"La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes, aportándoles un valor diferenciador de la competencia".
Gestión eficiente y eficaz de los intangibles como elemento estratégico clave del liderazgo empresarial del siglo XXI.
La importancia de los activos intangibles ha ido creciendo en los últimos años a un ritmo vertiginoso. Se ha demostrado que, en el contexto actual, las organizaciones han dejado de competir única y exclusivamente por variables de tipo financiero y buscan obtener la confianza y el reconocimiento de los grupos de interés con los que se relacionan.
Así, el liderazgo ya no consiste solamente en obtener excelentes resultados económicos, una cuota de mercado importante y una alta capitalización bursátil. También tiene que ver con la buena gestión de intangibles como la reputación, la comunicación, la marca, las métricas, los asuntos públicos, la sostenibilidad, la RSC, el buen gobierno, la formación y el conocimiento.
Según recoge el estudio sobre la evolución del peso de los intangibles que publica anualmente Brand Finance junto a Corporate Excellence, en España el 50% del valor total de una organización reside en sus intangibles –alcanzando el 80% en algunos sectores-. Y, además, representan una proporción mayor que los activos tangibles (instalaciones, maquinaria y bienes inmobiliarios) en el valor total de muchos negocios.
Por tanto, el nuevo ciclo económico en el que compiten ahora las organizaciones configura una gran oportunidad para todas aquellas empresas y líderes que sean capaces de adaptarse a su entorno con éxito y rapidez.
La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes. En este sentido el el objetivo primordial de la empresa no debe ser otro que introducir indicadores no financieros que mejoren la toma de decisiones, favoreciendo así la creación de valor compartido y de largo plazo con el fin de contribuir a mejorar la sociedad.
“En tiempos de posverdad, la dimensión ética es más necesaria que nunca. Y en el ámbito empresarial, intangibles como la marca, la comunicación o la reputación son la mejor brújula ante la complejidad de nuestro entorno y nos guían para hacer bien las cosas que realmente importan, porque la reputación no tiene atajos”, explica Jaume Giró, presidente de Corporate Excellence desde 2015.
El papel estratégico del Chief Communications Officer.
La apertura de nuevos mercados, la globalización y el auge de las redes sociales han redefinido la manera en la que las personas se comunican entre ellas, y también con las empresas.
En un entorno donde realmente el poder lo tienen los grupos de interés (opinión pública, clientes, empleados, reguladores, accionistas y proveedores), el papel de las empresas es estar a su servicio, y el de los líderes, ser capaces de entender el contexto social y convertirse en profundos conocedores de las expectativas de todos los stakeholders.
Ante este paradigma, el rol del Chief Communications Officer (CCO) ha adquirido en los últimos años un valor estratégico que se está consolidando como un elemento clave para el liderazgo de las organizaciones.
Según el informe publicado por Korn Ferry Institute en 2015 –con datos recogidos a finales de 2014– sobre el Chief Communications Officer (CCO) en el Fortune 500 (la lista que publica Fortune sobre las 500 mayores empreseas estadounidenses), se destacan dos aspectos prioritarios de esta función: Construir marca y proteger la reputación.
El documento resalta que gestionar la marca y la reputación como activos indivisibles es esencial para la función del CCO, lo que ha llevado a la integración de las funciones de marketing y comunicación corporativa bajo su liderazgo.
El 67% de los Chief Communications Officer encuestados para elaborar el informe considera que la capacidad de anticipación es la característica del liderazgo más importante de este puesto, y el 49% insiste en que el coraje –entendido como la capacidad para abordar asuntos difíciles diciendo lo que necesita ser dicho– es también fundamental para ejercer este papel.
Por otro lado, el 90% de los encuestados afirma que entre las principales funciones de los CCO de Estados Unidos se encuentran las relaciones con los medios, la comunicación ejecutiva, la gestión de crisis, la comunicación interna y la reputación corporativa, además de la comunicación corporativa.
Las áreas de Responsabilidad Social Corporativa, las relaciones con la comunidad y la filantropía corporativa fueron citadas por al menos el 50% de los encuestados.
Los directores de comunicación consultados también añadieron las redes sociales (39%) y la gestión de la reputación (32%) como nuevas responsabilidades del CCO.
Los CCO del Fortune 500 aseguran que están tomando roles de liderazgo más amplios en sus organizaciones. Así, además de la función tradicional de comunicación, el CCO debe proporcionar liderazgo sobre reputación, valores y cultura a lo largo y ancho de toda la organización; diseñar sistemas, como los que apoyan una estrategia de medios sociales, definir y activar el carácter corporativo; desarrollar y publicar contenido para grupos de interés externos, y analizar datos para comprender cómo los grupos de interés ven a la organización.
Ubicación de la función en la estructura organizativa.
Los ejecutivos de comunicación reportan directamente al CEO en un 37% de ocasiones; este porcentaje ha disminuido respecto al de 2012 (43%), y es coherente con la situación que se observa entre los CCO europeos.
La responsabilidad de la comunicación corporativa la tienen el 100% de los CCO, la de la reputación corporativa alrededor del 90%, y la de estrategia corporativa se sitúa alrededor del 10%. En 2014 se produjo un incremento significativo en la responsabilidad de la estrategia de medios sociales (79% en 2014 en comparación con el 67% de 2012).
Ante esta situación, el CCO debe liderar el posicionamiento de la compañía de cara a todas las audiencias, incluyendo los inversores, clientes y empleados. También es necesario que difunda mensajes consistentes entre todos los grupos de interés, comunicando de forma clara el progreso de la organización, la visión para el futuro, así como la hoja de ruta sobre cómo se planea llegar allí.
Según los encuestados, los retos de futuro que debe afrontar la figura del CCO están relacionados con aumentar la integración de la comunicación con otras funciones –especialmente en relación al diseño e implementación de la estrategia– e introducir indicadores consolidados internacionalmente que demuestren su contribución a la generación de valor.
Liderar con éxito en el nuevo contexto empresarial.
Las organizaciones necesitan urgentemente introducir en sus estructuras organizativas un nuevo perfil de liderazgo capaz de leer el contexto social e incorporar las expectativas de los distintos grupos de interés en la toma de decisiones estratégicas, con el fin de alinear lo que se dice con lo que se hace, y que las organizaciones sean consecuentes con las acciones emprendidas.
En este sentido es fundamental que los responsables de la gestión de los distintos intangibles clave fortalezcan sus habilidades y conocimientos en la materia, y sean capaces de afrontar con éxito los retos y las oportunidades de este nuevo contexto empresarial que se está imponiendo en todo el mundo: generación de diferenciación duradera, legitimidad y confianza. Este nuevo rol profesional introduce en las instituciones una visión de largo plazo, multidimensional y multistakeholder.
Conclusión.
La empresa del siglo XXI está obligada a conocer, valorar y saber gestionar estratégicamente los intangibles como elemento diferenciador y clave para la aportación de valor comparativo. La comunicación, la marca, la reputación, los asuntos públicos y los riesgos, entre otros constituyen factores esenciales para el ejercicio de un liderazgo social creíble y coherente.Se trata de mejorar las habilidades y conocimientos en la gestión estratégica e integrada de los intangibles y fortalecer el rol de una función destinada a impulsar el cambio transformacional que necesitan las organizaciones del siglo XXI.
Más información: http://www.corporateexcellence.org/ y http://www.esade.edu/web/eng
Fuente: Jaume Giró- Presidente de Corporate Excellence /Executive Excellence
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lunes, 12 de marzo de 2018
jueves, 11 de enero de 2018
Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido
"La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial".
Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido.
El valor compartido es un concepto amplio, aparentemente abstracto, pero fundamental para la dimensión social de las empresas y compañías, para el fortalecimiento de sus acciones de Responsabilidad Social Corporativa y para, finalmente, el avance y bienestar de las sociedades.
Esa es la principal conclusión que Michael Porter, considerado como padre de la estrategia empresarial moderna, establece sobre el Shared Value. Considerado como uno de los pensadores más destacados del panorama empresarial y corporativo contemporáneo, Porter habla de esta estrategia como el nuevo camino –imprescindible, ineludible– que las empresas deben implementar en un ejercicio de exploración de nuevas vías operativas que sirvan, finalmente, para redirigir el foco hacia la sociedad de forma efectiva, práctica y rentable para todos.
Y Porter habla con la solvencia granjeada tras la publicación de 19 libros y alrededor de 125 artículos sobre competencia y estrategia donde analiza sus conclusiones sobre qué es y, sobre todo, qué debe ser la Responsabilidad Social Corporativa. Este economista, Ingeniero Aeroespacial por Princeton e investigador estadounidense comparte sus conocimientos con los alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard y desde su despacho de director en el Instituto para la Estrategia y Competitividad de esta institución.
El profesor Porter fue el ponente estrella del European Business Forum de Thinkers50 que se celebró en Odense (Dinamarca), uno de los clúster más importantes de Robótica Europeo. Tal y como recoge en el anterior número de Executive Excellence, en su exposición analizó los detalles de su propuesta teórica basada en la aplicación del sistema de Valor Compartido (Shared Value) para que las compañías exploren nuevos caminos tanto en la dimensión estratégica, como en la operativa, al poner un nuevo foco en la sociedad.
