Implicaciones culturales en el mundo globalizado: Una variable estratégica necesaria en el pensamiento empresarial del siglo XXI

"Los gestores más exitosos del mundo, lo son en parte porque saben como afrontar las complejidades de las diferencias culturales en un entorno global"

Implicaciones culturales en el mundo globalizado: Una variable estratégica necesaria en el pensamiento empresarial del siglo XXI.

En el complejo e incierto mundo globalizado y transcultural que vivimos hoy los altos directivos internacionales están obligados a seleccionar y determinar sus preferencias de liderazgo, comparando sus métodos con los estilos de gestión de otras culturas.

¿Hasta qué punto es necesario conocer el impacto de las culturas en las empresas que se están globalizando?.


No hace mucho tiempo, Erin Meyer trabajaba con un cliente de origen chino que había sido contratado por una empresa radicada en Alemania, y me contó la experiencia de su primera reunión en Múnich. Había venido directamente de Asia para mantener un encuentro informal con sus colegas y tenía una serie de temas que quería compartir con el grupo.

Se preparó a conciencia la reunión pero, durante esta, mi cliente no dijo nada en absoluto. Al final de la cita, se levantó, agradeciendo a sus colegas el tiempo que le habían dedicado, y mientras salía pudo escuchar, accidentalmente, cómo su colega alemán le decía a un compañero danés: “Ciertamente, parece que nuestro compañero no tiene nada que compartir”.

El segundo ejemplo se refiere a una directiva francesa con quien la autora comenzó a trabajar en París, antes de que ella se trasladara a Estados Unidos. Después de permanecer en Chicago durante cuatro meses, hizo una llamada de seguimiento con su jefe directo, quien le manifestó que las cosas no progresaban adecuadamente. Le dijo que había hablado varias veces con ella sobre los cambios que necesitaba hacer en su trabajo, pero no había visto ningún esfuerzo por su parte en cambiar. Igualmente le comentó que la semana anterior habían tenido una charla para evaluarla, en la que le había expuesto claramente sus carencias, con la intención de que se produjese una transformación rápidamente.

Tras esta conversación, Erin Meyer se puso en contacto con la directiva francesa para preguntarle cómo iban las cosas. Esta le comunicó que todo marchaba muy bien, que había encontrado un trabajo perfecto para ella, que se adaptaba a sus cualidades y capacidades. Luego le explicó que había tenido la primera reunión de evaluación con su jefe, ¡y que era la mejor que había tenido en su vida!

¿Cómo es posible que se produzcan interpretaciones tan diferentes de un mismo hecho?

Las escalas conductuales del mapa cultural.

Para poder tener una idea de la importancia de las diferencias de conducta según las culturas habría que centrarse en algunas dimensiones.

A la hora de valorar estas clasificaciones, debemos tener en cuenta que, aunque las posiciones de cada país parecen muy precisas, hemos de ser conscientes de que existen muchas variaciones individuales. Por ejemplo: si analizamos la forma de dar feedback negativo, veremos que en Dinamarca hay un rango general, pero los individuos toman sus propias decisiones.

Una empresa puede tener en su equipo global a un danés, a un americano y a un indonesio. Estas tres personas, como individuos, pueden tener la misma posición en la escala, sin diferencias culturales apreciables; sin embargo, al mismo tiempo, es posible tener un empleado de Dinamarca que se considere absolutamente adecuado en un entorno danés, pero que al interactuar con un americano, este perciba que su conducta es totalmente inapropiada. Esta es una de las maneras en las que tenemos que pensar con respecto a las diferencias culturales.

El segundo aspecto que debemos tener en cuenta es que, cuando analizamos las posiciones de los países en un mapa cultural, no se puede ni debe obviar la posición absoluta de un país; hay que considerar la distancia física con respecto a otros.

Para ilustrar la importancia de este punto, hace poco, la autora estaba trabajando con un equipo anglo-francés. Les preguntó a los británicos qué tal se trabajaba con los franceses, y me respondieron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son caóticos, desorganizados y poco puntuales”. No mucho tiempo después, un grupo de La India se unió a esta organización, y Erin aprovechó la ocasión para preguntarles qué opinaban de los franceses.

Estos dijeron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son muy rígidos, nada flexibles ante los cambios y se centran mucho en la puntualidad de las cosas”. Este mismo ejemplo fue planteado por Erin en una conferencia de Alemania y le dijeron que para ellos era un caso muy gracioso, porque los alemanes que trabajaban frecuentemente con británicos siempre se quejaban de ellos, de la misma manera que los británicos lo hacían de los franceses. Por eso, no es importante la posición de un país en la tabla, sino la posición relativa que este tiene respecto de otros países.

Significado de un buen comunicador en diferentes partes del mundo.

