Hacia dónde nos dirigimos: Guerra fría e inversión del orden global

La pandemia vírica provocada por el Covid-19 ha producido una crisis económica sin precedentes que va a avocar al mundo a la inversión del orden global y al rechazo frontal de los gobiernos a la interdependencia y las relaciones internacionales tal y como las hemos entendido hasta hoy.

Como trasfondo, el renacimiento de una guerra fría entre China y los EE.UU fundamentada en causas económicas y en la confrontación por alcanzar el liderazgo global. Se reducirán los flujos de inversión extranjera y se potenciará la participación del comercio entre países de la misma región.

También habrá cambios en la cadena de valor y las empresas tenderán a la producción en proximidad, acercando proveedores a los mercados de origen. En suma, un proceso de desglobalización en toda regla.

Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido

"La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial".

Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido.

El valor compartido es un concepto amplio, aparentemente abstracto, pero fundamental para la dimensión social de las empresas y compañías, para el fortalecimiento de sus acciones de Responsabilidad Social Corporativa y para, finalmente, el avance y bienestar de las sociedades.

Esa es la principal conclusión que Michael Porter, considerado como padre de la estrategia empresarial moderna, establece sobre el Shared Value. Considerado como uno de los pensadores más destacados del panorama empresarial y corporativo contemporáneo, Porter habla de esta estrategia como el nuevo camino –imprescindible, ineludible– que las empresas deben implementar en un ejercicio de exploración de nuevas vías operativas que sirvan, finalmente, para redirigir el foco hacia la sociedad de forma efectiva, práctica y rentable para todos.

Y Porter habla con la solvencia granjeada tras la publicación de 19 libros y alrededor de 125 artículos sobre competencia y estrategia donde analiza sus conclusiones sobre qué es y, sobre todo, qué debe ser la Responsabilidad Social Corporativa. Este economista, Ingeniero Aeroespacial por Princeton e investigador estadounidense comparte sus conocimientos con los alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard y desde su despacho de director en el Instituto para la Estrategia y Competitividad de esta institución.

El profesor Porter fue el ponente estrella del European Business Forum de Thinkers50 que se celebró en Odense (Dinamarca), uno de los clúster más importantes de Robótica Europeo. Tal y como recoge en el anterior número de Executive Excellence, en su exposición analizó los detalles de su propuesta teórica basada en la aplicación del sistema de Valor Compartido (Shared Value) para que las compañías exploren nuevos caminos tanto en la dimensión estratégica, como en la operativa, al poner un nuevo foco en la sociedad.

Michael Porter explica como Danone, aplicando Shared Value, ha pasado de ser una multinacional tradicional del sector alimentación y bebidas, a posicionarse como un gigante mundial de alimentación saludable para niños y adultos, generando valor para la sociedad a través de diversos proyectos como la Estrategia Down to Earth, la creación del Instituto de Creación de Valor Compartido, o el ‘Ecosistema Danone’, que implica a la sociedad de su entorno inmediato a través del conocimiento, la creación, el diseño y la gestión.

Creando Valor Compartido desde el ámbito empresarial.

La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial.

La implementación del sistema de creación de Valor Compartido en una organización incluye tres tipos de actuaciones: rediseño de productos y mercados; redefinición de la productividad en la cadena de valor y fomento de los clúster locales.

En el primer caso, la empresa puede crear valor diseñando nuevos productos, o bien abriendo nuevos mercados. Esto implica un plus de innovación, creatividad y conocimiento del entorno.

La cadena de valor se puede redefinir mejorando la eficiencia en el uso de la energía, la logística, los recursos humanos, las materias primas o la política de distribución.

Y, por último, impulsar clúster sectoriales favorece el desarrollo de un ecosistema empresarial e impulsa el progreso de las comunidades locales.

La teoría sostiene (y los ejemplos lo corroboran) que es posible crear Shared Value en los tres niveles desde un punto de vista que no se había tenido en cuenta hasta ahora: el empresarial.

Para crear valor desde la perspectiva de producto, el primer paso es detectar cuáles son los principales problemas que existen en la sociedad y que necesidades están generando. Esas necesidades serán la base del producto que hemos de crear, en función de la actividad a la que se dedique la empresa. Por ejemplo, un banco puede centrarse en aspectos financieros, mientras que una compañía manufacturera podrá incidir en otros aspectos como reducir las emisiones contaminantes o incentivar el ahorro de energía.

No existe una forma general de afrontar el valor compartido, porque cada empresa tiene unas características diferentes y un contacto específico con la sociedad. En ese contacto que define el core business es donde hay que implementar el Valor Compartido para que genere cambios reales en la sociedad.

Novo Nordisk y la diabetes en China.


El empresario danés Lars Sørensen lideró durante años la farmacéutica Novo Nordisk. Su gestión al frente de esta empresa hizo que fuera reconocido como el mejor CEO por la Harvard Business Review en 2015 y 2016.

Novo Nordisk se dio cuenta de que utilizando su fuerza y conocimiento en el tratamiento de la diabetes podía entrar en nuevos mercados que hasta el momento no habían considerado interesantes porque carecían de sistemas convencionales de sanidad.

En estos entornos, el modelo tradicional de empresa farmacéutica no tenía cabida. Pero Novo Nordisk ideó una novedosa fórmula para explotar un mercado extremadamente particular como es el chino.

En China la diabetes estaba tremendamente infravalorada. No existía ninguna forma eficiente de contrarrestar esta enfermedad, los programas de salud del gobierno tenían un impacto muy bajo, y esto generaba importantes costes sociales.

Consciente de este problema, Novo Nordisk desarrolló un nuevo modelo de negocio para poder vender insulina en ese mercado. Era una estrategia absolutamente diferente a las que se habían llevado a cabo en cualquier país de la OCDE, y teniendo en cuenta el tamaño del mercado en China, la farmacéutica se enfrentaba a un problema muy complejo. Sin embargo, fue capaz de solucionar uno de los problemas sanitarios más importantes de China y mejoró la calidad de vida de cientos de millones de personas.

Este es sólo un ejemplo que pone de manifiesto la imposibilidad de un gobierno para solucionar un problema, y como una empresa fue capaz de gestionarlo diseñando productos adaptados a las características y cultura del paciente chino.

Además de enseñar a los diabéticos a usar de forma eficiente la insulina, Novo Nordisk puso en marcha programas educativos destinados a informar a los pacientes sobre esta enfermedad, cómo prevenirla o el estilo de vida más adecuado para reducir su impacto.

También realizó una gran campaña en colaboración con el gobierno chino y líderes de opinión, enfocada al entorno médico con el objetivo de dar a conocer las últimas novedades en cuanto a prevención, tratamiento y pruebas de diagnóstico. La campaña ha llegado a más de 55.000 facultativos, y la empresa que partió con un 0% de cuota de mercado, ya tiene un 59% con una facturación que supera los 1.3 billones de dólares. Y todo ello habiendo solucionado uno de los principales problemas de salud de China.

Regions Bank fomenta la educación financiera.

Regions Bank es uno de los grandes bancos llamados supra regionales del sureste de Estados Unidos. Cuando acabó la crisis financiera, la entidad salió tremendamente avergonzada, como la mayoría de las instituciones bancarias americanas que habían creado muchos productos que tenían éxito a costa de los clientes. Algo que podríamos calificar como el anti-valor compartido, porque ganar dinero con los descubiertos no puede considerarse Shared Value. Y tampoco lo es esperar que los clientes se retrasen en los pagos de su tarjeta de crédito para conseguir incrementar los intereses. Esta forma de pensar casi destruyó esa industria en Estados Unidos y, por supuesto, acabó con la reputación de muchas marcas.