Michael Porter explica como Danone, aplicando Shared Value, ha pasado de ser una multinacional tradicional del sector alimentación y bebidas, a posicionarse como un gigante mundial de alimentación saludable para niños y adultos, generando valor para la sociedad a través de diversos proyectos como la Estrategia Down to Earth, la creación del Instituto de Creación de Valor Compartido, o el ‘Ecosistema Danone’, que implica a la sociedad de su entorno inmediato a través del conocimiento, la creación, el diseño y la gestión.
Creando Valor Compartido desde el ámbito empresarial.
La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial.
La implementación del sistema de creación de Valor Compartido en una organización incluye tres tipos de actuaciones: rediseño de productos y mercados; redefinición de la productividad en la cadena de valor y fomento de los clúster locales.
En el primer caso, la empresa puede crear valor diseñando nuevos productos, o bien abriendo nuevos mercados. Esto implica un plus de innovación, creatividad y conocimiento del entorno.
La cadena de valor se puede redefinir mejorando la eficiencia en el uso de la energía, la logística, los recursos humanos, las materias primas o la política de distribución.
Y, por último, impulsar clúster sectoriales favorece el desarrollo de un ecosistema empresarial e impulsa el progreso de las comunidades locales.
La teoría sostiene (y los ejemplos lo corroboran) que es posible crear Shared Value en los tres niveles desde un punto de vista que no se había tenido en cuenta hasta ahora: el empresarial.
Para crear valor desde la perspectiva de producto, el primer paso es detectar cuáles son los principales problemas que existen en la sociedad y que necesidades están generando. Esas necesidades serán la base del producto que hemos de crear, en función de la actividad a la que se dedique la empresa. Por ejemplo, un banco puede centrarse en aspectos financieros, mientras que una compañía manufacturera podrá incidir en otros aspectos como reducir las emisiones contaminantes o incentivar el ahorro de energía.
No existe una forma general de afrontar el valor compartido, porque cada empresa tiene unas características diferentes y un contacto específico con la sociedad. En ese contacto que define el core business es donde hay que implementar el Valor Compartido para que genere cambios reales en la sociedad.
Novo Nordisk y la diabetes en China.
El empresario danés Lars Sørensen lideró durante años la farmacéutica Novo Nordisk. Su gestión al frente de esta empresa hizo que fuera reconocido como el mejor CEO por la Harvard Business Review en 2015 y 2016.
Novo Nordisk se dio cuenta de que utilizando su fuerza y conocimiento en el tratamiento de la diabetes podía entrar en nuevos mercados que hasta el momento no habían considerado interesantes porque carecían de sistemas convencionales de sanidad.
En estos entornos, el modelo tradicional de empresa farmacéutica no tenía cabida. Pero Novo Nordisk ideó una novedosa fórmula para explotar un mercado extremadamente particular como es el chino.
En China la diabetes estaba tremendamente infravalorada. No existía ninguna forma eficiente de contrarrestar esta enfermedad, los programas de salud del gobierno tenían un impacto muy bajo, y esto generaba importantes costes sociales.
Consciente de este problema, Novo Nordisk desarrolló un nuevo modelo de negocio para poder vender insulina en ese mercado. Era una estrategia absolutamente diferente a las que se habían llevado a cabo en cualquier país de la OCDE, y teniendo en cuenta el tamaño del mercado en China, la farmacéutica se enfrentaba a un problema muy complejo. Sin embargo, fue capaz de solucionar uno de los problemas sanitarios más importantes de China y mejoró la calidad de vida de cientos de millones de personas.
Este es sólo un ejemplo que pone de manifiesto la imposibilidad de un gobierno para solucionar un problema, y como una empresa fue capaz de gestionarlo diseñando productos adaptados a las características y cultura del paciente chino.
Además de enseñar a los diabéticos a usar de forma eficiente la insulina, Novo Nordisk puso en marcha programas educativos destinados a informar a los pacientes sobre esta enfermedad, cómo prevenirla o el estilo de vida más adecuado para reducir su impacto.
También realizó una gran campaña en colaboración con el gobierno chino y líderes de opinión, enfocada al entorno médico con el objetivo de dar a conocer las últimas novedades en cuanto a prevención, tratamiento y pruebas de diagnóstico. La campaña ha llegado a más de 55.000 facultativos, y la empresa que partió con un 0% de cuota de mercado, ya tiene un 59% con una facturación que supera los 1.3 billones de dólares. Y todo ello habiendo solucionado uno de los principales problemas de salud de China.
Regions Bank fomenta la educación financiera.
Regions Bank es uno de los grandes bancos llamados supra regionales del sureste de Estados Unidos. Cuando acabó la crisis financiera, la entidad salió tremendamente avergonzada, como la mayoría de las instituciones bancarias americanas que habían creado muchos productos que tenían éxito a costa de los clientes. Algo que podríamos calificar como el anti-valor compartido, porque ganar dinero con los descubiertos no puede considerarse Shared Value. Y tampoco lo es esperar que los clientes se retrasen en los pagos de su tarjeta de crédito para conseguir incrementar los intereses. Esta forma de pensar casi destruyó esa industria en Estados Unidos y, por supuesto, acabó con la reputación de muchas marcas.
Regions Bank observó que el 25% de los consumidores no tenían banco, o su relación con los bancos era mínima. Así, comenzaron a diseñar todo una serie de productos destinados a estas personas, y han conseguido crear un gran modelo de negocio, una nueva categoría. Y, además, hacerlo de una forma muy creativa.
Lanzaron nuevos productos accesibles, sin costes ni saldos mínimos que, además, bonificaban el ahorro, y rediseñaron la comercialización de los mismos. Incluso inventaron una nueva forma de conseguir que los consumidores comenzasen a utilizarlos.
Después, a través de incentivos, empezaron a impartir educación financiera para fortalecer las relaciones con sus nuevos clientes, reduciendo así los costes de las transacciones financieras. Por ejemplo, les explicaron que si en vez de cobrar directamente los cheques los depositaban en el banco, se ahorrarían las elevadas comisiones que se producen en el cobro. Con este planteamiento tan simple ¡han sido capaces de atraer miles de nuevos clientes!.
En resumen, el banco ha conseguido satisfacer una necesidad social dando servicio a un cliente que no la tenía cubierta y, además, han proporcionado mayor seguridad a sus clientes ayudándoles a salir del analfabetismo financiero. Pero también han conseguido aumentar sus beneficios y expandirse obteniendo un grupo de clientes que, poco a poco, va demandando productos más tradicionales. Han creado un modelo de negocio que no sólo les genera valor a ellos, sino también la sociedad.
Para llevar acabo este tipo de planteamientos tenemos que abrir nuestra mente y cambiar nuestra forma de pensar. Alguien con pocos ingresos puede ser un buen cliente y hacer que nuestro modelo de negocio funcione.
Pero, ¿cómo se libera Valor Compartido a través de productos o clientes? Para conseguirlo hay que repensar el negocio y centrarse en problemas sociales que no estén resueltos evitando la segmentación y definición tradicional. Hemos de identificar grupos de clientes que estén mal atendidos o que la industria no haya tenido en cuenta. Pensar en cómo podemos mejorar la vida de personas con problemas concretos y no sólo satisfacer sus necesidades convencionales. Para hacer esto no debemos dejar que nos frenen las restricciones preconcebidas sobre el producto, sus atributos o la configuración del canal. Ni siquiera el modelo económico del negocio; por ejemplo, no debemos pensar que los microcréditos no son rentables, aunque sea cierto que con este tipo de préstamos es difícil ganar dinero.
A causa de estas actitudes históricas de rechazo y de ignorancia se han perdido grandes oportunidades. Si seguimos buscando formas tradicionales de competir, perderemos oportunidades. En cambio, si adoptamos una forma de pensar basada en el Valor Compartido, veremos como crece la innovación. De hecho, el Shared Value está generando más innovación, y en más campos, que ningún otro planteamiento que conozca. Cada día se crean nuevas fórmulas para hacer llegar productos a los clientes, pero a menudo esas nuevas ideas fallan afectando al núcleo de su negocio. En la mayoría de los casos se dedica poco tiempo a pensar cual es la oportunidad más indicada para cada producto. Se trabaja en la segmentación típica, se siguen las tendencias del mercado pero, ¿se hace algo para incentivar las partes del mercado poco o mal atendidas? Ahí es precisamente donde están las oportunidades.
Una cadena de valor más productiva.
El segundo nivel desde el que las compañías pueden actuar para aportar valor compartido es modificando la productividad en la cadena de valor. Para ello es preciso redefinir la eficiencia de cualquier recurso que forme parte de esta cadena (energía, proveedores, logística y empleados) de forma diferente y más productiva.