Para tener una idea, debemos comprender el concepto de la llamada comunicación contextual alta y baja. En una cultura de comunicación contextual baja, ante una discusión, se asume que existe un nivel bajo de referencias compartidas. Por lo tanto, una comunicación profesional buena es una comunicación explícita, simple y clara.

En una presentación, explico lo que voy a decir, lo digo, y luego recuerdo lo que he dicho. En cambio, cuando nos comunicamos en una cultura de alta contextualidad, asumimos que compartimos un contexto común muy elevado. Por tener tantos puntos de referencia comunes, creemos que la comunicación es mucho más sofisticada, implícita y con multitud de matices.

Por ejemplo, la lengua francesa respecto de la inglesa tiene muchísimas palabras de alto contenido contextual, que no existen en el inglés. Una de ellas es sous-entendu, sobreentendido, que se da por sentado. Significa que no has de tomar literalmente lo que he dicho, sino que has de entender lo que quería decir, entender el mensaje que transmitía entre líneas. Los países con alta contextualidad utilizan mucho el sous-entendu, mientras que en los países con baja contextualización, esta sería una pobre forma de comunicarse.

Los entornos anglosajones tienden a la baja contextualidad. El inglés es una lengua más literal. De entre los países anglosajones, los británicos son quienes más contextualidad tienen, mientras que los norteamericanos son los que menos.

Cuanto más nos desplazamos hacia Oriente, más contextualidad existe. Incluso hay una palabra en hindi que puede significar “ayer o mañana”; de manera que, dentro del mismo idioma, se da la necesidad de hablar dentro de un contexto. Japón es el país de mayor contextualidad en la comunicación. La palabra “kuki yomenai” describe a alguien que es incapaz de leer el entorno o el ambiente; alguien que no percibe la atmósfera en la que se desarrolla una conversación; alguien incapaz de, como dicen en Japón, “leer el aire”.

La importancia que tienen estos aspectos en el mundo de los negocios es tremenda. Un alemán explicaba a la autora que, cuando celebra una conference call, hace una recapitulación verbal al final y luego envía un informe por escrito del contenido de la conversación.

Cuando, trabajando en Francia, Erin terminó una reunión, intentó realizar una recapitulación de la misma, mientras que los colegas franceses sencillamente se levantaron y alguno de ellos dijo: e voilá. Pienso entonces ¿e voilá qué? Es llamativo cómo, en un entorno francés, la gente parece saber lo que se ha decidido y lo que hay que hacer a continuación, sin tener que llegar a todos esos niveles de clarificación necesarios en un entorno alemán. Una cosa que sabemos es que, en los países de baja contextualidad, se tiende a realizar informes por escrito de forma mucho más frecuente que en los países de alta contextualidad, donde las cosas se dejan abiertas a una interpretación verbal.

Igualmente Erin recuerda una presentación de un CEO danés en China. Tras ella, el responsable chino de RR.HH. de Shanghái le contaba que, durante toda la presentación, había estado escuchando con los cinco sentidos, de manera que pudiera comprender todas las capas y niveles de sentido que el CEO intentaba conferir a la presentación. Le decía que, tras analizarla, se preguntaba si era posible que no hubiese ningún sentido oculto ni ninguna sutileza. El CEO se habría sentido muy sorprendido, si hubiese pensado que sus oyentes buscaban entre líneas sutilezas u otros significados.

Otro ejemplo ilustrativo le ocurrió Nigeria. Una amiga le explicaba que si tenía invitados a cenar y su hija pedía repetir postre, ella le diría: “Por supuesto, toma lo que quieras”, consciente de que su hija sabría, solo por su mirada, que ¡ni se le ocurriese repetir postre!.

Si pensamos en la percepción en una organización global, veremos que las personas que proceden de entornos de baja contextualización protestarán respecto de quienes vienen de entornos de alta, acusándoles de falta de transparencia, de ocultar información, e incluso dirán que no confían en ellos. Por el contrario, quienes provienen de entornos de alta contextualización argumentarán que los de baja contextualización son condescendientes, les hablan como si fueran niños y, o bien los otros no son muy inteligentes o, peor aún, piensan que ellos no lo son. Un compañero me decía que, tras una conversación telefónica en la que se habían tomado decisiones, si después recibía un mensaje sobre lo acordado, sentía que no se confiaba en él.

Se producen diferentes reacciones entre las personas y, en muchos casos, no se saben las causas. ¿Qué hay detrás de esto?.

Si tenemos en cuenta que Estados Unidos es el país con la comunicación menos contextualizada y que Japón está en el extremo opuesto con la comunicación más contextualizada, deberemos analizar la historia de ambos para poder encontrar las causas de estas diferencias.

