hizo su camino, hasta ser nombrado heredero, a la muerte de su hermanastro Carlos, Príncipe de Viana.

2. Liderazgo en situación difícil: Antes de ser proclamado rey, supo asumir y cumplir los papeles que le encomendaron.

3. Aprovechar oportunidades, respetando la institución: en su camino tuvo fortuna, pero merecida, porque la buscó, sabiendo esperar.

4. Visión estratégica prodigiosa: muy pocos como él la han tenido: “El Príncipe” de Maquiavelo parecía su libro de cabecera.

5. Casamiento integrador y estratégico: En su compromiso con Isabel, además de conveniencia, hubo amor. Es mucho en realeza.

6. Anticiparse, tomar decisiones y actuar: Tomó buen ejemplo de Isabel, que se proclamó reina de Castilla como hecho consumado.

7. Llevar la iniciativa en todas sus decisiones, con sus adversarios a remolque.

8. Flexibilidad y firmeza en el uso del poder, en su liderazgo individual y en el compartido.

9. El yugo y las flechas, “tanto monta”: Autoexplicativo.

Además de estas, Fernando tenía y practicó otras capacidades que, para un hombre, no eran nada obvias en su época. Supo compartir el liderazgo en pareja, acompañado por Isabel:

1. Saber negociar y renunciar en beneficio de fines mayores: Al igual que Isabel, que solo fue reconocida como reina consorte de Aragón, por su Ley Sálica, Fernando también aceptó inicialmente no ser nombrado rey de Castilla al nivel de Isabel. Ambos miraban más alto.

2. Compartir y asumir dificultades: Poco afortunados con su descendencia, aceptaron siempre que “lo que Dios les daba se lo podía quitar”. Las dobles carreras suelen ser complejas: integrar los objetivos vitales propios con los de la persona a quien se quiere, para lograr algo más grande. Muchas veces, las mismas dificultades fortalecen o destruyen a la pareja, según funcione esta.

3. Liderazgo sin líder único: Es muy difícil compartir un liderazgo de auténtica igualdad, fortaleciéndolo y manteniéndolo eficazmente en equilibrio dinámico, no estático, ante todos los eventos: casi imposible en la organización y en la política. Muy complicado y a veces milagroso, en la relación de pareja y en la vida.

Conclusión.

En definitiva, Fernando, con igual mérito y a veces hasta mayor que Isabel, contribuyó a cerrar con la conquista de Granada y el descubrimiento de América un ciclo que se abrió en 711 con la invasión musulmana.

Su liderazgo siguió brillando, tanto en pareja como en solitario. A partir de 1492 y tras la muerte de Isabel en 1504, Fernando impulsó la expansión española hacia Oriente, por el Mediterráneo: Nápoles, Sicilia, África y sur de Francia.

Con Isabel y con su propio mérito, Fernando el Católico convirtió a España en la primera potencia mundial, preparándola para el Siglo de Oro y dejando en herencia a los Austrias el portentoso Imperio con el que se encontraron.

Fuente: José Medina/ Executive Excellence

En la constante búsqueda del talento y la excelencia: Los siete hábitos del capital humano altamente efectivo

"¿Por qué no ser el mejor si podemos serlo?"


En la constante búsqueda del talento y la excelencia: Los siete hábitos del capital humano altamente efectivo.

1. El primer hábito es ser proactivo, tomar iniciativa, actuar uno mismo, comprometerse y mantener los compromisos, escuchar nuestro lenguaje entre otras; el estimulo y la respuesta son partes de los hábitos de la persona y nuestra mayor fuerza es la libertad interior de elegir. La palabra proactividad, significa no solo tomar iniciativa, también significa que como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestra conducta es una función de nuestras decisiones.

Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesta o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Tomar la iniciativa es resolver los problemas que se presenten en la empresa siempre y cuando se tome la decisión correcta que resulte necesaria, con principios correctos y finalmente realicen la tarea.

2. El segundo hábito se refiere lo que significa empezar con un fin en mente consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco referencia para el examen de todas las cosas. Significa comenzar con una clara comprensión de su destino. Se basa en el liderazgo personal es decir ser líder debe ser escuchado para que de sus opiniones al respecto, y hay momentos en que podría ser necesario dar la orden y hacer que se respete.

3. El tercer hábito nos habla del poder de la voluntad independiente, es el futuro personal, y la realización práctica del primero y del segundo, es decir, que no se pude pasar a los principios sin una visión de la contribución singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo.

4. El cuarto hábito pensar en ganar / ganar, tenemos también los seis paradigmas de interacción humana que son ganar/ ganar; gano/ pierdes; pierdo/ ganas; pierdo/ pierdo/gano; ganar /ganar o no hay trato.

a. Ganar / ganar: Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficas, mutuamente satisfactorias, para ambas partes.

b. Gano / pierdo: Son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen.

c. Pierdo / ganas es peor que gano / pierdes porque no tiene ninguna norma, ningún requerimiento ninguna expectativa, ninguna visión las personas gano / pierdo estas deseosos de agradecer o apaciguar busca fuerza en la aceptación o la pluralidad tienes poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones y la fuerza del yo de los demás las intimidad fácilmente.

d. Pierdo / pierdes: Es cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo / pierdes. Ambas perderán. Son personas desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo.

e. Gano: Las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.

En las cinco dimensiones de ganar/ ganar, pensar en ganar / ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida.

5. El quinto hábito procure primero comprender, y después ser comprendido esto significa que hay de comprenderse uno mismos ver cuales son las fallas que uno tiene luego que ver cuales son esas fallas corregirlos para poder entender y comprender a las demás personas.