Aquí es típico el ejemplo del comercio justo, aunque profundizando más quizás descubramos que podemos necesitar de otros aspectos logísticos.
Las empresas están dando grandes pasos en cuanto a la modificación de la cadena de valor implantando nuevas políticas de recursos humanos como, por ejemplo, aumentar los salarios de forma voluntaria. Muchas organizaciones se han dado que cuenta de que pagar poco genera mucha rotación y hace que la formación de los trabajadores sea deficiente, creando una mala experiencia de cliente.
También se pueden poner en marcha acciones sostenibles a pequeña escala, como las instituciones locales, impulsar las acciones de los clúster sectoriales o mejorar las capacidades de los proveedores.
Fibria apuesta por la sostenibilidad de los bosques.
La compañía brasileña Fibria, dedicada a la producción de pulpa para papel, decidió plantar especies más productivas, como eucaliptos, para reducir las necesidades de superficie requerida y mejorar la sostenibilidad. También aumentó el rendimiento de sus proveedores animándoles a plantar eucaliptos mezclados con otros cultivos, y les ofrecía formación técnica y otras ayudas para aprovechar al máximo los recursos disponibles.
Gracias a estas iniciativas, la empresa ha conseguido aumentar la eficiencia y reducir el consumo de agua en relación a los métodos tradicionales. Asimismo, ha liberado el 35% de las áreas que anteriormente se utilizaban para conseguir pulpa de papel, devolviéndolas a el bosque tropical. Sus proveedores ahora les aportan el 27% de la materia prima que necesitan y han conseguido mejorar notablemente la empleabilidad y los ingresos de 4000 hogares.
Un tercer aspecto del valor compartido se centra en percibir que el éxito de una compañía no sólo es el resultado de la misma, sino el valor que genera en el entorno donde opera. Una empresa depende de muchos factores externos como escuelas, universidades o acceso a proveedores. Cada vez son más las empresas que entienden que desarrollar el ecosistema económico que les rodea es muy positivo para mejorar su productividad.
Ito rescata la industria del té verde en Japón.
Antiguamente, en Japón había varias comunidades dedicadas al cultivo de té verde en diferentes áreas rurales. Pero el envejecimiento de la población estaba provocando el abandonando de este tipo de cultivo. El gobierno japonés no podía hacer frente a este creciente abandono, y las comunidades estaban desapareciendo.
Ito, compañía japonesa especializada en la producción de té verde, ideó una novedosa estrategia: crear una asociación en la que participasen granjeros, agricultores y otros integrantes del negocio especializada en impartir formación en técnicas de gestión agrícola moderna en tierras abandonadas. Gracias a esta escuela era posible sustituir a los agricultoras que se jubilaban
Por otro lado, la compañía fomentó la inversión comprometiéndose a comprar toda la producción. Con esta política de ingresos garantizados, el número agricultores ha crecido significativamente, la calidad y eficiencia de los cultivos ha aumentado y se han incorporado a la producción muchas hectáreas de tierra abandonadas. Además, la calidad del té verde ha mejorado y los costes de producción son más bajos que nunca.
Maersk revitaliza el sector pesquero en Indonesia.
Otro ejemplo de cómo los clúster generan grandes ventajas competitivas a las empresas que forman parte de ellos se puede observar en el proyecto creado por la naviera danesa Maersk. La compañía construyó un puerto en Indonesia con el objetivo de crear un ecosistema en el que involucró a todos los integrantes del sector y también al gobierno. El proyecto está teniendo un importante retorno para el grupo industrial, pero también ha generado un gran impacto económico en la región.
El grupo industrial ha creado en el puerto Bitung un centro de certificación documental, ha construido nuevos muelles con grúas más potentes y rápidas, y como representante de la comunidad pesquera local ha conseguido que se les renueven sus licencias de pesca.
También se ha involucrado en la industria del coco, aportando nueva maquinaria para este sector que ha generado un crecimiento del 400% en la capacidad de proceso y comercialización de esta fruta. Y además, ¡ha contribuido a descongestionar el puerto de Yakarta!
Como se puede observar a través de los ejemplos descritos, la aplicación del Shared Value puede convertirse en una parte fundamental e integral de la estrategia empresarial que ayuda a aumentar la rentabilidad en los mercados.
Los proyectos que hemos detallado anteriormente fueron clave para el éxito económico de las compañías que los llevaron a cabo; en ningún momento fueron planteados desde un punto de vista caritativo ni se hicieron para mejorar la imagen empresarial.
La estrategia del Valor Compartido se centra en generar propuestas que aporten un valor único, en encontrar formas novedosas para satisfacer necesidades, en tomar decisiones que aporten valores distintivos a la cadena de valor y que aumenten la productividad.
Si las compañías ofrecen a los mismos clientes productos similares y únicamente compiten en precio, las ganancias de una repercutirán en la cuenta de resultados de la otra y terminarán impactando en la estructura empresarial.
El Shared Value, en cambio, genera una competencia positiva donde el aporte diferencial es la estrategia, y por eso más de una compañía puede tener éxito.
Hasta hace algunos años, los temas sociales eran percibidos por las empresas como algo secundario, pero hoy se consideran fundamentales por el impacto positivo que generan en la cuenta de resultados. Cada vez encontramos más ejemplos de compañías que han encontrado en la estrategia de valor compartido una propuesta que las hace diferenciarse de sus competidoras y, además, les ayuda a mejorar la productividad.
Sin embargo, es labor de las empresas averiguar cuál es su campo de acción. La RSC es genérica, todas las compañías tienen programas similares en este ámbito. Pero el Valor Compartido es único para cada negocio en función del contacto que este tenga con la sociedad.
Walmart pone el foco en reducción de energía.
La primera cadena mundial de almacenes, la estadounidense Walmart, era muy criticada por sus competidoras directas, por multitud de razones. Pero gracias a la implantación de una estrategia basada en el Valor Compartido, se han transformado en la primera empresa privada en generación eléctrica propia. Además, y siendo la empresa con mayor superficie de venta en los EEUU ha conseguido, en su centro típico, unos ahorros de más de 70.000 USD al año, equivalentes a más de medio millón de KW/h por superficie comercial, entre iluminación, calefacción, aire acondicionado, y refrigeración. Se han propuesto, y conseguido, un ahorro del 20% de energía por metro cuadrado. Además, esta política la han aplicado a sus proveedores, a quienes les venden e instalan sus paneles solares. Lo aplican en toda su cadena de valor.
Y no solo actúan sobre la energía, sino también sobre la salud. ¿Cómo? Poniendo el foco en alimentos frescos, saludables y orgánicos. Bajo los criterios indicados por las Pautas Dietéticas para los Norteamericanos autorizadas en 2010 por la Administración de Alimentos y Medicinas de los Estados Unidos (FDA), la compañía lanzó una iniciativa basada en la reformulación de alimentos envasados para reducir el sodio y los azúcares agregados y eliminar grasas producidas industrialmente. Asimismo, rebajó los alimentos más saludables que ofrece en sus tiendas, aplicó descuentos en productos agrícolas, redujo el recargo en el precio de alimentos etiquetados con el icono great for you, desarrolló soluciones para “desiertos alimentarios” estimulando la agricultura ecológica de proximidad.
Todo esto se ha acompañado de programas de educación benéficos sobre nutrición. Más aún, ha instalado en sus tiendas clínicas dietéticas que ofrecen sus servicios a familias con bajos ingresos y facilitan medicamentos genéricos a precios bajos.
Walmart también ha redefinido el aporte a su cadena de valor utilizando productos locales y diseñando programas para reducir el uso de la energía, agua, embalajes o desperdicios. Por otro lado ha mejorado los salarios de sus empleados, ha aumentado los beneficios que ofrecen a los clientes asociados que perciben rentas bajas y ofrece planes de formación y reciclaje profesional.
Danone apuesta por la alimentación saludable.
El caso Danone es especialmente significativo. Cuando la empresa adquirió la mentalidad de Shared Value comenzó a cuestionarse su estrategia de diversificación iniciada en los años 90. Y por qué, siendo esencialmente una empresa especializada en alimentos saludables como el yogurt, había acabado convirtiéndose en propietaria de empresas productoras de cerveza, carne o quesos.
Finalmente llegaron a la conclusión de que el proceso de adquisiciones les había hecho perder su esencia y también su propósito.
Así, vendieron gran parte de las empresas adquiridas, concentrándose en las áreas que generan un impacto positivo en la salud: lácteos y agua. Adquirieron empresas de nutrición médica y comida para bebés. Crearon comités de innovación en todas las unidades de negocio con un objetivo: proveer comida saludable a tantas personas como fuese posible. La nueva estrategia se centró en crear un proyecto dual económico-social que generase valor económico a través de la creación de valor social. Bajo este prisma, rediseñaron el negocio en torno a cuatro líneas complementarias que se extendieron rápidamente a diferentes regiones… y han tenido un gran éxito.
Para terminar es interesante destacar el caso de Fortune, publicación especialmente conocida por sus listas de clasificación. Hace un par de años los editores decidieron comenzar a publicar un nuevo ranking denominado Change de world list, que me hace sentir muy orgulloso porque se basa en la estructura del Shared Value.
