El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?

"Uno de los mayores cambios en las prácticas de contratación globales en los últimos veinte años ha sido el drástico aumento de asignaciones internacionales como medio para trasladar el conocimiento allí donde se necesita"

El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?.

Actualmente lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. En los últimos tiempos se viene han observando un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central.

Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.

¿Realmente funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada en Human Resource Management así lo afirma. Y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.

La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.

El papel del directivo en el extranjero.

Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.

Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.

El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.

De dónde vienes y adónde vas.

¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.

Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.

Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que, como apuntan los autores, el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.

Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.

Flujos de conocimiento.

La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.

De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial. En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.

Conclusión.

Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.

¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.


Fuente: B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.

¡¡¡Peligro!!!: Conflictos y silencio en las organizaciones

"Dicen que cuando el río suena, agua lleva. Pero, ¿y si no suena? ¿Significa eso que las aguas están calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y también en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterráneas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero están ahí".

¡¡¡Peligro!!!: Conflictos y silencio en las organizaciones.

¿Por qué surgen? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? Estas son algunas de las preguntas que plantea la profesora del IESE Mireia Las Heras, explorando los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.

"Mejor no digo nada".

Resulta paradójico que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una época en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicación reciben tanta atención teórica por parte de los directivos.

Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algún tipo de represalia, dañar la relación con un superior, perjudicar a otros...

Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas. Las más frecuentes son:

1. Pensar que los empleados solo actúan movidos por su propio interés (y que tienden a aplicar la ley del mínimo esfuerzo).

2. Creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario.

3. Asumir que basta con hablar con los superiores jerárquicos de los empleados (porque ellos saben más que las personas que tienen a su cargo).

4. Imaginar que basta con que el comité de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificación con la misión de la empresa, de que todo va "como una seda".

Finalmente, ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.

El precio del silencio.

Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.

No solo se desaprovecha una información relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del día a día, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organización y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".

Esta desmotivación puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.

Pasar a la acción.

Capitalizar la organización con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicación bidireccional y la libre circulación de ideas.

En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie de elementos facilitadores:

1. Comunicación descendente estructural: Dado que la comunicación es una vía de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y dinámica, por ejemplo, sería una buena herramienta.

2. Comunicación descendente personal: Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. ¿Cómo? Con una política de puertas abiertas o dejándose ver por la empresa.

3. Diversidad real: Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, género y formación para fomentar el diálogo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contratación.

4. Alineación de objetivos: Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el mérito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa económica.

5. Creación de equipos de mejora: Se trata de reuniones periódicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los círculos de calidad.

Fuente: Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight

¿ Por qué querrán trabajar en mi empresa?: Cuando la diferenciación es la clave

"En los años venideros el empreado elegirá la empresa en la que quiere trabajar, y no a la inversa".

¿Por qué querrán trabajar en mi empresa?: Cuando la diferenciación es la clave.

La primera clave será que los años venideros se diferenciarán de los que hemos vivido, en que el empleado elegirá la empresa en la que quiere trabajar y no viceversa.

La segunda clave es que nos enfrentamos a momentos futuros, no muy lejanos en el tiempo en el que la demanda de trabajadores con talento será superior a la oferta de éstos. Es decir, nos va a ser muy complicado encontrar el talento que necesitamos para mantenernos entre los mejores en nuestros respectivos mercados.

La tercera clave es que cada vez más la diferencia entre unas empresas y otras no va a ser el producto o la marca, sino las personas que gestionarán dichos activos. Podríamos decir que esto ya está ocurriendo en este momento y estaríamos en lo cierto, sin embargo, la diferencia principal radicará en que en la actualidad en España todavía la ecuación entre el talento que necesito y la cantidad del mismo que hay en el mercado sigue siendo positiva, aunque cada vez con un margen menor.

En este sentido, estamos empezando a vivir situaciones que ya han vivido países como EEUU o Reino Unido, donde la lucha por el talento es feroz entre las compañías, sobre todo entre las grandes, aunque afecta de una u otra manera a todas, independientemente de su tamaño.

