¿Quiere fomentar la estabilidad en el trabajo? Fíjese en la NBA

"¿Qué diferencia al Real Madrid del Atlético de Madrid? ¿Y a los Lakers de los Celtics? Más allá de sus camisetas... estos equipos adoptan estrategias muy distintas en la dirección de personas".

¿Quiere fomentar la estabilidad en el trabajo? Fíjese en la NBA.


Las relaciones de trabajo estables son las piezas que construyen el capital social, un recurso arraigado en las redes de las empresas que produce rutinas eficientes, confianza y alineación cognitiva. Lo podemos encontrar en abundancia en el Atlético de Madrid.

A menudo, las empresas se enfrentan al dilema de tener que romper estas relaciones para captar talento nuevo, lo que los economistas denominan capital humano. Esta es la principal fortaleza del Real Madrid, gracias a sus "galácticos".

¿Cuál es la mejor estrategia? ¿Mejorar el talento de la empresa a expensas de la estabilidad de las redes internas? ¿O prescindir de una nueva estrella para mantener el equipo intacto? Un artículo de Massimo Maoret y Fabio Fonti intenta arrojar luz sobre este dilema.

Capital humano y social: la extraña pareja.

Según estudios previos, el capital social es importante para profesionales como los desarrolladores de software o los cirujanos. Pero Maoret y Fonti se decantaron por la NBA a la hora de realizar su investigación.

Como sucede en el resto de empresas, encontraron compañeros de trabajo altamente interdependientes con un objetivo común: Lanzar, anotar y ganar. Además, la NBA tiene una enorme cantidad de datos sobre equipos, lo que les permitió analizar 48 años de estadísticas sobre victorias, marcadores, pases y bloqueos de la liga de baloncesto más competitiva del mundo.

Normalmente el capital social es tan importante como el capital humano en el rendimiento. Pero las relaciones de trabajo no son solo valiosas en sí mismas, sino que el lugar que ocupan en la red también afecta al desempeño organizacional. Así, no todas las relaciones son iguales y hay que distinguir entre jugadores centrales y periféricos. "Es en el centro de la organización donde se registran las actividades más interdependientes, como por ejemplo en las unidades de I+D", explica Maoret.

En la cancha de baloncesto, los coautores observaron ejemplos claros de jugadores centrales y periféricos. Para determinar el centro y las posiciones periféricas en la red social, Maoret y Fonti midieron cuánto tiempo interaccionaban los jugadores en la pista.

Los datos revelan cinco jugadores centrales y nueve periféricos en los Celtics. En este caso, el núcleo de la red coincide con los cinco jugadores del centro. Pero en otros el tamaño del núcleo varía entre tres y ocho jugadores. El entrenador también se considera parte del núcleo.

Tres (o cuatro) pistas para los directivos.

¿Importa más el capital social en el centro que en la periferia? La respuesta rápida es que sí, aunque de forma decreciente. Es decir, unas relaciones estables entre los jugadores del centro afectan de forma muy positiva e inmediata al rendimiento. Pero este efecto se estanca con bastante rapidez, quizá porque la competencia es capaz de estudiar a los jugadores más importantes y ajustar su propia estrategia. Respecto al capital social de los jugadores periféricos, el estudio desvela que puede obstaculizar el efecto positivo que el capital humano tiene sobre el rendimiento.

Sin embargo, en general, "las relaciones laborales estables entre los empleados generan confianza, rutinas de trabajo más eficientes, comprensión mutua y, por lo tanto, un mayor rendimiento de la organización", resumen los coautores en concordancia con los resultados de investigaciones previas.

El estudio permite identificar cuatro consejos para la gestión estratégica de recursos humanos, especialmente relevantes en entornos laborales muy interdependientes:

1. Crear estabilidad estructural: Desarrollar condiciones para la estabilidad, dando a los empleados tiempo para conocerse y amoldarse. Así, es conveniente tolerar la ineficiencia iniciales de las nuevas contrataciones con la vista puesta en los resultados a largo plazo.

2. Evitar la contratación de trabajadores temporales cuando sea posible: Aunque los contratos de corta duración y sin garantías permiten ajustarse más rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, esta práctica socava la acumulación de capital social.

3. No entrar en "la guerra por el talento": Ojo, porque puede generar resultados decepcionantes. El fichaje de estrellas puede ser una mala solución si se hace a expensas de la estabilidad del equipo y se pierde el capital social.

4. Prestar más atención a la ubicación del capital social: "La contratación de empleados centrales con talento es especialmente ventajosa cuando existe capital social en el núcleo de la organización, aunque estos beneficios pueden verse menguados por la presencia de lazos estables fuera de este núcleo".

Conclusión.

En definitiva, la NBA puede ayudar a los directivos a darse cuenta de que el capital social desempeña un papel complejo en la cancha y fuera de ella. Y el enfrentamiento entre el capital humano del Real Madrid y el capital social del Atlético de Madrid da que pensar en materia de gestión estratégica.

Fuente: Massimo Maoret y Fabio Fonti / IESE Insight.

Retos y ventajas de la expatriación de Directivos: Su incidencia en el capital social de la empresa

"Los repatriados pueden seguir siendo un canal de transmisión de conocimiento después de retornar a su país."

