Negocios en entornos internacionales: Conciencia, necesidad y gestión de la calidad en la empresa exportadora.

“Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se controla no puede demostrar su calidad”. Conciencia y necesidad de la calidad en la empresa global. La calidad en la empresa del siglo XXI. Actualmente cualquier compañía que actúe como operador en el escenario internacional de los negocios está obligada a adoptar una “actitud estratégica hacia la calidad total” como elemento trasformador e imprescindible de una nueva cultura empresarial… y si no cuenta con ella debe comenzar, de forma inmediata, el consiguiente proceso de transformación, como eje estratégico principal para diferenciarse, competir y ganar poder en los mercados. Se trata de una visión que abarca todos los aspectos que afectan a su actividad, un escenario que genera un ambiente propicio para la adecuada gestión del negocio en los mercados exteriores, capacitando a la organización para aportar mayores y mejores respuestas a las necesidades de los consumidores y los ciudadanos en general… porque todo ello es percibido como una preocupación constante y real de la organización por la mejora continua, el desarrollo sostenible el cliente y el entorno. Es, en definitiva, un “compromiso” que implica aplicar la coherencia necesaria en todas las fases que afectan a la gestión de las organizaciones, no solamente en su ámbito interno, sino también en referencia al entorno y las interconexiones que componen el sistema social en el que se desenvuelve la compañía. Compromiso empresarial en materia de calidad total. La “calidad total” y la excelencia empresarial son objetivos alcanzables cuando existe un compromiso real para la reducción de los factores, ruidos y elementos que dificultan y/o impiden el cumplimiento normal de las metas establecidas y contempladas en el Plan diseñado “ad hoc”. En este sentido cualquier organización debe poner en valor los instrumentos financieros y humanos necesarios para evitar que se produzcan situaciones que puedan alterar la “hoja de ruta” creada para cumplir con los parámetros establecidos en dicho Plan. Entre otros aspectos, es especialmente relevante evitar, o minimizar en lo posible los perjuicios causados por las siguientes situaciones: 1. Inadecuaciones de diseño del producto: Se trata de dar una respuesta estratégica plena y verdaderamente profesional a las necesidades, intereses y expectativas del usuario o consumidor final, evitando aventuras que carezcan de fundamentos basados en el análisis previo y constante de las variables que inciden o puedan afectar a la mercancía que va a ser objeto de venta. 2. Defectos de producción: Además de los costes que conllevan los defectos en la producción dañan la imagen del producto, y por ende el posicionamiento comercial de la empresa. Se trata de una situación bastante habitual en los modelos de fabricación a través de la figura de la deslocalización empresarial, en la que en muchos casos los trabajadores locales son incapaces de cumplir con los estándares de producción y los protocolos de fabricación de la empresa en origen. 3. Falta de coordinación en los tiempos empleados en las actividades: Dicha situación dificulta o Imposibilita el cumplimiento de los compromisos en las condiciones establecidas, lo que conlleva retrasos en la entrega del producto, y en muchos casos el consiguiente litigio con la parte interesada en recibir la mercancía objeto de transacción. 4. Inadecuada comunicación entre los recursos humanos que componen la compañía y entre éstos y los canales externos a la empresa: Se trata de ineficiencias que generan un aumento de costes. En este sentido la organización debe definir y desarrollar una política al efecto que contemple los correspondientes protocolos y formas de comunicación, tanto en el ámbito interno de la compañía, como hacia el exterior… porque las empresas las hacen las personas y la falta de comunicación supone la mayor barrera en la compleja senda para alcanzar los objetivos. 5. Infrautilización de recursos y duplicación de actividades internas: Se trata de una realidad que dificulta alcanzar los niveles óptimos de productividad, lo que afecta de forma directa a la competitividad de la organización. 6. Discontinuidad en la entrega o defectos en la materia prima: Son situaciones evitables, y en muchos casos previsibles, que obligan a la empresa a retrasar los procesos en la búsqueda de nuevos proveedores que cumplan con las exigencias requeridas. 7. Escasas o nulas inspecciones de procesos y productos: Los procesos de inspección de producto se convierten en una necesidad, además de una obligación ineludible para cualquier compañía que fabrique un producto ya que pueden existir desajustes entre la calidad requerida y la calidad presentada, o lo que sería más grave, derivar en el incumplimiento total de las obligaciones contractuales adquiridas con el comprador. 