Japón es una sociedad isleña, con una población homogénea. Sus habitantes han vivido durante siglos en entornos de gran proximidad, habiendo llegado al punto de ser capaces de “leer el ambiente”. En cambio, Estados Unidos es un país relativamente joven, de una grandísima extensión y donde sus habitantes tienen historias y orígenes dispares. Los americanos aprendieron rápidamente que si querían transmitir un mensaje habrían de simplificarlo al máximo, repetirlo y además ponerlo por escrito

Ahora bien, podríamos pensar que los mayores malentendidos se producen cuando hay grandes distancias contextuales, algo que no es cierto. Los mayores malentendidos ocurren entre culturas altamente contextualizadas, si estas no comparten las mismas, o similares, raíces. Son culturas que, aun cuando ambas son capaces de “percibir el ambiente”, perciben ambientes diferentes.

De todo esto, podemos deducir que los equipos globales necesitan de procesos poco contextualizados. Las organizaciones globales han de invertir más esfuerzo y tiempo en pensar cómo van a implementar los procesos para que sean entendidos por todos.

Los equipos globales necesitan procesos poco contextualizados, pero si hablamos de vuestras organizaciones y nos referimos a un cliente o proveedor, necesitamos de otras estrategias.

Cuando trabajemos con culturas poco contextualizadas, tenemos que ser todo lo claros que podamos; siempre por escrito y cuanto más específico, mejor. En cambio, cuando trabajemos con culturas de alta contextualización, podemos utilizar puentes culturales, de manera que se incremente nuestra capacidad de “leer el ambiente”.

El año pasado en Japón, tras una presentación de 20 minutos a un grupo de 30 japoneses, Erin consultó si alguien tenía alguna pregunta. Nadie levantó la mano, así que me senté. El colega japonés que le acompañaba le dijo que pensaba que sí había interés. Se levantó y les dijo que si alguien tenía alguna pregunta para la profesora Meyer. Tampoco nadie levantó la mano, pero en vez de sentarse, se mantuvo de pie dejando pasar unos momentos y mirando atentamente al grupo. Luego extendió la mano hacia uno de los presentes, preguntándole si deseaba realizar una consulta, la cual hizo y además fue muy pertinente.

Tras la conferencia, Erin le preguntó cómo sabía que había personas que deseaban formular preguntas, aunque no levantasen la mano. Su respuesta le dejó perpleja: “¡Se veía por cómo les brillaban los ojos!”. La verdad es que viniendo de Minnesota a Erin le resulta muy difícil descubrir ese brillo en los ojos de los japoneses.

Luego se lo clarificó y le explicó que en Japón no se mira directamente a los ojos tanto como en Estados Unidos. “Cuando solicitaste preguntas a los presentes, la mayoría evitaba el contacto visual directo, salvo aquellos que querían hacer una pregunta. Si observamos el grupo, había varios que te miraban directamente con ojos brillantes”, le dijo. Evidentemente, en la presentación que hizo Erin al día siguiente, puso en práctica lo aprendido… con éxito. Algunos de los presentes le sostuvieron la mirada y, aunque sin saber si les brillaban los ojos, sí que les consultó si deseaban realizar alguna pregunta, cosa que hicieron.

Cómo dar un feedback negativo a personas de culturas diferentes.

Una de las principales dificultades que tienen los directivos en empresas globalizadas es cómo dar un feedback negativo a personas de distintas culturas. Este es un tema muy delicado.

Trabajando Erin en un equipo de anglo-holandeses, un británico envió a un holandés un informe. Este pensó que era un pésimo informe y, proviniendo de un sistema que tiene como valor la honestidad, le dijo: “He leído tu informe y no lo podemos mandar al cliente así. La introducción está muy floja, pero podrías mejorarla con esta serie de conceptos; falta lógica en el desarrollo del informe, pero con estos argumentos mejorarías. He resaltado los errores gramaticales…”, y así continuó durante un rato. El británico se sentía emocionalmente agredido, pues pensaba que su compañero holandés era un arrogante, y había llegado a la conclusión de que esa era la última vez que le iba a pedir opinión sobre un trabajo.

A la semana siguiente, la situación se invirtió. El holandés mandó un informe al británico, quien pensó que era un mal informe y le dio unas vueltas para ver cómo mejorarlo. Le llamó al día siguiente y le dio feedback de una forma diferente: “He leído atentamente tu informe, y encontré algunas cosas que me parecieron positivas. Hay unas secciones bien investigadas y partes muy bien redactadas. Ahora bien, si quisieras mejorarlo, solo tengo algunas pocas sugerencias para ti. Me parece que la introducción podría ser incluso más potente, con unas pequeñas modificaciones. Te he realizado unas mínimas correcciones gramaticales y, para hacer el desarrollo más potente, te aconsejaría unas pequeñas adaptaciones”.

Cuando el holandés “procesó” este feedback, realizó unos cambios mínimos y se lo mandó al cliente. Una semana más tarde, se enteró de forma indirecta de que al británico no le gustaba el informe. Pensó entonces que el inglés era un hipócrita, indigno de su confianza por haberle mentido.