La lista incluye empresas que tengan ingresos superiores al billón de dólares y que en el último año hayan generado un impacto significativo en aspectos sociales. Además, estos impactos deben ser innovadores y exitosos.
Las personas encargadas de realizar esta clasificación, entre las que me incluyo, hemos realizado un estudio cuyo resultado demuestra que las compañías con sistemas de Valor Compartido superan a sus competidoras en rentabilidad.
Conclusión.
Estas empresas constatan que el impacto social genera una importante ventaja competitiva. Estos dos conceptos, impacto social y ventaja competitiva, están íntimamente ligados. Si las organizaciones se unen a este movimiento y aprovechan la oportunidad, no sólo serán mucho más rentables, sino que contribuirán a eliminar la percepción negativa (máquinas de hacer dinero) que muchos ciudadanos tienen de las empresas. Además, conseguirán convertirse en un socio en el que confíen las instituciones y la sociedad.
Sería una pena que el mundo empresarial no se percatase de la importancia que tiene a la hora de solventar los problemas sociales a los que nos enfrentamos en el mundo.
Fuente: Michael Porter - Profesor de la Escuela de Negocios Harvard (Harvard Business School) y Director del Instituto para la Estrategia y Competitividad/ Executive Excellence.
Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido.
El valor compartido es un concepto amplio, aparentemente abstracto, pero fundamental para la dimensión social de las empresas y compañías, para el fortalecimiento de sus acciones de Responsabilidad Social Corporativa y para, finalmente, el avance y bienestar de las sociedades.
Esa es la principal conclusión que Michael Porter, considerado como padre de la estrategia empresarial moderna, establece sobre el Shared Value. Considerado como uno de los pensadores más destacados del panorama empresarial y corporativo contemporáneo, Porter habla de esta estrategia como el nuevo camino –imprescindible, ineludible– que las empresas deben implementar en un ejercicio de exploración de nuevas vías operativas que sirvan, finalmente, para redirigir el foco hacia la sociedad de forma efectiva, práctica y rentable para todos.
Y Porter habla con la solvencia granjeada tras la publicación de 19 libros y alrededor de 125 artículos sobre competencia y estrategia donde analiza sus conclusiones sobre qué es y, sobre todo, qué debe ser la Responsabilidad Social Corporativa. Este economista, Ingeniero Aeroespacial por Princeton e investigador estadounidense comparte sus conocimientos con los alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard y desde su despacho de director en el Instituto para la Estrategia y Competitividad de esta institución.
El profesor Porter fue el ponente estrella del European Business Forum de Thinkers50 que se celebró en Odense (Dinamarca), uno de los clúster más importantes de Robótica Europeo. Tal y como recoge en el anterior número de Executive Excellence, en su exposición analizó los detalles de su propuesta teórica basada en la aplicación del sistema de Valor Compartido (Shared Value) para que las compañías exploren nuevos caminos tanto en la dimensión estratégica, como en la operativa, al poner un nuevo foco en la sociedad.
Michael Porter explica como Danone, aplicando Shared Value, ha pasado de ser una multinacional tradicional del sector alimentación y bebidas, a posicionarse como un gigante mundial de alimentación saludable para niños y adultos, generando valor para la sociedad a través de diversos proyectos como la Estrategia Down to Earth, la creación del Instituto de Creación de Valor Compartido, o el ‘Ecosistema Danone’, que implica a la sociedad de su entorno inmediato a través del conocimiento, la creación, el diseño y la gestión.
Creando Valor Compartido desde el ámbito empresarial.
La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial.
La implementación del sistema de creación de Valor Compartido en una organización incluye tres tipos de actuaciones: rediseño de productos y mercados; redefinición de la productividad en la cadena de valor y fomento de los clúster locales.
En el primer caso, la empresa puede crear valor diseñando nuevos productos, o bien abriendo nuevos mercados. Esto implica un plus de innovación, creatividad y conocimiento del entorno.
La cadena de valor se puede redefinir mejorando la eficiencia en el uso de la energía, la logística, los recursos humanos, las materias primas o la política de distribución.
Y, por último, impulsar clúster sectoriales favorece el desarrollo de un ecosistema empresarial e impulsa el progreso de las comunidades locales.
La teoría sostiene (y los ejemplos lo corroboran) que es posible crear Shared Value en los tres niveles desde un punto de vista que no se había tenido en cuenta hasta ahora: el empresarial.
Para crear valor desde la perspectiva de producto, el primer paso es detectar cuáles son los principales problemas que existen en la sociedad y que necesidades están generando. Esas necesidades serán la base del producto que hemos de crear, en función de la actividad a la que se dedique la empresa. Por ejemplo, un banco puede centrarse en aspectos financieros, mientras que una compañía manufacturera podrá incidir en otros aspectos como reducir las emisiones contaminantes o incentivar el ahorro de energía.
No existe una forma general de afrontar el valor compartido, porque cada empresa tiene unas características diferentes y un contacto específico con la sociedad. En ese contacto que define el core business es donde hay que implementar el Valor Compartido para que genere cambios reales en la sociedad.
Novo Nordisk y la diabetes en China.
El empresario danés Lars Sørensen lideró durante años la farmacéutica Novo Nordisk. Su gestión al frente de esta empresa hizo que fuera reconocido como el mejor CEO por la Harvard Business Review en 2015 y 2016.
Novo Nordisk se dio cuenta de que utilizando su fuerza y conocimiento en el tratamiento de la diabetes podía entrar en nuevos mercados que hasta el momento no habían considerado interesantes porque carecían de sistemas convencionales de sanidad.
En estos entornos, el modelo tradicional de empresa farmacéutica no tenía cabida. Pero Novo Nordisk ideó una novedosa fórmula para explotar un mercado extremadamente particular como es el chino.
En China la diabetes estaba tremendamente infravalorada. No existía ninguna forma eficiente de contrarrestar esta enfermedad, los programas de salud del gobierno tenían un impacto muy bajo, y esto generaba importantes costes sociales.
Consciente de este problema, Novo Nordisk desarrolló un nuevo modelo de negocio para poder vender insulina en ese mercado. Era una estrategia absolutamente diferente a las que se habían llevado a cabo en cualquier país de la OCDE, y teniendo en cuenta el tamaño del mercado en China, la farmacéutica se enfrentaba a un problema muy complejo. Sin embargo, fue capaz de solucionar uno de los problemas sanitarios más importantes de China y mejoró la calidad de vida de cientos de millones de personas.
Este es sólo un ejemplo que pone de manifiesto la imposibilidad de un gobierno para solucionar un problema, y como una empresa fue capaz de gestionarlo diseñando productos adaptados a las características y cultura del paciente chino.
Además de enseñar a los diabéticos a usar de forma eficiente la insulina, Novo Nordisk puso en marcha programas educativos destinados a informar a los pacientes sobre esta enfermedad, cómo prevenirla o el estilo de vida más adecuado para reducir su impacto.
También realizó una gran campaña en colaboración con el gobierno chino y líderes de opinión, enfocada al entorno médico con el objetivo de dar a conocer las últimas novedades en cuanto a prevención, tratamiento y pruebas de diagnóstico. La campaña ha llegado a más de 55.000 facultativos, y la empresa que partió con un 0% de cuota de mercado, ya tiene un 59% con una facturación que supera los 1.3 billones de dólares. Y todo ello habiendo solucionado uno de los principales problemas de salud de China.
Regions Bank fomenta la educación financiera.
Regions Bank es uno de los grandes bancos llamados supra regionales del sureste de Estados Unidos. Cuando acabó la crisis financiera, la entidad salió tremendamente avergonzada, como la mayoría de las instituciones bancarias americanas que habían creado muchos productos que tenían éxito a costa de los clientes. Algo que podríamos calificar como el anti-valor compartido, porque ganar dinero con los descubiertos no puede considerarse Shared Value. Y tampoco lo es esperar que los clientes se retrasen en los pagos de su tarjeta de crédito para conseguir incrementar los intereses. Esta forma de pensar casi destruyó esa industria en Estados Unidos y, por supuesto, acabó con la reputación de muchas marcas.
Regions Bank observó que el 25% de los consumidores no tenían banco, o su relación con los bancos era mínima. Así, comenzaron a diseñar todo una serie de productos destinados a estas personas, y han conseguido crear un gran modelo de negocio, una nueva categoría. Y, además, hacerlo de una forma muy creativa.
Lanzaron nuevos productos accesibles, sin costes ni saldos mínimos que, además, bonificaban el ahorro, y rediseñaron la comercialización de los mismos. Incluso inventaron una nueva forma de conseguir que los consumidores comenzasen a utilizarlos.
Después, a través de incentivos, empezaron a impartir educación financiera para fortalecer las relaciones con sus nuevos clientes, reduciendo así los costes de las transacciones financieras. Por ejemplo, les explicaron que si en vez de cobrar directamente los cheques los depositaban en el banco, se ahorrarían las elevadas comisiones que se producen en el cobro. Con este planteamiento tan simple ¡han sido capaces de atraer miles de nuevos clientes!.