8. Fallos en la logística de entrega de mercancías: Suponen, en la mayoría de los casos, la pérdida irrecuperable del cliente. Cualquier empresa que venda sus productos en mercados exteriores está obligada a gestionar estratégicamente el capítulo de la entrega de los mismos de forma eficiente y eficaz, para lo cual debe desarrollar la correspondiente hoja de ruta en la que se sistematicen procesos, y se reduzca costes, porque perder un cliente es algo que en la mayoría de los casos se convierte en una situación irreversible que no solo afecta a la cuenta de resultados, sino que también daña la imagen y reputación de la compañía. Las relaciones de calidad en el seno de la empresa. Las relaciones de calidad en el seno de la organización se desarrollan hacia el interior de la empresa, estableciendo las correspondiente estructura de cooperación entre el personal directivo, el administrativo y el operativo en un contexto de flexibilidad y motivación que siempre redundará en el potencial crecimiento de su rentabilidad y, en consecuencia, en una percepción mejorada de su reputación hacia el exterior. Para alcanzar dichos objetivos es necesario que la totalidad del capital humano adquiera “una conciencia estratégica de compromiso real ” con el proyecto común en lo que respecta a la elaboración, implantación y posterior ejecución del correspondiente “Plan de Calidad”, y todo ello se alcanza comunicando y adoptando una actitud eminentemente participativa en la consecución de las metas propuestas en el documento desarrollado al efecto. Las técnicas a utilizar pueden tener su origen en la propia empresa a nivel interno o, en su caso, tomar como referencia fuentes externas que tienen por objeto la implantación o posible corrección de las estrategias y procesos contemplados en el Plan -vgr. a través del bechmarking se observan de forma crítica los proceso y atributos sobresalientes de otras compañías que comúnmente actúan en el mismo sector, o en otros, con lo que se puede lograr la incorporación de nuevas ideas, sistematización de metodologías y formas de hacer-. Gestión de la calidad: El “Plan de Calidad” en la empresa. En la actualidad cualquier compañía debe comprender y asumir la necesidad de implantar un “Plan Estratégico de Calidad” asociado a la implantación y consecución de la política correspondiente, por los indudables efectos positivos que reporta tanto a su imagen como a la gestión de su actividad comercial. En este sentido hay que entender que, desde el punto de vista estratégico, dicha política debe constituir un elemento más del Plan General de empresa, básicamente porque afecta a todos sus ámbitos de actuación.El sistema de calidad abordado en el Plan correspondiente tiene que ser desarrollado por escrito, con independencia de que luego pueda existir un conjunto de especificaciones transmitidas de forma verbal que penetren en las distintas funciones y operaciones de la compañía, relacionándose directamente con la Gestión o Dirección de la Calidad. La Dirección o Gestión de la Calidad es entendida como el conjunto de decisiones adoptadas por la compañía con el objetivo concreto de mejora de la calidad de los productos, los servicios, los procesos, las personas y la gestión de la organización en su conjunto. Se trata entonces de una actividad funcional específica de la empresa que en muchas ocasiones se refleja en la estructura organizativa de las compañías mediante la creación de departamentos específicos de calidad, pero que también puede ser entendida como una función transversal -dirección general, financiación, comercialización, producción y dirección de personas- definida por la Alta Dirección de la empresa, si bien afecta a la totalidad de departamentos que integran y componen la estructura organizativa de la compañía. Aspectos que abarca la gestión de la calidad en la empresa. Aunque no exista un excesivo consenso a la hora de especificar cuáles son las formas genéricas de implantar y llevar a cabo las actividades vinculadas a la gestión de la calidad en la empresa, si parece evidente que ésta se compone, como mínimo, de los siguientes elementos : 1. La Inspección o Control de la Calidad 2. El Aseguramiento de la Calidad 3. La Gestión de la Calidad Total. En la actualidad el auge y crecimiento en importancia de la gestión de la calidad en la empresa va irremisiblemente asociado, en Europa, a la implantación de uno de los modelos internacionales de Aseguramiento dela Calidad más exitosos - la normativa ISO 9000- , además de la aplicación de uno de los modelos internacionales para establecer un sistema de Gestión de la Calidad Total en la organización, conocido como EFQM – European Foundation for Quality Management- Modelo EFQM. El modelo EFQM hace referencia a una organización sin ánimo de lucro, creada en 1988 y que engloba a 14 empresas europeas, que tiene como finalidad la creación de un modelo de excelencia en el ámbito geográfico al que está suscrito. Las organizaciones necesitan un modelo de gestión para hacer frente a la gran complejidad del entorno actual. El Modelo EFQM ofrece ese marco de trabajo que facilita a la organización el análisis de su gestión y la puesta en marcha de acciones para poder anticiparse a los cambios del entorno local y global. El Modelo EFQM ayuda a: 1. Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora mediante una labor de equipo que ayuda a ampliar puntos de vista y favorece una cultura de participación. 2. Establecer un nivel de excelencia en gestión (puntuación) en cada uno de los aspectos clave. 3. Establecer las prioridades sobre las que actuar. 1.Los valores de la excelencia describen los cimientos esenciales para alcanzar una excelencia sostenida en el tiempo. 2. El Modelo EFQM permite comprender las relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organización hace –gestión- y lo que consigue –resultado- Proceso de certificación EFQM. El proceso para alcanzar la certificación EFQM está dividido en las siguientes fases: 1. Sensibilización y formación:Para abordar un proyecto de excelencia para la mejora de la gestión y de los resultados de una organización, basándose en el Modelo EFQM, es necesario contar con la implicación de varias personas clave dentro de la organización: Líder del proyecto, Equipo de autoevaluación y Equipo de mejora. Todos ellos deberán conocer el Modelo EFQM y alguno, hacerlo con una mayor profundidad, cursando alguna de las formaciones del Modelo EFQM. 2. Asesoría y diagnóstico: La primera autoevaluación nos proporcionará información vital sobre el posicionamiento respecto a la excelencia en la gestión de la organización. Para ello hay que tomar en cuenta dos elementos fundamentales: 1. Un grupo de consultoras expertas en gestión y en Modelo EFQM, para acompañar a la organización en todo el proceso: 2. La herramienta Perfil Autoevaluación para la realización del proceso de Autoevaluación. 3. Mejora: Ayudar a mejorar a través del benchmarking es punto clave en el Modelo EFQM de Excelencia. Para ello es necesario desarrollar actividades y herramientas que permitan compartir buenas prácticas, aprender de otras organizaciones y realizar comparaciones y posicionamientos 4. Reconocimiento: Con el Sello de Excelencia EFQM, se reconoce a aquellas organizaciones que están trabajando para mejorar su sistema de gestión. El proceso de reconocimiento garantiza el correcto desarrollo y aplicación de la metodología de certificación. El proceso determina tanto aprendizaje de la organización durante la visita de evaluación externa como el informe sobre los puntos fuertes y oportunidades de mejora. Empresa y cumplimiento normativo en materia de calidad. En materia de calidad aplicada a la actividad empresarial existen dos grandes grupos normativos, uno de carácter voluntario, representado por la figura de la certificación, y otro imperativo que se refiere y afecta a los productos, y cuyo máximo exponente es la homologación de mercaderías. Cualquier organización que quiera contar con un reconocimiento de la calidad como elemento impulsor tanto de su reconocimiento hacia el exterior, como de su aumento de reputación e imagen, debe desarrollar la consiguiente “hoja de ruta”, lo que implica el cumplimiento y la consecución de una serie de procedimientos – algunos de carácter voluntario, otros obligados- que, en cualquier caso, se constituyen en herramienta imprescindible para alcanzar los objetivos previstos y establecidos previamente. Así, las distintas fases a superar se estructuran de la siguiente forma: a. En una Primera Fase, previa a concreción escrita del Plan, la empresa debe determinar que sistemas Gestión de la Calidad va a implantar a nivel interno, definiendo LA POLÍTICA DE CALIDAD. FIJANDO LOS OBJETIVOS, DETERMINANDO LAS PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y ANALIZANDO LOS RIESGOS. Esta labor implica el análisis y el desarrollo de un Diagnóstico de Calidad con la finalidad de adoptar las correspondientes decisiones estratégicas sobre: 1. La conveniencia de cumplir con los estandares de calidad voluntarios (certificación) 2. Las áreas de actividad en las que se van a implementar (productos, servicios, personas, procesos, materias primas etc) 3. Implicaciones de las normas de obligado cumplimiento (homologación) que afectan a los productos que va a vender en el/los mercado/s de destino seleccionados. Parece lógico pensar que el Plan no se puede programar como algo cerrado, sino que se caracteriza por su flexibilidad ya que si la compañía decide el posicionamiento estratégico de nuevos productos estará obligada a examinar de nuevo la normativa de calidad aplicable a las mercancías objeto de venta, y en consecuencia, a calcular el coste de su implementación, además de conocer los plazos para cumplir con los requisitos legales exigidos por la norma. Es una etapa que exige la recogida de información, el contacto con asesores y profesionales gestores de calidad y el cálculo de costes de los distintos procesos a implantar para adoptar finalmente las distintas decisiones estratégicas al respecto b. En la