Cuando uno analiza las diferencias de los países en las posiciones, puede observar que los de alta contextualización se desplazan hacia una baja contextualización cuando se trata de dar feedback negativo. Eso significa que estamos hablando de culturas en las cuales se habla mucho entre líneas, culturas donde se “lee el ambiente” mucho; pero en las que, cuando se trata de echar la bronca, es frecuente el uso de palabras que hacen incrementar la intensidad del mensaje.

Construcciones gramaticales como “esto es totalmente inaceptable” o “absolutamente inadecuado” son frecuentes, haciendo que el mensaje negativo sea todavía más fuerte. En culturas más indirectas, se utilizan atenuantes del mensaje como “quizás podrías pensar en hacerlo de esta manera”. Cuando uséis atenuantes o intensificadores, hay que prestar atención y realizar ajustes, dependiendo de la cultura. El caso de Estados Unidos es llamativo pues, siendo el país que tiene la contextualización más baja (los más directos), han educado a su población para ser muy polite cuando deban dar feedback negativo, siendo lo habitual hacer tres comentarios positivos por cada uno negativo.

La resolución ante las diferentes interpretaciones de un mismo hecho.

Refiriéndose al primer caso expuesto en este artículo –el de la directiva francesa en un entorno americano–, podemos entender el porqué de las visiones tan distantes. En Francia se da menos feedback positivo, y cuando se hace nunca es tan agradable como en Estados Unidos. La crítica es mucho más frecuente y fuerte. Por eso, cuando su jefe americano empezó la evaluación explicando las cosas que hacía bien, pensó que estaba contento y ella tan en el cielo, que no se enteró del suave comentario negativo, que era el verdadero mensaje final.

En Estados Unidos, antes de decirte lo que no es aceptable, te dicen lo que sí es aceptable, como una muestra de respeto; mientras que en Francia, los comentarios negativos forma más habitual.

Si se proviene de culturas donde hay posiciones relacionadas con los temas que hemos tratado, como en el caso de ser muy directos –característica propia de la cultura holandesa–, las personas saben que es aspecto cultural. Si en cambio trabajamos con personas que proceden de culturas menos directas, su posición en las escalas cambia; y es mucho más complejo trabajar. Los rusos, por ejemplo, no se consideran personas directas, pues provienen de un entorno de alta contextualización. Por eso, si nos encontramos con un ruso que da opiniones muy negativas, podemos pensar que estamos con una persona que se desvía del contexto cultural, en vez de reconocer que lo que hay es un componente cultural en su conducta.

En el caso del chino que fue a Alemania y no dijo nada –aunque tenía mucho que decir–, vemos que una de las razones por la cual se produjo ese silencio se debía a la dimensión que afecta al significado del silencio según las diferentes partes del mundo.

¿Qué nos indica que después del silencio se va a realizar una pregunta? Las personas que provienen de países de baja contextualización tienden a pensar que el silencio es negativo; que la persona puede estar enfadada o que no ha entendido, por lo que se tiende a llenar ese silencio. Sin embargo, en el otro extremo de la escala, en otras culturas, ese silencio significa algo positivo. Quiere decir que alguien sabe escuchar o que está pensando con detenimiento.

Una parte de nuestra investigación nos enseña que en culturas como la americana, australiana o francesa, las personas se sienten incómodas con el silencio cuando este dura más de dos segundos y medio. Esa misma investigación nos revela que, cuando hablamos de Corea o Japón, las personas podrían fácilmente estar 18 segundos en silencio, sin sentir que nada extraño estuviese ocurriendo.

Los turnos de palabra.

Las implicaciones en equipos multiculturales son tremendas. Pensemos que hay culturas donde no es inapropiado que las personas hablen a la vez. En estas culturas, cuando dos personas departen simultáneamente, se tiene la impresión de que son entusiastas y apasionadas. En esta forma de relacionarse, también se incluyen países como La india. Luego hay otros entornos donde existe la sincronización. En estas culturas, se habla como en ping-pong; es decir, no se habla a la vez, pero tampoco gusta el silencio. Son las culturas germánicas y anglosajonas. El tercer grupo son culturas donde alguien habla y después se produce una pausa antes de que responda el interlocutor. Estas culturas suelen ser las asiáticas.

¿Qué ocurre cuando tienes personas de estas tres culturas interaccionando a la vez? Pues evidentemente que el tercer grupo es el que lleva las de perder, como el caso de nuestro amigo chino.

Obviamente, no trabajamos solo en entornos culturales, sino empresariales, que también tienen su propia cultura. Cada vez más, las empresas piensan en cómo estructurar su propia cultura a la hora de trasladarse a otros países. Últimamente estamos trabajando mucho con Netflix. Tienen una cultura corporativa muy fuerte, diferente de la americana y basada en lo que ellos llaman “radical candor” (sinceridad radical). Es un valor muy sólido para la empresa; lo predican, lo viven, y creen en él.