En resumen, el banco ha conseguido satisfacer una necesidad social dando servicio a un cliente que no la tenía cubierta y, además, han proporcionado mayor seguridad a sus clientes ayudándoles a salir del analfabetismo financiero. Pero también han conseguido aumentar sus beneficios y expandirse obteniendo un grupo de clientes que, poco a poco, va demandando productos más tradicionales. Han creado un modelo de negocio que no sólo les genera valor a ellos, sino también la sociedad.
Para llevar acabo este tipo de planteamientos tenemos que abrir nuestra mente y cambiar nuestra forma de pensar. Alguien con pocos ingresos puede ser un buen cliente y hacer que nuestro modelo de negocio funcione.
Pero, ¿cómo se libera Valor Compartido a través de productos o clientes? Para conseguirlo hay que repensar el negocio y centrarse en problemas sociales que no estén resueltos evitando la segmentación y definición tradicional. Hemos de identificar grupos de clientes que estén mal atendidos o que la industria no haya tenido en cuenta. Pensar en cómo podemos mejorar la vida de personas con problemas concretos y no sólo satisfacer sus necesidades convencionales. Para hacer esto no debemos dejar que nos frenen las restricciones preconcebidas sobre el producto, sus atributos o la configuración del canal. Ni siquiera el modelo económico del negocio; por ejemplo, no debemos pensar que los microcréditos no son rentables, aunque sea cierto que con este tipo de préstamos es difícil ganar dinero.
A causa de estas actitudes históricas de rechazo y de ignorancia se han perdido grandes oportunidades. Si seguimos buscando formas tradicionales de competir, perderemos oportunidades. En cambio, si adoptamos una forma de pensar basada en el Valor Compartido, veremos como crece la innovación. De hecho, el Shared Value está generando más innovación, y en más campos, que ningún otro planteamiento que conozca. Cada día se crean nuevas fórmulas para hacer llegar productos a los clientes, pero a menudo esas nuevas ideas fallan afectando al núcleo de su negocio. En la mayoría de los casos se dedica poco tiempo a pensar cual es la oportunidad más indicada para cada producto. Se trabaja en la segmentación típica, se siguen las tendencias del mercado pero, ¿se hace algo para incentivar las partes del mercado poco o mal atendidas? Ahí es precisamente donde están las oportunidades.
Una cadena de valor más productiva.
El segundo nivel desde el que las compañías pueden actuar para aportar valor compartido es modificando la productividad en la cadena de valor. Para ello es preciso redefinir la eficiencia de cualquier recurso que forme parte de esta cadena (energía, proveedores, logística y empleados) de forma diferente y más productiva.
Aquí es típico el ejemplo del comercio justo, aunque profundizando más quizás descubramos que podemos necesitar de otros aspectos logísticos.
Las empresas están dando grandes pasos en cuanto a la modificación de la cadena de valor implantando nuevas políticas de recursos humanos como, por ejemplo, aumentar los salarios de forma voluntaria. Muchas organizaciones se han dado que cuenta de que pagar poco genera mucha rotación y hace que la formación de los trabajadores sea deficiente, creando una mala experiencia de cliente.
También se pueden poner en marcha acciones sostenibles a pequeña escala, como las instituciones locales, impulsar las acciones de los clúster sectoriales o mejorar las capacidades de los proveedores.
Fibria apuesta por la sostenibilidad de los bosques.
La compañía brasileña Fibria, dedicada a la producción de pulpa para papel, decidió plantar especies más productivas, como eucaliptos, para reducir las necesidades de superficie requerida y mejorar la sostenibilidad. También aumentó el rendimiento de sus proveedores animándoles a plantar eucaliptos mezclados con otros cultivos, y les ofrecía formación técnica y otras ayudas para aprovechar al máximo los recursos disponibles.
Gracias a estas iniciativas, la empresa ha conseguido aumentar la eficiencia y reducir el consumo de agua en relación a los métodos tradicionales. Asimismo, ha liberado el 35% de las áreas que anteriormente se utilizaban para conseguir pulpa de papel, devolviéndolas a el bosque tropical. Sus proveedores ahora les aportan el 27% de la materia prima que necesitan y han conseguido mejorar notablemente la empleabilidad y los ingresos de 4000 hogares.
Un tercer aspecto del valor compartido se centra en percibir que el éxito de una compañía no sólo es el resultado de la misma, sino el valor que genera en el entorno donde opera. Una empresa depende de muchos factores externos como escuelas, universidades o acceso a proveedores. Cada vez son más las empresas que entienden que desarrollar el ecosistema económico que les rodea es muy positivo para mejorar su productividad.
Ito rescata la industria del té verde en Japón.
Antiguamente, en Japón había varias comunidades dedicadas al cultivo de té verde en diferentes áreas rurales. Pero el envejecimiento de la población estaba provocando el abandonando de este tipo de cultivo. El gobierno japonés no podía hacer frente a este creciente abandono, y las comunidades estaban desapareciendo.
Ito, compañía japonesa especializada en la producción de té verde, ideó una novedosa estrategia: crear una asociación en la que participasen granjeros, agricultores y otros integrantes del negocio especializada en impartir formación en técnicas de gestión agrícola moderna en tierras abandonadas. Gracias a esta escuela era posible sustituir a los agricultoras que se jubilaban
Por otro lado, la compañía fomentó la inversión comprometiéndose a comprar toda la producción. Con esta política de ingresos garantizados, el número agricultores ha crecido significativamente, la calidad y eficiencia de los cultivos ha aumentado y se han incorporado a la producción muchas hectáreas de tierra abandonadas. Además, la calidad del té verde ha mejorado y los costes de producción son más bajos que nunca.
Maersk revitaliza el sector pesquero en Indonesia.
Otro ejemplo de cómo los clúster generan grandes ventajas competitivas a las empresas que forman parte de ellos se puede observar en el proyecto creado por la naviera danesa Maersk. La compañía construyó un puerto en Indonesia con el objetivo de crear un ecosistema en el que involucró a todos los integrantes del sector y también al gobierno. El proyecto está teniendo un importante retorno para el grupo industrial, pero también ha generado un gran impacto económico en la región.
El grupo industrial ha creado en el puerto Bitung un centro de certificación documental, ha construido nuevos muelles con grúas más potentes y rápidas, y como representante de la comunidad pesquera local ha conseguido que se les renueven sus licencias de pesca.
También se ha involucrado en la industria del coco, aportando nueva maquinaria para este sector que ha generado un crecimiento del 400% en la capacidad de proceso y comercialización de esta fruta. Y además, ¡ha contribuido a descongestionar el puerto de Yakarta!
Como se puede observar a través de los ejemplos descritos, la aplicación del Shared Value puede convertirse en una parte fundamental e integral de la estrategia empresarial que ayuda a aumentar la rentabilidad en los mercados.
Los proyectos que hemos detallado anteriormente fueron clave para el éxito económico de las compañías que los llevaron a cabo; en ningún momento fueron planteados desde un punto de vista caritativo ni se hicieron para mejorar la imagen empresarial.
La estrategia del Valor Compartido se centra en generar propuestas que aporten un valor único, en encontrar formas novedosas para satisfacer necesidades, en tomar decisiones que aporten valores distintivos a la cadena de valor y que aumenten la productividad.
Si las compañías ofrecen a los mismos clientes productos similares y únicamente compiten en precio, las ganancias de una repercutirán en la cuenta de resultados de la otra y terminarán impactando en la estructura empresarial.
El Shared Value, en cambio, genera una competencia positiva donde el aporte diferencial es la estrategia, y por eso más de una compañía puede tener éxito.
Hasta hace algunos años, los temas sociales eran percibidos por las empresas como algo secundario, pero hoy se consideran fundamentales por el impacto positivo que generan en la cuenta de resultados. Cada vez encontramos más ejemplos de compañías que han encontrado en la estrategia de valor compartido una propuesta que las hace diferenciarse de sus competidoras y, además, les ayuda a mejorar la productividad.
Sin embargo, es labor de las empresas averiguar cuál es su campo de acción. La RSC es genérica, todas las compañías tienen programas similares en este ámbito. Pero el Valor Compartido es único para cada negocio en función del contacto que este tenga con la sociedad.
Walmart pone el foco en reducción de energía.
La primera cadena mundial de almacenes, la estadounidense Walmart, era muy criticada por sus competidoras directas, por multitud de razones. Pero gracias a la implantación de una estrategia basada en el Valor Compartido, se han transformado en la primera empresa privada en generación eléctrica propia. Además, y siendo la empresa con mayor superficie de venta en los EEUU ha conseguido, en su centro típico, unos ahorros de más de 70.000 USD al año, equivalentes a más de medio millón de KW/h por superficie comercial, entre iluminación, calefacción, aire acondicionado, y refrigeración. Se han propuesto, y conseguido, un ahorro del 20% de energía por metro cuadrado. Además, esta política la han aplicado a sus proveedores, a quienes les venden e instalan sus paneles solares. Lo aplican en toda su cadena de valor.