Segunda Fase la empresa ya se encuentra en disposición de actuar y desarrollar los procesos de implantación seleccionados sobre la gestión y el control de la calidad. Finalmente habrá que medir los resultados obtenidos, que en principio deberían de ser positivos, ya que la calidad supone siempre una ventaja competitiva que diferencia a la empresa respecto de las compañías que carecen de un Plan específico en esta materia. Plan estratégico de Calidad: Normas voluntarias e imperativas. Con carácter genérico se pueden distinguir dos grandes áreas a tratar: La primera de ellas hace referencia al sistema voluntario de aseguramiento de la calidad, gestionado en concordancia con las distintas normas nacionales e internacionales creadas al efecto. Dichas reglas no tiene carácter de obligatoriedad, pero cuentan con el correspondiente reconocimiento por parte de las distintas administraciones, los Estados y el sector privado (vgr. certificación de productos, procesos etc), y se constituyen en un instrumento básico para mejorar las condiciones de acceso de la empresa a los mercados internacionales debido a la creación de una imagen más competitiva de la compañía exportadora.Sirva como ejemplo la implantación y certificación de los sistemas de gestión de la calidad y protección medioambiental -ya sea de acuerdo con las normas ISO 9000 / ISO 14000 o del sistema comunitario EMAS- como un factor esencial que acredita su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes con elevadas cuotas de eficiencia, calidad y competitividad. Esta certificación es ya una exigencia de importadores, distribuidores, clientes, usuarios o consumidores de muchos mercados de destino, por lo que podemos decir que se trata también de un poderoso instrumento de marketing y competencia. Ya no es cuestión exclusiva de las grandes industrias o de las empresas multinacionales: las pymes, especialmente las relacionadas con los mercados exteriores, están mostrando un interés creciente por someterse a los procesos de certificación. Si bien es un proceso voluntario, está adquiriendo la condición de imprescindible, no únicamente por imposición de los clientes, sino porquela Unión uropea lo está incorporando cada vez más como requisito para la evaluación de la conformidad con las nuevas directivas técnicas. b. Por otra parte existen los grupos normativos de obligado cumplimiento, en cuyo caso la empresa no podrá exportar los productos sometidos al cumplimiento de la norma si no cumple fielmente las exigencias legales planteadas Además deberá conocer los plazos para dar satisfacción a dichos requerimientos en tiempo y forma. Es en este capítulo donde pueden aparecer verdaderas barreras no arancelarias que impiden o dificultan la gestión de las transacciones comerciales, motivo por el que la empresa se debe adelantar a los acontecimientos y adoptar una decisión estratégica con carácter previo y acorde con los intereses comerciales que mantenga en el mercado de destino (vgr. homologación de productos) La gestión y el control de la calidad. “La sociedad de la abundancia tiene un excedente de empresas similares que tienen empleados similares con una ecuación y experiencia similar, que comparten valores y creencias similares, que producen similares productos y servicios con similares precios y calidades” (Kejell Nordstrom y Jonas Ridderstrale) La Gestión de la calidad en la empresa está compuesta por tres variables: 1. Definición de la Política de Calidad 2. Establecimiento de los objetivos de Calidad 3. Definición de las distintas responsabilidades en el seno de la Empresa. Como ya se ha comentado la primera acción a acometer consiste en el desarrollo de un autodiagnóstico de la compañía en materia de calidad, realizado con la finalidad de conocer la situación real de la misma, su fortalezas, debilidades,el conjunto de riesgos a los que puede quedar sometido y el coste de la “no calidad” (“no conformidad respecto a los requisitos exigidos por los clientes”). La Política de Calidad diseñada por la Alta Dirección de la Empresa en el Plan creado al efecto, que luego será responsabilidad de todos los niveles de Dirección , debe de ir acompañada de una serie de actuaciones encaminadas a lograr la implicación de toda la plantilla en el logro de los objetivos previstos. Acciones a desarrollar Entre otras actividades a desarrollar en este ámbito cabe destacar: 1. La información exacta de lo que se pretende en materia de calidad a todo el personal involucrado 2. La sensibilización y formación de los recursos humanos 3. La puesta a disposición de los medios adecuados para poder alcanzar las metas previstas 4. La coordinación entre departamentos en el desarrollo de las acciones propuestas 4. El seguimiento de las actividades realizadas a través de la verificación y evaluación de sus resultados 5. La gestión de acciones correctoras en el supuesto de que la estrategia se desvíe de los objetivos planteados. Conclusión. Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores.