Regions Bank observó que el 25% de los consumidores no tenían banco, o su relación con los bancos era mínima. Así, comenzaron a diseñar todo una serie de productos destinados a estas personas, y han conseguido crear un gran modelo de negocio, una nueva categoría. Y, además, hacerlo de una forma muy creativa.

Lanzaron nuevos productos accesibles, sin costes ni saldos mínimos que, además, bonificaban el ahorro, y rediseñaron la comercialización de los mismos. Incluso inventaron una nueva forma de conseguir que los consumidores comenzasen a utilizarlos.

Después, a través de incentivos, empezaron a impartir educación financiera para fortalecer las relaciones con sus nuevos clientes, reduciendo así los costes de las transacciones financieras. Por ejemplo, les explicaron que si en vez de cobrar directamente los cheques los depositaban en el banco, se ahorrarían las elevadas comisiones que se producen en el cobro. Con este planteamiento tan simple ¡han sido capaces de atraer miles de nuevos clientes!.

En resumen, el banco ha conseguido satisfacer una necesidad social dando servicio a un cliente que no la tenía cubierta y, además, han proporcionado mayor seguridad a sus clientes ayudándoles a salir del analfabetismo financiero. Pero también han conseguido aumentar sus beneficios y expandirse obteniendo un grupo de clientes que, poco a poco, va demandando productos más tradicionales. Han creado un modelo de negocio que no sólo les genera valor a ellos, sino también la sociedad.

Para llevar acabo este tipo de planteamientos tenemos que abrir nuestra mente y cambiar nuestra forma de pensar. Alguien con pocos ingresos puede ser un buen cliente y hacer que nuestro modelo de negocio funcione.

Pero, ¿cómo se libera Valor Compartido a través de productos o clientes? Para conseguirlo hay que repensar el negocio y centrarse en problemas sociales que no estén resueltos evitando la segmentación y definición tradicional. Hemos de identificar grupos de clientes que estén mal atendidos o que la industria no haya tenido en cuenta. Pensar en cómo podemos mejorar la vida de personas con problemas concretos y no sólo satisfacer sus necesidades convencionales. Para hacer esto no debemos dejar que nos frenen las restricciones preconcebidas sobre el producto, sus atributos o la configuración del canal. Ni siquiera el modelo económico del negocio; por ejemplo, no debemos pensar que los microcréditos no son rentables, aunque sea cierto que con este tipo de préstamos es difícil ganar dinero.

A causa de estas actitudes históricas de rechazo y de ignorancia se han perdido grandes oportunidades. Si seguimos buscando formas tradicionales de competir, perderemos oportunidades. En cambio, si adoptamos una forma de pensar basada en el Valor Compartido, veremos como crece la innovación. De hecho, el Shared Value está generando más innovación, y en más campos, que ningún otro planteamiento que conozca. Cada día se crean nuevas fórmulas para hacer llegar productos a los clientes, pero a menudo esas nuevas ideas fallan afectando al núcleo de su negocio. En la mayoría de los casos se dedica poco tiempo a pensar cual es la oportunidad más indicada para cada producto. Se trabaja en la segmentación típica, se siguen las tendencias del mercado pero, ¿se hace algo para incentivar las partes del mercado poco o mal atendidas? Ahí es precisamente donde están las oportunidades.

Una cadena de valor más productiva.

El segundo nivel desde el que las compañías pueden actuar para aportar valor compartido es modificando la productividad en la cadena de valor. Para ello es preciso redefinir la eficiencia de cualquier recurso que forme parte de esta cadena (energía, proveedores, logística y empleados) de forma diferente y más productiva.

Aquí es típico el ejemplo del comercio justo, aunque profundizando más quizás descubramos que podemos necesitar de otros aspectos logísticos.

Las empresas están dando grandes pasos en cuanto a la modificación de la cadena de valor implantando nuevas políticas de recursos humanos como, por ejemplo, aumentar los salarios de forma voluntaria. Muchas organizaciones se han dado que cuenta de que pagar poco genera mucha rotación y hace que la formación de los trabajadores sea deficiente, creando una mala experiencia de cliente.

También se pueden poner en marcha acciones sostenibles a pequeña escala, como las instituciones locales, impulsar las acciones de los clúster sectoriales o mejorar las capacidades de los proveedores.

Fibria apuesta por la sostenibilidad de los bosques.

La compañía brasileña Fibria, dedicada a la producción de pulpa para papel, decidió plantar especies más productivas, como eucaliptos, para reducir las necesidades de superficie requerida y mejorar la sostenibilidad. También aumentó el rendimiento de sus proveedores animándoles a plantar eucaliptos mezclados con otros cultivos, y les ofrecía formación técnica y otras ayudas para aprovechar al máximo los recursos disponibles.

Gracias a estas iniciativas, la empresa ha conseguido aumentar la eficiencia y reducir el consumo de agua en relación a los métodos tradicionales. Asimismo, ha liberado el 35% de las áreas que anteriormente se utilizaban para conseguir pulpa de papel, devolviéndolas a el bosque tropical. Sus proveedores ahora les aportan el 27% de la materia prima que necesitan y han conseguido mejorar notablemente la empleabilidad y los ingresos de 4000 hogares.

Un tercer aspecto del valor compartido se centra en percibir que el éxito de una compañía no sólo es el resultado de la misma, sino el valor que genera en el entorno donde opera. Una empresa depende de muchos factores externos como escuelas, universidades o acceso a proveedores. Cada vez son más las empresas que entienden que desarrollar el ecosistema económico que les rodea es muy positivo para mejorar su productividad.

Ito rescata la industria del té verde en Japón.

Antiguamente, en Japón había varias comunidades dedicadas al cultivo de té verde en diferentes áreas rurales. Pero el envejecimiento de la población estaba provocando el abandonando de este tipo de cultivo. El gobierno japonés no podía hacer frente a este creciente abandono, y las comunidades estaban desapareciendo.

Ito, compañía japonesa especializada en la producción de té verde, ideó una novedosa estrategia: crear una asociación en la que participasen granjeros, agricultores y otros integrantes del negocio especializada en impartir formación en técnicas de gestión agrícola moderna en tierras abandonadas. Gracias a esta escuela era posible sustituir a los agricultoras que se jubilaban

Por otro lado, la compañía fomentó la inversión comprometiéndose a comprar toda la producción. Con esta política de ingresos garantizados, el número agricultores ha crecido significativamente, la calidad y eficiencia de los cultivos ha aumentado y se han incorporado a la producción muchas hectáreas de tierra abandonadas. Además, la calidad del té verde ha mejorado y los costes de producción son más bajos que nunca.

Maersk revitaliza el sector pesquero en Indonesia.

Otro ejemplo de cómo los clúster generan grandes ventajas competitivas a las empresas que forman parte de ellos se puede observar en el proyecto creado por la naviera danesa Maersk. La compañía construyó un puerto en Indonesia con el objetivo de crear un ecosistema en el que involucró a todos los integrantes del sector y también al gobierno. El proyecto está teniendo un importante retorno para el grupo industrial, pero también ha generado un gran impacto económico en la región.

El grupo industrial ha creado en el puerto Bitung un centro de certificación documental, ha construido nuevos muelles con grúas más potentes y rápidas, y como representante de la comunidad pesquera local ha conseguido que se les renueven sus licencias de pesca.

También se ha involucrado en la industria del coco, aportando nueva maquinaria para este sector que ha generado un crecimiento del 400% en la capacidad de proceso y comercialización de esta fruta. Y además, ¡ha contribuido a descongestionar el puerto de Yakarta!

Como se puede observar a través de los ejemplos descritos, la aplicación del Shared Value puede convertirse en una parte fundamental e integral de la estrategia empresarial que ayuda a aumentar la rentabilidad en los mercados.