6. El sexto hábito es la sinergia, es la esencia del liderazgo transformados. Es la esencia de la paternidad transformada. Cataliza, unifica y libera la más grandes energías del interior de la persona. También no habla de la sinergia en el área que es, como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. La sinergia en la empresa aquí en este punto de la sinergia de la empresa es la misión que la empresa va a tener y se realiza un borrador.

La sinergia es importante ya que en un principio correcto es la realización suprema de todos los hábitos anteriores. Es la efectividad en una realidad interdependiente: es formación del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos.

7. El séptimo hábito consiste en preservar y realizar el mayor bien que usted posee: Usted mismo. Significa renovar las cuatros dimensiones de su naturaleza, la física, la espiritual, la mental y la social / emocional.

Los sietes hábitos de las personas altamente efectivas producen una sinergia óptimas entre esas dimensiones, la renovación en cualquier dimensión aumenta la capacidad para vivir por lo menos uno de los siete hábitos.

Conclusión.

El talento está en las empresas, pero en algunas se desgasta mucho. No fluye porque se da de frente con el muro de la norma: avatares de la convivencia en el ecosistema empresarial. Al final, estas empresas quieren “un líder que acate normas”, “un creativo volcado en el ROI”, “un genio estratega al que guste la trinchera”. Quieren paradojas, y todo no se puede tener porque el talento de verdad es oblongo, como en los gráficos anteriores.

Desigual, irreverente, injusto, parcial. ¡Las personas con mucho talento tienen cosas que admiras y adoras, y otras por las cuales las matarías!, el talento de verdad triunfa en algunas partes de su vida, y en otras fracasa estrepitosamente.

Fuente: Managers Magazine

¿Se puede emular?: La Reina Isabel la Católica, modelo de liderazgo en tiempos difíciles

"Elegir a los hombres con talento y fiar bravamente en ellos” Isabel la Católica.

¿Se puede emular?: La Reina Isabel la Católica, modelo de liderazgo en tiempos difíciles.

La vida de la gran reina castella, Isabel, es un modelo de liderazgo en un tiempo y lugar donde la mujer jugaba un papel muy secundario en todos los niveles sociales: pueblo, nobleza y realeza.

Analicemos sus características:

1.Legítima ambición de poder.

La primera característica del líder es desear el liderazgo y sentirse capacitado para él. La subida al trono de Isabel es un verdadero asalto al poder: victoria sobre el reino, sobre Portugal y hasta sobre las aspiraciones de su propio marido. Sus derechos a la Corona no eran evidentes.

2.Liderazgo en situaciones difíciles y adversas.

La aristocracia castellana creada por las mercedes enriqueñas quería seguir controlando el Estado. En la Farsa de Ávila los nobles rebeldes depusieron a Enrique IV e instalaron en el trono a Alfonso, hermano de Isabel. La muerte de este les obligó a cambiar de planes. Aquí apareció para Isabel su esperanza al trono.

3.Máximo aprovechamiento de oportunidades, respetándo la institución.

Forzado por los nobles en el pacto de los Toros de Guisando, Enrique reconoció a Isabel como princesa heredera. Esta demostró entonces un profundo sentido político. No se prestó a ninguna acción contra Enrique, al que siguió respetando como titular de la Corona.

4.Visión estratégica.

Leal a la Corona y a sus derechos al trono, Isabel supo preparar el futuro. El pacto de Guisando fue fundamento jurídico de sus derechos como princesa heredera y esperó pacientemente la muerte de su hermanastro.

5.Casamiento integrador.

Desde niña Isabel ya estaba comprometida con Fernando. Enrique quiso casarla con nobles castellanos y portugueses para alejarla del trono de Castilla. De todos se pudo evadir Isabel para casarse finalmente con Fernando, en secreto.

6.Toma de decisiones, actuación y anticipación.

Isabel tenía todo pensado. Al morir Enrique, no pierde un solo día y prepara una ceremonia sencilla y espectacular, creando una situación irreversible. En Segovia se alzan pendones por Isabel, reina, y don Fernando, su legítimo marido.

7.Iniciativa.

Su proclamación cogió a todos desprevenidos, incluso al mismo Fernando, reducido a rey consorte. Isabel creaba una situación nueva, con una política de hechos consumados: reconocer el nuevo poder u oponerse a él, sin término medio.

8.Fexibilidad negociadora y ejercicio del poder.

La autoproclamación suscitaba la oposición de Fernando, como rey consorte; la de los nobles opuestos al poder real; y la de Portugal, contrario a un bloque hegemónico Castilla-Aragón. Isabel tuvo que negociar con su marido, enfrentarse a una guerra civil y rechazar la invasión de las tropas portuguesas.

9.Tanto Monta: Símbolo de coordinación, integración y unidad entre los monarcas Isabel y Fernando.

El Acuerdo firmado en Segovia muestra tanto la energía de Isabel como la inteligencia política de ambos monarcas. Todas las decisiones tomadas durante el reinado fueron en nombre de ambos. Las iniciales de sus nombres (Y/F) están grabadas en monedas, libros, documentos y edificios.

Conclusión.

El reinado de Isabel y Fernando, como el de todo gran líder, culmina en algo muy superior a lo que empieza: fin de la Reconquista (tras la invasión musulmana en 711) con la toma de Granada en 1492, descubrimiento de América y posicionamiento de España como potencia mundial.

El liderazgo excelente reside, sin duda, tanto en mujeres como en hombres. Pero el liderazgo de Isabel y el de Fernando, alineados, transformó el mundo de entonces.

Fuente: José Medina/ Executive Excellence