En enero del año pasado se trasladaron a 133 países en un solo mes, introduciéndose en lugares tan diferentes como Brasil o Indonesia. Ante eso, hay que ser muy cuidadoso y pensar cómo puede afectar su cultura empresarial. No existe ninguna solución sencilla para afrontar estos problemas, pero se necesita establecer un importante diálogo dentro de Netflix para crear su mapa corporativo cultural antes de expandirse. En su caso, tuvieron que comparar su cultura corporativa con la de los países en los que se iban a introducir, y con eso quiero terminar: lo más importante en la globalización, y sobre lo que hemos de reflexionar, es cómo encaja nuestra cultura corporativa en los entornos a los que nos queremos desplazar.


Fuente: Erin Meyer- Profesora en INSEAD Business School y autora de "The Culture Map". Ganadora del Premio "On the Radar" de Thinkers50 y ponente destacada del European Business Forum de Thinkers50, celebrado en Odense (Dinamarca) /Executive Excellence

Afrontando la diversidad en los negocios internacionales: Cuatro momentos clave para crear un equipo global efectivo

"Los equipos globales se enfrentan a una gran cantidad de adversidades en su día a día: Deben trabajar a grandes distancias, de forma virtual y en diferentes idiomas, contextos y culturas. Estos aspectos por lo general obstaculizan la productividad de sus integrantes".

Afrontando la diversidad en los negocios internacionales: Cuatro momentos clave para crear un equipo global efectivo.

Según Tsedal Neeley, profesora del Harvard Business School, la manera más poderosa de superar los límites de la comunicación virtual y las diferencias culturales, es convirtiendo a los líderes globales en “creadores de momentos”, aunque estos sean momentos difíciles.

Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales:

1. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para entrar en contacto, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.

2. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla. El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.

La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.

3. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos en los que se destaquen las diferencias que generan un valor añadido al equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.

4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas a los que se tienen que enfrentar los equipos globales se refiere a que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo.

La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas. Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas o través de interacciones virtuales más extensas, cuando aquellas no sean posibles. Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo de una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.

Conclusión.

Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.

¿Ha experimentado la creación de “momentos” para ayudar a tender puentes entre los miembros de su equipo?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Internacionalización de los negocios: La necesidad de virtualizar la confianza en los equipos globales

"Los equipos de trabajo no pueden funcionar bien cuando no existe confianza entre sus miembros. Construir y mantener la confianza en un ambiente laboral tradicional es suficientemente complicado, sin embargo, el proceso se torna aún más difícil en un contexto virtual, donde ese capital humano tiene que trabajar con gente de otras culturas que quizás nunca han conocido en persona".

Internacionalización de los negocios: La necesidad de virtualizar la confianza en los equipos globales.

Bajos niveles de confianza afectan la productividad ya que las personas minimizan su vulnerabilidad evitando “exponerse” con sus opiniones, los sistemas de control se hacen más elaborados y costosos, los consejos son ignorados y la información sensible pero valiosa no es compartida.

Todo esto conlleva a problemas en la comunicación, actitudes defensivas, bajo aprendizaje de equipo y niveles de ansiedad más altos. La energía del equipo se desvía de la consecución de sus objetivos hacia la crítica de las intenciones reales del resto de los miembros.

Las siguientes buenas prácticas pueden contribuir al desarrollo de confianza en equipos globales multiculturales:

a. Maximice la “confianza de partida”: Cuando un grupo se reúne por primera vez, los integrantes tienden a otorgar a los otros el beneficio de la duda. El sentimiento primario es que “estamos todos en el mismo bote”, por lo que el éxito se reflejará en todos, mientras que el fracaso puede herir las carreras de los integrantes. Este impulso inicial debe mantenerse al menos hasta que surja otro tipo de confianza: la interpersonal.

b. Construya proactivamente la confianza interpersonal: Las personas tienden a confiar en aquellas personas que perciben como similares a sí mismos, porque creen que esos individuos reaccionarán a varias situaciones de maneras que podrán comprender (y hasta predecir).

Está claro que esto no es lo que sucede intuitivamente cuando los integrantes del equipo no solo se encuentran situados físicamente en otras partes del globo, sino que además son de otras culturas. Por esta razón, los gerentes pueden promover la confianza generando conexiones personales a través de las reuniones, por ejemplo ofreciendo espacios para que los participantes cuenten lo que les ha estado sucediendo en sus vidas, tanto a nivel personal como profesional. Aunque parezca raro en un inicio, es una poderosa manera de crear empatía.

c. Comuníque con previsibilidad: Un estudio realizado sobre equipos distribuidos globalmente, llegó a la conclusión de que los equipos sin un adecuado nivel de confianza tienden hacia patrones de comunicación impredecibles, donde sólo uno o dos de sus miembros asumen la responsabilidad del grueso de las comunicaciones.

Ante la solicitud de información por parte de uno de los miembros, nadie podría pronosticar cuándo obtendría algún tipo de respuesta del resto del equipo. Por el contrario, en los equipos con un alto nivel de confianza, las comunicaciones son más regulares y predecibles. Además, los miembros contribuyen de manera más equitativa y están más predispuestos a informar al resto del equipo cuándo no estarán disponibles.

d. Comparta y rote el poder: En un ambiente laboral tradicional, los equipos suelen ser dirigidos por un único líder. En un ambiente virtual, este tipo de estructura centralizada de poder es menos efectivo. Un estudio realizado en una empresa global de IT concluyó que en aquellos equipos con un mayor grado de confianza, el poder se mueve entre los miembros dependiendo de la etapa del proyecto. Y en cada etapa, la persona con más conocimiento e información relevante, concentraba la autoridad.

Conclusión.

Muchos gerentes son escépticos ante la posibilidad de establecer una confianza real en un entorno virtual. Al fin y al cabo, ¿cómo es posible confiar verdaderamente en personas que nunca se han llegado a conocer fisicamente?.

Los equipos no pueden funcionar sin confianza. La falta de interacción cara a cara no se traduce automáticamente en un clima de sospechas. En este sentido los gerente necesitan ser proactivos e implementar los mecanismos correctos que aseguren que la confianza florezca (y no se marchite) dentro de este ambiente.

¿Ha procurado desarrollar confianza entre los miembros de un equipo virtual?.... ¿cómo?.

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting

La empresa en entornos internacionales: Cuatro momentos para crear equipos globales efectivos

"Los equipos globales se enfrentan a una gran cantidad de adversidades en su día a día: Deben trabajar a grandes distancias, de forma virtual y en diferentes idiomas, contextos y culturas."

La empresa en entornos internacionales:Cuatro momentos para crea equipos globales efectivos

Estos aspectos por lo general obstaculizan la productividad de sus integrantes. Según Tsedal Neeley, profesora del Harvard Business School, la manera más poderosa de superar los límites de la comunicación virtual y las diferencias culturales, es convirtiendo a los líderes globales en “creadores de momentos”, aunque estos sean momentos difíciles. Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales:

1. Momentos “desestructurados”

La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades de comunicación, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.

2. Momentos de desacuerdos

Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa.

Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla. El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”

La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.

3. Momentos para acentuar las diferencias

Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor añadido para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.

4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros

Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan los equipos globales, se centra en el hecho de que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo.

La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas. Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo.

Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles. Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.

Conclusión

Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.

¿Ha experimentado Ud. la creación de “momentos” para ayudar a tender puentes entre los miembros de su equipo? y en su caso... ¿cuáles han sido los resultados?

Fuente: Iceberg Consulting

Rendimiento y productividad en entornos internacionales: Cuatro momentos clave para crear un equipo global efectivo

"Los equipos globales se enfrentan a una gran cantidad de adversidades en su día a día: Deben trabajar a grandes distancias, de forma virtual y en diferentes idiomas, contextos y culturas. Estos aspectos por lo general obstaculizan la productividad de sus integrantes."

Rendimiento y productividad en entornos internacionales: Cuatro momentos clave para crear un equipo global efectivo

Según Tsedal Neeley, profesora del Harvard Business School, la manera más poderosa de superar los límites de la comunicación virtual y las diferencias culturales, es convirtiendo a los líderes globales en “creadores de momentos”, aunque estos sean momentos difíciles.

Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales:

1. Momentos “desestructurados”.

La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.

2. Momentos de desacuerdos.

Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa e interesa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla. El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”

La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.

3. Momentos para acentuar las diferencias.

Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor añadido al equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.

4. Momentos para tomar consciencia propia y de los otros.

Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo.

La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas. Para fomentar dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.

Trabajar codo con codo durante un tiempo permite a las personas observar quién lo hace mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.

Conclusión

Los equipos productivos y de éxito no son un accidente. Son el resultado de una planificación prolija y de las habilidades de gestión.

Mientras que los equipos culturalmente homogéneos pueden generar resultados más rápido, los equipos construidos con individuos de varias culturas alcanzan resultados de mayor calidad y más innovadores. Sin embargo, la diversidad cultural puede al mismo tiempo dificultar la comunicación, dado que la visión de la cultura cambia las formas en que las cosas son interpretadas.

Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.

¿Ha experimentado la creación de “momentos” para ayudar a tender puentes entre los miembros de su equipo?

Fuente: Marcelo Baduino/ Iceberg Consulting

Entorno internacional de los negocios: Equipos globales y decisiones estratégicas a prueba de culturas

"Tomar decisiones accionables y duraderas es una de las áreas más difíciles del trabajo en equipo a través de las culturas"

Decisiones a prueba de culturas en entornos globales

Varios aspectos culturales juegan su rol durante el proceso. Por ejemplo, aquellas personas de sociedades con valores más igualitarios (Ej: Canadá) asumen que tendrán la posibilidad de hablar y expresar sus opiniones abiertamente, mientras que otras personas de sociedades más jerárquicas esperarán las decisiones del liderazgo, a pesar de haberse involucrado o no activamente en la discusión (Ej: India, México, etc.).

Otro aspecto cultural que impacta directamente en el proceso de toma de decisiones es el grado por el cual la cultura prioriza los intereses del grupo por sobre los del individuo o viceversa.

Las sociedades más individualistas (Ej: Estados Unidos) valoran a los tomadores de decisiones independientes: personas que tienen la habilidad para evaluar el riesgo y la información y tomar decisiones rápidas.

Aún cuando la decisión no puede ser tomada individualmente, estas culturas tienden a apoyar las preferencias de la mayoría, con independencia de que exista una minoría que no esté de acuerdo.

Por otro lado, las sociedades más grupales manejan el proceso de una manera totalmente diferente (Ej: China). Las personas involucradas en las decisiones esperan ser consultadas. Ningún empresario o gerente responsable tomaría una decisión de amplio impacto sin consultar a otros y obtener el acuerdo de todas las partes involucradas.

¿Cómo puede lograr un gerente que un equipo global tome decisiones efectivas?

Ed Hannibal, vicepresidente senior de ORC Worldwide,habla sobre un astuto gerente que se encontraba implementando un nuevo proceso con un calendario muy ambicioso: “Ella aprovechó la oportunidad de hacer sentir al grupo de que eran realmente un único equipo consolidado y lo alcanzó de una variedad de maneras”:

1. Asignó mucho tiempo para que los miembros desarrollaran confianza entre sí y crearan una cómoda familiaridad.

2. Incluyó eventos sociales durante los procesos empresariales. Cenas grupales luego de reuniones de trabajo se mantenían con regularidad.

3.Obtuvo el compromiso y la aceptación de los miembros del equipo, donde todos los integrantes estuvieron de acuerdo con la importancia estratégica y táctica del nuevo proceso.

4. Solicitó opiniones de los miembros del grupo menos locuaces tanto en forma pública como privada.

5. Aún luego de anunciar el desafiante cronograma para el proyecto, promovió que los miembros del equipo se expresaran, cuestionaran, desafiaran y perfeccionaran el plan.

6. Con el objetivo de incluir a los miembros que necesitaban mayor contención, se crearon grupos de reflexión con responsables de tomar nota e informar a todo el equipo sus preocupaciones y conclusiones.

Conclusión

En una gran medida, los negocios se basan en la habilidad para gestionar el riesgo y tomar decisiones efectivas. Como ilustra la experiencia de Ed, gestionar el proceso de la toma de decisiones de un equipo global es un desafío sumamente importante que requiere conocer varios aspectos interculturales que intervienen y donde la posibilidad de frustraciones entre los miembros del equipo está a una decisión de distancia.

¿Cómo conduces el proceso de toma de decisiones en un equipo integrado por personas de varias culturas?

Fuente: Iceberg Consulting

Entornos internacionales: Normas y pautas a seguir para construir equipos globales efectivos

"Tratar con la gente es, probablemente, el mayor problema que se afronta, especialmente si se es un hombre de negocios."
Dale Carnegie

Entorno internacional de los negocios: La importancia de crear equipos globales efectivos

Hoy en día, cualquier organización puede contar con la tecnología necesaria para convertir a equipos globales en una realidad, pero no será suficiente si no ha comenzado con cimientos sólidos.

Admítalo. Si lo piensa bien, los equipos globales probablemente sean uno de los juegos corporativos más difíciles y con menos oportunidades de éxito. Y si ha sido realmente honesto, podría confesar que si un equipo intercultural ha alcazado todos los objetivos previstos puede calificarse dees asombroso.

El crédito y el prestigio, en gran medida, es para los gerentes (especialmente los de RRHH ), quienes comprendieron cuán complejas son las tareas que esperan por los equipos globales.

Ellos mejoran las probabilidades de éxito a través de la disposición de herramientas para ayudar a los miembros del equipo realizar su trabajo grupal.

Los equipos productivos y de éxito no son un accidente. Son el resultado de una planificación prolija, además de las habilidades de gestión.

Estudios han confirmado que mientras que los equipos culturalmente homogéneos pueden producir resultados más rápido, los equipos construidos en base a individuos de varias culturas alcanzan resultados de mayor calidad y más innovadores.

La diversidad cultural puede al mismo tiempo dificultar la comunicación, dado que los “lentes de la cultura” cambian la manera en que las cosas son interpretadas de un individuo a otro (esto también ocurre en equipos culturalmente homogéneos pero en un menor grado).

