Marketing estratégico , innovación y creatividad: El largo camino para crear y vestir una marca

"Ser creativo, saber qué pide el mercado y construir notoriedad son claves para triunfar".


Marketing estratégico , innovación y creatividad: El largo camino para crear y vestir una marca.

El perfumista francés Bernabé Fillion dice que el proyecto más loco y surrealista que ha hecho en su vida fue diseñar un perfume con aroma a la luna. Asegura que es el olor más efímero y especial que ha compuesto nunca. Para Javier Aranda, chef con dos estrellas Michelin, cocinar con cal viva es uno de sus mayores retos. Lo intentó, confiesa, con gasolina, pero la idea no prosperó.

En el otro extremo, el grupo Ferrero no ha tenido que darle ninguna vuelta a su célebre Rocher. El bombón es tan genuino que no ha necesitado reinventarse, a pesar de que hace más de tres décadas que lo lanzó. Sí lo ha hecho Florette, pasando de vender lechuga empaquetada a comercializar sus boles de ensalada completa. Estos han dinamizado el sector y han multiplicado el consumo de las mismas.

"No hay un único camino, sino muchos, para lanzar una nueva marca en el mundo del gran consumo y cada una debe encontrar su camino", explica Oliver Gutiérrez, de Lacía, agencia que lleva 20 años asesorando a las empresas en la compleja labor de estrenarse en el mercado.

Crear una nueva marca «no es un proceso fácil ni rápido», explica Ana Barrio, experta de la consultora Nielsen. Un ejemplo reciente esel de Coca-Cola, que esta semana ha presentado en sociedad Royal Bliss, su nueva marca de bebidas, la primera que estrena en 10 años. El proyecto comenzó a gestarse hace dos, en él han trabajado cientos de personas y ha supuesto una inversión de más de 20 millones de euros.

Un perfumista para crear una bebida.

En su desarrollo participaron el citado perfumista y el laureado chef de cocina. Entraron en juego cuando la empresa ya tenía definido el proyecto. «Sabíamos cuál era nuestro camino, dónde queríamos llegar, y ellos han sido nuestros compañeros de viaje», relata Paloma Cruz, directora de Bebidas Carbonatadas del grupo.

Bernabé Fillion ayudó a elaborar los aromas de los nuevos refrescos y Javier Aranda orientó en el maridaje y explicó cómo combinarlos y presentarlas mejor. Coca-Cola recurrió a ellos porque quería crear «algo diferente», buscaba «gente que hubiera trabajado fuera de su zona de confort», relata Esther Morillas, directora de Marketing.

Quizá a otro grupo no se le habría ocurrido recurrir a un perfumista para lanzar un refresco. O sí. porque concebir y parir una marca puede ser más o menos fácil, en función del sector y de lo que uno quiera complicarse la vida.

Según Ignacio Ochoa Santamaría, consejero delegado de la consultora Branward, "no es lo mismo crear una firma corporativa que una comercial, igual que no es lo igual lanzar un coche que un producto de alimentación o de moda. Cada uno tiene su proceso, particular y específico"

Los tempos de la marca.

En alimentación y bebidas «los ciclos de desarrollo de producto son largos y complejos», explica Jaime Martín, director general de la consultora de innovación Lantern. Se puede tardar alrededor de dos años, como es el caso de Royal Bliss, o alargarse más en el caso de marcas «que no tienen un gran grupo detrás» que las respalde y que tienen que partir de cero.

Ana Barrio, de Nielsen, advierte la diferencia entre «crear una nueva marca y una extensión de línea. Los riesgos y los restos son muy diferentes». El 80% de la innovación que se lanza al mercado son mejoras en productos ya existentes y sólo un 20% son creaciones nuevas.

Un ejemplo del primer caso: "los yogures bicapa de Activia. El producto ya existe. Lo que se estrena es una variación del mismo», en este caso el yogurt con una base de fruta".

En el caso de Royal Bliss sí se trata de un artículo nuevo, dirigido a un público distinto y con nueva denominación.Fuentes de Coca-Cola señalan que para fabricarlo «tuvo que crearse una línea de producción distinta» a las que ya hay para los refrescos de Coca-Cola y eso supuso una mayor inversión.

"Crear una marca o un producto desde cero te permite flexibilidad, porque no estás sujetos a unos valores de marca ya existentes. No tienes legado. Sin embargo, tienes que invertir mucho para conseguir notoriedad, en que la gente conozca tu producto", dice Barrio.

El rol del packaging .

Lacía ha ayudado a lanzar marcas de cosmética, detergentes, yogures, chocolates o bebidas. Esta agencia está especializada, sobre todo, en el empaquetado del producto, algo "nuclear a la hora de lanzar una firma al mercado", explica Pepe Torquemada, director de la agencia.

En un mundo en el que hemos pasado de comprar en mostradores a hacerlo en autoservicio, "el rol del envoltorio es fundamental para atraer al consumidor. Por eso hay empresas que se han construido a través del packaging", explica OIiver Gutiérrez.

Pone el caso de Florette, que ha cambiado la forma de consumir ensaladas gracias a sus boles de producto preparado, listo para comer. Se lanzaron por primera vez en 2013 y sus ventas ya aportan un 70% al crecimiento del mercado en este tipo de envasados. Su consumo en España se ha multiplicado por dos en los tres últimos años.

Las oficinas de Lacía en el centro de Madrid recuerdan a las de Google: hay futbolines, talleres de manualidades donde fabricar los envoltorios de los productos, mesas donde dibujar y muchas salas donde escupir ideas. Tienen, por ejemplo, una máquina que recrea la luz que hay en los supermercados para «ver cómo se va a comportar el producto ante el consumidor, con esta iluminación. La creatividad es un factor clave en el desarrollo de una marca», explica Oliver Gutiérrez.

Lo primero: Ver la oportunidad.

Aunque no hay un único camino para concebir un lanzamiento, sí hay una serie de fases por las que pasan la mayoría de los estrenos antes de ver la luz. Primero hay que analizar las oportunidades que ofrece el mercado. Luego se hace una propuesta de producto, el análisis financiero, el desarrollo de prototipos y se arma un plan comercial y de marketing, dicen en Branward.

Según Jaime Martín, de Lantern, "generalmente las marcas buscan primero áreas de oportunidad: qué es lo que le interesa al consumidor en un momento dado". Como nueva marca, «puedes englobar una gran tendencia», como es el creciente interés por las bebidas naturales.

También puedes enfocarse a un público concreto, como es el caso de Royal Bliss, pensada para un cliente que consume combinados en bares y restaurantes. "Se investigan a fondo las tendencias y se dimensiona el potencial de mercado", resume Jaime Martín.

Salir de la zona de confort.

Una vez se detecta dónde está la oportunidad de negocio se pasa a una segunda fase, la del diseño del nuevo concepto de producto. Aquí, coinciden los expertos, se requieren "grandes dosis de creatividad" para no copiar lo que hacen otros y resultar original. También hay que "cribar las ideas hasta encontrar aquellas con más potencial", explica Jaime Martín.

A veces se puede imitar algo y lanzar una categoría nueva con éxito: "Yatekomo es una copia de los noodles que llevan décadas vendiéndose en medio mundo, pero GB Foods supo ver la oportunidad, construir la categoría en España cuando no existía y en un momento en el que se buscaban soluciones baratas y rápidas en la cocina", dice el experto.

Los tres retos del novato.

Hay tres retos que las marcas novatas tienen que hacer bien si quieren triunfar. Ana Barrio, de Nielsen, las enumera: "Cumplir con la parte sensorial o de experiencia con el cliente. Cuando eres una producto nuevo que la gente no conoce, tienes que saber conectar bien con el consumidor para atraerle".

El segundo reto es lograr credibilidad: "Al no ser conocida, como no tienes un legado o unos valores asociados, tienes que conseguir que la gente confíe en ti». La relación calidad-precio también tiene que ser acorde, porque «la gente no va a pagar más por algo que no conoce", resume la experta.

En el mundo del gran consumo, con los productos que usamos a diario, "la realización de test previos es fundamental", explican fuentes del sector. Ocurre, por ejemplo, cuando se va a estrenar una nueva marca de yogures o de cerveza, que primero se lanzan ediciones limitadas para ver si el producto funciona antes de empezar a venderlo en toda la distribución.

La ciudad donde se toma la temperatura al consumidor no es Madrid ni Barcelona, «son urbes más cosmopolitas y menos representativas a la hora de valorar los resultados», sino Zaragoza, territorio más neutro.

Cuánto se tarda.

Si la nueva marca es de moda, la cosa cambia. Luis Lara, de la consultora KPMG, señala que la clave está en saber si vas a vender en tienda física o en internet.

En el primer caso, «se tarda más en tramitar las licencias de estos espacios que en definir tu producto», dice. Si optas por un canal multimarca (el caso de El Corte Inglés o de las plataformas online) la cosa se facilita mucho y los tiempos pueden acortarse.

"Depende de muchos factores: Las multinacionales que quieren lanzar en España algún producto que ya venden en otro país lo tienen más fácil, pues sólo tienen que adaptarlo a nuestra cultura. La mitad del trabajo está hecho. Si partes de cero, tienes que formar nuevos equipos o invertir en fábricas gastarás más y tardarás más", resume Ana Barrio.

A la hora de estrenar marca hay empresas que son «más reactivas» a lo que está pasando en su categoría de producto (yogures, bebidas...) y tratan de responder a esa demanda, «van un paso por detrás. Otras son más pioneras y van un paso por delante» porque se anticipan a lo que va a pedir el consumidor. "Estas últimas invierten más en investigación, sus estrategias son diferentes y sus proyectos tardan más tiempo en ver la luz", dice la especialista de Nielsen.

Insiders, outsiders...

Según Luis Lara, de KPMG, que el proceso sea más o menos fácil «depende de si ya estás dentro del sector y tienes contactos y conoces a los proveedores, o vienes de fuera». Dos ejemplos:antes de crear la firma con su nombre, Rosa Clará fue directora comercial de Pronovias, por lo que conocía el mercado. El creador de la cadena de ropa Shana también era un ex, en este caso de Inditex. "La ventaja de los que vienen de fuera es que no conocen las reglas del juego y les es más fácil romperlas", dice Lara.

Para Ana Barrio, la fase clave en la creación de una marca es la de darse a conocer. "Es el proceso más complejo porque tienes que construir la notoriedad. Si el consumidor no sabe quién eres no te va a comprar", dice. Para los expertos, es importante invertir más allá del periodo de lanzamiento del producto. Para algunas marcas éste se extiende hasta los dos años, mientras que otras lo reducen a uno. Las primeras "logran posicionar mejor» que las segundas", explican fuentes del sector.

Paciencia, pequeño.

A la hora de negociar con los supermercados dónde colocar tu producto «también tendrás ventaja si eres un grupo grande o conocido (el caso de Coca-Cola o Heineken) que si vienes de fuera del sector o eres marca pequeña». Un emprendedor que fabrica alimentos gourmet relata a Mercados el tira y afloja que vivió con una conocida cadena de supermercados a la hora de venderle su producto. «Ellos nos llamaron porque nos conocieron en una feria de alimentación. Las condiciones que nos ofrecían para vender en sus tiendas eran abusivas», relatan.

Fuentes del sector explican que, si eres un pez pequeño, lo mejor "es meter la cabeza en los canales más minoritarios, tiendas gourmet o especializadas. Al tercer o cuarto año la flor se abre, antes no".

Conclusión.

La creación de una nueva marca se fundamenta en un proceso estratégico de pensamiento y adaptación al mercado y al consumidor potencial del producto, y exige tiempo, además de investigación, innovación, altas dosis de creatividad , paciencia y tiempo.

Desde que surge la idea hasta que un proyecto se presenta "en sociedad", éste puede tardar hasta tres años en ver la luz.

Fuente: Raquel Villaécija / El Mundo

Marketing estratégico, empresa y entornos globales: El éxito internacional de un producto se puede predecir

"La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante".

Marketing estratégico, empresa y entornos globales: El éxito internacional de un producto se puede predecir.

¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.

¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?.

El profesor del IESE Stefan Stremersch y Sara Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.

Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: La riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.

Los autores demuestran en el estudio que la riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.

Multitud de variables.

Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:

1. Variables socioeconómicas: Riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.

2. Variables culturales: Individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.

3. Variables de comunicación: Intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.

4. Variables demográficas: Tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.
El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.

Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.

¿Qué es lo más importante?.

Los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales y demográficas no se revelan como significativas.

Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1. El potencial de mercado, 2. El coeficiente de innovación 3. El coeficiente de imitación.

Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.

Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.

Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: La educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.

Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.

Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.

Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.

Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.

En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.

Actualice su estrategia de marketing.

El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones.

Fuente: Stefan Stremersch y Sara Gelper /IESE Insight.

Gestión empresarial: Aspectos teóricos y metodológicos del Plan de Negocio (II)

"Enfrentate a la realidad tál como es, no como era o como deseas que fuera". Jack Welch (General Electric)

Gestión empresarial:Aspectos teóricos y metodológicos del Plan de Negocio(II)

El Plan de Negocio brinda la facilidad de, una vez analizadas las posibilidades que el entorno le proporciona a la organización se prevean las ventas a realizar, los niveles de ingreso que dichas ventas generarán, los niveles de producción o actividad que la organización desarrollará para lograrlos, así como los recursos materiales y financieros necesarios, las inversiones requeridas, los costos de operación y los recursos humanos que se involucrarán, entre otros elementos.

Todo esto es posible porque el mismo toma los elementos emanados de los ejercicios estratégicos que la organización desarrolla, tanto a nivel corporativo como de negocio, constituyéndose en un instrumento integrador de las estrategias planteadas que busca en última instancia constatar la coherencia de los propósitos planteados.

El Plan de Negocios, es un instrumento para planificar la materialización de un negocio, pero además, sirve como herramienta para la toma de decisiones y la obtención de financiamiento ya sea por parte de los mismos accionistas o de una entidad financiera.

Para estructurar el plan de Negocio es necesario tener en cuenta:

1. El concepto básico del negocio.

2. Reunir todos los datos que pueda sobre la factibilidad y los puntos específicos del concepto del negocio.

3. Focalizar y afinar el concepto tomando como referencia los datos recopilados.

4. Destacar las materias específicas de su negocio. El uso de un enfoque “qué, dónde, por qué, cómo” puede ser de utilidad.

5. Dar al plan una forma convincente para que no sólo le dé perspectivas y dirección, sino que al mismo tiempo se convierta en una valiosa herramienta para manejar las relaciones comerciales que serán muy importantes para alcanzar los objetivos.

Es costumbre generalizada el pensar que solo las grandes empresas requieren un Plan de Negocios. Sin embargo, este documento es indispensable para las pequeñas y medianas empresas (PYME’s).

Muchos empresarios consideran el Plan de Negocios como “la herramienta más poderosa” que pueda utilizarse para operar en la economía cambiante del mercado. Por tanto este instrumento en las manos de una micro o mediana empresaria podría ser una llave abierta a un sin número de oportunidades de negocios.

Normalmente, cuando se piensa en un Plan de Negocios se considera que este sólo nos sirve para la búsqueda de financiación. El primer objetivo debe ser para definir de manera precisa y objetiva la factibilidad del proyecto o empresa.

También puede utilizarse para; redefinir la orientación del curso de acción, respaldar una solicitud de crédito, para buscar inversionistas o nuevos socios, para presentar una oferta de compraventa; para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía local o extranjera; entre otras opciones.

El plan de negocio puede tener diferente alcance y propósitos, en dependencia de los objetivos que se plantee la organización con el mismo y la estrategia a desarrollar. Lo anterior se expresa en la siguiente tabla sobre la base de los objetivos que se persiguen con su elaboración, aspectos que deben estar estrechamente relacionados con la estrategia planteada por la empresa para sus negocios.

El presente plan de negocios se encuadra en una acción de de monitoreo, ya que se trata de un negocio estable, que se ha insertado en un nuevo contexto, en el que se evalúan y buscan alternativas con vista a ganar cuota de mercado, aumentar el nivel de satisfacción de los clientes y de ventas.

Tipos de plan de negocio pueden ser vistos también de acuerdo al objetivo que persigue.

Fuente: Adaptación de tabla tomada de “Clínica Empresaria. Una Metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios” de Gerardo Saporosi.

De acuerdo con los puntos de vista de diferentes autores existen criterios varios sobre la estructura que debe tener el Plan de Negocio, luego del correspondiente análisis se ha decidido que los aspectos que debe abarcar el Plan de Negocios son los siguientes:

a. Resumen Ejecutivo: Ofrece una impresión general del proyecto, contiene los datos claves y los resalta, en pocas páginas debe aportarle al lector todos los elementos relevantes del negocio.

b. Concepción del negocio: El plan de negocio debe comenzar identificando la necesidad que se va a cubrir, a partir de la idea y concepto de negocio que se quiere desarrollar, así como la solución tecnológica que la organización ofrecerá (producto/servicio) para solucionar el problema del consumidor. Dicho producto/servicio deberá ser sometido a un profundo análisis, determinando la medida en que responde a los requerimientos de los consumidores que constituyen el público objetivo.

En este momento puede presentarse la contribución del negocio a la cartera de productos/servicios de la organización.

c. La misión: Como es indispensable definir correctamente el negocio es necesario entrar en más detalles acerca de la misión. Si ella está bien determinada apoya al negocio a corto y/o largo plazo así como también su dirección y propósito al delimitar una posición empresarial en particular.

La misión quedaría definida en las siguientes preguntas:

1. ¿ Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo?.

2. ¿ Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes, A quienes le vendemos?.

3. ¿Con qué ventaja competitiva nos diferenciamos de la competencia? ¿ por qué nos eligen a nosotros?.

d. Análisis del sector: Realizar el análisis de los competidores desde todo punto de vista, (del macro y el microentorno) teniendo en cuenta el modelo de las fuerzas competitivas del sector de Michael Porter.

Se deben analizar los factores claves de éxito, relacionados con la tecnología,el mercado,la producción o la organización. Podemos mencionar entre ellos los siguientes:

1. La competencia de los recursos humanos.

2. La productividad del personal, cumplimiento de los parámetros de calidad del servicio.

3. Calidad del desarrollo, minimizando la cantidad de devoluciones.

4. Aseguramiento tecnológico.

5. Tiempo estimado de ocupación por especialista.

e. Análisis del mercado: Identificación del mercado, posibilidades de crecimiento, se establece el(los) segmento(s) a los cuales dirigirse, se realiza el cálculo de la demanda, las características principales del consumidor, etc.

f. Análisis interno: Consiste en la realizaciónde una auditoria de recursos, así como el análisis de la cartera de negocios y como contribuye el negocio propuesto a su eficacia. Siendo los recursos humanos un factor de gran importancia para el éxito de cualquier negocio, se realiza un estudio de los mismos, definiendo las competencias requeridas para emprender con éxito el negocio de que se trate.

g. Diagnóstico estratégico: Enfrentar los aspectos externos con los internos, a fin de establecer, atendiendo a los objetivos que se persiguen con el negocio objeto de planificación, las posibles estrategias para su desarrollo y éxito.

h. Diseño de la oferta: Definir las estrategias sobre la oferta de marketing a realizar, atendiendo a las necesidades y demandas del público objetivo.

Plan de negocio y marketing estratégico

El Marketing se considera tanto una filosofía como una técnica.“Como filosofía es una postura mental, una actitud, una forma de concebir la relación de intercambio por parte de la empresa o entidad que ofrece sus productos al mercado.

Esta concepción parte de las necesidades y deseos del consumidor y tiene como fin su satisfacción del modo más beneficioso, tanto para el consumidor como para el vendedor.

Se trata de una filosofía de dirección, como pensamiento estratégico, que supone la adaptación de la empresa al entorno. (Marketing Estratégico).

El entorno competitivo requiere el análisis de las oportunidades y las amenazas del mercado, así como el posicionamiento competitivo de la organización en los diferentes mercados y segmentos.

La empresa en función de sus capacidades distintivas y recursos formulará una estrategia que le permita adaptarse al entorno competitivo.

Organización del proceso y necesidades de recursos: Se trata de describir el proceso de producción o prestación de servicios, así como todos los elementos organizativos y administrativos que se requieren. Se establecen las necesidades de equipamiento con que deberá contarse para dar respuesta a los volúmenes de productos/servicios que contiene el proyecto que se presenta.

Por otra parte, se establece la cantidad de recursos que se deberán destinar al pago de salarios, sueldos, dietas, gastos de representación para viajes, etc. También en este punto se presenta el equipo directivo, teniendo en cuenta que los inversionistas deben ser convencidos de que lo que se propone podrá tener buen final, a partir de conocer quienes dirigirán el negocio. Se deberá reflejar el nombre de quien es el responsable de llevar a vías de hechos el negocio, así como fecha de elaboración del proyecto.

a. Producto o servicio

Se define el servicio como, ¨ todo aquel acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es en esencia intangible y no da como resultado ninguna propiedad, su prestación puede o no vincularse a un producto físico ¨, o sea es la prestación ofrecida por las organizaciones y su personal.

La satisfacción del cliente en la entrega del servicio puede ser definida al comparar la percepción del cliente del servicio requerido con respecto a la expectativa del cliente del servicio al recibir.

b. Precio

Al fijar los objetivos de precios para servicios profesionales deben tenerse en cuenta varios factores:

- Posición planeada del mercado para el servicio.

- Elasticidad de la demanda.

- Situación competitiva.

- Rol estratégico del precio.

De acuerdo con todos los factores que se deben considerar para la fijación de precios, se deben establecer dos métodos para el caso de los servicios: 1- Precios basados en costos, con la incorporación del Know how. 2- Precios orientados hacia el mercado.

La fijación de precios para servicios, como ocurre para bienes, es en gran parte una combinación de buena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuición y buena suerte.

c. Distribución

Los canales de distribución que pueden ser directos o indirectos.

d. Comunicación

Análisis de las vías o estrategias de comunicación (directa e indirecta) y la evidencia física (periférica o esencial).

Financiación

En este punto debe concretarse el presupuesto requerido para llevar a vías de hecho el negocio. Recoge un análisis detallado de la situación financiera del negocio, incluye necesidades de financiamiento, resultados esperados, los estados financieros, el flujo de caja, la determinación del VAN, el TIR, el valor residual del negocio, etc., así como los principales ratios financieros. Puede incluso contener posibles alternativas de salida del negocio en caso de que este fracase.

Cronograma

Muestra una planificación realista de la ejecución del proyecto sobre la base de definir sus puntos críticos.

Análisis de riesgos

Se analizan y presentan los posibles riesgos de todo tipo a los que se enfrentará el negocio.

Conclusiones

Se enfatiza en los factores clave del negocio en proyección

Fuente: Managers Magazine

Marketing estratégico en entornos internacionales: Análisis de la preselección y elección del mercado objetivo

"Cuando una empresa decide adoptar una política activa de internacionalización debe percibir que sus productos son susceptibles de comercialización en un gran número de países que responden a características muy diversas"

Introducción

Comúnmente la empresa, más aún si se trata de una pyme, no dispone de los recursos financieros y humanos suficientes para abordar todos los mercados deseados de forma simultánea.

Esta circunstancia obliga al empresario a seleccionar las acciones comerciales adoptando las consiguientes decisiones estratégicas basadas en el análisis exhaustivo de todos los factores (internos y externos) que inciden en la salida a uno u otro mercado

Se trata de sistematizar dichas salidas acudiendo ,en primer lugar, a los países más favorables para su oferta


El marco estratégico seleccionado por la empresa para la venta de sus productos y/o la prestación de servicios en mercados exteriores se debe apoyar en:

1. Análisis de Factores Internos
2. Análisis de Factores Externos
3. Obtención y Procesamiento de Información
4. Investigación de mercados
5. Si es viable, con el conocimiento “in situ” de los condicionantes del/ los mercados preseleccionados

Existen seis criterios básicos para determinar el mercado objetivo de actuación comercial de la empresa:

1. Tamaño del mercado
2. Fase de Crecimiento
3. Precio
4. Ventaja Competitiva
5. Colaborador o socio idóneo
6. Coste/Rentabilidad

Preseleccíón de mercados

En una primera etapa la empresa debe realizar una investigación de gabinete (“desk research”) para la cual se utilizan fuentes de información secundarias (información ya elaborada) de los distintos organismos públicos y privados que suministran datos sobre mercados exteriores

Es igualmente útil la información de carácter personal que pueden aportar los directivos de la propia empresa, los empresarios del sector, la prensa especializada en la materia, las ideas expuestas en convenciones o seminarios etc....

UN ANÁLISIS RIGUROSO DE LA INFORMACIÓN PERMITIRÁ A LA EMPRESA PRESELECCIONAR LOS MERCADOS MÁS FAVORABLES SIN NECESIDAD DE TENER QUE TRASLADARSE “in situ” (Aunque en determinados casos sea aconsejable dicho desplazamiento)

Criterios de Preselección de Mercados

a. Potencial: El potencial de un mercado se mide por su capacidad de compra de productos y servicios ofertados en los mercados internacionales. Se trata de evaluar la situación económica, el nivel de desarrollo, la evolución reciente, y sobre todo la demanda local del producto que la empresa plantea exportar

1. Datos básicos: Población, PIB, Renta per cápita, inflación, evolución de la divisa, comercio exterior etc... 2. Accesibilidad: Aunque un país presente un alto potencial para los intercambios comerciales es necesario analizar los obstáculos que dificulten o encarezcan la entrada de productos extranjeros (situación geográfica, factores socio-culturales, barreras arancelarias y contingentes etc...) 3. Seguridad en las Transacciones (cobros y pagos) y Seguridad en las Inversiones

Investigación en Profundidad

En la segunda etapa se recoge información primaria, obtenida de forma científica.El conocimiento in situ del mercado y el contacto directo con potenciales compradores reforzarán la decisión estratégica adoptada por la empresa

En esta etapa es muy útil acudir a las misiones comerciales y/o contar con presencia en las ferias internacionales del sector.Deben estudiarse en profundidad los aspectos básicos de la comercialización del producto: 1. Demanda 2. Competencia 3. Canales de Distribución 4. Precios

Para llevar cabo las funciones del marketing estratégico y competir con éxito la empresa necesita un flujo continuo de información. Es fundamental que conozca su producto y comprenda el mercado hacia el que dirige la actividad comercial

Solo de esta forma podrá potenciar sus oportunidades o neutralizar las amenazas, proponiendo alternativas estratégicas que permitan un desarrollo rentable a largo plazo.

La dirección ha de configurar un método que le permita reunir y analizar el enorme volumen de información que se relaciona con la organización
El Sistema de Información de Marketing (SIM) le permite generar, registrar, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo los datos demandados para orientar las actividades estratégicas, facilitando la toma de decisiones

El SIM está compuesto por:

a. Sistema de datos internos: Relaciones con clientes, estructura departamental, resúmenes de ventas por productos, áreas geográficas de actividad etc

b. Sistema de inteligencia de marketing: Información externa secundaria ya elaborada, como periódicos, prensa especializada, anuarios, censos, informes etc.

c. Sistema de investigación de mercados: Estudios sobre situaciones específicas que tienden a realizarse conforme a las exigencias de proyectos individuales

d. Sistema de apoyo a las decisiones de marketing: Técnicas de análisis de datos estadísticos y modelos que permiten mejorar las decisiones.

Antes de comenzar el proceso de selección (sistematizado mediante la eliminación progresiva de las alternativas menos rentables y más arriesgadas), la empresa debe decidir el número óptimo de mercados a los que va a acudir.

Esta fase presenta dos soluciones extremas: 1. Concentración 2. Diversificación

Lógicamente también se puede recurrir a un número variable de estrategias intermedias. El empresario debe tomar en consideración que las ventajas de la concentración o la diversificación del negocio internacional no son estables, cambian a lo largo del tiempo coincidiendo tanto con la fase de internacionalización en la que se encuentre la empresa o la etapa del ciclo de vida del producto que comercializa en el exterior

a. Concentración: Estrategia de crecimiento en la que la empresa concentra sus recursos en un número reducido de mercados, con el objetivo de alcanzar un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Con ello logra:

1. Un mayor conocimiento de los mercados seleccionados
2. La posibilidad de ofertar productos diferenciados y adaptados
3.Una reducción de los costes operativos relacionados con la logística y la administración
4.Mayores recursos para el desarrollo de las campañas de publicidad y promoción en cada mercado
5. Un mejor control del riesgo-cliente

b. Diversificación: Estrategia de crecimiento en la que la empresa vende sus productos en el mayor número de mercados, aunque lo haga en perjuicio de alcanzar una cuota significativa en alguno de ellos. Con ello se logra:

1. Información comparativa de los mercados mundiales
2. Una menor dependencia respecto a un número reducido de mercados
3. La explotación de las ventajas competitivas a corto plazo
4. El aprovechamiento de las oportunidades coyunturales en precios
5. Evitar el enfrentamiento directo con las empresas de la competencia

Selección del mercado objetivo

La selección del o de los mercados objetivos requiere de un estudio en profundidad de los distintos aspectos propios de la empresa, así como del país objetivo que ha sido preseleccionado para el desarrollo de la actividad comercial de la organización:

a. Análisis cuantitativo del mercado: 1.Demanda potencial del mercado 2. Competencia 3. Determinación de zonas de venta 4. Tendencias del mercado

b. Análisis de precio: 1. Precio de importación 2. Precio de reventa y Precio final (p.v.p.)

c. Análisis de producto: 1. Posibilidades de nuevos productos 2. Posibilidad de los productos existentes 3. Modificación de productos 4. Envases y presentación 5. Prueba de productos 6. Publicidad y promoción

d. Análisis de la distribución de las ventas: 1. Canales de distribución 2. Costes de distribución 3. Organización de las ventas 4. Situación de los almacenes 5. Formas de retribución e incentivos

El proceso de investigación de mercados exteriores es similar al del mercado doméstico, si bien difiere en algunos aspectos
Es más complejo, en especial si se quiere llevar a cabo el estudio de un elevado número de países