En Inglaterra y EEUU las campañas de los Graduate Recruitment donde cada año las grandes compañías reclutan a su talento futuro llevan cerca de 20 años realizándose, mientras que en España siguen siendo pocas las que las hacen de verdad, como un proyecto en sí, con un presupuesto asociado y reclutando de numerosas universidades o escuelas de negocios.

Estas campañas son caras, sin embargo, el dato cierto es que la mayoría de las compañías del Fortune 500 acometen esta inversión, sin duda porque consideran que el retorno es más que aceptable.

Recuerdo el caso de una de esas multinacionales en el Reino Unido que necesitaba contratar un jefe de producción para su fábrica. Había dos candidatos finalistas, la directora de recursos humanos, de acuerdo con el director general, decidió invitar a los candidatos (por separado) a pasar un fin de semana con sus familias para que conocieran la ciudad, antes de tomar la decisión final.

Todavía hoy, son muy pocas las empresas españolas que harían algo similar principalmente porque hay talento suficiente en nuestro país como para no necesitar plantearse inversiones de este tipo. Pero cada vez más tendremos que dedicar tiempo y recursos para hacer atractiva nuestra empresa a los futuros candidatos y sus entornos (principalmente familia).

Este escenario que mostramos es una realidad que comenzaremos a vivir en España y que obligará a las compañías a cuidar, más si cabe, sus procesos de reclutamiento y selección para acertar en la atracción y retención de su talento.

La burbuja de Internet nos dio un aviso de lo que podría venir, aunque se quedó en eso. Sin embargo, comienza a haber nuevas pistas que nos dicen que el mercado laboral está cambiando. Por ejemplo candidatos que no se presentan a entrevistas, dificultad de las compañías de conseguir becarios, talento que se nos va a otra empresa cobrando sueldos parecidos o desarrollando funciones no muy diferentes, etcétera.

Cada vez más oímos hablar del término employeer branding cuyo objetivo es atraer hacia nuestra compañía a los mejores talentos del mercado a través de campañas de márketing de la compañía en universidades para darse a conocer, inversión en ferias de empleo, imagen corporativa, entre otros.

Sin embargo, si la campaña resulta que no se adecúa a la realidad, ocurre como con los productos que compramos como consumidores. La primera vez lo adquirimos si la campaña nos ha creado la necesidad, pero si su calidad no es la que esperamos, probablemente no volveremos a comprar ese producto.

Si el employeer branding no se adecúa a la realidad, generará frustración y desmotivación en el nuevo talento que hemos conseguido atraer, lo que hará que dicho talento no ofrezca su máximo potencial al no encontrarse en el entorno que le habían “vendido”. Como el consumidor avezado que tiene dónde elegir, el talento futuro podrá marcharse de la compañía que no ha cumplido las expectativas creadas con más facilidad de la que tenemos actualmente.

Aunque esto ya ocurre y todos lo hemos “sufrido” alguna vez, lo que decimos es que debemos entender las pistas que nos avisan de un cambio de paradigma que ya está ocurriendo. En este nuevo entorno, una persona podría cambiar de empresa cada dos-tres años lo que sería aceptado por el mercado, porque denotaría por ejemplo una capacidad alta de adaptación a nuevos entornos y un elevado dinamismo y energía para empezar nuevos proyectos.

¿Entonces, qué tendremos que ofrecer a estos empleados para que nos elijan a nosotros?Siguiendo a Maslow, sobrepasados unos mínimos necesarios, el salario no será diferenciador a la hora de tomar decisiones de cambio de puesto.