Los proyectos que hemos detallado anteriormente fueron clave para el éxito económico de las compañías que los llevaron a cabo; en ningún momento fueron planteados desde un punto de vista caritativo ni se hicieron para mejorar la imagen empresarial.

La estrategia del Valor Compartido se centra en generar propuestas que aporten un valor único, en encontrar formas novedosas para satisfacer necesidades, en tomar decisiones que aporten valores distintivos a la cadena de valor y que aumenten la productividad.

Si las compañías ofrecen a los mismos clientes productos similares y únicamente compiten en precio, las ganancias de una repercutirán en la cuenta de resultados de la otra y terminarán impactando en la estructura empresarial.

El Shared Value, en cambio, genera una competencia positiva donde el aporte diferencial es la estrategia, y por eso más de una compañía puede tener éxito.

Hasta hace algunos años, los temas sociales eran percibidos por las empresas como algo secundario, pero hoy se consideran fundamentales por el impacto positivo que generan en la cuenta de resultados. Cada vez encontramos más ejemplos de compañías que han encontrado en la estrategia de valor compartido una propuesta que las hace diferenciarse de sus competidoras y, además, les ayuda a mejorar la productividad.

Sin embargo, es labor de las empresas averiguar cuál es su campo de acción. La RSC es genérica, todas las compañías tienen programas similares en este ámbito. Pero el Valor Compartido es único para cada negocio en función del contacto que este tenga con la sociedad.

Walmart pone el foco en reducción de energía.

La primera cadena mundial de almacenes, la estadounidense Walmart, era muy criticada por sus competidoras directas, por multitud de razones. Pero gracias a la implantación de una estrategia basada en el Valor Compartido, se han transformado en la primera empresa privada en generación eléctrica propia. Además, y siendo la empresa con mayor superficie de venta en los EEUU ha conseguido, en su centro típico, unos ahorros de más de 70.000 USD al año, equivalentes a más de medio millón de KW/h por superficie comercial, entre iluminación, calefacción, aire acondicionado, y refrigeración. Se han propuesto, y conseguido, un ahorro del 20% de energía por metro cuadrado. Además, esta política la han aplicado a sus proveedores, a quienes les venden e instalan sus paneles solares. Lo aplican en toda su cadena de valor.

Y no solo actúan sobre la energía, sino también sobre la salud. ¿Cómo? Poniendo el foco en alimentos frescos, saludables y orgánicos. Bajo los criterios indicados por las Pautas Dietéticas para los Norteamericanos autorizadas en 2010 por la Administración de Alimentos y Medicinas de los Estados Unidos (FDA), la compañía lanzó una iniciativa basada en la reformulación de alimentos envasados para reducir el sodio y los azúcares agregados y eliminar grasas producidas industrialmente. Asimismo, rebajó los alimentos más saludables que ofrece en sus tiendas, aplicó descuentos en productos agrícolas, redujo el recargo en el precio de alimentos etiquetados con el icono great for you, desarrolló soluciones para “desiertos alimentarios” estimulando la agricultura ecológica de proximidad.

Todo esto se ha acompañado de programas de educación benéficos sobre nutrición. Más aún, ha instalado en sus tiendas clínicas dietéticas que ofrecen sus servicios a familias con bajos ingresos y facilitan medicamentos genéricos a precios bajos.

Walmart también ha redefinido el aporte a su cadena de valor utilizando productos locales y diseñando programas para reducir el uso de la energía, agua, embalajes o desperdicios. Por otro lado ha mejorado los salarios de sus empleados, ha aumentado los beneficios que ofrecen a los clientes asociados que perciben rentas bajas y ofrece planes de formación y reciclaje profesional.

Danone apuesta por la alimentación saludable.

El caso Danone es especialmente significativo. Cuando la empresa adquirió la mentalidad de Shared Value comenzó a cuestionarse su estrategia de diversificación iniciada en los años 90. Y por qué, siendo esencialmente una empresa especializada en alimentos saludables como el yogurt, había acabado convirtiéndose en propietaria de empresas productoras de cerveza, carne o quesos.

Finalmente llegaron a la conclusión de que el proceso de adquisiciones les había hecho perder su esencia y también su propósito.

Así, vendieron gran parte de las empresas adquiridas, concentrándose en las áreas que generan un impacto positivo en la salud: lácteos y agua. Adquirieron empresas de nutrición médica y comida para bebés. Crearon comités de innovación en todas las unidades de negocio con un objetivo: proveer comida saludable a tantas personas como fuese posible. La nueva estrategia se centró en crear un proyecto dual económico-social que generase valor económico a través de la creación de valor social. Bajo este prisma, rediseñaron el negocio en torno a cuatro líneas complementarias que se extendieron rápidamente a diferentes regiones… y han tenido un gran éxito.

Para terminar es interesante destacar el caso de Fortune, publicación especialmente conocida por sus listas de clasificación. Hace un par de años los editores decidieron comenzar a publicar un nuevo ranking denominado Change de world list, que me hace sentir muy orgulloso porque se basa en la estructura del Shared Value.

La lista incluye empresas que tengan ingresos superiores al billón de dólares y que en el último año hayan generado un impacto significativo en aspectos sociales. Además, estos impactos deben ser innovadores y exitosos.

Las personas encargadas de realizar esta clasificación, entre las que me incluyo, hemos realizado un estudio cuyo resultado demuestra que las compañías con sistemas de Valor Compartido superan a sus competidoras en rentabilidad.

Conclusión.

Estas empresas constatan que el impacto social genera una importante ventaja competitiva. Estos dos conceptos, impacto social y ventaja competitiva, están íntimamente ligados. Si las organizaciones se unen a este movimiento y aprovechan la oportunidad, no sólo serán mucho más rentables, sino que contribuirán a eliminar la percepción negativa (máquinas de hacer dinero) que muchos ciudadanos tienen de las empresas. Además, conseguirán convertirse en un socio en el que confíen las instituciones y la sociedad.

Sería una pena que el mundo empresarial no se percatase de la importancia que tiene a la hora de solventar los problemas sociales a los que nos enfrentamos en el mundo.

Fuente: Michael Porter - Profesor de la Escuela de Negocios Harvard (Harvard Business School) y Director del Instituto para la Estrategia y Competitividad/ Executive Excellence.

El nuevo ecosistema empresarial ya está aquí: Globalización , adaptación, desarrollo tecnológico y compañías inteligentes

"Los procesos de digitalización de la empresa facilitan las relaciones con los clientes y las expectativas de sus accionistas en el contexto global en el que desenvuelve su actividad. Ya no solo se trata de una necesidad, sino que más bien constituye una verdadera obligación asociada a la competitividad y la permanencia en los mercados".


El nuevo ecosistema empresarial ya está aquí: Globalización, adaptación, desarrollo tecnológico y compañías inteligentes

En la nueva generación de compañías, la tecnología y la activación del conocimiento que se genera a partir de los datos, forman parte de su ADN, de todo lo que hacen, de cada etapa en su cadena de valor. Y la razón por la que están consiguiendo resultados asombrosos es porque todas sus decisiones están basadas en ese conocimiento que les proporcionan los datos: se reconocen como data driven companies.

Las empresas que ya nacieron con modelos de negocio digitales -como Netflix, Amazon, Google y Airbnb- nunca han tenido que desarrollar una estrategia de evolución hacia lo digital. Son digitales en su esencia. Es una diferencia fundamental. Estas empresas han interiorizado por completo el poder de los datos y la tecnología. ¿Y qué les aporta? Dos fortalezas que han resultado clave: Son capaces de satisfacer –y anticipar– las expectativas de sus clientes en un contexto líquido, en tiempo real. Y también saben satisfacer, e incluso superar constantemente, las expectativas de sus accionistas en cuanto a agilidad, eficiencia y reinvención continua.