Además hay que incluir variables tales como la normativa legal aplicable o las costumbres locales y hábitos del consumidor


Las técnicas tienen que adaptarse a cada mercado, en función de su nivel de desarrollo y de las prácticas locales, (el volumen y la fiabilidad de la información serán muy distintos para cada mercado)

Para la realización del estudio de mercado caben cuatro posibilidades: 1. Adquirir uno ya hecho 2. Recurrir a una multinacional de consultoría 3. Recurrir a una consultora local, en el país de destino 4. Realizar la investigación a nivel interno( por la propia empresa a través del departamento de comercio exterior)

Entre las distintas opciones de anális del mercado objetivo cabe destacar:

a. Observación: En las visitas a países extranjeros los ejecutivos de comercio exterior pueden recoger información muy útil (características de los productos competidores, niveles de precios, comportamiento y hábitos de compra, tipos de promoción comercial y mensajes publicitarios utilizados etc)

b. Entrevista en profundidad: Es la técnica más útil para la empresa exportadora que no dispone de recursos para subcontratar el servicio. Puede aprovechar viajes comerciales en los que, simultáneamente a la gestión de las ventas recaba información de compradores potenciales ( cuando se introduce en un nuevo mercado, dependiendo del tamaño, será necesario realizar como mínimo de cinco a diez entrevistas)

Para rentabilizar la información obtenida la compañía debe sistematizar las encuestas, tanto en la selección de las empresas como en los datos que desea conocer, además de resumir la información, contrastar las opiniones y extraer conclusiones

Por muchos recursos que se vayan a destinar a la investigación de mercados no resulta conveniente analizar un número excesivo de países, aunque si es conveniente que dicha investigación se lleve de forma continuada actualizándo los datos constantemente


Un ejemplo gráfico : Niveles de riesgo esperado en la salida comercial a un determinado mercado. Estos pueden variar, aumentando o disminuyendo sus parámetros por lo que es necesario desarrollar labores de análisis continuo (concepto de riesgo vivo)
Es conveniente crear un archivo centralizado con la finalidad de mantener actualizada la información

LA SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES DEBERÁ HACERSE DE FORMA SISTEMÁTICA, SIGUIENDO LAS ETAPAS DE PRESELECCIÓN, INVESTIGACIÓN EN PROFUNDIDAD Y SELECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO OBJETIVO

c. Encuestas: Permiten obtener información sobre los elementos esenciales necesarios para el diseño del “Plan de Mercado”

Se gestionan mediante la fórmula del cuestionario, realizado a una serie de personas elegidas por muestreo. Es necesario tener conocimiento sobre el proceso de selección de muestras y el tratamiento de los datos obtenidos
Pueden realizarse personalmente, por correo, fax, internet...

La encuesta personal es más flexible, pero también más costosa contratación de personal encuestador en el extranjero). Para obtener información primaria a través de internet existe el problema de la falta de listados o censos de usuarios por lo que es más útil hacer uso de esta herramienta para conocer los gustos y necesidades de los clientes de la empresa que ya están conectados

d. Técnicas de grupo: Se utilizan en una fase avanzada del proceso de investigación. Se convoca a un número reducido de personas a una reunión, dirigida por un moderador con la finalidad de que expresen sus ideas, opiniones, gustos o sugerencias. Mediante esta herramienta se comprueba si el producto se adapta al mercado y si existe la necesidad de realizar cambios y mejoras en el mismo.

e. Paneles: Técnica de investigación basada en muestras permanentes de grupos de consumidores, detallistas, importadores, agentes o personas representativas del sector, de las que se obtienen datos de forma continuada y a intervalos de tiempo regulares con la finalidad de analizar un aspecto concreto y su evolución. Mediante esta herramienta se estudia el grado de penetración de un producto, la venta por tipos de establecimiento, las tendencias del consumo, la fidelidad del cliente, la imagen de marca etc. La información es desagregada (por área geográfica, producto, volumen de ventas...)

f. Estudios de imagen y posicionamiento: La imagen de la empresa se genera en los clientes potenciales como consecuencia de las percepciones que tienen sobre su identidad corporativa, productos, marca... Dicha imagen evoluciona a lo largo del tiempo, de ahí la necesidad de conocer periódicamente dicha percepción y orientar su evolución. En la comercialización internacional de productos el efecto “Made in” se constituye en un elemento esencial de los estudios de imagen
Técnicas Experimentales: Se trata de pruebas o test (de mercado, producto, concepto...) especialmente útiles en los mercados de gran consumo. Ante el lanzamiento de un producto la empresa puede comprobar como se adecua a las exigencias de la distribución y las expectativas de los consumidores. A partir de los resultados se establecen previsiones sobre la demanda, lo que evitará realizar inversiones innecesarias. Se pueden evaluar tanto los atributos del producto por separado como el precio que el consumidor estaría dispuesto a pagar por él

En la fase de preselección de mercados se estudian los mercados más favorables (vgr. Si inicialmente existían más de 160 países el proceso inicial de selección debe llevar a la empresa a trabajar sobre diez elegidos)


Criterios de selección del mercado objetivo

a. Tamaño del mercado: Se trata de elegir mercados con elevado potencial de compra. Una empresa sin experiencia exportadora debe tender a comercializar sus productos y/o servicios en países cercanos desde el punto de vista geográfico o sociocultural

b. Fase de crecimiento: Se deben seleccionar países en los que existan buenas perspectivas económicas que indiquen que la demanda permanecerá en fase de crecimiento

c. Precio: Este criterio exige encontrar un mercado en el que su aceptación sea asequible para la empresa y permita un margen comercial suficiente. No obstante el posicionamiento por precio siempre es incierto, incluso a corto plazo, ya que puede apararecer en la escena un competidor que venda más barato

d. Ventaja competitiva: Es el caso en el que el producto que oferta la empresa ofrece una ventaja en relación a los que ya se comercializan en ese mercado (calidad, diseño, prestaciones etc). La ventaja debe ser sostenible a medio plazo

e. Colaborador o socio idóneo: Generalmente suele ser conveniente buscar un socio local para acometer mercados exteriores, puede utilizarse como criterio de selección de mercado objetivo si dicho socio es encontrado en la fase de investigación en profundidad

f. Coste/Rentabilidad: Por regla general cuanto mayor es el desarrollo de un país más recursos habrá que dedicar a la comercialización, aunque también son mayores las expectativas de beneficio
La internacionalización se constituye actualmente en una necesidad para las empresas que pretende interactuar en mercados exteriores a medio o largo plazo, garantizando así su supervivencia.