Retos y ventajas de la expatriación de Directivos: Su incidencia en el capital social de la empresa.

Aunque parezca un contrasentido, uno de los mayores retos de la expatriación de directivos es su repatriación posterior. Una nueva investigación del profesor del IESE Sebastian Reiche analiza las relaciones de los repatriados con el personal de su anterior unidad, relaciones que el autor denomina "capital social de la unidad de acogida".

Las ventajas de la repatriación.

Las ventajas de la expatriación, impatriación y repatriación para el conocimiento suelen verse desde dos prismas:

1. Transferencia de conocimiento. Las empresas pueden beneficiarse de la movilidad internacional de sus directivos por la transferencia de conocimiento de una unidad a otra. Por ejemplo, los repatriados pueden aprovechar su experiencia en el extranjero para proponer mejoras al volver a su país.

2. Aprendizajes de la expatriación. A su vuelta del extranjero, el repatriado puede beneficiarse personalmente aplicando en su nuevo puesto lo que ha aprendido y vivido allí.

A pesar de estas posibles ventajas, cuando llega el momento de volver a casa, los ejecutivos a menudo desconocen qué función desempeñarán, lo que puede derivar en un "conflicto de funciones" y frecuentes cambios de trabajo.

El cambio de función puede hacer que el aprendizaje adquirido no baste para desempeñar su nuevo trabajo a la vuelta. Esto podría obligarles a mantener el contacto con la unidad de procedencia en el extranjero para adquirir nuevos conocimientos relevantes, especialmente si estaban destinados en la sede central de la empresa.

Por tanto, los repatriados pueden seguir siendo un canal de transmisión de conocimiento después de retornar a su país.Por este motivo, Reiche identifica dos ventajas relacionadas con la unidad de procedencia de los repatriados:

a. Acceso continuado al conocimiento de esta unidad en el extranjero, que puede beneficiar al repatriado.

b. Transferencia de conocimiento de esta unidad a los compañeros de la nueva unidad del repatriado, lo que puede beneficiar a la empresa.

La importancia del capital social.

Reiche sostiene que uno de los factores clave que permite a los repatriados intercambiar conocimiento es el capital social que acumulan durante su estancia en el extranjero, el cual, a su vez, les permite acceder a información e influir.

Además de facilitar su adaptación cultural, los vínculos sociales que forjan los repatriados en el extranjero pueden conectar recursos que antes no lo estaban, lo que propicia el intercambio de conocimiento entre la nueva y la anterior unidad de estos empleados.

Un elemento clave para propiciar este intercambio es el apoyo que los repatriados creen recibir por parte de la empresa. La percepción de cómo la organización valora su aportación y se preocupa por su bienestar influye de manera decisiva en su capacidad para readaptarse e intercambiar conocimiento.

Uno de los hallazgos de Reiche es que, tras la repatriación, existe una relación positiva entre el capital social estructural que el empleado forjó en su anterior unidad y su posterior acceso al conocimiento de dicha unidad, así como entre el capital social relacional generado y el acceso y transferencia de ese conocimiento.

Implicaciones para la dirección.

Los hallazgos de Reiche tienen numerosas implicaciones prácticas para las multinacionales.

En primer lugar, indican que las ventajas de los vínculos sociales que forjan los repatriados perduran más allá de su estancia en el extranjero, lo que permite un flujo de conocimiento permanente entre las unidades de la empresa.

Por ello es importante que las multinacionales ayuden a los empleados que son destinados a otro país a establecer vínculos sociales con el personal de su nueva unidad; por ejemplo, mediante programas de iniciación y otras técnicas de socialización.

Segundo, las empresas deben crear entornos de trabajo que fomenten el sentimiento de pertenencia a la empresa, no solo entre el personal de la unidad de destino, sino también entre los impatriados y expatriados.

Por último, las multinacionales han de mejorar las relaciones de su personal. En este sentido, los flujos de conocimiento se beneficiarían si las empresas impulsaran la labor de los mentores al destinar a alguien a otro país. Estas personas pueden ser una fuente explícita de nuevo capital social; por ejemplo, incorporando a sus pupilos a una red de contactos.

Pero si los contactos de los expatriados dejan la empresa o cambian de departamento, el capital social de su unidad, así como sus activos, pueden perder valor. Por ello es necesario actualizar el capital social de forma constante. Una opción es establecer una elevada rotación de expatriados.

El apoyo tiene premio.

Reiche destaca el papel del apoyo organizacional en el intercambio de información y recursos en las multinacionales y explica cuándo y cómo ejercitarlo para beneficiarse de las ventajas de la repatriación.

Los programas de desarrollo profesional, expatriación y repatriación pueden reducir la dependencia del capital social estructural de origen si promueven el acceso y transferencia de conocimiento de la unidad en el extranjero. A su vez, esto puede generar un flujo de conocimiento permanente entre las distintas unidades.

Este apoyo es especialmente importante en los traslados por cortos periodos de tiempo, en los que se dispone de poco tiempo para forjar vínculos sociales fuertes. Y lo mismo sucede en contextos culturales muy diferentes. En estos casos, las multinacionales deben estudiar mejor la planificación y ejecución de sus prácticas de apoyo.

Fuente:B. Sebastian Reiche/ IESE Insight