Estos son ejemplos de compañías ya inteligentes. Y son el modelo que seguirán las demás. Hay una serie de razones que empujan a que esto ocurra aquí y ahora. La primera es la velocidad exponencial del cambio tecnológico impulsado por el crecimiento de la capacidad de procesamiento, la conectividad, la abundancia de los datos generados y el descenso de los costes de la tecnología. Y la segunda, que las compañías han adoptado como única forma de interacción aceptable con las empresas la propia de las compañías nativas digitales.

El efecto multiplicador predicho por la ley de Moore ha alcanzado un punto de inflexión en los últimos años acelerando la capacidad de procesamiento. Ya se habla de la “Segunda Era de las Máquinas”, en la que la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual, la realidad aumentada y la capacidad de activar los datos en tiempo real no sólo serán posibles, sino que serán omnipresentes.

El crecimiento imparable en todos los continentes de la penetración de los smart phones, las iniciativas públicas y privadas, como la de Amazon o Google, para conseguir la conectividad total, y el despliegue de nuevas tecnologías como las redes 5G que estarán en fase de pruebas en el 2019, hacen pensar que en el 2020 llegaremos a 5.000 millones de habitantes conectados.

El aumento de la capacidad de procesamiento y de la conectividad han hecho, también, que el volumen de los datos generados por nuestra huella digital también crezca exponencialmente. Un solo vehículo autónomo produce más de 1Gb de información por segundo.

Al mismo tiempo, el abaratamiento de la tecnología ha reducido las barreras de acceso, lo que implica que surgen nuevos competidores en cualquier parte y en cualquier momento, acelerando el ritmo de la innovación.

La segunda razón mencionada que impulsa el desarrollo de la compañía inteligente es la exigencia de los usuarios finales. Ya sean clientes o empleados, todos dan por hecho que pueden esperar y exigir, gracias a los proveedores nativos digitales, una experiencia digital excelente y constante. Todo lo que esté por debajo de eso se ignora o se descarta.

En el pasado, tal vez a las empresas les costara cumplir la promesa de ser relevante en cada interacción con su cliente, debido a la escasez de datos que les dificultaba la aplicación de capacidades analíticas. Ahora todas las compañías tienen a su disposición toda la información imaginable, tanta que en el reto está en gestionarla y hacerla accionable.

Conclusión.

Todas las compañías pueden llegar a convertirse en compañías inteligentes. ¿Pero cómo lograrlo? Es evidente que la hoja de ruta digital sólo es el punto de partida.

Tenemos que estar preparados para una evolución constante, con modelos de negocio que cambian y se reinventan, pero con herramientas que nos acompañan siempre: el dato y la capacidad analítica para activarlo, disponible para todos en todo momento para dar soporte a todas y cada una de las decisiones.


Fuente: Isabel Fernández- Managing Director Accenture Analytics en España /Executive Excellence

Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI

"La empresa del siglo XXI está obligada a desarrollar un modelo digitalizado, anticipándose a las necesidades y expectativas del cliente. Es el poder de los datos y la tecnología".

Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI.

En la nueva generación de compañías, la tecnología y la activación del conocimiento que se genera a partir de los datos, forman parte de su ADN, de todo lo que hacen, de cada etapa en su cadena de valor. Y la razón por la que están consiguiendo resultados asombrosos es porque todas sus decisiones están basadas en ese conocimiento que les proporcionan los datos: Se reconocen como data driven companies.

Las empresas que ya nacieron con modelos de negocio digitales -como Netflix, Amazon, Google y Airbnb- nunca han tenido que desarrollar una estrategia de evolución hacia lo digital. Son digitales en su esencia. Es una diferencia fundamental. Estas empresas han interiorizado por completo el poder de los datos y la tecnología. ¿Y qué les aporta? Dos fortalezas que han resultado clave: Son capaces de satisfacer –y anticipar– las expectativas de sus clientes en un contexto líquido, en tiempo real. Y también saben satisfacer, e incluso superar constantemente, las expectativas de sus accionistas en cuanto a agilidad, eficiencia y reinvención continua.

Estos son ejemplos de compañías ya inteligentes. Y son el modelo que seguirán las demás. Hay una serie de razones que empujan a que esto ocurra aquí y ahora. La primera es la velocidad exponencial del cambio tecnológico impulsado por el crecimiento de la capacidad de procesamiento, la conectividad, la abundancia de los datos generados y el descenso de los costes de la tecnología. Y la segunda, que las compañías han adoptado como única forma de interacción aceptable con las empresas la propia de las compañías nativas digitales.

El efecto multiplicador predicho por la ley de Moore ha alcanzado un punto de inflexión en los últimos años acelerando la capacidad de procesamiento. Ya se habla de la “Segunda Era de las Máquinas”, en la que la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual, la realidad aumentada y la capacidad de activar los datos en tiempo real no sólo serán posibles, sino que serán omnipresentes.

El crecimiento imparable en todos los continentes de la penetración de los smart phones, las iniciativas públicas y privadas, como la de Amazon o Google, para conseguir la conectividad total, y el despliegue de nuevas tecnologías como las redes 5G que estarán en fase de pruebas en el 2019, hacen pensar que en el 2020 llegaremos a 5.000 millones de habitantes conectados.

El aumento de la capacidad de procesamiento y de la conectividad han hecho, también, que el volumen de los datos generados por nuestra huella digital también crezca exponencialmente. Un solo vehículo autónomo produce más de 1Gb de información por segundo.

Al mismo tiempo, el abaratamiento de la tecnología ha reducido las barreras de acceso, lo que implica que surgen nuevos competidores en cualquier parte y en cualquier momento, acelerando el ritmo de la innovación.

La segunda razón mencionada que impulsa el desarrollo de la compañía inteligente es la exigencia de los usuarios finales. Ya sean clientes o empleados, todos dan por hecho que pueden esperar y exigir, gracias a los proveedores nativos digitales, una experiencia digital excelente y constante. Todo lo que esté por debajo de eso se ignora o se descarta.

Conclusión.

En el pasado, tal vez a las empresas les costara cumplir la promesa de ser relevante en cada interacción con su cliente, debido a la escasez de datos que les dificultaba la aplicación de capacidades analíticas. Ahora todas las compañías tienen a su disposición toda la información imaginable, tanta que en el reto está en gestionarla y hacerla accionable.

Esto significa que todas las compañías pueden llegar a convertirse en compañías inteligentes. ¿Pero cómo lograrlo? Es evidente que la hoja de ruta digital sólo es el punto de partida. Tenemos que estar preparados para una evolución constante, con modelos de negocio que cambian y se reinventan, pero con herramientas que nos acompañan siempre: el dato y la capacidad analítica para activarlo, disponible para todos en todo momento para dar soporte a todas y cada una de las decisiones.


Fuente: Isabel Fernández- Managing Director Accenture Analytics en España /Executive Excellence

Gestión empresarial del siglo XXI: El "Desing Management" como estrategia y cultura de innovación

"El design management es una herramienta de gestión en la organización de una empresa que resulta útil en negocios de cualquier sector".

Gestión empresarial del siglo XXI: El "Desing Management" como estrategia y cultura de innovación.

En la mayoría de casos el desing management consigue generar innovación a partir de elementos ya preexistentes en la cultura de la organización, abriendo el abanico de productos y servicios a nuevos horizontes, lo que los ingleses definirían como la estrategia de los “Blue Oceans”.