Y no solo actúan sobre la energía, sino también sobre la salud. ¿Cómo? Poniendo el foco en alimentos frescos, saludables y orgánicos. Bajo los criterios indicados por las Pautas Dietéticas para los Norteamericanos autorizadas en 2010 por la Administración de Alimentos y Medicinas de los Estados Unidos (FDA), la compañía lanzó una iniciativa basada en la reformulación de alimentos envasados para reducir el sodio y los azúcares agregados y eliminar grasas producidas industrialmente. Asimismo, rebajó los alimentos más saludables que ofrece en sus tiendas, aplicó descuentos en productos agrícolas, redujo el recargo en el precio de alimentos etiquetados con el icono great for you, desarrolló soluciones para “desiertos alimentarios” estimulando la agricultura ecológica de proximidad.
Todo esto se ha acompañado de programas de educación benéficos sobre nutrición. Más aún, ha instalado en sus tiendas clínicas dietéticas que ofrecen sus servicios a familias con bajos ingresos y facilitan medicamentos genéricos a precios bajos.
Walmart también ha redefinido el aporte a su cadena de valor utilizando productos locales y diseñando programas para reducir el uso de la energía, agua, embalajes o desperdicios. Por otro lado ha mejorado los salarios de sus empleados, ha aumentado los beneficios que ofrecen a los clientes asociados que perciben rentas bajas y ofrece planes de formación y reciclaje profesional.
Danone apuesta por la alimentación saludable.
El caso Danone es especialmente significativo. Cuando la empresa adquirió la mentalidad de Shared Value comenzó a cuestionarse su estrategia de diversificación iniciada en los años 90. Y por qué, siendo esencialmente una empresa especializada en alimentos saludables como el yogurt, había acabado convirtiéndose en propietaria de empresas productoras de cerveza, carne o quesos.
Finalmente llegaron a la conclusión de que el proceso de adquisiciones les había hecho perder su esencia y también su propósito.
Así, vendieron gran parte de las empresas adquiridas, concentrándose en las áreas que generan un impacto positivo en la salud: lácteos y agua. Adquirieron empresas de nutrición médica y comida para bebés. Crearon comités de innovación en todas las unidades de negocio con un objetivo: proveer comida saludable a tantas personas como fuese posible. La nueva estrategia se centró en crear un proyecto dual económico-social que generase valor económico a través de la creación de valor social. Bajo este prisma, rediseñaron el negocio en torno a cuatro líneas complementarias que se extendieron rápidamente a diferentes regiones… y han tenido un gran éxito.
Para terminar es interesante destacar el caso de Fortune, publicación especialmente conocida por sus listas de clasificación. Hace un par de años los editores decidieron comenzar a publicar un nuevo ranking denominado Change de world list, que me hace sentir muy orgulloso porque se basa en la estructura del Shared Value.
La lista incluye empresas que tengan ingresos superiores al billón de dólares y que en el último año hayan generado un impacto significativo en aspectos sociales. Además, estos impactos deben ser innovadores y exitosos.
Las personas encargadas de realizar esta clasificación, entre las que me incluyo, hemos realizado un estudio cuyo resultado demuestra que las compañías con sistemas de Valor Compartido superan a sus competidoras en rentabilidad.
Conclusión.
Estas empresas constatan que el impacto social genera una importante ventaja competitiva. Estos dos conceptos, impacto social y ventaja competitiva, están íntimamente ligados. Si las organizaciones se unen a este movimiento y aprovechan la oportunidad, no sólo serán mucho más rentables, sino que contribuirán a eliminar la percepción negativa (máquinas de hacer dinero) que muchos ciudadanos tienen de las empresas. Además, conseguirán convertirse en un socio en el que confíen las instituciones y la sociedad.
Sería una pena que el mundo empresarial no se percatase de la importancia que tiene a la hora de solventar los problemas sociales a los que nos enfrentamos en el mundo.
Fuente: Michael Porter - Profesor de la Escuela de Negocios Harvard (Harvard Business School) y Director del Instituto para la Estrategia y Competitividad/ Executive Excellence.
sábado, 17 de diciembre de 2016
Modelo de negocio y gestión empresarial: La Responsabilidad Social Corporativa como estrategia voluntaria e integradora
"Lo que define a una compañía de éxito es el compromiso y la pasión por el negocio, algo distinto del compromiso y la pasión exclusiva por los beneficios".
Modelo de negocio y gestión empresarial: La Responsabilidad Social Corporativa como estrategia voluntaria e integradora.
La responsabilidad ante el conjunto de la sociedad surge como una respuesta de las diferentes entidades, tanto privadas como públicas, para contrarrestar el impacto social o la imagen negativa que genera el propio sistema económico capitalista neoliberal.
Su objetivo esencial es incorporar principios éticos en la gestión estratégica y proporcionar una visión más global, compleja y flexible al cambio, cuyo resultado debe ser afianzar la reputación y la sostenibilidad en el mercado, adaptándose a las transformaciones sociales. Particularmente, se trata de minimizar y suavizar los efectos negativos que generan con la actividad que desarrollan.
Sin embargo, incluso con la adaptación a las exigencias de la globalización, los actores económicos empresariales continúan su actividad manteniendo los principios económicos fundamentales: el mercado, la competencia y la maximización del beneficio, pero apoyados en algunos elementos que resultan claves para la sostenibilidad de todos los actores implicados.
La razón esencial de la RSC y su principal función se recogen en una estrategia voluntaria e integradora en el gobierno y gestión de la entidad, resultado de la comunicación y el diálogo con sus grupos de interés. Se inscribe dentro de una corriente que busca otro modo de entender la economía para hallar los puntos de unión entre la actividad empresarial y la ética.
Es importante recordar las raíces de la ciencia económica moderna, derivadas de Adam Smith. Habitualmente, su pensamiento se vincula con un histórico cambio de paradigma, relacionado con el predominio de un modelo mecanicista de la economía, apuntando a la diferenciación entre lo puramente económico y lo ético.
De alguna manera, Smith también fue el precursor de la actual Responsabilidad Social. Su gran labor amerita una lectura conjunta y no selectiva, ya que sus obras han marcado la preocupación moral por los individuos, inmersos en un mundo político-económico en el que tienen cabida valores éticos. El gran filósofo y moralista escocés ya vislumbraba que las empresas no constituyen un fin en sí mismas.
Por su parte, Joan Magretta, del Instituto para la Estrategia y la Competitividad de la Harvard Business School, muy acertadamente, ha reflexionado en esta misma línea, indicando que las organizaciones también existen para ayudar y servir a las personas que no forman parte de la organización. Esto las diferencia de otros grupos o corporaciones, que solo se preocupan por el bienestar de sus miembros directos, caso de la familia o las tribus.
La importancia de la orientación externa en la gestión empresarial.
Una de las principales responsabilidades de los gestores es recordar esta orientación externa en su labor directiva, transmitiendo a la organización su personal motivación ética y la demanda actual de las sociedades avanzadas. Los actuales parámetros estratégicos insisten en la necesidad de que las compañías entiendan el entorno en el que se desenvuelven, planteen respuestas adecuadas a sus propios impactos negativos y coadyuven al correcto desarrollo de otras realidades sociales que necesiten ayuda.
Los elementos que agrupa la RSC no son novedosos, pero sí lo es la creciente importancia que alcanza en los mercados de capitales, de productos y servicios, así como, las herramientas a las que las compañías pueden recurrir para formalizar sus respuestas y seguimiento en este ámbito.
Estamos en un periodo económico de transición porque la visión de la empresa, como una institución egoísta en sus motivaciones e instrumental en sus objetivos, está transformándose lentamente en una actividad verdaderamente social, aunque mantenga, por supuesto, su perfume económico. La teoría de Porter y Kramer, acuñando el concepto de valor compartido, parte de reconocer las necesidades de la sociedad, insistiendo en la interconexión que debe existir entre las necesidades de los negocios y las necesidades de la comunidad, consideradas en círculos concétricos expansivos. En el recorrido de las organizaciones, la adaptación al medio es fundamental para mantener su éxito.
La actividad lúdica es consustancial a la naturaleza humana y está presente en todas las culturas conocidas. Las personas que juegan lo hacen como diversión y entretenimiento pero, en ocasiones, algunos lo hacen de otro modo y manera que los aleja de su naturaleza lúdica.
Los juegos con apuesta pueden proyectar expectativas económicas que permitan cambiar de forma inmediata el futuro y experimentar el placer del triunfo, aspectos ligados de forma estrecha a la psique humana. Son una opción más de ocio, aunque una participación descontrolada puede tener importantes repercusiones negativas, tanto individuales como sociales, de las que hay que ocuparse y evitar en lo posible.
Gestión responsable: La base para la sostenibilidad.