Con la integración en ese proceso de salida comercial a otras áreas geográficas logrará disminuir los costes y minimizar los riesgos inherentes a la actividad mercantil exterior

Conclusión


El éxito o fracaso de la salida de la empresa a mercados internacionales dependerá, en buena medida, del análisis previo de los factores intervinientes en la operativa comercial internacional, entendidos éstos como referencia para la adopción de las decisiones estratégicas propias de la empresa

Se trata de evaluar la oportunidad real del negocio que ofrece el /los mercado/s seleccionado/s, las amenazas que puedan surgir, las debilidades propias de la empresa y las ventajas competitivas que podría potenciar

El marco estratégico seleccionado por la empresa para la venta de sus productos y/o la prestación de servicios en mercados exteriores se apoya en el análisis de factores internos y exógenos, la obtención y el procesamiento de la información, la realización de los preceptivos estudios de mercado, y siempre que sea viable, el conocimiento “in situ” de los condicionantes del/ los mercados preseleccionados


Una vez seleccionados los mercados de actuación comercial atendiendo a los criterios reflejados anteriormente (La selección de mercados exteriores se hace de forma sistemática y progresiva, desarrollando las etapas de preselección, investigación en profundidad y selección estratégica del mercado objetivo) la empresa está en condiciones de analizar y determinar la forma de acceso


Fuente: Gregorio Cristóbal

Marketing estratégico: Construyendo confianza para fidelizar clientes

"Sólo cuando los clientes están comprometidos (engaged) con una organización, se sentirán emocionalmente conectados y apasionados con sus productos y servicios."

La fidelización del cliente: Cuestión de confianza

En los últimos tiempos, venimos manejando conceptos como engagement, customer link y otros similares, para referirnos a un “cierto estado de gracia” que hace que los clientes permanezcan fieles a una particular empresa.

Así, será necesario que la empresa se esfuerce para lograr generar una vinculación emocional, y de esta manera conseguir repetidas y continuas interacciones. Es fundamental lograr que el cliente se sienta confiado primero, satisfecho después, leal posteriormente, y decida influir, si puede, en amigos y familiares a favor de una marca determinada.


Sólo cuando los clientes están comprometidos (engaged) con una organización, se sentirán emocionalmente conectados, apasionados con sus productos y servicios, así como alineados con los propósitos y directrices de la organización, y será más difícil que sean captados por la competencia.

Pero la confianza es un estado de ánimo subjetivo. Es una apuesta por el comportamiento del otro, la ausencia de miedos, incertidumbres y/o dudas sobre lo que voy a recibir, o lo que recibiría en caso de necesidad.

El comportamiento de la empresa que se orienta hacia la fidelidad por la confianza, ha de trabarse en torno a:

1. Hacer ver a la clientela que su comportamiento es, siempre, predecible.

2. Mostrarse seguro y sin dudas.

3. Mantener una interacción tranquila, calmada y meditada, no improvisada ni virulenta.


Factores constructores de la confianza

1 Mantener las promesas.

2 Servicio al cliente.

3 Consistencia en la alta calidad.

4 Gestionar eficazmente las quejas.

5 Entregar valor por el dinero del cliente.

6 Admisión honesta de los errores.

7 Seguridad de los productos.

8 Satisfacer las necesidades individuales.

9 Escuchar a los clientes.

10 Sistema de precios claro y transparente.

Algunas de las políticas que la empresa puede desplegar para lograr la Fidelización por Confianza son:

1.- Customización radical

La empresa debe exhibir preocupación por la adaptación a cada quien, en pos de su confianza. Se busca la personalización, la “customización” y el “tunning-your choice” en todo tipo de servicios, como manifestación de empatía y de reconocimiento personal y es, sin duda, un factor crítico en la creación de confianza.

Vemos cada día cómo la gestión de las empresas de Internet, desde Amazon a Spotify, o de cualquier entidad financiera online (y también físicamente) trata de enfatizar el trato personal y personalizado, usando el nombre propio y evidenciando adaptación a cada situación.

2.- Transparencia radical

No ocultar ningún tipo de información que a posteriori pueda ser relevante y que pueda llegar a daña/afectar la relación con el cliente. Es necesario que las empresas generen innovación en torno a los conceptos de seguridad, confianza, credibilidad, percepción de honestidad y/o sentimiento de protección, y todo ello se consigue a través de:

a.Información suficiente

b. Información simplificada, fácil de entender

c. Información honesta y preventiva, sin ánimo de vender

d. Explicar muy bien qué incluye y no incluye un servicio

e. Carta-contrato de compromiso de servicios

f. Los clientes valorarían tener una clave para poder consultar en la red las características de un contrato, información, historial, estadísticas del servicio, etc

g. De forma muy especial, el sistema de precios debe ser claro y transparente, sin letra pequeña. En gran medida, las empresas de servicios (y las teleco muy en particular) son percibidas como engañosas debido a su percepción de mentirosas y generadoras de mensajes publicitarios no creíbles, llenos de medias verdades.

3.- Escucha sistemática, exagerada y teatral, pero real, de los clientes

Las empresas deberían poner a disposición de sus clientes:

a. Canales de consultas, opiniones y sugerencias (teléfono y e-mail).
b.Teléfonos 24 horas (sin gasto para el cliente).
c. Espacio web para consultas, quejas, opiniones y sugerencias.

Asimismo, deberían hacer consultas periódicas con clientes actuales de la compañía, a través de focus groups y encuestas, para captar demandas emergentes, oportunidades de innovación, sugerencias, etc.

4.- Asegurar los derechos básicos de los clientes

a. Derecho a la seguridad: Garantizar la protección del consumidor contra la comercialización de productos peligrosos que suponen una amenaza para la salud o la vida.

b. Derecho a la información: Garantizar la protección contra la publicidad, el etiquetado o cualquier otra práctica informativa de marketing llevada a cabo de forma fraudulenta, abusiva o engañosa. Supone además, establecer las condiciones adecuadas para que el consumidor pueda efectuar una elección, debidamente informado y que convenga a sus deseos y necesidades.

c. Derecho a elegir: Garantizar al consumidor, en la medida de lo posible, el acceso a una variedad de productos y servicios a precios competitivos y con una calidad satisfactoria. Y en aquellos sectores donde la competencia no pueda desarrollarse y deba ser sustituida por la regulación gubernamental, garantizar una calidad y un servicio satisfactorios a un precio justo.

d. Derecho a ser escuchado: Garantizar que el interés general de los consumidores será representado, escuchado y tenido en cuenta a la hora de formular las políticas que les afecten; supone asegurar igualmente un trato justo en el acceso del consumidor a los tribunales.

5.- Comunicación radicalmente proactiva y no vendedora:

La comunicación con el cliente no debe ser principalmente con carácter de venta. Esta tendencia se basa en que de cada tres comunicaciones que se realicen sólo una sea con carácter comercial o de venta. Los clientes rechazan la comunicación relacional, pues están cansados de comunicación “vendedora”. Quieren comunicación clara y detallada, personalizada, que genere vinculación por la vía emocional y que aporte información práctica y útil.

Demasiadas llamadas de venta son incompatibles con la Fidelidad vía la Confianza, como hacen en empresas de telecomunicaciones o algunas bancarias y aseguradoras. Sin embargo, el diálogo interactivo centrado en el aporte de valor y en la credibilidad, la confianza y el asesoramiento sincero, genera lazos indestructibles con los clientes.

6.- Dar importancia a “lo experiencial”

Se entiende por experiencia del cliente, todo tipo de interacción que se produce entre una empresa y sus clientes, cualquiera que sea el ambiente, los medios o las situaciones en que la misma se produce.

El marketing, además de inducir a la compra, debe centrarse en ofrecer valores sensoriales, cognitivos y de relaciones que acompañen y enriquezcan los factores funcionales de los productos y servicios. El cliente debe ser atendido, estimulado, creativamente provocado, eso sí, a un precio coherente, dado que la crisis económica ha traído consigo una tendencia al low cost en todos los sectores y subsectores económicos.

Facilidades, comodidades, placer y disfrute son los cuatro objetivos que la empresa debe perseguir en cada experiencia e interacción. Sólo así lograremos, en la continuidad de la gestión sobresaliente de la experiencia, una confianza duradera y orientada a la Fidelidad.

7.- Llevar a cabo acciones de co-marketing:

Entendemos el co-marketing como una práctica mediante la cual dos empresas diferentes cooperan para obtener un beneficio común o buscar sinergias tales como reducir costes.

Actualmente los clientes reclaman que las empresas se alíen para ofrecer “ventajas de verdad” en torno a alianzas. Por ello las compañías deben diseñar e implementar estrategias conjuntas en función del segmento de mercado al que se dirigen y de su estrategia corporativa.

Puede ser que necesitemos la ayuda de otro partner para llegar a nuestro cliente a través de un canal que no conocemos, para tener mayor número de impactos en el lugar del punto de venta, para conseguir mayor éxito con una determinada promoción, para regalar productos de otra empresa, usar los soportes de una determinada empresa, etc.

8.- Aplicar la microsegmentación geográfica

La microsegmentación geográfica o geomarketing es la integración de las aplicaciones geográficas a todos los aspectos del marketing, incluidas las ventas y distribución.

El geomarketing, también llamado marketing geográfico, es una disciplina dentro de análisis de marketing que utiliza la geolocalización (información geográfica) en el proceso de planificación y ejecución de actividades de marketing.

9.- Aplicar la microsegmentación demográfica

Hay nuevos segmentos que exigen un trato adaptado como pueden ser los discapacitados, el sector senior (el envejecimiento de la población invita al denominado Senior Marketing), el colectivo compuesto por turistas e inmigrantes europeos, y otro, diferenciado, de inmigrantes no europeos, susceptibles a su vez de otras segmentaciones, etc.

Se trata, por tanto, de tener en cuenta variables demográficas específicas como edad, sexo, educación, ingresos, ocupación, composición del hogar, etc. a la hora de diseñar estrategias de marketing muy concretas. Y es que cuanto más desarrollados y competitivos sean los mercados, la segmentación socioeconómica será menos efectiva.

10.- Liderar una causa social

El denominado “marketing con causa” actúa como una herramienta importante para generar conciencia y ayudar a solucionar problemas comunitarios.

Cuando se utiliza este concepto, la empresa puede cumplir con su responsabilidad social, al mismo tiempo que atrae a los consumidores e incrementa sus ventas. Para muchas empresas, marketing social es sinónimo de filantropía. Así, deciden asignar una cantidad determinada de su presupuesto para apoyar ONG’s o alguna asociación filantrópica.

Lo que se pretende a través del “marketing con causa” es que esa filantropía o acciones sociales tengan un mayor impacto y, a la vez, redunden en beneficio del negocio. Se tiene que pensar estratégicamente, elegir una sola causa para lograr mayor influencia e identidad, y trabajar de manera conjunta con diversas organizaciones sociales para asegurar el cumplimiento de todos los objetivos establecidos.

Factores destructores de la confianza

a. No corregir los propios errores b. No proteger adecuadamente la privacidad c. No hacer lo que se dice d.Facturación con errores e. Demasiadas llamadas de venta f. Calidad inconsistente g. Ingredientes que pueden ser dañinos para la salud h.No informar sobre los cambios de precios o de los productos i. Externalizar el call center o algunas operaciones j. Precios poco claros.

Conclusión

En definitiva, y como vemos, se trata de ser excelentes, cumplir promesas y superar expectativas, dando consistencia a la relación generadora de confianza con los clientes en torno a la muy alta calidad y desde el principio supremo de dar siempre valor al cliente a cambio de su dinero.

Fuente: Juan Carlos Alcaide/ Executive Excellence