Los equipos globales tienen configuraciones diversas. Generalmente, se dividen en 2 categorías:

a. Equipos Interculturales, en donde las personas de diferentes culturas se encuentran cara a cara para trabajar en un proyecto determinado,

b. Equipos Globales Virtuales, en donde los individuos permanecen en diferentes ubicaciones alrededor del mundo y conducen reuniones a través de diferentes tipos de tecnologías.

Obviamente, ambas formas cuentan con enormes desafíos.Dados los obstáculos comunicacionales y culturales, ¿Qué ganan las empresas con estas unidades?

1.Los equipos ayudan a las compañías globales a evitar la reinvención del juego en cada nuevo proyecto.

2. Permiten que las organizaciones alcancen una productividad de 24 horas a través de las últimas tecnologías.

3. Permiten una inter-polinización entre culturas y entre unidades de negocios, sumando conocimientos específicos y una enorme experiencia al proyecto en común.

Pero los equipos globales efectivos no son sólo para crear o mantener. Con la gran cantidad de desafíos que existen, desde cuestiones logísticas de tiempo y espacio hasta supuestos culturales que nadie expresa porque cada individuo los considera universales, los equipos deben superar permanentemente grandes obstáculos.

Formando los equipos: Bases y reglas

El primer y esencial paso para la formación de equipos globales efectivos consiste en dominar las bases y comprender las reglas.

Con las bases nos referimos a asegurarnos que cada una de las personas relacionadas con el proyecto contemple las dificultades involucradas con la participación en un equipo global.

Es crucial que existan sólidas razones empresariales para formar uno, tal como es el caso de Mobil:

Mobil, una corporación petrolera radicada en Fairfax, Virginia, conoce esta situación por experiencia propia. Hace 10 años, Mobil emprendió un estudio interno exhaustivo y determinó que necesitaba cambiar significativamente si esperaba mantenerse rentable en una industria sumamente volátil.

Su evaluación dio origen a los equipos globales. La empresa comprendió que estos grupos de trabajo maximizan el conocimiento individual al compartirlo a lo largo de la compañía con otros. En otras palabras, las mejores prácticas de un grupo se iban a “trasplantar” a otro a través de los miembros del equipo.

Trabajando con Texas Instruments, Mobil desarrolló un sistema electrónico de transacción de pagos para estaciones de servicio. Estos son como tarjetas de debito bancarias que son activadas por los clientes y se pagan en los mismos surtidores. Mobil inicialmente probó el SpeedPass ™ en los Estados Unidos con resultados excelentes. El siguiente paso fue formar un equipo global para catapultar ese aprendizaje de país en país.

Deseando conseguir una interpolinización, Mobil asignó el liderazgo del proyecto al individuo que había implementado exitosamente el Speedpass ™ en EEUU. Y no solamente esta persona seleccionó a su equipo de representantes, sino que también los animó a expresar sus diferentes puntos de vista. Por ejemplo, estaba claro que había tomado 20 años a los estadounidenses en moverse de un servicio completo al mini servicio, luego al autoservicio y finalmente al pago-en-el-surtidor.

Países como Japón estaban aún acostumbrados al servicio completo. Otros se encontraban en diferentes puntos a lo largo del mismo trayecto. Solamente personas con experiencia y conocimiento directo de los países bajo análisis podrían colaborar para llevar este mejor caso y trasplantarlo exitosamente en el exterior.

Resumiendo, las bases en la construcción de equipos globales incluyen:

a. El líder del equipo debe tener la autoridad para seleccionar a las personas con las habilidades adecuadas para el trabajo.

b. El equipo debe tener objetivos medibles con los cuales los participantes han tenido la oportunidad de discutirlos y aceptarlos.

c. Los integrantes del equipo deben acordar los canales de comunicación. ¿Cuáles métodos utilizarán los miembros para comunicarse? ¿Todos tienen igual acceso a la comunicación?

d. Los participantes deben reconocer el rol de las barreras idiomáticas y los dialectos específicos en el habla. Permita que miembros se aclimaten entre sí.

e. Los miembros deben reconocer que las personas necesitan comprender las diferencias en el equipo antes de comenzar a aunar esfuerzos. Sesiones de creación de equipos y entrenamiento intercultural contribuyen a esto.

Conclusión

Por supuesto que se necesita mucho más para crear un equipo que una simple lista de cosas para hacer y no hacer.

Estos son elementos básicos para el éxito, pero requieren tiempo y consideración cuidadosa si se espera que el equipo los acate. “El concepto de llevar las lecciones aprendidas y aplicarlas a lo largo de diferentes países y culturas como sea posible es una parte fundamental de la cultura corporativa de Mobil” dice Bill Cummings, actual asesor de relaciones con la Media en Estados Unidos y quién representé a Japón en el equipo global.

“Claramente, los individuos de diferentes regiones brindarán su conocimiento cultural y perspectivas de negocio al esfuerzo del equipo. Fue su trabajo evaluar si era posible o no trasplantar las lecciones aprendidas en otras culturas”.

Fuente: Iceberg Consulting