Los operadores de juego desarrollan su actividad como agentes económicos para canalizar la demanda social de Juego. En general, proporcionan garantías a los usuarios, ingresos fiscales a la Administración correspondiente y limitan el impacto negativo que pueda tener la actividad, a través de una gestión responsable y transparente.
El Juego Responsable debe reflejarse en todos los procesos y procedimientos empresariales, de manera clara, mediante una serie de prácticas y actuaciones que alcancen este objetivo general: estableciendo valores y prácticas internacionalmente reconocidas que garanticen un consumo de ocio y entretenimiento responsable, facilitando información, prevención y protección en caso de una eventualidad negativa que desemboque en conductas adictivas. La responsabilidad en el juego es la base para la sostenibilidad de la actividad.
Junto al resto de valores empresariales asumidos en su gestión, como la profesionalidad, la innovación y la excelencia que marcan su cotidianeidad, deben ser plenamente conscientes de su responsabilidad frente a la sociedad y establecer unos principios esenciales, transversales a su actividad, cuyos objetivos deben ser:
1. La transparencia, la seguridad y la fiabilidad en la gestión y en los productos y servicios que oferta.
2. La prevención del fraude y del blanqueo de capitales.
3. El control y prevención en el acceso de los menores de edad al juego de azar, de las personas que tengan prohibido su acceso al juego, y de los colectivos vulnerables que hagan un uso descontrolado o compulsivo de la actividad de entretenimiento que ofrece.
4. La comunicación comercial y de publicidad transparente, clara y conforme a las normas establecidas de prevención y protección al usuario.
5. La denuncia de toda ilegalidad, conforme a sus códigos de conducta y normas de buen gobierno.
En función de estos principios y siguiendo los estándares internacionales, deben elaborar unas líneas de actuación que pueden resumirse en los siguientes compromisos:
1. Transmitir al conjunto de la sociedad una imagen fiel y transparente de la industria del Juego de azar como parte integrante del sector económico del ocio y el entretenimiento.
2. Promover la investigación y los estudios y, en particular, colaborar en la sensibilización social sobre los riesgos vinculados al juego excesivo y en colectivos considerados vulnerables o prohibidos, especialmente, los menores de edad.
3. Expresar su vocación de colaborar con las políticas o normativas que en esta materia emanen de las diferentes administraciones públicas, alineando sus estrategias empresariales o comerciales, en la medida de lo posible, con tales iniciativas.
4. Desarrollar o adoptar los productos y servicios, respetando las premisas de calidad y responsabilidad con los usuarios y con la sociedad en general, apoyados en los principios de transparencia, seguridad y fiabilidad reconocidos legalmente.
5. Publicitar en los medios de comunicación corporativos y en cualquier canal de juego, presencial o remoto que pueda habilitarse para ofrecer sus servicios, los principios limitadores identificados y reconocidos internacionalmente como más eficaces para minimizar los patrones de comportamiento que impliquen descontrol y riesgos de los usuarios de los juegos de azar.
6. A los empleados de sus establecimientos o canales de juego, propios o de terceros socios, proporcionarles formación en los citados principios de juego responsable, considerándolos como fundamentales para una adecuada gestión.
7. Periódicamente, dirigirse a los consumidores de sus juegos para informarles específicamente sobre los aspectos relacionados con el juego responsable, utilizando diferentes medios o instrumentos, con el objetivo de concienciar y minimizar el impacto social que puede generar su uso descontrolado.
8. Comprometerse a que las estrategias comerciales y las campañas publicitarias que realicen no fomenten el juego entre los menores de edad ni promuevan el juego excesivo. Las comunicaciones en este sentido, cualquiera que sea su contenido, medio de difusión o forma, deben ser coherentes con los principios de legalidad, buena fe, dignidad, integridad, misión y con los valores de la industria y de las jurisdicciones, así como otros que sean asumidos voluntariamente.
9. Informar y promover entre sus proveedores, especialmente los relacionados con los productos o servicios de entretenimiento, la adopción de los valores y principios de Juego responsable que marcan su gestión empresarial.
10. Fruto de su responsabilidad social y del compromiso con el buen gobierno corporativo adoptar los controles, reconocidos internacionalmente, para prevenir y detectar el fraude o el blanqueo de capitales en sus canales, procesos de juego y demás procedimientos relacionados con el normal desarrollo de su actividad.
11. Elaborar Memorias o Informes Institucionales periódicos, con las actuaciones más significativas llevadas a cabo en relación a su política de Responsabilidad Social, entre las que se encuentren esos principios que fomentan una gestión y un juego responsable.
En términos generales, los partidarios de la RSC han recurrido a varios argumentos para apoyar sus actuaciones que pueden resumirse en: Obligación moral, sustentabilidad, legitimidad y reputación. Su finalidad es lograr el éxito comercial a través de acciones que honren los valores éticos aceptados y respeten a las personas, a las comunidades y el medio ambiente.
La reputación es utilizada por muchas empresas para justificar iniciativas de RSC bajo el argumento de que mejorarán su imagen, fortalecerán su marca e incluso incrementarán el valor de sus acciones pero, si no forma parte del ADN corporativo, será una labor realizada como pretexto y no dentro del contexto de una actividad de progreso.
La globalización, el imparable desarrollo tecnológico y los nativos digitales nos mantienen en una transición socio-económica que plantea maravillosos avances y, paralelamente, también alarmantes riesgos. La digitalización implantada en la sociedad y su aplicación al juego hace que debamos tener muy presentes los graves peligros que los usuarios enfrentan y, particularmente, las graves consecuencias sobre los menores de edad por los filtros y controles legales, fácilmente vulnerables, junto al apetecible reclamo publicitario y el incentivo promocional.
Es necesario un partenariado público-privado, verdaderamente eficaz, que ponga freno a los excesos, haciendo sostenible la actividad y la libertad civil de jugar. En caso contrario, puede que se haga culpable a la industria del juego, como responsable in vigilando, de los daños colaterales causados a las nuevas generaciones, entrenados en una vida interconectada, totalmente permeables al ocio desde la adolescencia y dispuestos a cualquier tipo de entretenimiento, sin reparar en sus consecuencias negativas por su abuso y descontrol.
Conclusión.
Lo que define a una compañía de éxito es el compromiso y la pasión por el negocio, algo distinto del compromiso y la pasión exclusiva por los beneficios.
El propósito fundamental de cualquier compañía que aspire a conseguir el reconocimiento del mercado es la construcción de un buen negocio sostenible. Las características que definen a una compañía de éxito no son distintas de aquellas que las viejas prácticas mercantiles referían a la buena administración: diálogo, empleados motivados, cumplimiento normativo, clientes satisfechos, preocupación y legitimidad social, buena reputación y accionistas bien remunerados.
Fuente: Germán Gusano Serrano- Director Ejecutivo de la Fundación CODERE/ Executive Excellence
Modelo de negocio y gestión empresarial: La Responsabilidad Social Corporativa como estrategia voluntaria e integradora.
La responsabilidad ante el conjunto de la sociedad surge como una respuesta de las diferentes entidades, tanto privadas como públicas, para contrarrestar el impacto social o la imagen negativa que genera el propio sistema económico capitalista neoliberal.
Su objetivo esencial es incorporar principios éticos en la gestión estratégica y proporcionar una visión más global, compleja y flexible al cambio, cuyo resultado debe ser afianzar la reputación y la sostenibilidad en el mercado, adaptándose a las transformaciones sociales. Particularmente, se trata de minimizar y suavizar los efectos negativos que generan con la actividad que desarrollan.
Sin embargo, incluso con la adaptación a las exigencias de la globalización, los actores económicos empresariales continúan su actividad manteniendo los principios económicos fundamentales: el mercado, la competencia y la maximización del beneficio, pero apoyados en algunos elementos que resultan claves para la sostenibilidad de todos los actores implicados.
La razón esencial de la RSC y su principal función se recogen en una estrategia voluntaria e integradora en el gobierno y gestión de la entidad, resultado de la comunicación y el diálogo con sus grupos de interés. Se inscribe dentro de una corriente que busca otro modo de entender la economía para hallar los puntos de unión entre la actividad empresarial y la ética.
Es importante recordar las raíces de la ciencia económica moderna, derivadas de Adam Smith. Habitualmente, su pensamiento se vincula con un histórico cambio de paradigma, relacionado con el predominio de un modelo mecanicista de la economía, apuntando a la diferenciación entre lo puramente económico y lo ético.
De alguna manera, Smith también fue el precursor de la actual Responsabilidad Social. Su gran labor amerita una lectura conjunta y no selectiva, ya que sus obras han marcado la preocupación moral por los individuos, inmersos en un mundo político-económico en el que tienen cabida valores éticos. El gran filósofo y moralista escocés ya vislumbraba que las empresas no constituyen un fin en sí mismas.
Por su parte, Joan Magretta, del Instituto para la Estrategia y la Competitividad de la Harvard Business School, muy acertadamente, ha reflexionado en esta misma línea, indicando que las organizaciones también existen para ayudar y servir a las personas que no forman parte de la organización. Esto las diferencia de otros grupos o corporaciones, que solo se preocupan por el bienestar de sus miembros directos, caso de la familia o las tribus.
