Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones

"Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio".

Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones.

Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:

1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.

2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.

3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.

El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.

Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.

O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Cómo tomamos las decisiones.

Antonio Argandoña, profesor emérito del IESE, expone las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa.

1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.

2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.

3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.

4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.

6. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.

7. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.

Un proceso de aprendizaje.

Lo realmente importante de nuestras decisiones es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.

Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.

En palabras del autor, las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".

Trasladar la ética al equipo.

La cuestión final se centra en cómo trasladar estos valores al equipo.... ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.

La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.

Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.


Fuente: Antonio Argandoña Rámiz/ IESE Insight.

Organizaciones coherentes en entornos globales: Del lucro a la generación de riqueza

"Hay un nuevo entendimiento universal de que las fuerzas de mercado son esenciales para el desarrollo sostenible ". Kofi Annan


Desarrollo sostenible: Nuevas tendencias del mercado global

Dice un antiguo cuento zen que, hace mucho tiempo, un joven se presentó en casa de un sabio maestro de artes marciales:

- Maestro, me gustaría aprender el arte de la espada, ¿cuánto tiempo necesitaré?- le preguntó.
- Diez años.
- ¡Pero eso es demasiado! No tendré tiempo - replicó el preocupado discípulo.
- Entonces, veinte años.
- ¡Pero eso es mucho tiempo! - volvió a replicar todavía más angustiado.
- Entonces serán treinta años - concluyó.

El sabio maestro de este viejo cuento era muy consciente de que cuanto más impaciente se mostrara su joven discípulo respecto al arte de la espada, más difícil le iba a resultar dominarlo.

Curiosa paradoja y muy similar a un fenómeno que en la actualidad estamos viviendo. Queremos dejar atrás la crisis económica, pero es precisamente la ansiedad la que, como al joven discípulo con el arte de la espada, muchas veces nos puede impedir tomar el rumbo más eficiente.

La actual situación ha puesto de manifiesto que estamos viviendo una crisis de valores, que ya nadie discute; además de evidenciar algunas de las inevitables tendencias del mercado global.

La publicación de las cifras de las ayudas gubernamentales que se otorgaron a los bancos en Estados Unidos, y su comparación con la cifra que Naciones Unidas había reclamado sin éxito para acabar con el hambre en el mundo, fue mostrada como un flagrante ejemplo de la crisis de valores.

Según los expertos, el “parche” era necesario e inevitable, ya que de lo contrario el sistema financiero se podría haber colapsado y, por ende, haber arrasado con parte del sistema económico, especialmente con aquellas empresas que por su dinámica son más dependientes del crédito.

Hemos visto cómo en la Vieja Europa, las economías de Grecia e Irlanda han tenido que ser salvadas in extremis o cómo se han activado billonarios planes de estímulo en los gobiernos de Occidente para incentivar el crecimiento del PIB de sus economías.

Al final, como dijo el príncipe Fabrizio di Salina en la novela de Tomasi di Lampedusa, El Gatopardo: “Todo ha de cambiar para que nada cambie”.

No obstante, estas noticias a nivel macroeconómico ya están teniendo un impacto en los consumidores, según constatan destacados economistas. Mientras millones de empleados están siendo despedidos, va emergiendo una mayoría silenciosa que empieza a demandar y consumir un nuevo tipo de productos y servicios. En el actual contexto económico, muchas empresas están perdiendo cuota de mercado o agonizando para mantener la que ya tenían, pero las organizaciones que proveen productos más sostenibles y éticos, en medio de la crisis valores, no paran de crecer año tras año.

Ahora bien, ¿qué indicios existen de que esta nueva economía sostenible es una realidad a tener en cuenta?

Según el estudio Green Brands Survey 2009, elaborado por Cohn & Wolfe en colaboración con WPP, el 77% de los encuestados afirma que la política ecológica y sostenible es algo bastante o muy importante a la hora de eligir un producto o servicio.

Otros datos del sector apuntan a que el consumo medio per cápita de productos ecológicos en España es de 7 euros al año, mientras que en los países del entorno, como Italia, asciende a 40 euros, o en Austria, a 140.

En España, a pesar de estar aún lejos de los promedios europeos, la industria de consumo sostenible también está aumentando. Las ventas de Veritas crecen a una media del 20% anual y sólo en el primer semestre de 2010 facturaron 9,6 millones de euros, consolidándose como líderes del mercado. Las tiendas Marsan crecen a otro 20% anual, siendo ya más de 100 los establecimientos repartidos por todo el territorio nacional. Natursoy, otro importante fabricante de alimentos ecológicos, ha duplicado sus ventas en los últimos años, alcanzado los 14 millones de euros.

Para verificar estos datos, no hace falta más que darse una vuelta por las tiendas Veritas o Marsan, cada vez más visibles en diferentes lugares de la ciudad y más llenas de consumidores.

En el sector financiero, Triodos Bank, banco ético que garantiza que tus ahorros sólo financien proyectos con alto valor social, cultural y medioambiental, recibió en el 2009 el premio Financial Times al Banco Sostenible del año 2009; y tras un crecimiento espectacular en los últimos años, cuenta ya con más de 225.000 clientes, habiendo alcanzando los 4.200 millones de euros de patrimonio.

En paralelo, también están consolidándose las comunidades de autogestión financiera (CAF), grupos de gente que se prestan dinero entre ellos, especialmente en sectores vulnerables, y que funcionan como una alternativa viable a los bancos tradicionales pero que, a diferencia de éstos, revierten los intereses de dichas operaciones y se administran directamente en las comunidades de participantes.

En el sector educativo, la dirección por valores y el management consciente se han introducido en prácticamente todas las escuelas de negocios como la Universidad de Barcelona, ESADE, IESE, EADA o la Euromed, escuela de management de Marseille. Son muy pocas las universidades y escuelas de negocio donde ya no se integran el desarrollo de personas y los valores en sus programas académicos y educativos.

Es decir, según la matriz de crecimiento de Boston Consulting Group (BCG), las organizaciones sostenibles se encuentran en una posición de “estrellas”, con un gran crecimiento de su mercado y la mayoría con una creciente participación en el mismo.

Si estudiamos más detenidamente, las organizaciones implicadas en la economía sostenible, podemos observar que tienen características comunes:

a. Cuidan el desarrollo de las personas y los valores corporativos.

b. Priman la cooperación en detrimento de la competencia.

c. Impera un clima de confianza entre proveedores, trabajadores y clientes.

d. Tienen una estrategia sostenible que se fundamenta en la abundancia.

e. La gestión integra los tangibles y los intangibles.

f. Son respetuosas con el medio ambiente.

Además de las mencionadas, organizaciones de distintos sectores como Biocop, Assistència Sanitaria, MRW, Entel o NTT Europe Online son un ejemplo.

Esta avanzadilla de empresas coherentes con sus valores son pioneras. Han dejado de centrarse exclusivamente en el lucro y están generando una riqueza real para la sociedad y el mundo, pudiendo, en muchos casos, prescindir de los departamentos de Responsabilidad Social Corporativa.

El mismo ADN de este tipo de corporación es responsable socialmente. Sus actividades ya no hacen que sólo aumente la cuenta de resultados, sino que también contribuyen al bien común, alineando sus acciones con sus valores y dando pie a que, de forma natural, surja este “valor de valores”: la coherencia. Las organizaciones sostenibles son organizaciones coherentes.

A través de un proceso de Aprendizaje Organizacional, cada vez más empresas se suman a la sostenibilidad y se adaptan a esta nueva realidad socio-económica de economía emergente, empezando el cambio por la mejora de las relaciones con su primer cliente: sus propios empleados.


Conclusiones

Desarrollar la proactividad, la motivación, el compromiso de los colaboradores, fomentar las relaciones basadas en la cooperación y en el bien común, e incentivar una cultura organizacional basada en los valores y que genere riqueza para la sociedad, son algunos de los ejes de estos procesos de Aprendizaje Organizacional, orientados hacia la eficiencia y la sostenibilidad.

Como el discípulo del maestro de las artes marciales del viejo cuento zen, cuanto antes nos apliquemos, antes lograremos posicionarnos en la nueva economía emergente.

Fuente: Victor Gay Zaragoza/ Executive Excellence nº 79