El design management ha conseguido y consigue acelerar el ciclo de innovación de todas las tipologías de empresas: Desde las micro, las pequeñas hasta la medianas y grandes. Los design managers suelen tener en consideración todos los stakeholders, aumentando la efectividad en comparación con los métodos tradicionales para diseñar productos o servicios.

En momentos de escasos recursos como los que hemos vivido, ha sido y es fundamental entender y concebir el diseño como un trampolín para la innovación y como parte integral de un negocio que reinventa la cadena de valor. A través de la gestión de estrategias de diseño, procesos y proyectos, se han creado nuevos valores y se ha podido alargar o incluso replantear el ciclo de vida de muchos productos.

El diseño, esencial para adaptarse a las necesidades del usuario.

En estos últimos años, el diseño ha demostrado ser una herramienta útil y eficaz también en el ámbito del management, sobre todo por su capacidad de integrar los modelos de negocio con los sistemas sociales y ofrecer soluciones a los problemas colectivos mediante la combinación de instrumentos técnicos; por su carácter transversal e interdisciplinar y su capacidad de intervención metodológica, empática e innovadora.

Una gran cantidad de casos de éxito evidencian la capacidad del diseño para generar, no solamente productos, sino estrategias y conceptos, anticipando y generando soluciones para mejorar las actividades de las empresas y su relación con nuestro entorno.

El proceso de diseño se desarrolla a través de las fases de investigación, generación de ideas, creación, prototipación y validación de las propuestas con la experimentación en el entorno social de los usuarios.

Design research, interaction design, experience strategy o user experience, nuevas herramientas para el trabajo con los clientes.

Desde los años noventa, los pesos pesados del ámbito del diseño de producto se reformularon aplicando metodologías del diseño convencional en el ámbito empresarial. Estudios de diseño se transformaron en consultorías, como por ejemplo IDEO, que legitimaron herramientas de diseño centradas en el usuario como enfoque hacia la innovación en grandes empresas.

A partir de ese momento empezaron a desarrollarse nuevas herramientas como el design research, el interaction design, la experience strategy o la user experience y nuevas formas de trabajo como la co-creación, las cuales son clave para el trabajo con los clientes.

Actualmente, el incremento de consultorías de diseño es evidente, las cuales están cada vez más centradas en el diseño de innovación y, aún más, en la innovación digital.

Más departamentos de innovación y start-ups.

En el ámbito empresarial cada vez más empresas están incorporando departamentos de innovación liderados por design managers y, en ocasiones, son las mismas consultorías las que desarrollan estos departamentos para grandes corporaciones. Un ejemplo son los bancos, quienes están creando departamentos de innovación que tienen el objetivo de redefinir la experiencia del público en los espacios físicos de las sucursales.

El fenómeno de las start-ups se ha convertido en sinónimo de innovación, un sector donde cada vez hay más diseñadores que asesoran a este tipo de empresas y utilizan una estrategia centrada en la innovación de productos y servicios que contribuye a minimizar riesgos y tener más probabilidad de un crecimiento económico sostenible a largo plazo.

Actualmente, el emprendimiento en España dista de países como Alemania o Reino Unido, aunque ha aumentado en experiencia y madurez. Según un estudio de Startupexplore, la mayor comunidad de start-ups e inversores de España, en 2015 la creación de empresas de base tecnológica en nuestro país incrementó a un ritmo del 26% respecto al 2014, con un total de más de 5.000 empresas. La financiación obtuvo en 2015 niveles récord, cuando se cerraron rondas por un valor superior a 500 millones de euros. La reciente venta de Privalia constituye el primer verdadero caso de éxito español a escala mundial.

Hacia la educación del diseño: clave para el éxito en la gestión y creación de empresas y servicios.

Desde el mundo educativo tenemos la responsabilidad y el reto de educar a los líderes del futuro. Una de las cualidades más importantes de los futuros diseñadores será la capacidad de afrontar y adaptarse al cambio. No solo formarse, sino transformar y crear valor para el futuro cercano de la sociedad.

En este contexto, el diseño permite gestionar la complejidad del valor de la idea por la cual se conseguirán respuestas y resultados eficaces y socialmente útiles. El diseño utiliza el pensamiento creativo para realizar un proyecto, por esta razón, los diseñadores pueden ser agentes de cambio tanto en empresas como en instituciones.

La design education ocupará un papel central en la formación, de acuerdo con los cambios sociales, económicos y tecnológicos, y un conjunto de valores universalmente compartidos. La metodología del design thinking se enfoca en la elaboración de prototipos y se basa en la parte del doing (hacer), la cual enriquece la parte del thinking (pensar).

Por ello, los design managers trabajan entre diferentes modelos mentales y diferentes disciplinas. No temen al fracaso ni a los errores de sus propios prototipos; este es el punto crucial de su ejercicio, la clave de su aprendizaje, optimizar con y para el usuario hasta encontrar las respuestas al problema.

Respecto a la educación tradicional, las escuelas de diseño van un paso adelante y piensan qué podría hacer una compañía en el futuro, siguiendo una metodología innovadora que genere posibles escenarios reales presentes y futuros y creando cadenas de valor alternativas. La formación debe concebirse como un espacio de experiencias de aprendizaje que funciona como laboratorio de innovación transversal y que tiene la vocación de formar a las futuras generaciones de diseñadores.

En este sentido, la multidisciplinariedad será otra de las claves para encontrar soluciones innovadoras a retos sociales. Un ejemplo es el proyecto Challenge Based Innovation desarrollado en colaboración con el CERN, donde estudiantes de ESADE (management), UPC (ingeniería) y el IED Barcelona (diseño) trabajaron conjuntamente para solventar problemáticas actuales, como por ejemplo el desperdicio de alimentos.

Según Thomas Frey, director ejecutivo del Instituto DaVinci y experto en innovación, tecnología y educación, el 60% del empleo de los próximos años está sin inventar. Los jóvenes del milenio empiezan a realizar muchos de los cambios que impulsarán las nuevas profesiones y los retos del mañana. Lo harán desde sus empresas, pero también desde departamentos de innovación.

También debemos tener en cuenta que los diseñadores del mañana llevarán incorporado el ADN millennial. Esta generación formada por personas nacidas en los ochenta y noventa, ven la vida a través de las pantallas conectadas y utilizan la tecnología para dar respuestas disruptivas a los problemas tradicionales. Trabajan mejor que otras generaciones en ambientes multiculturales y se preocupan por el impacto de la actividad de su trabajo en la sociedad; son más solidarios, menos individualistas.

Hoy en día, los jóvenes se sienten cada vez más preocupados por la brecha entre la educación y el empleo. Consideran que las universidades no están conectadas con sus metas futuras y las empresas no se comprometen con ellos de forma significativa. Demandan una formación distinta a la impartida hasta ahora.

Lo que viene: la era de la inteligencia artificial y las redes de colaboración.

En los últimos años, el diseño ha añadido poco a poco a su capacidad de actuar sobre bienes y productos –en su forma y funcionalidad–, una actividad más amplia. Traspasando las fronteras de la producción masiva ha aterrizado en un inmenso territorio organizado y controlado por bytes digitales, en el cual merece la pena subrayar algunos elementos estratégicos como Internet, los nuevos medios de comunicación móvil y, en general, el contenido generado por los social media.

Esta verdadera revolución (aún en curso) se desarrolla a través de un conjunto de tres coordenadas espaciales que impulsan su evolución: la velocidad de conexión, la portabilidad y la facilidad de uso, es decir, el uso intuitivo del usuario final. Dentro de pocos años vamos a ser testigos de la aparición de una importante cuarta dimensión: La inteligencia artificial.