La importancia de la orientación externa en la gestión empresarial.
Una de las principales responsabilidades de los gestores es recordar esta orientación externa en su labor directiva, transmitiendo a la organización su personal motivación ética y la demanda actual de las sociedades avanzadas. Los actuales parámetros estratégicos insisten en la necesidad de que las compañías entiendan el entorno en el que se desenvuelven, planteen respuestas adecuadas a sus propios impactos negativos y coadyuven al correcto desarrollo de otras realidades sociales que necesiten ayuda.
Los elementos que agrupa la RSC no son novedosos, pero sí lo es la creciente importancia que alcanza en los mercados de capitales, de productos y servicios, así como, las herramientas a las que las compañías pueden recurrir para formalizar sus respuestas y seguimiento en este ámbito.
Estamos en un periodo económico de transición porque la visión de la empresa, como una institución egoísta en sus motivaciones e instrumental en sus objetivos, está transformándose lentamente en una actividad verdaderamente social, aunque mantenga, por supuesto, su perfume económico. La teoría de Porter y Kramer, acuñando el concepto de valor compartido, parte de reconocer las necesidades de la sociedad, insistiendo en la interconexión que debe existir entre las necesidades de los negocios y las necesidades de la comunidad, consideradas en círculos concétricos expansivos. En el recorrido de las organizaciones, la adaptación al medio es fundamental para mantener su éxito.
La actividad lúdica es consustancial a la naturaleza humana y está presente en todas las culturas conocidas. Las personas que juegan lo hacen como diversión y entretenimiento pero, en ocasiones, algunos lo hacen de otro modo y manera que los aleja de su naturaleza lúdica.
Los juegos con apuesta pueden proyectar expectativas económicas que permitan cambiar de forma inmediata el futuro y experimentar el placer del triunfo, aspectos ligados de forma estrecha a la psique humana. Son una opción más de ocio, aunque una participación descontrolada puede tener importantes repercusiones negativas, tanto individuales como sociales, de las que hay que ocuparse y evitar en lo posible.
Gestión responsable: La base para la sostenibilidad.
Los operadores de juego desarrollan su actividad como agentes económicos para canalizar la demanda social de Juego. En general, proporcionan garantías a los usuarios, ingresos fiscales a la Administración correspondiente y limitan el impacto negativo que pueda tener la actividad, a través de una gestión responsable y transparente.
El Juego Responsable debe reflejarse en todos los procesos y procedimientos empresariales, de manera clara, mediante una serie de prácticas y actuaciones que alcancen este objetivo general: estableciendo valores y prácticas internacionalmente reconocidas que garanticen un consumo de ocio y entretenimiento responsable, facilitando información, prevención y protección en caso de una eventualidad negativa que desemboque en conductas adictivas. La responsabilidad en el juego es la base para la sostenibilidad de la actividad.
Junto al resto de valores empresariales asumidos en su gestión, como la profesionalidad, la innovación y la excelencia que marcan su cotidianeidad, deben ser plenamente conscientes de su responsabilidad frente a la sociedad y establecer unos principios esenciales, transversales a su actividad, cuyos objetivos deben ser:
1. La transparencia, la seguridad y la fiabilidad en la gestión y en los productos y servicios que oferta.
2. La prevención del fraude y del blanqueo de capitales.
3. El control y prevención en el acceso de los menores de edad al juego de azar, de las personas que tengan prohibido su acceso al juego, y de los colectivos vulnerables que hagan un uso descontrolado o compulsivo de la actividad de entretenimiento que ofrece.
4. La comunicación comercial y de publicidad transparente, clara y conforme a las normas establecidas de prevención y protección al usuario.
5. La denuncia de toda ilegalidad, conforme a sus códigos de conducta y normas de buen gobierno.
En función de estos principios y siguiendo los estándares internacionales, deben elaborar unas líneas de actuación que pueden resumirse en los siguientes compromisos:
1. Transmitir al conjunto de la sociedad una imagen fiel y transparente de la industria del Juego de azar como parte integrante del sector económico del ocio y el entretenimiento.
2. Promover la investigación y los estudios y, en particular, colaborar en la sensibilización social sobre los riesgos vinculados al juego excesivo y en colectivos considerados vulnerables o prohibidos, especialmente, los menores de edad.
3. Expresar su vocación de colaborar con las políticas o normativas que en esta materia emanen de las diferentes administraciones públicas, alineando sus estrategias empresariales o comerciales, en la medida de lo posible, con tales iniciativas.
4. Desarrollar o adoptar los productos y servicios, respetando las premisas de calidad y responsabilidad con los usuarios y con la sociedad en general, apoyados en los principios de transparencia, seguridad y fiabilidad reconocidos legalmente.
5. Publicitar en los medios de comunicación corporativos y en cualquier canal de juego, presencial o remoto que pueda habilitarse para ofrecer sus servicios, los principios limitadores identificados y reconocidos internacionalmente como más eficaces para minimizar los patrones de comportamiento que impliquen descontrol y riesgos de los usuarios de los juegos de azar.
6. A los empleados de sus establecimientos o canales de juego, propios o de terceros socios, proporcionarles formación en los citados principios de juego responsable, considerándolos como fundamentales para una adecuada gestión.
7. Periódicamente, dirigirse a los consumidores de sus juegos para informarles específicamente sobre los aspectos relacionados con el juego responsable, utilizando diferentes medios o instrumentos, con el objetivo de concienciar y minimizar el impacto social que puede generar su uso descontrolado.
8. Comprometerse a que las estrategias comerciales y las campañas publicitarias que realicen no fomenten el juego entre los menores de edad ni promuevan el juego excesivo. Las comunicaciones en este sentido, cualquiera que sea su contenido, medio de difusión o forma, deben ser coherentes con los principios de legalidad, buena fe, dignidad, integridad, misión y con los valores de la industria y de las jurisdicciones, así como otros que sean asumidos voluntariamente.
9. Informar y promover entre sus proveedores, especialmente los relacionados con los productos o servicios de entretenimiento, la adopción de los valores y principios de Juego responsable que marcan su gestión empresarial.
10. Fruto de su responsabilidad social y del compromiso con el buen gobierno corporativo adoptar los controles, reconocidos internacionalmente, para prevenir y detectar el fraude o el blanqueo de capitales en sus canales, procesos de juego y demás procedimientos relacionados con el normal desarrollo de su actividad.
11. Elaborar Memorias o Informes Institucionales periódicos, con las actuaciones más significativas llevadas a cabo en relación a su política de Responsabilidad Social, entre las que se encuentren esos principios que fomentan una gestión y un juego responsable.
En términos generales, los partidarios de la RSC han recurrido a varios argumentos para apoyar sus actuaciones que pueden resumirse en: Obligación moral, sustentabilidad, legitimidad y reputación. Su finalidad es lograr el éxito comercial a través de acciones que honren los valores éticos aceptados y respeten a las personas, a las comunidades y el medio ambiente.
La reputación es utilizada por muchas empresas para justificar iniciativas de RSC bajo el argumento de que mejorarán su imagen, fortalecerán su marca e incluso incrementarán el valor de sus acciones pero, si no forma parte del ADN corporativo, será una labor realizada como pretexto y no dentro del contexto de una actividad de progreso.
La globalización, el imparable desarrollo tecnológico y los nativos digitales nos mantienen en una transición socio-económica que plantea maravillosos avances y, paralelamente, también alarmantes riesgos. La digitalización implantada en la sociedad y su aplicación al juego hace que debamos tener muy presentes los graves peligros que los usuarios enfrentan y, particularmente, las graves consecuencias sobre los menores de edad por los filtros y controles legales, fácilmente vulnerables, junto al apetecible reclamo publicitario y el incentivo promocional.
Es necesario un partenariado público-privado, verdaderamente eficaz, que ponga freno a los excesos, haciendo sostenible la actividad y la libertad civil de jugar. En caso contrario, puede que se haga culpable a la industria del juego, como responsable in vigilando, de los daños colaterales causados a las nuevas generaciones, entrenados en una vida interconectada, totalmente permeables al ocio desde la adolescencia y dispuestos a cualquier tipo de entretenimiento, sin reparar en sus consecuencias negativas por su abuso y descontrol.
Conclusión.
Lo que define a una compañía de éxito es el compromiso y la pasión por el negocio, algo distinto del compromiso y la pasión exclusiva por los beneficios.
El propósito fundamental de cualquier compañía que aspire a conseguir el reconocimiento del mercado es la construcción de un buen negocio sostenible. Las características que definen a una compañía de éxito no son distintas de aquellas que las viejas prácticas mercantiles referían a la buena administración: diálogo, empleados motivados, cumplimiento normativo, clientes satisfechos, preocupación y legitimidad social, buena reputación y accionistas bien remunerados.
Fuente: Germán Gusano Serrano- Director Ejecutivo de la Fundación CODERE/ Executive Excellence
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