¿Por qué no se cumple el Plan de mi empresa?

Todo proceso, sistema organizativo y puesta en práctica de las estrategias y políticas de acción de la empresa deben conllevar el posterior seguimiento y aplicación de los correspondientes mecanismos de control. Tanto la especificación de tareas y su secuencia temporal, como el establecimiento de metas y objetivos permiten a la Dirección implantar diagnósticos distinguiendo si las desviaciones que pueden surgir se sitúan a nivel estratégico o solo en la aplicación de alguna política concreta.

Si no se miden y analizan las acciones no solo no se sabrá si se están haciendo las cosas adecuadamente o simplemente lo que se está haciendo, lo que implica la pérdida de oportunidades y la imposibilidad de corregir desviaciones y errores. En este sentido es evidente que a ninguna organización le beneficia ni interesa la pérdida de control en la toma de decisiones, cuando éstas se ajustan poco o nada a la realidad y circunstancias cambiantes de cada entorno y momento.

El diagnóstico como herramienta estratégica clave para superar los retos y alcanzar los objetivos de la empresa

"Todo proceso y puesta en práctica de las estrategias y políticas de acción de la empresa debe conllevar la posterior aplicación de los correspondientes mecanismos de control. Tanto la especificación de tareas y su secuencia temporal, como el establecimiento de metas y objetivos permiten a la dirección implantar diagnósticos, identificando distinguiendo si las desviaciones que pueden surgir se sitúan a nivel estratégico o en la aplicación de alguna política concreta. Si no se miden y analizan las acciones no solo no se sabe si se están haciendo las cosas adecuadamente, es que realmente no se sabe lo que se está haciendo y en consecuencia no se puede corregir, lo que implica la lógica pérdida de control en la toma de decisiones, que se ajustarán poco o nada a la realidad y circunstancias cambiantes de cada entorno y momento".

Eficacia y eficiencia en la organización estratégica de la agenda de trabajo: Dígame qué hace con su tiempo y le diré quién es

"Saber distinguir entre las necesidades y prioridades imprescindibles y lo superfluo es el primer paso para gestionar estratégicamente la agenda de trabajo, conciliando éste, de forma adecuada, con el resto de actividades cotidianas".