En el escenario digital, el diseño ejerce una gran influencia sobre el desarrollo de hardware, y también, sobre el software, y nos da una maravillosa lección sobre cómo el paradigma del mercado –como único factor regulador– puede ser sustituido por la lógica de la red de colaboración o la filosofía Wiki.

Por ejemplo, el sector de las wearable technologies implica un alto porcentaje de elementos subconscientes e irracionales personales y, en parte, colectivos que hacen que los nuevos dispositivos sean aceptados o rechazados en el mercado. Si a esto añadimos los entornos jurídicos que regulan la privacidad, los impactos en términos de salud y los precios elevados en la mayoría de los casos, observamos que el desarrollo existe pero es más complejo de lo que parece.

En este tipo de entornos, las metodologías del design management, gracias a su capacidad para empatizar con los usuarios, generar posibles escenarios futuros y crear cadenas de valor alternativas, consiguen desarrollar productos que triunfan en el escenario actual.

Una nueva forma de liderazgo creativo basado en la innovación y el diseño.

Los empresarios, directivos de empresas, gestores de proyectos, responsables de RR.HH. y emprendedores deberán mentalizarse de que para innovar y gestionar empresas y equipos, deberán conocer y aplicar los fundamentos básicos del pensamiento del diseño.

En la era de la colaboración, el único camino será reinventar la figura de los líderes, quienes serán más creativos, visualizarán mejor el futuro y sabrán contagiar a los demás trabajadores con su entusiasmo. Tendrán un papel decisivo en la creación de estructuras organizativas pensadas para las personas. La innovación será un trabajo compartido por todos y la imagen del líder carismático o el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones, irá desapareciendo y quedándose desactualizada.

Conclusión.

La figura del design manager es necesaria en negocios de cualquier sector. Posee el talento necesario para entender cómo explorar y crear nuevos valores generando una verdadera cultura de la innovación.

En este sentido no hay que olvidar que un gestor del diseño habla el mismo idioma que un ejecutivo del mundo de los negocios. Vive en ambos mundos, en el del negocio y en el del diseño. Es una metodología extremadamente efectiva en el momento de crear valor tangible o intangible para cualquier empresa o industria en la que se emplee... sin duda, en el diseño está una de las claves del futuro empresarial.

Fuente: Alessandro Manetti - Director del IED Barcelona Escuela Superior de Diseño/ Executive Excellence

Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución

"En un contexto en el que la globalización y las nuevas tecnologías abren la puerta a innovadoras formas de trabajar, la excelencia e innovación en operaciones ha sido el fundamento de muchos de los grandes éxitos que el mundo empresarial ha escrito, como Zara, Ikea o Amazon".

Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución.

Los profesores del IESE Philip Moscoso y Alejandro Lago -con la colaboración de Marc Sachon, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma-, revisan lo que un directivo debe saber sobre operaciones y propone esquemas prácticos para ayudar al directivo a rediseñar e innovar los procesos de la empresa y así aprovechar las operaciones como fuente de ventaja competitiva.

Gestionar operaciones es utilizar recursos para "hacer cosas" de la manera más adecuada. Y con "hacer cosas" los autores no se refieren solo a la fabricación, sino también al I+D, el servicio al cliente, la gestión de proveedores o incluso la gestión de los procesos de venta.

El objetivo primordial es cumplir la promesa al cliente de forma eficiente (a corto plazo) y sostenible (a largo plazo), posibilitando que se puedan hacer cosas diferentes que la competencia.

Philip Moscoso y Alejandro Lago explican la gestión de operaciones desde una perspectiva de dirección general. El resultado es una explicación clara de los conceptos y metodologías ; un análisis del impacto de las operaciones en todos los ámbitos de la empresa (comercial, finanzas, estrategia, etc.), además de la aportación de claves útiles para ayudar al directivo a desarrollar el pleno potencial de su empresa.

Los autores plantean un enfoque incremental que parte de entender y asegurar primero la gestión del día a día, para luego enfocarse en el diseño de un sistema de operaciones adecuado a la estrategia de la empresa y, finalmente, plantear los mecanismos de mejora e innovación.

Entendiendo las operaciones en el día a día.

A la hora de analizar la gestión de operaciones, Philip Moscoso y Alejandro Lago destacan la importancia de entender adecuadamente el comportamiento de cuatro variables fundamentales del sistema:

1. Procesos: La secuencia de actividades a lo largo de las cuales tienen lugar las transformaciones de los inputs en outputs.

2. Capacidades: La configuración de tipos y cantidades de recursos disponibles para asegurar que el sistema puede procesar el volumen de ítems (productos, clientes, etc.) por unidad de tiempo deseado.

3. Flujos: La manera en que fluyen los productos o clientes en el tiempo, cuánto tardan y dónde se acumulan o esperan, así como los sistemas de dirección disponibles para la planificación y el control de dichos flujos.

4. Personas y organización: Cómo aprovechar a las personas que intervienen en el sistema a través de un plan de dirección adecuado. El capital humano y la estructura acaban definiendo al sistema tanto a corto como a largo plazo.

Al tratarse de una cadena de valor en su conjunto, la gestión de cada parte afecta al rendimiento del conjunto y los autores hacen énfasis en las diferentes palancas que permiten equilibrar coste, flexibilidad y rapidez en el cumplimiento de la promesa al cliente.

El diseño de la estrategia operativa.

Los autores abordan el diseño de las operaciones para asegurar su coherencia con la estrategia competitiva que busca la empresa.

Para ello, proponen partir del análisis de la cadena de valor necesaria para producir un producto o servicio y analizar el diseño de diferentes variables: La estructura y tipologías de procesos, los tipos y ubicación de las capacidades productivas, la gestión de los flujos dentro de la cadena de suministro (incluidas las compras y la relación con los proveedores) y la gestión del servicio al cliente final.

En este sentido es obligado enfatizar en la necesidad de buscar diseños que primen la flexibilidad y la capacidad de respuesta, más allá de la eficiencia. En particular, es recomendable:

1. Segmentar adecuadamente los procesos y buscar tipologías diferentes según se busque mayor o menor especialización en la oferta de servicio.

2. Dimensionar la capacidad con esquemas que combinen una capacidad fija y más barata con otra más flexible, y que consideren la localización de los centros productivos teniendo en cuenta el coste, la capacidad de respuesta y el know-how.

3. Planificar los cuatro ciclos principales de la cadena de suministro (aprovisionamiento, producción, distribución y entrega final), fomentando la coordinación y colaboración entre los integrantes de la cadena.

4. Evaluar la conveniencia de externalizar a terceros ciertas actividades, considerando tanto el impacto económico como de los riesgos operativos (ligados a los suministros) y los riesgos estratégicos (ligados al impacto en el cliente y en el ritmo de innovación).

5. Desarrollar la interfaz de servicio al cliente final teniendo en cuenta la consistencia del servicio, la capacidad de respuesta y el valor emocional de la interacción, para lo cual es necesario diseñar los mecanismos adecuados de medición y seguimiento del servicio prestado.

La mejora y la innovación.

Incluso los modelos de más éxito pueden quedar obsoletos con el paso del tiempo, motivo por el que insisten en la constante evaluación e innovación de las operaciones.

En este sentido la competitividad a largo plazo requiere un sistema de gestión de la calidad y mejora continua de los sistemas de operaciones y, en paralelo, la innovación y testeo de maneras completamente distintas de operar en la empresa (nuevas formas de gestionar pedidos, fabricar productos o prestar el servicio al cliente).

Para esto último, no solo hay que replantearse el cómo se hacen las cosas, sino también qué se quiere hacer y para quién.

Algunas de las posibles acciones son:

1. Desarrollar propuestas enfocadas a nichos de clientes insatisfechos o no servidos.

2.Incorporar servicios de más valor añadido o personalizarlos.

