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martes, 28 de diciembre de 2021
Consideraciones sobre los aspectos legales vinculados a la negociación del contrato comercial internacional
jueves, 2 de enero de 2020
Estrategia empresarial ante los nuevos retos globlales de la economía en el año 2020.
Se entiende por crisis el momento de ruptura en el funcionamiento de un sistema, circunstancia que deriva en un cambio cualitativo, ya sea éste en sentido positivo o negativo y puede ser positivo cuando las empresas saben prever y prevenir incertidumbres y escenarios , adaptándose a los cambios que se avecinan, transformándose e innovando, lo que siempre supone ir a un paso por delante de la competencia.
Ahora que el ciclo de bonanza económica parece ralentizarse y la crisis global también parece inminente cualquier organización está más obligada, si cabe, a pensar y analizar críticamente su gestión tomando como referencia la información veraz y en tiempo real, además de la estrategia más adecuada, aportando valor, buscando la mejora continua y la excelencia en la aplicación de todas sus políticas, haciendo crecer los intangibles , siguiendo de cerca la actividad de los otros y corrigiendo, a tiempo, los errores o posibles errores y desviaciones que pueda sufrir esa estrategia en el complejo camino hacia la consecución de los objetivos previstos... ser consciente de la realidad, conocer, saber, informarse y diferenciarse para competir como claves de la supervivencia y el crecimiento de la empresa.
domingo, 4 de agosto de 2019
Obligación y necesidad de transformar la empresa del siglo XXI
Si existe algún paradigma de relevancia relacionado con la gestión de las organizaciones del siglo XXI éste es el del constante cambio y las incertidumbres del entorno, una realidad que obliga a las empresas a estar atentas, a analizar, a prever, a innovar, a adelantarse y a transformar de forma constante, lo que es sinónimo de adaptarse y adecuar su estructura, su mentalidad, su capital humano, sus políticas y la toma de decisiones al ecosistema en el que desarrollan su actividad.
Todo ello utilizado como instrumento y palanca estratégica para poder garantizar su existencia a largo plazo en los mercados, diferenciarse de la competencia, ganar en reconocimiento y reputación y estar en las mejores condiciones para posicionar la organización en este complejo, incierto y cambiante escenario en el que se ve obligada a gestionar su desempeño.
viernes, 2 de noviembre de 2018
En cuestión de relaciones comerciales internacionales, prevenir es aportar valor
El propio conflicto va a dar las pistas para encontrar las soluciones y los pasos a seguir para el acuerdo de ambas partes. Si buscamos una vía amistosa, la voluntad de conversación entre ambas puede llegar a tener más poder y valor real que lo escrito en un contrato. En este sentido buena parte de los litigios se podrían haber solucionado si los implicados hubiesen estado bien asesorados por profesionales en la materia, excluyendo los casos de los que sistemáticamente no pueden o no quieren cumplir sus compromisos.
¿Cómo reaccionar ante un incumplimiento de las obligaciones por parte del otro actor? Prevención y previsión constituyen las claves básicas de la respuesta estratégica. «Antes de firmar un contrato, debemos armar una estructura lógica y lo suficientemente sólida para defender y proteger adecuadamente los intereses y expectativas de las partes en una relación comercial futura.
jueves, 12 de julio de 2018
Empresa, comercio internacional y gestíón estratégica del riesgo
Con los riesgos asociados a la actividad comercial internacional de las empresas sucede lo mismo que con todo lo que le hace grande o termina por matar a la organización. Llega el día en el que uno los tiene enfrente de su mesa y si la compañia no ha sido capaz de prever, prevenir y resolver las dificultades derivadas de la situación no tendrá màs remedio que hacer frente a problemas añadidos y en este caso inesperados, que van a terminar por desviar su atención sobre cuestiones de mayor relevancia.
En este sentido, conocer las categorías de riesgos, así como los factores y variables que pueden incidir en su posible acrecentamiento supone un punto de inflexión importante para reducir sus perniciosos efectos. No hay soluciones unívocas, hay estrategias adaptadas a cada realidad y circunstancias.
sábado, 21 de abril de 2018
Contrato, estrategia, actitud y aptitud ante el posible litigio internacional en comercio exterior
"Prevención y previsión constituyen las claves básicas de la respuesta estratégica ante la incertidumbre derivada de la actuación de la contraparte en la relación obligacional contraída y en su caso, incumplida, según lo previsto en el contrato. Esa hoja de ruta se basa y desarrolla en un proceso previo y exhaustivo de pensamiento analítico que afecta tanto al ámbito meramente contractual – como se debe conceptuar y reflejar por escrito el acuerdo- como precontractual , a saber.....cómo se debe negociar el convenio, cuáles va a ser sus contenidos, concesiones y límites. ¿Cómo se traslada dicha afirmación a la práctica? Armando la correspondiente estructura legal, argumentada, equitativa, racional y lógica que otorgue la necesaria seguridad jurídica, y que, en consecuencia, sea lo suficientemente sólida para defender los intereses y expectativas de las partes en la relación comercial futura".
martes, 28 de febrero de 2017
Comunicación empresarial y liderazgo responsable: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después
"Considerar la crisis reputacional como un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia es un deber de toda empresa: Preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado".
Comunicación empresarial y liderazgo responsable: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.
¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.
La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: Prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable.
Principios inexcusables.
La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos son:
1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.
2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.
3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.
4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.
5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.
6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.
7. Responder de los propios actos: Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.
8. Trabajar con profesionalidad: Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.
Preparados, listos... ¡Crisis!.
La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: Prever, prevenir y proveer. El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.
Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero, ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.
El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.
El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.
Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.
Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.
Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.
Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.
Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.
Y después, ¿qué?.
Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.
Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.
No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación.
Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Isight.
Comunicación empresarial y liderazgo responsable: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.
¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.
La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: Prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable.
Principios inexcusables.
La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos son:
1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.
2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.
3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.
4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.
5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.
6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.
7. Responder de los propios actos: Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.
8. Trabajar con profesionalidad: Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.
Preparados, listos... ¡Crisis!.
La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: Prever, prevenir y proveer. El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.
Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero, ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.
El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.
El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.
Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.
Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.
Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.
Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.
Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.
Y después, ¿qué?.
Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.
Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.
No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación.
Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Isight.
domingo, 31 de mayo de 2015
Imagen empresarial y gestión estratégica de la comunicación: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después
"La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable".
Imagen empresarial y gestión estratégica de la comunicación: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.
¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.
La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable, así lo indica Yago de la Cierva.
Principios inexcusables.
La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos de los que señala el autor son:
1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.
2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.
3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.
4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.
5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.
6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.
7. Responder de los propios actos Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.
8. Trabajar con profesionalidad. Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.
Preparados, listos... ¡Crisis!.
La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: Prever, prevenir y proveer.
El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.
Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: Un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero.... ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.
El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.
El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.
Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.
Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.
Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.
Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.
Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.
Y después, ¿qué?.
Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.
Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.
No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación.
Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Insight.
Imagen empresarial y gestión estratégica de la comunicación: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.
¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.
La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable, así lo indica Yago de la Cierva.
Principios inexcusables.
La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos de los que señala el autor son:
1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.
2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.
3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.
4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.
5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.
6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.
7. Responder de los propios actos Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.
8. Trabajar con profesionalidad. Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.
Preparados, listos... ¡Crisis!.
La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: Prever, prevenir y proveer.
El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.
Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: Un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero.... ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.
El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.
El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.
Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.
Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.
Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.
Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.
Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.
Y después, ¿qué?.
Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.
Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.
No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación.
Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Insight.
lunes, 25 de mayo de 2015
La importancia de los intangibles en las organizaciones: Comunicación eficiente y eficaz en tiempos de crisis
"Quienes ven en las crisis sólamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos".
La importancia de los intangibles en las organizaciones: Comunicación eficiente y eficaz en tiempos de crisis.
El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos (fábricas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles (conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pública de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo.
Considerando lo anterior, surge la pregunta, ¿qué sucede cuando una compañía, aún siendo una gran corporación multinacional, se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen?.
Tomemos el caso de Andersen para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora símbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con presencia en decenas de países y unos resultados económicos siempre en alza, se derrumbó pocas semanas después de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de la empresa de energía Enron, mismas que debía cuidar y que no sólo no lo hizo, sino que colaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las implicaciones que este acto podía tener.
Andersen no había sufrido ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios en algún lugar del mundo habián sufrido ataques físicos, tampoco sus servidores se habían visto violados por piratas informáticos, nada de esto había padecido sino algo mucho peor… había perdido la confianza del público.
En el caso de Andersen la pérdida de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad tenía como pilar a la confianza del público.
El objetivo de la anterior reflexión era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las compañías de hoy, para entrar de lleno al análisis de la importancia de la comunicación en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, está la protección de estos valores, entre los que se encuentra la imagen de la compañía y la de sus productos.
Origen y tipos de crisis en las organizaciones.
Antes de continuar, definamos lo que se entiende por crisis: "un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general" (Wilcox, 2001: 191).
No todas las crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las maneras de abordarlas también difieren unas de otras.
Para enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un "comité", en el que se integra la alta dirección y los responsables de diversas áreas, dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, producción, finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto, comunicación.
Para el consultor de comunicación, la principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios.
Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compañía.
Estableciendo un parámetro asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectación de la imagen corporativa a través de una medida tipo semáforo:
1, Semáforo verde: Detección de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto.
2. Semáforo amarillo: Detección de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.
3. Semáforo rojo: Detección de variables de riesgo graves, con alta notoriedad pública y final incierto.
Aunque resulte imposible establecer una tipología completa de todas las crisis, se proponen algunas categorías:
1. Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.).
2. Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones, etc.).
-Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.)
3. Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios,derrames químicos, etc.).
4. Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.).
5. Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.).
4. Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.)
5. Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.).
6. Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.).
Cómo actuar frente a una crisis.
En principio, las compañías deberían tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos básicos para abordar situaciones contingentes, inmediatamente después de ocurrido el acontecimiento.
Quizás este manual contemple el plan de acción para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una industria química, debería contemplarse la posibilidad de un derrame en algún momento del proceso de producción, sus consecuencias para la planta, su entorno inmediato y sus empleados.
Sin embargo, también deberían atenderse a otros públicos que algunas veces no se contemplan. ¿Qué sucedería si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidente? ¿Y si vecinos o autoridades desearan obtener información sobre el acontecimiento?.
El consultor de comunicación debe:
1. Reunir toda la información posible 2. Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible 3. No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos 4. Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa...) 5. Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis 6. Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo 7. Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación 8. Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos.
El consultor de comunicación no debe:
1. Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección 2. Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones 3. Comunicar sólo a los medios"amigos"
4. Mentir sobre información crucial 5, Reservarse datos fundamentales para minimizar el acontecimiento 5. Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia 6. Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento 7. Dar información "off the record" a periodistas u otros representantes de grupos involucrados 8. No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento 9. Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar.
Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.
Nunca está de más tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman racionalmente, aunque en momentos de crisis es difícil guardar la calma. Pero también se tiene que considerar que los intereses de la compañía por salvaguardar su negocio, deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos.
Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria química, se puede asegurar que la empresa estaría interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos de la zona protestarían para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones.
Preparándose para afrontar la crisis.
Parece sencillo seguir recomendaciones en frío, pero durante la crisis, y sobre todo en los primeros momentos, resulta muy difícil mantener la calma y dar los indicaciones adecuadas.
Aunque haya una infinidad de variables de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograr sobrellevarla con más posibilidades de éxito.
Hemos mencionado anteriormente que las empresas deberían contar con un manual de crisis. Este documento debe ser lo más ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico.
A grandes rasgos y sin ánimo de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente:
1. Los contactos de todos los miembros del comité de crisis (nombre completo, puesto dentro de la compañía, dirección de correo electrónico de la compañía y otro que pueda abrir desde un puesto remoto, números de teléfono de la empresa, de casa y celulares).
2. Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis (bomberos, policía, políticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones civiles, etc.).
3. Variables de riesgo y flujos de actuación.
4. Reportes de acontecimientos.
5. Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.).
Otras de las actividades que tienen que hacerse para enfrentar una crisis son una auditoría de riesgos y unas prácticas de simulación entre los portavoces.
La auditoría de riesgos se refiere a la revisión de las variables que podrían intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualización de los "issues", ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis.
Las prácticas de simulación entre los portavoces consisten en la reproducción de situaciones de crisis, en la que los representantes de la compañía tienen que enfrentar la gestión de un acontecimiento, paralelamente a la demanda de información de los medios de comunicación, en un ambiente lo más realista posible.
Estas prácticas tienen que ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formación de los portavoces.
Las nuevas tecnologías de la información como enemigos o aliados en momentos de crisis.
La llegada de las nuevas tecnologías ha significado el acceso masivo a toda la información al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis.
Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Además, hay muchos "issues" que son producto de los rumores que circulan por la web, a través de foros, listas de distribución, etc.
Entre las ventajas, podemos destacar la capacidad de mantener una gestión telemática de la crisis, a través de nodos dedicados de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos, se ponen a disposición de los directivos los documentos que posteriormente se harán públicos, así como la capacidad de distribuir información de forma inmediata.
Cada vez más, los periodistas de todo el mundo están buscando su información directamente de las páginas web de las empresas.
La crisis como oportunidad.
Quienes ven en las crisis solamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos.
La exposición pública gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando está sufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. El público estará más pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una empresa mientras continúen los acontecimientos.
En este sentido, si se gestiona bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.
Esta oportunidad no tiene que verse en los últimos momentos de la crisis, cuando la atención a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se escuchen más bien como una reacción tardía y sospechosa por parte de la empresa. Sería deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e incluso desaconsejable en algunas veces.
Hay que pensar que no es casualidad que una civilización milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro y la oportunidad.
Conclusión.
Las recientes crisis empresariales han demostrado una vez más que la imagen corporativa es uno de los activos más importantes en el valor de las compañías.
Para atenuar los efectos negativos de estos eventos, los consultores de comunicación deben hacer que la cúpula directiva se comprometa con la preparación de las crisis desde el punto de vista de la información. Las crisis bien gestionadas pueden ser oportunidades para reposicionar una marca y fortalecerla.
Fuente: Octavio Isaac Rojas Orduña- Consultor Agencia de Comunicación y Relaciones Públicas Weber Shandwick Ibérica.
La importancia de los intangibles en las organizaciones: Comunicación eficiente y eficaz en tiempos de crisis.
El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos (fábricas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles (conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pública de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo.
Considerando lo anterior, surge la pregunta, ¿qué sucede cuando una compañía, aún siendo una gran corporación multinacional, se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen?.
Tomemos el caso de Andersen para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora símbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con presencia en decenas de países y unos resultados económicos siempre en alza, se derrumbó pocas semanas después de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de la empresa de energía Enron, mismas que debía cuidar y que no sólo no lo hizo, sino que colaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las implicaciones que este acto podía tener.
Andersen no había sufrido ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios en algún lugar del mundo habián sufrido ataques físicos, tampoco sus servidores se habían visto violados por piratas informáticos, nada de esto había padecido sino algo mucho peor… había perdido la confianza del público.
En el caso de Andersen la pérdida de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad tenía como pilar a la confianza del público.
El objetivo de la anterior reflexión era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las compañías de hoy, para entrar de lleno al análisis de la importancia de la comunicación en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, está la protección de estos valores, entre los que se encuentra la imagen de la compañía y la de sus productos.
Origen y tipos de crisis en las organizaciones.
Antes de continuar, definamos lo que se entiende por crisis: "un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general" (Wilcox, 2001: 191).
No todas las crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las maneras de abordarlas también difieren unas de otras.
Para enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un "comité", en el que se integra la alta dirección y los responsables de diversas áreas, dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, producción, finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto, comunicación.
Para el consultor de comunicación, la principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios.
Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compañía.
Estableciendo un parámetro asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectación de la imagen corporativa a través de una medida tipo semáforo:
1, Semáforo verde: Detección de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto.
2. Semáforo amarillo: Detección de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.
3. Semáforo rojo: Detección de variables de riesgo graves, con alta notoriedad pública y final incierto.
Aunque resulte imposible establecer una tipología completa de todas las crisis, se proponen algunas categorías:
1. Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.).
2. Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones, etc.).
-Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.)
3. Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios,derrames químicos, etc.).
4. Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.).
5. Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.).
4. Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.)
5. Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.).
6. Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.).
Cómo actuar frente a una crisis.
En principio, las compañías deberían tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos básicos para abordar situaciones contingentes, inmediatamente después de ocurrido el acontecimiento.
Quizás este manual contemple el plan de acción para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una industria química, debería contemplarse la posibilidad de un derrame en algún momento del proceso de producción, sus consecuencias para la planta, su entorno inmediato y sus empleados.
Sin embargo, también deberían atenderse a otros públicos que algunas veces no se contemplan. ¿Qué sucedería si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidente? ¿Y si vecinos o autoridades desearan obtener información sobre el acontecimiento?.
El consultor de comunicación debe:
1. Reunir toda la información posible 2. Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible 3. No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos 4. Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa...) 5. Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis 6. Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo 7. Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación 8. Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos.
El consultor de comunicación no debe:
1. Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección 2. Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones 3. Comunicar sólo a los medios"amigos"
4. Mentir sobre información crucial 5, Reservarse datos fundamentales para minimizar el acontecimiento 5. Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia 6. Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento 7. Dar información "off the record" a periodistas u otros representantes de grupos involucrados 8. No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento 9. Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar.
Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.
Nunca está de más tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman racionalmente, aunque en momentos de crisis es difícil guardar la calma. Pero también se tiene que considerar que los intereses de la compañía por salvaguardar su negocio, deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos.
Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria química, se puede asegurar que la empresa estaría interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos de la zona protestarían para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones.
Preparándose para afrontar la crisis.
Parece sencillo seguir recomendaciones en frío, pero durante la crisis, y sobre todo en los primeros momentos, resulta muy difícil mantener la calma y dar los indicaciones adecuadas.
Aunque haya una infinidad de variables de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograr sobrellevarla con más posibilidades de éxito.
Hemos mencionado anteriormente que las empresas deberían contar con un manual de crisis. Este documento debe ser lo más ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico.
A grandes rasgos y sin ánimo de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente:
1. Los contactos de todos los miembros del comité de crisis (nombre completo, puesto dentro de la compañía, dirección de correo electrónico de la compañía y otro que pueda abrir desde un puesto remoto, números de teléfono de la empresa, de casa y celulares).
2. Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis (bomberos, policía, políticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones civiles, etc.).
3. Variables de riesgo y flujos de actuación.
4. Reportes de acontecimientos.
5. Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.).
Otras de las actividades que tienen que hacerse para enfrentar una crisis son una auditoría de riesgos y unas prácticas de simulación entre los portavoces.
La auditoría de riesgos se refiere a la revisión de las variables que podrían intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualización de los "issues", ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis.
Las prácticas de simulación entre los portavoces consisten en la reproducción de situaciones de crisis, en la que los representantes de la compañía tienen que enfrentar la gestión de un acontecimiento, paralelamente a la demanda de información de los medios de comunicación, en un ambiente lo más realista posible.
Estas prácticas tienen que ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formación de los portavoces.
Las nuevas tecnologías de la información como enemigos o aliados en momentos de crisis.
La llegada de las nuevas tecnologías ha significado el acceso masivo a toda la información al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis.
Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Además, hay muchos "issues" que son producto de los rumores que circulan por la web, a través de foros, listas de distribución, etc.
Entre las ventajas, podemos destacar la capacidad de mantener una gestión telemática de la crisis, a través de nodos dedicados de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos, se ponen a disposición de los directivos los documentos que posteriormente se harán públicos, así como la capacidad de distribuir información de forma inmediata.
Cada vez más, los periodistas de todo el mundo están buscando su información directamente de las páginas web de las empresas.
La crisis como oportunidad.
Quienes ven en las crisis solamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos.
La exposición pública gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando está sufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. El público estará más pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una empresa mientras continúen los acontecimientos.
En este sentido, si se gestiona bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.
Esta oportunidad no tiene que verse en los últimos momentos de la crisis, cuando la atención a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se escuchen más bien como una reacción tardía y sospechosa por parte de la empresa. Sería deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e incluso desaconsejable en algunas veces.
Hay que pensar que no es casualidad que una civilización milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro y la oportunidad.
Conclusión.
Las recientes crisis empresariales han demostrado una vez más que la imagen corporativa es uno de los activos más importantes en el valor de las compañías.
Para atenuar los efectos negativos de estos eventos, los consultores de comunicación deben hacer que la cúpula directiva se comprometa con la preparación de las crisis desde el punto de vista de la información. Las crisis bien gestionadas pueden ser oportunidades para reposicionar una marca y fortalecerla.
Fuente: Octavio Isaac Rojas Orduña- Consultor Agencia de Comunicación y Relaciones Públicas Weber Shandwick Ibérica.
domingo, 19 de abril de 2015
Comunicación empresarial en tiempos difíciles: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después
"En materia de comunicación lo más importante es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar adecuadamente los tiempos"
Comunicación empresarial en tiempos difíciles: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.
¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: Preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.
La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable. Así lo indica Yago de la Cierva, ofreciendo las claves necesarias para afrontar con garantías una crisis de comunicación.
Principios inexcusables.
La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos de los que señala el autor son:
1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.
2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.
3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.
4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.
5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.
6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.
7. Responder de los propios actos: Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.
8. Trabajar con profesionalidad: Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.
Preparados, listos... ¡Crisis!.
La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: prever, prevenir y proveer. El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.
Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero, ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.
El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.
El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.
Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.
Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.
Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.
Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.
Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.
Y después, ¿qué?.
Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.
Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.
No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación,.
Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Insight.
Comunicación empresarial en tiempos difíciles: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.
¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: Preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.
La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable. Así lo indica Yago de la Cierva, ofreciendo las claves necesarias para afrontar con garantías una crisis de comunicación.
Principios inexcusables.
La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos de los que señala el autor son:
1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.
2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.
3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.
4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.
5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.
6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.
7. Responder de los propios actos: Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.
8. Trabajar con profesionalidad: Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.
Preparados, listos... ¡Crisis!.
La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: prever, prevenir y proveer. El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.
Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero, ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.
El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.
El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.
Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.
Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.
Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.
Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.
Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.
Y después, ¿qué?.
Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.
Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.
No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación,.
Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Insight.
jueves, 26 de junio de 2014
Necesidad de proteger la información en las relaciones comerciales: Sentido y significado del Contrato de Confidencialidad
"Contar con un modelo adecuado de contrato que facilite la negociación a la vez que proteja jurídicamente a la Parte que suministra la información confidencial puede evitar muchos problemas".
Necesidad de proteger la información en las relaciones comerciales: Sentido y significado del Contrato de Confidencialidad.
El Contrato de Confidencialidad es un acuerdo entre dos Partes por el cual se comprometen a que ciertas informaciones que se van a suministrar en el transcurso de una relación comercial permanecerán confidenciales. Este tipo de contrato se utiliza habitualmente cuando una empresa o persona física ha desarrollado un proceso secreto o un nuevo producto que quiere que la otra parte fabrique o lo valore como paso previo a la concesión de una Licencia de Fabricación o de un Contrato de Transferencia de Tecnología.
En ocasiones resulta difícil a las empresas llegar a un acuerdo con la otra Parte acerca de cómo preservar la información confidencial, lo cual provoca retrasos y discusiones en la negociación e incluso puede poner en peligro el resultado final de la misma. En este sentido, es aconsejable que las empresas dispongan de un Modelo de Contrato de Confidencialidad que sirva para proteger sus intereses y a la vez no sea excesivamente complejo de negociar, de tal forma que no retrase la puesta en marcha de nuevos negocios y proyectos.
Funciones del Contrato de Confidencialidad.
Los Contratos de Confidencialidad tienen las siguientes funciones:
1. Proteger la información técnica o comercial que no se desea divulgar a terceros: Una o ambas Partes se comprometen a no divulgar la información recibida de la otra Parte. Si la información se revela a otra persona o empresa, la parte perjudicada tiene motivos para reclamar un incumplimiento de contrato y, además, puede reclamar daños y perjuicios cautelares y económicos.
2. El uso de acuerdos de confidencialidad puede prevenir la pérdida de derechos de valiosos derechos de propiedad intelectual: Un Contrato de Confidencialidad redactado correctamente puede evitar, por ejemplo, el perjuicio o incluso pérdida de derechos de patente.
3. Los acuerdos de confidencialidad definen exactamente qué información puede y no puede ser divulgada: Esto se logra generalmente mediante la clasificación de la información específicamente como confidencial o reservada. La definición de este término está, por supuesto, sujeto a negociación. Como es de imaginar, la empresa o persona que revela la información confidencial (el “divulgador”) tratará que la definición sea lo más amplia posible, mientras que la empresa receptora de la información confidencial (el “receptor”) preferirá una definición restrictiva y centrada en aspectos concretos.
Tipos de información protegida.
El tipo de información que se puede incluir en un Contrato de Confidencialidad es muy amplia; cualquier información que se proporcione a la otra parte puede considerarse confidencial y especialmente: conocimientos técnicos, prototipos, dibujos de ingeniería, software, resultados de pruebas, herramientas, sistemas y especificaciones, etc.; así como datos financieros e informaciones comerciales (por ejemplo acerca de los clientes) de cada una de las Partes.
La mayoría de los Contratos de Confidencialidad excluyen ciertos tipos de información a partir de la definición de la información confidencial. Es muy importante que el receptor de la información incluye estas excepciones en el Contrato. Algunas excepciones comúnmente empleadas son la información que el destinatario pueda demostrar que tenía antes de la recepción de la información proporcionada por la otra Parte, la información que llegue a su conocimiento a través de fuentes de información pública, la información que haya obtenido el destinatario a través de un tercero que tenga un derecho de propiedad industrial o intelectual sobre ella o la información que ha sido creada de manera independiente por la otra Parte.
Ejemplo de cláusula de información confidencial.
Tiene la consideración de Información Confidencial, a los efectos de este Contrato, toda información susceptible de ser revelada de palabra, por escrito o por cualquier otro medio o soporte, tangible o intangible, actualmente conocido o que posibilite el estado de la técnica en el futuro, que sea intercambiada entre las Partes como consecuencia de este Contrato y que una de las Partes considere confidencial y así se lo transmita a la otra Parte.
[Párrafo opcional] Las Partes incluyen como Anexo 1 de este Contrato una “Lista de Elementos de Información Confidencial” que se darán a conocer a la otra Parte, a partir de la firma del presente Contrato. Posteriormente, las Partes podrán añadir a dicha lista otros Elementos de Información Confidencial, que igualmente tendrán dicha consideración a efectos del objeto de este Contrato.
Tratamiento de la información.
El Contrato de Confidencialidad también puede limitar el uso que hace cada Parte de la información confidencial. Por ejemplo, puede especificar que la información confidencial se va a utilizar sólo para evaluar el producto de la otra Parte y que so se podrá utilizar en los negocios propios.
Un aspecto importante que debe ser tratado en cualquier Contrato de Confidencialidad es el de los usos que se harán de la información confidencial. Por lo general, cada Parte tratará la información confidencial de la otra Parte de la misma manera que la trataría para sí misma.
Sin embargo, este tratamiento sólo es aceptable si el destinatario ha establecido normas para el manejo de información confidencial como, por ejemplo, limitar el acceso a la información u otros métodos para preservar los secretos. Por lo tanto, antes de firmar un Contrato de Confidencialidad, es aconsejable investigar las prácticas de la otra Parte acerca de cómo trata su propia información.
Si esas prácticas son deficientes o incluso inexistentes, deben incluirse en el Contrato de Confidencialidad disposiciones específicas relativas a la limitación del acceso a la información confidencial (por ejemplo, marcando claramente la información como “confidencial”).
Duración del Contrato de Confidencialidad.
El Contrato debe establecer un período de tiempo durante el cual se realizarán las revelaciones entre las Partes y el período durante el cual la confidencialidad de la información se ha de mantener. Erróneamente algunos contratos de confidencialidad, sólo especifican uno de estos períodos de tiempo. Además, incluso si se especifican ambos períodos de tiempo, es importante asegurarse de que la fecha de inicio se establece para el período de tiempo durante el cual la confidencialidad de la información que se ha de mantener. Si esta fecha de inicio no se establece pueden surgir problemas en el cumplimiento del contrato.
Conclusión.
Hay varias situaciones en las que un Contrato de Confidencialidad es apropiado y puede ser propuesto a la otra Parte durante el transcurso de una negociación comercial.
Contar con un modelo adecuado de contrato que facilite la negociación a la vez que proteja jurídicamente a la Parte que suministra la información confidencial puede evitar muchos problemas, no solamente en la relación comercial entre las Partes, sino también en cuánto a los perjuicios de un potencial mal uso de esa información considerada como confidencial.
Fuente: Global Negotiator
Necesidad de proteger la información en las relaciones comerciales: Sentido y significado del Contrato de Confidencialidad.
El Contrato de Confidencialidad es un acuerdo entre dos Partes por el cual se comprometen a que ciertas informaciones que se van a suministrar en el transcurso de una relación comercial permanecerán confidenciales. Este tipo de contrato se utiliza habitualmente cuando una empresa o persona física ha desarrollado un proceso secreto o un nuevo producto que quiere que la otra parte fabrique o lo valore como paso previo a la concesión de una Licencia de Fabricación o de un Contrato de Transferencia de Tecnología.
En ocasiones resulta difícil a las empresas llegar a un acuerdo con la otra Parte acerca de cómo preservar la información confidencial, lo cual provoca retrasos y discusiones en la negociación e incluso puede poner en peligro el resultado final de la misma. En este sentido, es aconsejable que las empresas dispongan de un Modelo de Contrato de Confidencialidad que sirva para proteger sus intereses y a la vez no sea excesivamente complejo de negociar, de tal forma que no retrase la puesta en marcha de nuevos negocios y proyectos.
Funciones del Contrato de Confidencialidad.
Los Contratos de Confidencialidad tienen las siguientes funciones:
1. Proteger la información técnica o comercial que no se desea divulgar a terceros: Una o ambas Partes se comprometen a no divulgar la información recibida de la otra Parte. Si la información se revela a otra persona o empresa, la parte perjudicada tiene motivos para reclamar un incumplimiento de contrato y, además, puede reclamar daños y perjuicios cautelares y económicos.
2. El uso de acuerdos de confidencialidad puede prevenir la pérdida de derechos de valiosos derechos de propiedad intelectual: Un Contrato de Confidencialidad redactado correctamente puede evitar, por ejemplo, el perjuicio o incluso pérdida de derechos de patente.
3. Los acuerdos de confidencialidad definen exactamente qué información puede y no puede ser divulgada: Esto se logra generalmente mediante la clasificación de la información específicamente como confidencial o reservada. La definición de este término está, por supuesto, sujeto a negociación. Como es de imaginar, la empresa o persona que revela la información confidencial (el “divulgador”) tratará que la definición sea lo más amplia posible, mientras que la empresa receptora de la información confidencial (el “receptor”) preferirá una definición restrictiva y centrada en aspectos concretos.
Tipos de información protegida.
El tipo de información que se puede incluir en un Contrato de Confidencialidad es muy amplia; cualquier información que se proporcione a la otra parte puede considerarse confidencial y especialmente: conocimientos técnicos, prototipos, dibujos de ingeniería, software, resultados de pruebas, herramientas, sistemas y especificaciones, etc.; así como datos financieros e informaciones comerciales (por ejemplo acerca de los clientes) de cada una de las Partes.
La mayoría de los Contratos de Confidencialidad excluyen ciertos tipos de información a partir de la definición de la información confidencial. Es muy importante que el receptor de la información incluye estas excepciones en el Contrato. Algunas excepciones comúnmente empleadas son la información que el destinatario pueda demostrar que tenía antes de la recepción de la información proporcionada por la otra Parte, la información que llegue a su conocimiento a través de fuentes de información pública, la información que haya obtenido el destinatario a través de un tercero que tenga un derecho de propiedad industrial o intelectual sobre ella o la información que ha sido creada de manera independiente por la otra Parte.
Ejemplo de cláusula de información confidencial.
Tiene la consideración de Información Confidencial, a los efectos de este Contrato, toda información susceptible de ser revelada de palabra, por escrito o por cualquier otro medio o soporte, tangible o intangible, actualmente conocido o que posibilite el estado de la técnica en el futuro, que sea intercambiada entre las Partes como consecuencia de este Contrato y que una de las Partes considere confidencial y así se lo transmita a la otra Parte.
[Párrafo opcional] Las Partes incluyen como Anexo 1 de este Contrato una “Lista de Elementos de Información Confidencial” que se darán a conocer a la otra Parte, a partir de la firma del presente Contrato. Posteriormente, las Partes podrán añadir a dicha lista otros Elementos de Información Confidencial, que igualmente tendrán dicha consideración a efectos del objeto de este Contrato.
Tratamiento de la información.
El Contrato de Confidencialidad también puede limitar el uso que hace cada Parte de la información confidencial. Por ejemplo, puede especificar que la información confidencial se va a utilizar sólo para evaluar el producto de la otra Parte y que so se podrá utilizar en los negocios propios.
Un aspecto importante que debe ser tratado en cualquier Contrato de Confidencialidad es el de los usos que se harán de la información confidencial. Por lo general, cada Parte tratará la información confidencial de la otra Parte de la misma manera que la trataría para sí misma.
Sin embargo, este tratamiento sólo es aceptable si el destinatario ha establecido normas para el manejo de información confidencial como, por ejemplo, limitar el acceso a la información u otros métodos para preservar los secretos. Por lo tanto, antes de firmar un Contrato de Confidencialidad, es aconsejable investigar las prácticas de la otra Parte acerca de cómo trata su propia información.
Si esas prácticas son deficientes o incluso inexistentes, deben incluirse en el Contrato de Confidencialidad disposiciones específicas relativas a la limitación del acceso a la información confidencial (por ejemplo, marcando claramente la información como “confidencial”).
Duración del Contrato de Confidencialidad.
El Contrato debe establecer un período de tiempo durante el cual se realizarán las revelaciones entre las Partes y el período durante el cual la confidencialidad de la información se ha de mantener. Erróneamente algunos contratos de confidencialidad, sólo especifican uno de estos períodos de tiempo. Además, incluso si se especifican ambos períodos de tiempo, es importante asegurarse de que la fecha de inicio se establece para el período de tiempo durante el cual la confidencialidad de la información que se ha de mantener. Si esta fecha de inicio no se establece pueden surgir problemas en el cumplimiento del contrato.
Conclusión.
Hay varias situaciones en las que un Contrato de Confidencialidad es apropiado y puede ser propuesto a la otra Parte durante el transcurso de una negociación comercial.
Contar con un modelo adecuado de contrato que facilite la negociación a la vez que proteja jurídicamente a la Parte que suministra la información confidencial puede evitar muchos problemas, no solamente en la relación comercial entre las Partes, sino también en cuánto a los perjuicios de un potencial mal uso de esa información considerada como confidencial.
Fuente: Global Negotiator
miércoles, 22 de enero de 2014
¿Sus profesionales de las TI se están quemando?: Tome medidas creando un cortafuegos
"A medida que los profesionales hacen frente a los cambios acelerados de la tecnología, a las demandas crecientes y a la presión por conseguir recursos, hay signos de que el burnout ("estar quemado") afecta cada vez más a los profesionales de las tecnologías de la información".
¿Sus profesionales de las TI se están quemando?: Tome medidas creando un cortafuegos.
Nuestra comprensión de este problema sigue siendo limitada. Gran parte de la investigación confía en los modelos de organización del comportamiento que generaliza en base a una variedad de ocupaciones y no hace frente a las necesidades específicas de los profesionales de las TI (teconologías de la información). Mucha de la investigación tiene más de diez años y aunque ha servido de pauta para el desarrollo de las TI, en la actualidad lo que hace es minar su relevancia.
Para paliar esta carencia, Evgeny A. Káganer, profesor de sistemas de la información del IESE, y los profesores norteamericanos Suzanne D. Pawlowski y John J. Cater III analizaron la situación de 20 profesionales del sector de las TI. Partiendo de un enfoque cognitivo social basado en la teoría de las representaciones sociales arroja una nueva luz sobre este creciente fenómeno laboral al que se culpa de todo; desde dolores de cabeza, irritabilidad, problemas para dormir y desánimo hasta enfermedades relacionadas con el estrés, ataques al corazón y problemas psicológicos que abocan al absentismo, la pérdida del puesto de trabajo e incluso una muerte temprana.
Objetivo: Ser más específico.
Los autores justifican la necesidad de un enfoque específico para cada profesión con el hecho de que el estrés y el burnout parten de los significados subjetivos que las personas atribuyen a sus experiencias relacionadas con el trabajo. Como estas atribuciones no surgen por generación espontánea sino que vienen determinadas por el entorno institucional en que las personas interactúan, los significados del estrés y del burnout variarán en función de cada uno de los distintos grupos de profesionales.
Los modelos globales de burnout y estrés solo abarcan aquellos aspectos de la presión en el trabajo que son comunes en un amplio espectro de entornos empresariales. Tanto es así que afirman que el alcance analítico de estos modelos es muy limitado.
Por ello,las estrategias de intervención basadas en las características idiosincrásicas de la empresa seguramente resulten más eficaces y menos caras que las derivadas exclusivamente de marcos globales simplistas. Ante estas limitaciones, los autores se proponen como objetivo avanzar en un estudio específico del burnout en la profesión de las TI.
En este sentido realizaron primero un estudio exploratorio para ver cómo los profesionales de TI entienden y experimentan el burnout relacionado con su trabajo. Con ello consiguieron hacerse una idea mucho más precisa, en el contexto de esta profesión, de los tres componentes más reconocidos del burnout: agotamiento, cinismo y una menor eficiencia profesional.
Los 20 profesionales de TI que participaron en el estudio rellenaron un formulario a través de Internet y se sometieron a una entrevista telefónica semiestructurada. Se les pidió que definieran el burnout, describieran un caso concreto que hubieran experimentado u observado, identificaran las causas del burnout en las TI e hicieran una serie de recomendaciones para prevenirlo.
Agotamiento emocional.
Una vez obtenidas las respuestas, los autores pasaron a comprobar hasta qué punto la visión del burnout en las TI se correspondía con el concepto teórico global del fenómeno.
Sólo uno de los tres indicadores clásicos de ese concepto global "el agotamiento emocional" coincidía plenamente. Los otros dos "cinismo y menor eficiencia" no eran tan marcados. La condición periférica de estos dos elementos indica que, al menos en las TI, sería más adecuado considerarlos síntomas comunes y no componentes constitutivos del burnout.
Con todo, los profesionales de TI sí que exhibieron un cierto síntoma de retraimiento y problemas en el funcionamiento cognitivo, lo que constituye un motivo de preocupación más que suficiente. En lugar de intentar abordar sus problemas en el trabajo y enfrentarse directamente con las causas del burnout, estos profesionales recurrían a mecanismos de escape. También mostraron problemas en su funcionamiento cognitivo, algo especialmente preocupante dado el papel crítico de los sistemas de información y los servicios de TI en la consecución de la misión y / o seguridad de la empresa.
Estrés por el volumen de trabajo.
Las fuentes más comunes de estrés eran el exceso de horas / volumen de trabajo así como el trabajo cuantitativo, es decir, el volumen de trabajo exigido y el margen de tiempo para hacerlo. Cuando había un proyecto en marcha, el estrés era más acusado.
Los autores identificaron otras cuatro características intrínsecas de las TI que contribuían al burnout:
1. Multitarea.
2. Problemas de competencia personal.
3. Insatisfacción con el trabajo.
4. Aburrimiento.
De las cuatro, sólo los problemas relacionados con la competencia personal por ejemplo, "temor a caer en la obsolescencia o a no poder seguir el ritmo del cambio tecnológico" han recibido la suficiente atención en estudios anteriores. Aquí los autores subrayan el estrés adicional que surge cuando hay que desarrollar nuevas competencias para poder llevar a cabo una tarea.
Igualmente identificaron tres consecuencias del burnout:
1. Un menor rendimiento en el trabajo.
2. Abandono del puesto de trabajo o de la profesión.
3. Un menor bienestar físico.
Estas tres consecuencias afectan de lleno a los resultados de la empresa, por lo que los autores hacen un llamamiento para que se traten con la importancia que merecen y se valore cómo ven el burnout los profesionales de las TI.
Hacia un enfoque más preciso.
Se trata de una aportación muy muy valiosas para los directivos de TI, ya que pueden servirles de guía a la hora de elaborar estrategias de prevención del burnout de sus empleados. Sin esta orientación, los intentos de solucionar el problema pueden resultar fallidos ya que no abordarán las raíces del estrés en esta profesión.
Si bien sus hallazgos coinciden en gran parte con el concepto del burnout de los modelos de comportamiento empresarial, los autores creen que aportan una visión más matizada, fundamentada en las condiciones y situaciones propias de esta profesión.