Eficacia y eficiencia en la organización estratégica de la agenda de trabajo: Dígame qué hace con su tiempo y le diré quién es.


¿Cómo conciliamos el tiempo dedicado al trabajo, las relaciones personales, la educación, la cultura, el ocio, el descanso? ¿A qué damos preferencia? Son algunas de las preguntas que se hace el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon.

Álvarez de Mon utiliza el tiempo como pista fiable para profundizar en el autoconocimiento. Nuestra agenda sirve como elemento imprescindible para el diagnóstico y la mejora personal a la hora de vivir el presente y centrarse en el aquí y ahora.

Establecer lo imprescindible y descartar lo superfluo.

La calidad de nuestro liderazgo, relaciones, carreras profesionales, ocio e incluso salud depende en gran medida de nuestra relación con el tiempo. El uso que hacemos de un recurso que un día nos faltará explica la auténtica naturaleza y el rango de nuestros valores y prioridades.

En este sentido es necesario hacer un chequeo completo de nuestra agenda horaria. Si esta arroja un cierto equilibrio a lo mejor somos capaces de atar nuestra mente a la actividad de turno. Así descubriremos qué dicen nuestros hábitos, logros, inquietudes, desafíos, preferencias, sueños...

En el apartado de negocio, una vez examinada la agenda con realismo, honestidad y humildad, hay que reflexionar sobre las funciones y responsabilidades consustanciales a nuestro desempeño profesional.

En primer lugar, es necesario valorar cuáles son las tareas que han de llevarse a cabo según nuestra comprensión del trabajo, las decisiones que hay que tomar y las responsabilidades que se deben asumir.

En segundo lugar, nos enfrentamos a la lista de cosas que deberían dejar de hacerse, para lo cual es imprescindible aprender a decir que no. Un sí puede ser un atajo fácil para evitar conflictos y ganarnos a nuestros interlocutores. Un no oportuno y justo es en ocasiones la forma independiente de sentar las bases de una relación madura. El no, lejos de aislarnos y empobrecernos, completa y complementa los síes de nuestra vida, prestigiando su calidad y valor.

Finalmente, en tercer lugar, debemos centrarnos en la batería de deberes, proyectos y retos, tanto profesionales como personales, que teníamos aparcados, cuestiones importantes que todavía no han mostrado la cara de urgentes.

El ocio, entendido como la oportunidad de cultivar nuestra personalidad y carácter, encierra una riqueza de diagnóstico que hay que aprovechar. Nuestros gustos, aficiones, viajes, hobbies y relaciones familiares, de amistad y de cooperación social arrojan un autorretrato incisivo y rico en matices.

El equilibrio reside en el plural, lo cual exige compaginar ocio y negocio, las dos caras de la misma moneda vital.

Centrarse en el presente.

En el mundo sobreestimulado de la era digital en el que el zapping mental es la norma, ejercitar la memoria, mantener la atención y vivir concentrados en el presente constituyen auténticos logros.

El cultivo inteligente de una relación fresca y armoniosa con el tiempo, donde consigamos quedarnos quietos en el aquí y el ahora y realizar nuestros propósitos, es un acto de voluntad que exige un continuo ejercicio de carácter.

El autor defiende que la mejor medicina es atacar cada cosa a su tiempo, teniendo en cuenta los factores que contribuyen a mejorar la concentración y mantener la energía:

1. Es más factible centrarse en una actividad concreta si está ligada de un modo u otro a nuestras preferencias, habilidades y gustos.

2. Hay que identificar la dispersión mental, asumirla y volver al punto donde nos perdimos para encontrarnos de nuevo.

3. Es conveniente intercalar intervalos breves de recuperación para recargar las pilas. Sin cortes y descansos estratégicos, la cabeza se dispersa.

También es conveniente trabajar nuestra capacidad mental, emocional y espiritual, de la misma manera que entrenamos nuestra capacidad física:

1. Elegir entre las distintas opciones según el orden de importancia.

2. Trasladar lo decidido a una acción concreta en el tiempo y el espacio.

3. Practicar y repetir para pasar del comportamiento esporádico al hábito sólido y arraigado.

Conclusión.