3. Reconfigurar la cadena de valor cambiando los roles de los integrantes.

4. Apostar por la colaboración del cliente en la creación de valor.

5. Aprovechar las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías para la innovación de las operaciones.

Fuente: Philip Moscoso, Alejandro Lago, Sachon de Marc, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma/ IESE Insight.

Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta

"Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo".

Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta.

Los emprendedores son actores esenciales en el progreso socioeconómico. En sus primeros diez años de vida, muchas empresas lanzan productos e ideas que transforman la forma en que vivimos, trabajamos y nos divertimos. Y lo que es mejor, estas empresas están proliferando en todos los rincones del planeta.

En el informe “Global Entrepreneurship and the Successful Growth Strategies of Early-Stage Companies” (Iniciativa emprendedora global y las estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial), George Foster, de la Universidad de Stanford, y Antonio Dávila, del IESE, estudian junto con otros investigadores las estrategias adoptadas por una amplia variedad de empresas. Para su investigación, han escuchado la experiencia de altos ejecutivos sobre los buenos y malos momentos que han vivido.

Los autores destacan ocho estrategias de crecimiento para nuevas empresas, que clasifican del siguiente modo: ola; nuevo producto en una categoría nueva; nuevo producto en una categoría existente; rediseño de la cadena de valor del negocio; investigación o descubrimiento de conocimiento; rollup (fusión) de actores existentes; cambio gubernamental, regulatorio o político, y transferencia de ideas.

En tu propia ola.

En lo referente a las olas, pocas empresas logran lo que los autores denominan “el triple juego”: ayudar a crear una nueva ola de negocio, desempeñar un papel fundamental en su crecimiento y mantenerse en la cresta.

Una de esas compañías es Microsoft. Su fundador, Bill Gates, explica que una de sus prioridades iniciales era “ayudar a levantar toda una industria en torno a la informática personal”, a lo que añade que trabajaron “con muchas empresas de software y ordenadores personales para ayudarles a despegar”. Ni que decir tiene que pocas empresas se han subido a la ola de los PC durante tanto tiempo ni han llegado tan lejos como Microsoft.

Otras start-up tecnológicas han tenido menos suerte. Por ejemplo, la pionera de las redes sociales SixDegrees.com, que no vivió para subirse a la ola que ayudó a crear.

Las empresas que piensen desarrollar un nuevo producto en una categoría también novedosa deberían tener presentes los riesgos regulatorios y las posibles restricciones en la aprobación, una lección que Betfair, el gigante británico del juego online, sufrió en carne propia cuando las autoridades de Estados Unidos le prohibieron operar en el país. Allí los juegos online en los que se simula la gestión de un equipo se consideran juegos de azar.

Los nuevos productos también pueden aprovechar las carencias de mercados existentes, como hizo el fabricante de bebidas británico Innocent, que aprovechó las dudas de los consumidores respecto a la calidad de los zumos para comercializar bebidas hechas cien por cien con fruta y sin aditivos.

Oportunidades en la cadena de valor.

El rediseño de la cadena de valor puede realizarse de muchas maneras, basándose en la externalización de los procesos o la investigación, los conocimientos de TI o la restructuración para reducir las actividades que no añaden valor.

La fundadora de Net-a-Porter, Natalie Massenet, vio una oportunidad en Internet para vender ropa de alta calidad directamente a los clientes. “Mi intención no era transformar la tienda, sino la revista. Pensé que sería genial poder recomendar a las lectoras qué comprar y, al mismo tiempo, ofrecérselo con un solo clic”, explica Massenet. En diez años, la facturación de Net-a-Porter ha crecido hasta superar los cien millones de dólares.

Las ciencias de la vida y las industrias extractivas son los campos donde las empresas de investigación y conocimiento se muestran más activas. Las nuevas compañías que inician procesos de investigación deben prever un buen periodo de tiempo antes de empezar a tener ingresos.

Por otra parte, los autores subrayan que los riesgos más importantes para las empresas en un proceso de rollup (fusión de empresas pequeñas) son pagar en exceso por la empresa y los activos adquiridos, así como un fuerte endeudamiento.

Incentivos gubernamentales.

Muchas start-up del sector de las telecomunicaciones se han beneficiado en todo el mundo de incentivos gubernamentales o cambios en los regímenes regulatorios. Por ejemplo, Suntech Power, fabricante de células fotovoltaicas, se aprovechó de los incentivos gubernamentales en España y Alemania para crecer, aunque el cambio de la política de subvenciones del Gobierno español en 2008 hizo mella en su rentabilidad.

Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo.

Por ejemplo, Robin Li observó el éxito de Google en sus inicios y copió la idea en China con Baidu. “Vimos que el mercado de las búsquedas en Internet en chino estaba poco explotado”, explica Li. “Durante mi estancia en Wall Street y Silicon Valley pensé en lo mucho que podrían mejorarse las búsquedas en China”.

Los autores afirman que un nuevo negocio experimentará pérdidas con casi toda seguridad en al menos uno de sus primeros cinco años de existencia. Y son estos baches los que ponen a prueba la estrategia de la empresa.

Conclusión.

El auténtico y verdadero emprendedor debe ser una persona dotada de espíritu crítico e inquieta por saber y por conocer profundamente las oportunidades y obstáculos que afrontan las nuevas empresas. Solo así podrá crear y argumentar el marco teórico más adecuado para el desarrollo de su negocio y transitar con éxito por las distintas sendas del crecimiento.

Fuente: George Foster, Antonio Dávila Parra, M. Haemmig y otros Autores/ IESE Insight

Empresa, negocio y renovación: ¿Debe ser innovador un director financiero?

"Aunque la regulación en el ámbito de la contabilidad ponga frenos a la innovación financiera, existe mucho margen de mejora. Por ejemplo, es posible encontrar soluciones inéditas para cuadrar los libros contables con más rapidez o hallar nuevas fuentes de financiación".

Empresa, negocio y renovación: ¿Debe ser innovador un director financiero?.

En el artículo "Innovation is for CFOs, too" el profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones de su libro Making Innovation Work (Hacer que la innovación funcione) y las trasladan al mundo contable y financiero.

Los autores identifican seis palancas para la innovación: tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.

Renovar el modelo de negocio.

Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:

1. Propuesta de valor: ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.

2. Redes de valor: ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.

Ryanair ofrece un ejemplo de ello: Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.

3. Identificar al cliente: ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.

Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.

Hacer que la tecnología funcione.

Las tres palancas del cambio tecnológico son:

1. Oferta de productos y servicios: Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.

2. Tecnologías de procesos: Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.

3. Tecnologías de apoyo: Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.

Añadir conocimiento.

El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.

Además, para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:

1. Innovación incremental: Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.

La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).

2. Innovación por descubrimiento: Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.

3. Innovación radical: Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.

Conclusión.

Los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.

Fuente: Antonio Dávila; Marc J. Epstein y Robert D. Shelton/ IESE Insight.

Es hora de conectar la empresa con el mundo exterior: Gestión y mejoras en la web 2.0

"Un estudio internacional sobre las aplicaciones de comunicación social y web 2.0 en las empresas revela la necesidad de emplear más recursos de gestión y tecnológicos para hacer un uso eficiente de las mismas".

Es hora de conectar la empresa con el mundo exterior: Gestión y mejoras la web 2.0

La investigación, encargada por Cisco y realizada por el IESE, el E. Philip Saunders College of Business del Rochester Institute of Technology (Nueva York) y la Henley Business School (Reino Unido), se basa en entrevistas en profundidad a 105 participantes de 97 empresas en 20 países distintos. El objetivo del estudio es entender mejor cómo las empresas emplean las herramientas de comunicación social y web 2.0 para sus colaboraciones externas, según afirma el profesor del IESE Evgeny Káganer, investigador principal del estudio.