Fuente: Evgeny A. Káganer, Suzanne D. Pawlowski y John J. Cater/ IESE Insight
¿Sus profesionales de las TI se están quemando?: Tome medidas creando un cortafuegos.
Nuestra comprensión de este problema sigue siendo limitada. Gran parte de la investigación confía en los modelos de organización del comportamiento que generaliza en base a una variedad de ocupaciones y no hace frente a las necesidades específicas de los profesionales de las TI (teconologías de la información). Mucha de la investigación tiene más de diez años y aunque ha servido de pauta para el desarrollo de las TI, en la actualidad lo que hace es minar su relevancia.
Para paliar esta carencia, Evgeny A. Káganer, profesor de sistemas de la información del IESE, y los profesores norteamericanos Suzanne D. Pawlowski y John J. Cater III analizaron la situación de 20 profesionales del sector de las TI. Partiendo de un enfoque cognitivo social basado en la teoría de las representaciones sociales arroja una nueva luz sobre este creciente fenómeno laboral al que se culpa de todo; desde dolores de cabeza, irritabilidad, problemas para dormir y desánimo hasta enfermedades relacionadas con el estrés, ataques al corazón y problemas psicológicos que abocan al absentismo, la pérdida del puesto de trabajo e incluso una muerte temprana.
Objetivo: Ser más específico.
Los autores justifican la necesidad de un enfoque específico para cada profesión con el hecho de que el estrés y el burnout parten de los significados subjetivos que las personas atribuyen a sus experiencias relacionadas con el trabajo. Como estas atribuciones no surgen por generación espontánea sino que vienen determinadas por el entorno institucional en que las personas interactúan, los significados del estrés y del burnout variarán en función de cada uno de los distintos grupos de profesionales.
Los modelos globales de burnout y estrés solo abarcan aquellos aspectos de la presión en el trabajo que son comunes en un amplio espectro de entornos empresariales. Tanto es así que afirman que el alcance analítico de estos modelos es muy limitado.
Por ello,las estrategias de intervención basadas en las características idiosincrásicas de la empresa seguramente resulten más eficaces y menos caras que las derivadas exclusivamente de marcos globales simplistas. Ante estas limitaciones, los autores se proponen como objetivo avanzar en un estudio específico del burnout en la profesión de las TI.
En este sentido realizaron primero un estudio exploratorio para ver cómo los profesionales de TI entienden y experimentan el burnout relacionado con su trabajo. Con ello consiguieron hacerse una idea mucho más precisa, en el contexto de esta profesión, de los tres componentes más reconocidos del burnout: agotamiento, cinismo y una menor eficiencia profesional.
Los 20 profesionales de TI que participaron en el estudio rellenaron un formulario a través de Internet y se sometieron a una entrevista telefónica semiestructurada. Se les pidió que definieran el burnout, describieran un caso concreto que hubieran experimentado u observado, identificaran las causas del burnout en las TI e hicieran una serie de recomendaciones para prevenirlo.
Agotamiento emocional.
Una vez obtenidas las respuestas, los autores pasaron a comprobar hasta qué punto la visión del burnout en las TI se correspondía con el concepto teórico global del fenómeno.
Sólo uno de los tres indicadores clásicos de ese concepto global "el agotamiento emocional" coincidía plenamente. Los otros dos "cinismo y menor eficiencia" no eran tan marcados. La condición periférica de estos dos elementos indica que, al menos en las TI, sería más adecuado considerarlos síntomas comunes y no componentes constitutivos del burnout.
Con todo, los profesionales de TI sí que exhibieron un cierto síntoma de retraimiento y problemas en el funcionamiento cognitivo, lo que constituye un motivo de preocupación más que suficiente. En lugar de intentar abordar sus problemas en el trabajo y enfrentarse directamente con las causas del burnout, estos profesionales recurrían a mecanismos de escape. También mostraron problemas en su funcionamiento cognitivo, algo especialmente preocupante dado el papel crítico de los sistemas de información y los servicios de TI en la consecución de la misión y / o seguridad de la empresa.
Estrés por el volumen de trabajo.
Las fuentes más comunes de estrés eran el exceso de horas / volumen de trabajo así como el trabajo cuantitativo, es decir, el volumen de trabajo exigido y el margen de tiempo para hacerlo. Cuando había un proyecto en marcha, el estrés era más acusado.
Los autores identificaron otras cuatro características intrínsecas de las TI que contribuían al burnout:
1. Multitarea.
2. Problemas de competencia personal.
3. Insatisfacción con el trabajo.
4. Aburrimiento.
De las cuatro, sólo los problemas relacionados con la competencia personal por ejemplo, "temor a caer en la obsolescencia o a no poder seguir el ritmo del cambio tecnológico" han recibido la suficiente atención en estudios anteriores. Aquí los autores subrayan el estrés adicional que surge cuando hay que desarrollar nuevas competencias para poder llevar a cabo una tarea.
Igualmente identificaron tres consecuencias del burnout:
1. Un menor rendimiento en el trabajo.
2. Abandono del puesto de trabajo o de la profesión.
3. Un menor bienestar físico.
Estas tres consecuencias afectan de lleno a los resultados de la empresa, por lo que los autores hacen un llamamiento para que se traten con la importancia que merecen y se valore cómo ven el burnout los profesionales de las TI.
Hacia un enfoque más preciso.
Se trata de una aportación muy muy valiosas para los directivos de TI, ya que pueden servirles de guía a la hora de elaborar estrategias de prevención del burnout de sus empleados. Sin esta orientación, los intentos de solucionar el problema pueden resultar fallidos ya que no abordarán las raíces del estrés en esta profesión.
Si bien sus hallazgos coinciden en gran parte con el concepto del burnout de los modelos de comportamiento empresarial, los autores creen que aportan una visión más matizada, fundamentada en las condiciones y situaciones propias de esta profesión.
Fuente: Evgeny A. Káganer, Suzanne D. Pawlowski y John J. Cater/ IESE Insight
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