Es imprescindible cultivar la paciencia para hacer del tiempo un aliado fiable, y no un tirano caprichoso y exigente que lo quiere todo para ya. Vivir el presente significa dirigir la mirada al proceso de lo que estamos haciendo, no al resultado, y centrarnos en la acción, sopesando sus consecuencias, pero sin aspirar a saberlas a ciencia cierta.

Acostumbrados a mirar insistentemente hacia atrás y hacia adelante, nos centramos en la longitud de nuestra biografía en lugar de la amplitud del día de hoy. Y según Álvarez de Mon, cuanto más ancho sea, cuantas más personas y enseñanzas quepan en él, más posibilidades de que nuestro viaje sea largo y fecundo.

Fuente: Santiago Alvarez de Mon/ IESE Insight.

Estrategia empresarial y cambio: Reinventando la política de calidad como llave de la mejora continua y la competitividad de las organizaciones

"La calidad no es un enfoque ajeno y apartado de la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa".


Estrategia empresarial y cambio: Reinventando la política de calidad como llave de la mejora continua y la competitividad de las organizaciones.

El concepto de "calidad", que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua.

Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.

Ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.

Tres niveles de actuación.

"Hacer las cosas bien" a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.

Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.

El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.

Lecciones conceptuales y de gestión.

Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.

Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.

La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.

La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. El fabricante Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.

La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.

Cómo implantar un programa de calidad.

Muñoz-Seca prefiere hablar de "programa de productividad sostenible" y apuesta porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.

1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: Destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.


2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.

3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.

4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.

Conclusión.

La política de calidad llevada a cabo en el seno de la empresa constituye uno de los pilares estratégicos esenciales para la mejora continua de la organización, la diferenciación y el aumento de su competitividad y productividad sostenible. En este sentido una adecuada y realista planificación a largo plazo, la concienciación y formación del capital humano, y una gestión racional de la misma constituyen la senda más acertada para alcanzar los objetivos previstos y marcados por la dirección.

Fuente: Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight.

Reinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!

"El concepto de calidad, que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua".

Reinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!.

Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.

Según la profesora del IESE Beatriz Muñoz-Seca, ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.

Tres niveles de actuación.

Hacer las cosas bien a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.

Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.

El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.

Lecciones conceptuales y de gestión.

Beatriz Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.

Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.

La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.

La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. Según Muñoz-Seca, Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.

La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.

Cómo implantar un programa de calidad.

Ahora es preferible hablar de "programa de productividad sostenible" y apostar porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.

1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: La autora destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.

2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.

3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.

4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.

Conclusión.

Tanto el entorno empresarial y la forma de gestionar las organizaciones están sometidos a cambios constantes, y la calidad no es ajena a ese proceso. Ya no se trata solo de implantar y acreditar los estándares requeridos en la materia desde un enfoque integral basado en el trabajo en equipo, sino que es imprescindible desarrollar el concepto con miras a alcanzar la productividad y la necesaria sostenibilidad del sistema.

Fuente: Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta/ IESE Insight.

Buscando la paz en la empresa: Bases para resolver conflictos internos

"El verdadero problema surge cuando permitimos que esas situaciones discrepates en la empresa generen conflictos. Entonces sí los resultados a corto o largo plazo se ponen en riesgo."


Buscando la paz en la empresa: Bases para resolver conflictos internos

En las empresas es normal que surjan discrepancias entre sus colaboradores y en ocasiones con clientes o proveedores. Las diferencias son algo cotidiano y no tienen por qué afectar la efectividad y operación de una organización. El verdadero problema surge cuando permitimos que esas situaciones generen conflictos. Entonces sí los resultados a corto o largo plazo se ponen en riesgo.

Las diferencias se convierten en conflicto cuando afectan la calidad o estado de las relaciones entre las personas que tienen esos puntos de vista distintos. Permitimos que surjan los roces cuando no manejamos adecuadamente la diversidad de opiniones. En ocasiones se debe a nuestro orgullo, pues tendemos a creer que quien no piensa como nosotros está equivocado.