Estas innovadoras herramientas pueden ayudarles a conectar su negocio con el mundo exterior. Si proporcionan experiencias dinámicas e información adecuada a sus clientes, las empresas pueden llegar a establecer nuevas entradas al mercado, estrechar lazos con los consumidores y reforzar el reconocimiento de marca.

El 75% de los entrevistados utilizan las redes sociales, como Facebook o Twitter, como principales herramientas comerciales de comunicación social. Un 50% utilizan también los blogs.

Las herramientas de comunicación social se están extendiendo hacia las principales áreas de la cadena de valor, como marketing y comunicaciones, recursos humanos y los departamentos de atención al cliente. Así, estas herramientas se han convertido ya en una parte esencial de las iniciativas de marketing y comunicación, que han comprendido y aceptado que las comunicaciones han dejado de ser “emitidas” a convertirse en “conversacionales” o interacciones enriquecidas.

Si bien algunas pequeñas y medianas empresas emplean de forma activa las redes sociales para generar contactos, suelen ser las grandes empresas las que aprovechan más estas oportunidades de crecimiento.

La gran carencia de políticas.

A pesar de su uso, el estudio revela que el mundo empresarial se encuentra en las primeras fases de la adopción de estas herramientas. Las organizaciones topan con una gran falta de gestión e implicación tecnológica que podría afectar negativamente al éxito de la integración y adopción de estas nuevas plataformas.

Las empresas a menudo pasan por alto las implicaciones empresariales de las redes sociales, y sólo una de cada siete organizaciones entrevistadas ha formalizado su uso. Sólo uno de cada cinco participantes identificó políticas establecidas sobre el uso de redes sociales en la empresa. En las organizaciones entrevistadas, aún está por determinar a quién “pertenecen” las redes sociales. Y, cuando no existe un único propietario en las organizaciones, resulta muy complicado controlar y gestionar estas iniciativas.

Las empresas siguen mostrando dificultades para crear y adoptar una política concreta, puesto que copiar procesos de gestión de otras áreas, como TI o Comunicación, no suele funcionar cuando se trata de redes sociales. Las organizaciones también tienen dificultades para establecer un equilibrio adecuado entre el carácter personal y social de estas herramientas y, a la vez, mantener cierta visión empresarial.

Sólo una de cada 10 entrevistadas detectó una implicación directa de TI en las iniciativas de redes sociales. Aunque las tecnologías de la información no suelen ser un factor principal en la toma de decisiones, es necesario tener en cuenta aspectos como la escalabilidad, así como el hecho de que, para obtener el máximo beneficio, es necesario integrar las herramientas entre sí y con la arquitectura de la empresa existente.

Las empresas deben afrontar cuestiones clave.

En general, las organizaciones entrevistadas reconocieron que las herramientas de redes sociales y colaboración, así como su complejidad, seguirán evolucionando dentro de la empresa y que herramientas influirán en la manera de dirigirla. En el futuro, será muy importante la forma en que las organizaciones adopten e integren estas herramientas dentro del ámbito de las tecnologías de la información de su empresa.

Por lo que respecta a la adopción, el uso y la gestión de las redes sociales, las empresas deberían platearse las siguientes cuestiones:

a. ¿Cuándo, cómo y qué iniciativas deben llevarse o no a cabo.

b. ¿Cómo se deben gestionar las tecnologías necesarias?.

c. ¿Cómo deben los trabajadores gestionar el uso de estas tecnologías?.

Conclusión.

Para Evgeny Káganer “el estudio demuestra que se subestima el poder e influencia de las redes sociales sobre las empresas. Además, pone de relieve la transformación que las empresas deben llevar a cabo, no sólo para protegerse, sino para fomentar y beneficiarse de la colaboración que proporcionan estas redes y herramientas sociales”.

No se puede ignorar el uso e influencia en aumento de las herramientas de redes sociales y de Web 2.0. De lo contrario, las organizaciones se arriesgan a hacer un mal uso de ellas, y a hacer pública una información que representaría de forma incorrecta a la empresa.

Fuente: Evgeny Káganer;Sandra Sieber; Neil Hair y Moira Clark/ IESE Insight.

Nuevo escenario y nuevas soluciones: Competitividad y excelencia como elementos clave en la gestión de la empresa

"Desde las últimas décadas del pasado siglo, se ha ido imponiendo la evidencia de que solo resulta competitivo a medio plazo quien incrementa constantemente sus niveles de excelencia. En el terreno de las operaciones, este principio se ha concretado por ejemplo en la masiva implantación del just in time, una manera de diseñar los negocios y los procesos productivos guiada por criterios de eficiencia".

Nuevo escenario y nuevas soluciones: Competitividad y excelencia como elementos clave en la gestión de la empresa.

Se trata de que todos los elementos de la cadena agreguen valor sin desperdicio alguno de recursos. La calidad del producto final depende de que, en cada una de sus fases, los agentes del proceso actúen con pasión por la excelencia.

Sin embargo, nos encontramos con una curiosa paradoja. Mientras se va extendiendo la idea de que quienes aportan recursos al productor final deben regirse por los mismos criterios de calidad, resulta que el recurso más importante (las personas) llega a nuestras organizaciones sin que nos hayamos implicado de ninguna manera en su proceso de formación.

Tal vez estamos más comprometidos con la integración de un proveedor de piezas dentro de nuestra cadena de montaje, que con el itinerario formativo de quienes van a marcar las diferencias dentro de nuestro mercado: los hombres y mujeres que reclutamos.

Las economías más competitivas no siempre coinciden con las que consiguen costes de personal más bajos. Otra variable importante es la capacidad de las personas para aportar valor. Por eso, en estos momentos, uno de los focos más decisivos para el impacto social de las empresas es su compromiso con las instituciones donde se forman a los futuros profesionales. Se insiste mucho en la responsabilidad de la Universidad con la sociedad. Ya es tiempo de subrayar la responsabilidad que las empresas deberían asumir respecto de las instituciones de educación superior, uno de los grupos de interés más relevantes, no solo para ellas, sino para el conjunto de la sociedad.

Nos enfrentamos a una tarea urgente: Crear una dinámica de colaboración y de mutua exigencia entre las organizaciones en las que producimos y aquellas en las que nos formamos. La sociedad consume recursos preciosos en su esfuerzo por capacitar a las nuevas generaciones. Es estéril valorar la eficiencia (o ineficiencia) de esas inversiones, si simultáneamente no nos implicamos desde los sectores productivos en la mejora de la formación de nuestros futuros profesionales. Por supuesto, es legítimo preguntarse qué pueden hacer las instituciones de educación superior por la sociedad, pero deberíamos plantearnos también qué puede hacer la sociedad (y, específicamente, las empresas) por sus universidades.

Estamos en un momento que reclama soluciones nuevas. Y lo radicalmente nuevo procede de la conjunción de elementos distintos. Las ideas solo son fecundas cuando se contrastan con la realidad; y las prácticas establecidas solo pueden romper la inercia que las hace obsoletas con el aire renovador de puntos de vista originales. No nos podemos permitir el lujo de mantener sistemas productivos y formativos aislados, atentos únicamente a sus intereses de corto plazo.

Conclusión.

No es cuestión de generosidad, sino de supervivencia. Frente a la falsa creencia de que la mejor garantía de futuro es conservar lo que tengo, se impone la experiencia de que para tener más, debo dar. Necesitamos universidades volcadas con la demanda real de la sociedad, y empresas responsables de su medio ambiente educacional.

Fuente: José Aguilar- Director de la Cátedra Nebrija Santander en Responsabilidad Social Corporativa /Executive Excellence