Sí lo serán una serie de variables como:

a. La compensación total donde incluyamos una serie de elementos añadidos al salario y que premiarán las aportaciones de cada uno al éxito total de la compañía.

b. La formación, pero no sólo en sala, también “on the job”, las píldoras formativas adecuadas a cada grupo profesional, outdoor...

c. Sesiones individuales de coaching.

d. Trabajar en un entorno dinámico de retos y desafíos continuos para los trabajadores.

e. Trabajar en un entorno donde se dé importancia a los otros sombreros que cada día se pone nuestro colaborador (el de trabajador, el de padre o madre, vecino/a, deportista, amigo/a, hijo/a…) y a los que querrá dedicarles una parte de su tiempo diario.

f. Tener la posibilidad de desarrollarse personal y profesionalmente en un crecimiento vital no sólo hacia arriba sino también lateral para hacerlo más global.

g. Trabajar en una compañía con una imagen corporativa que nos haga sentir orgullosos de pertenecer a ella.

h. Y, lo más importante, hacer de verdad todo lo anterior y no sólo exponerlo en rimbombantes folletos y pósteres vacíos de realidad empresarial.

Por tanto, lo que nos depara el futuro tiene que ver con ser capaces de crear ese entorno que favorezca que el talento se fije en nosotros y quiera trabajar en nuestra empresa, independientemente de que seamos más grandes o más pequeños, más nacionales o más internacionales, independientemente del dinero que nos gastemos en hacer márketing de nuestra marca como empresa. Lo que importa es que lo que “vendamos” se ajuste dentro de lo posible a la realidad.

Muchas veces la mejor “venta” la harán nuestros propios empleados que son los que mejor conocen cómo se trabaja en nuestra empresa. En la medida que éstos se sientan orgullosos de pertenecer a nuestra compañía, el talento se sentirá atraído y por qué no, cautivado por ella y querrá ser partícipe de ese sentimiento de pertenencia que otros ya tienen.

Invertir en la gestión del talento, entender qué motivará a los empleados y diseñar planes para conquistarles serán nuestros caballos de batalla en la lucha por el talento que viene.

Fuente: J. Miguel Sánchez - Especialista en Compensación y Beneficios de Garrigues/ Executive Excellence

Del pasado al futuro de las empresas: El nuevo e ineludible camino hacia el cambio del modelo productivo

"Lo que estamos padeciendo no es “sólo” una grave crisis económica, estamos viviendo un momento de cambio histórico que está trastocando casi por completo los modelos imperantes del proceso productivo y de la gestión de las empresas."

Del pasado al futuro de las empresas: El nuevo e ineludible camino hacia el cambio del modelo productivo

La cuestión es que el modelo productivo es como una doble hélice; como dos olas que se entrecruzan. Cuando una ola baja, otra sube.

Al democratizarse el acceso a la información con la revolución digital e Internet, ciertos criterios dejan de ser centrales en la productividad (como por ejemplo el control, la burocracia, la jerarquía o la disciplina), y empiezan a ser sustituidos por nuevos principios (como la confianza, la colaboración, la creatividad o la autogestión) que obligan a replantearnos nuestra manera de gestionar las empresas y a las personas que trabajan en ellas

Ahora nuestro problema es que estamos viviendo justamente en medio del cruce que va desde el viejo modelo industrial que agoniza hacia el nuevo paradigma de management que emerge con unas formas de trabajo muy distintas a las que estábamos acostumbrados.

Ahora mismo estamos en un paréntesis entre el pasado y el futuro. Y ni que decir tiene que para prosperar hay que estar en la cresta de la nueva ola.

Empresa del Pasado "versus" Empresa del Futuro

Empleado del pasado "versus" Empleado del futuro

Conclusión

El mundo está cambiando de forma vertiginosa, y con él, las formas de producción y gestión de las empresas. Ahora, el nuevo modelo -nacido del escenario global-, debe apoyarse en el crecimiento de la productividad, la educación y la formación para fomentar la competitividad exterior.

Pueden impulsarse grandes transformaciones en el tipo de actividad, en el uso de los factores o en la distribución de la renta pero si estas condiciones del entorno en el que se desarrolla la vida económica no se conjugan adecuadamente con todos ellos será muy difícil que puedan llevarse a cabo con éxito.

Fuente: Alberto Dotras – The Cool Ruler/ Managers Magazine