El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en los intentos de la empresa por organizar su estructura, planeando las asignaciones de trabajo y la distribución de los recursos.

Este tipo de conflicto se observa claramente en la departamentalización, donde comúnmente el personal de cada departamento se concentra notablemente en las actividades internas del mismo y en las necesidades del propio departamento y hace menor caso a las necesidades de los demás departamentos, perdiendo la perspectiva organizacional.

Esto trae consigo una lucha por los recursos que presenta características de conflicto, porque muchas personas experimentan una lealtad más profunda por su departamento que por la organización en general.

Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organización establece una jerarquía. Los jefes con un rango jerárquico menor suelen enfocarse en problemas y decisiones a corto plazo y los jefes de rango jerárquico superior generalmente se enfocan en problemas globales de mediano y largo plazo, lo que trae como consecuencia que entren en desacuerdos que generarán ciertos conflictos. Lo mismo sucede con los empleados de distintas categorías.

Partimos del hecho de que si la otra parte tuviera la razón opinaría igual que nosotros, pues por supuesto, siempre estamos bien. Nuestro orgullo nos ciega el entendimiento y nos lleva a creer esa locura de que sólo nuestras sugerencias son correctas. Pareciera que llegáramos a creer que cuando Dios tiene dudas nos consulta para que le demos el diagnóstico adecuado.

Hay que conocer y reconocer que cuando alguien no está de acuerdo conmigo no se debe a que sea tonto, incapaz o incoherente. Por supuesto que no. Esa persona afirma lo que dice porque posee información que yo no tengo, tiene puntos de vista distintos o trata de satisfacer intereses diferentes a los míos. Lo verdaderamente necio del asunto no son sus opiniones, sino que yo caiga en la trampa de creer que está mal y no me dedique a identificar cuáles son sus intereses, lógicas, información o perspectivas.

La próxima vez que enfrente un conflicto le recomiendo tomar en consideración los siguientes puntos:

1. Los conflictos suelen generarse por alguna de las siguientes diferencias:

a. De información: Es cuando las partes poseen distinta información sobre el mismo tema.

b. De objetivos: Se da cuando las personas tienen prioridades diferentes respecto a lo que deben lograr.

c. De método: Aquí la discusión se basa en cómo alcanzar los objetivos, en los procedimientos.

d. De valores: Las diferencias radican en si es correcta o permitida por la empresa la forma en que se están resolviendo los retos.

e. Por incumplimiento: Surgen cuando alguna de las partes incumplió un acuerdo.

2. Cuando identifique el conflicto haga o hágase las preguntas correctas:

a. De información: ¿Me puedes comentar en qué te basas para opinar así?

b. De objetivos: ¿Cuáles es el objetivo a alcanzar con todo esto? Hay que mencionarlo de manera muy específica.

c. De método: ¿Cómo crees que se deben alcanzar los objetivos?, ¿qué debemos hacer para alcanzar la meta?

d. De valores: ¿Por qué consideras que es inadecuado aceptar la propuesta de la otra persona?, ¿atenta esa forma de actuar contra las políticas de la empresa o el respeto hacia alguien?

e. De incumplimiento: ¿Qué acuerdo incumplió la otra parte?, ¿había verdaderamente un acuerdo o sólo era una expectativa tuya sobre lo que debía hacer el otro?, ¿incumplió el otro algo a lo que se había comprometido expresamente?

Estos cuestionamientos nos servirán para localizar la raíz de los conflictos. Una vez identificada hay que llevar a las personas a hacer un acuerdo favorable para ambos o para los resultados buscados.

Conclusión

Por supuesto que en ocasiones afrontar y resolver las diferencias no depende solamente de seguir estas sencillas propuestas; pues el ego y orgullo humanos suelen ser el principal obstáculo para solucionar diferencias; pero ese será tema de otro análisis. Por lo pronto quedémonos con estas ideas y pongámoslas en práctica, ya sea en una situación que estemos viviendo o que nos toque resolver por desacuerdos entre colaboradores de nuestro equipo. A fin de cuentas, ¿no es ésta una de las funciones de los jefes y líderes?

Rafael Ayala- Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine