El camino hacia el éxito en la gestión empresarial: Aníbal, modelo de liderazgo genial y brillante

"Éxitos no aprovechados y mente prisionera del pasado (Ganar batallas y perder la guerra, pasar de proactivo a reactivo). “Los dioses no conceden todos sus dones a una sola persona. Tú sabes conseguir las victorias, pero no sabes aprovecharlas”. Así habló Maharbal, lugarteniente de Aníbal cuando este, tras su gran victoria en Cannas (216 a. C.), se detuvo en Capua doce años y se negó a marchar sobre Roma".

El camino hacia el éxito en la gestión empresarial: Aníbal, modelo de liderazgo genial y brillante.

El guión de vida de Aníbal se puede resumir en cinco breves mensajes, algunos del campo militar y otros de ámbito filosófico o de la vida misma:

1.Además de ganar una batalla, hay que explotar el éxito.

2.Ganar batallas es importante, pero además hay que ganar la guerra.

3.Lo que en el pasado era cierto, puede no serlo en el presente.

4.Lo que nos trae el éxito en el presente puede traernos el fracaso en el futuro.

5.No se puede actuar en el presente bajo paradigmas del pasado.

Aníbal (247-183 a. C.), hijo mayor de Amílcar Barca (“fulgor” en fenicio), fue probablemente el más brillante general y estratega militar de la antigüedad. Su historia discurre paralela a Roma y a la de la familia Escipión.

La Primera Guerra Púnica (265-241 a. C.) acabó con Roma y Cartago maltrechas, con la rendición de Amílcar, la pérdida de Sicilia, Córcega y Cerdeña por parte de Cartago, y la hegemonía romana en el Mediterráneo. Durante más de veinte años, ambas potencias se lamieron las heridas y se aprestaron para el siguiente encuentro: Amílcar, reorganizando el ejército y dominando la anarquía en Cartago; Roma, integrando el Norte, Sicilia, Liguria y el sur de la Galia, poco a poco. Mientras Roma se estructuraba en estado, Amílcar controlaba las política en Cartago y preparaba el desquite.

Antes de iniciar la Segunda Guerra Púnica (218-201 a. C.), Amílcar, según autores como Tito Livio, condujo al templo a su yerno Asdrúbal y a sus tres hijos, Aníbal, Asdrúbal y Magón, haciéndoles jurar ante el altar de Baal-Haman que vengarían a Cartago. “Juro que, en cuanto la edad me lo permita (…) emplearé el fuego y el hierro para romper el destino de Roma”, fueron las palabras que dicen, con diez años, pronunció Aníbal para que su padre le permitiera acompañarle.

Ya en Hispania, preparando la Segunda Guerra Púnica, Amílcar hizo verdad el juramento de su hijo. Excavó minas, extrajo el hierro y lo labró para fabricar armas. La muerte en un combate con los iberos en la actual Elche de la Sierra, tierra indómita y montaraz, le sorprendió joven. Asdrúbal, constructor de Cartago Nova/Cartagena, ejerció eficazmente el mando ocho años. Murió vilmente asesinado por un sicario y Aníbal, que casi también fallece en esa emboscada, fue proclamado general en jefe a los veintisiete años. Ya había pasado diecisiete bajo la tienda, con soldados.

Aníbal inició en 218 a. C. la Segunda Guerra Púnica atacando Sagunto, amiga de Roma, al sur del Ebro, en “terreno” cartaginés. Comenzó un viaje con destino Roma sin fecha de retorno. Cruzó el Ebro con treinta elefantes, cincuenta mil infantes y nueve mil jinetes. Pasó los Pirineos, atravesó Marsella y las tribus galas amigas de Roma, que le permitieron el paso. Superó los Alpes y llegó a la hermosa llanura Padana con 27.000 hombres, menos de la mitad de los que partieron.

Sus victorias en Tesino, Trebia y Trasimeno sumieron a Roma en el más profundo pánico, pero pasó de largo para sorpresa de todos. La culminación militar de su campaña fue Cannas, un ejemplo de estrategia militar que según muchos jamás ha sido superado en la historia.

Pero, según se acercaba a Roma, Aníbal descubría que algo cierto en el pasado no lo era en el presente. Por los relatos de su padre, una derrota en Italia separaría a la Urbe de sus aliados, que se le unirían, como sucedió en tiempos de Amílcar, veinte años antes. Ahora, Aníbal veía que la esperanza de separar a Roma de sus aliados no era totalmente cierta. Italia formaba un bloque con la Urbe. Amílcar se enfrentó a pueblos y tribus aislados y relativamente dispersos, y Aníbal se encontraba frente a una Roma estructurada, y con un enemigo común: él.

Aníbal contemporizó en Capua (“las delicias de Capua”) doce años fomentando una desintegración de la confederación italiana, así como la búsqueda de nuevas alianzas y refuerzos que le permitieran alcanzar el control del mar. Estos refuerzos nunca llegaron. Su hermano Asdrúbal cayó en Metauro, tras cruzar los Alpes en su ayuda. Aníbal recibió la cabeza de su hermano en Capua. Nada que ver con quedarse disfrutando de las delicias de Capua. Un hombre que lleva a cabo una marcha con aquel ejército de elefantes, infantería y jinetes, desde el Ebro, atravesando los Pirineos y los Alpes, no se queda “disfrutando” a no ser por causas mayores y muy poderosas.

En 204 a.C. Escipión embarcó con su escuadra hacia Cartago, para atacarla, y esta reclamó a Aníbal. Para este, la guerra ofensiva se transformaba en defensiva. En 202 a. c. volvió a la ciudad de donde salió a los nueve años, alineándose con sus veteranos para la batalla de Zama. Si en Cannas fue la caballería la clave de la victoria de Aníbal, Escipión había aprendido la lección. En Zama, Masinisa, rey de Numidia, puso su caballería al servicio de Escipión. La misma estrategia de tenaza aplicada por Aníbal en Cannas fue usada contra él en Zama. Lo que nos trae el éxito nos puede traer el fracaso si solo repetimos la experiencia en vez de aprender de ella. En Cannas, Aníbal llevó la iniciativa. En Zama, la iniciativa fue de Escipión, quien aprendió de la experiencia.

El liderazgo de Aníbal.

A grandes rasgos, el liderazgo de Aníbal puede resumirse en:

1.Genio creativo, brillante en estrategia militar, ejemplar en la historia. Militar, no estadista.

2.Un mensaje y guión paternal duro, asumido desde la infancia, que resta flexibilidad y genera rigidez mental ante alternativas. “Vengador, esclavo de su destino”.

3.Pensar que el presente es una prolongación lineal del pasado. Sublimar el mensaje paternal y convertirlo en oráculo a seguir.

4.No pensar que lo que nos trae el éxito nos trae el fracaso. Repetir experiencias vs. aprender de la experiencia.

5.Pasar de proactivo a reactivo. Renunciar a la iniciativa y a la ventaja competitiva que le proporcionó el desastre romano de Cannas. Pasar de depender de sí mismo a depender de la iniciativa de otros y tener que reaccionar ante ellos, hasta su final en Zama.

Finalmente, en psicología profunda, al no rematar sus victorias, Aníbal podría haber sufrido el llamado síndrome del “Miedo al Éxito”, consistente en no alcanzar el triunfo y “traicionarse” cuando se tiene al alcance de la mano. Aníbal tenía fama de cruel y, cuando el cruel está a punto de alcanzar el éxito, un sentimiento de culpa “traicionero” e inconsciente le lleva a deshacer el camino logrado por medios malvados o discutibles, saboteando su triunfo. Es solo una hipótesis entre otras.

Existe una diferencia clave entre Aníbal y Publio Cornelio Escipión. La visión estratégica de Aníbal era lineal, como una secuencia de batallas que ganó cuando tuvo la iniciativa y perdió cuando la iniciativa era del enemigo y él solo reaccionaba. El genio estratégico de Aníbal culminaba en cada batalla y victoria. La visión de Escipión no era lineal, sino estructurada, sistémica, estratégica: cada batalla era no solo un fin para la victoria, sino, sobre todo, un medio, un peldaño más para ganar la guerra, su fin principal. Lo que para Aníbal era estrategia, para Escipión era táctica, dentro de una más amplia estrategia de guerra.

Fuente: José Medina/ Excecutive Excellence

Caminando hacia el éxito en la gestión empresarial: Cómo piensan los que saben adaptarse

"En tiempos de crisis la gran tentación es buscar culpables y convencerse a uno mismo de que no se es responsable de nada. La consecuencia inmediata de esta actitud es que si uno no se siente responsable no va a ser capaz de tomar decisiones y acabará paralizándose".

Caminando hacia el éxito en la gestión empresarial: Cómo piensan los que saben adaptarse.

En la misma situación, otras personas deciden remangarse y pasar a la acción: toman la iniciativa, que es algo que va mucho más allá de tener ideas: es saberse responsable para hacer que las cosas ocurran, empeñándose con tenacidad y perseverancia. Las crisis son momentos excelentes para comprobar quién es reactivo y quién es proactivo.

Proactivos y reactivos.

Las personas (o las empresas) proactivas se saben responsables ante sus propias vidas y por eso toman decisiones. Aunque los estímulos exteriores –ya sean físicos, psicológicos o sociales– obviamente les influyan, responden a ellos en función de convicciones. Es decir, sus conductas son consecuencia de sus propias elecciones y se basan en sus principios y valores, sobre los que han reflexionado detenidamente, antes de seleccionarlos e incorporarlos a la personalidad.

Las personas (o las empresas) reactivas, por el contrario, se esconden detrás de las circunstancias y se sienten absolutamente condicionadas por la genética, la educación recibida o el ambiente. A las personas reactivas les afecta enormemente el clima social: “Si me tratan bien, me siento bien”; pero ¿qué ocurre cuando se las trata mal? Se tornan defensivas o pierden la seguridad en sí mismas porque su esquema de valores depende de lo que los otros piensen, digan o hagan.

Las personas reactivas no tienen autonomía y suelen vivir dependientes de otros. El entorno físico afecta mucho a sus sentimientos y por eso se comportan dependiendo de cómo les dé el aire. Es decir, según cómo amanezca el día sienten que el asfalto es color de rosa o que la vida es un insufrible valle de lágrimas. Las personas proactivas, sin embargo, hacen frente al ambiente físico porque llevan consigo su propio clima.

Los dos territorios: Influencia y preocupación.

Las personas, los grupos, las familias, las empresas, las organizaciones, las naciones pueden ser proactivas o reactivas. Las primeras actúan en el territorio de la influencia, es decir, se focalizan sobre las decisiones que pueden tomar, en las cosas que pueden hacer. Por eso, a pesar de las dificultades, son activas, enérgicas, quieren sobreponerse y se esfuerzan en ello, se cargan de positividad, conscientes de que la solución está en ellas y de que recrearse en el sufrimiento es un camino sin salida.

Sin embargo, las reactivas viven en el territorio de la preocupación, mascan una y otra vez los problemas y buscan culpables incansablemente; si los encuentran, gastan innecesariamente mucha saliva y si no los encuentran, bajan los brazos porque como los causantes de las dificultades son las circunstancias solo esperan, impotentes, a que estas cambien por sí mismas o sean otros los que lo hagan.

En la zona de preocupación manda el condicional si tuviera: “si tuviera más clientes”, “si me dieran crédito”, “si no hubiera crisis”… Los problemas parecen estar fuera, pero ese enfoque paraliza al centrar los pensamientos en las circunstancias exteriores que causan las dificultades.

Nos convencemos de que, para que nosotros podamos cambiar, tenemos que esperar a que cambie lo que está fuera. Por el contrario, en la zona de influencia lo decisivo es poder: “puedo buscar nuevos clientes”, “puedo intentarlo con otro banco”, “puedo tener más iniciativa”... La fuerza opera desde dentro hacia afuera: cuando soy más imaginativo, más cooperativo, más valiente… hago que cambie lo que está fuera. Es decir, el modo más eficaz en el que una persona, un grupo o una empresa puede influir sobre una difícil situación consiste en trabajar sobre sí mismo.

Realismo y responsabilidad.

Pero hay que hacerlo con realismo. Hay cosas que nunca estarán en la zona de influencia. Las empresas proactivas, como llevan dentro de sí su propio clima psíquico o social, aceptan lo que está más allá de su control, no dedican a ello sus energías y centran sus esfuerzos en aquellos aspectos en los que sí pueden efectivamente influir.

Hay que hacerlo con responsabilidad. Porque las personas y empresas proactivas asumen las consecuencias de sus decisiones. Actuar de acuerdo con la misión, la visión y los valores tiene consecuencias positivas y no hacerlo, consecuencias negativas. Desde luego, somos libres para elegir nuestros comportamientos en cualquier situación, pero al elegir estamos también responsabilizándonos de las consecuencias. Por ejemplo, podemos optar por conductas poco éticas, pero luego no nos puede extrañar que desconfíen de nosotros, nos critiquen, nos abandonen o nos denuncien.

No hay errores, solo lecciones.

Es verdad que al tomar la iniciativa podemos equivocarnos. Las personas y empresas proactivas también se equivocan, aunque son capaces de reconocer sus errores, corregirlos y aprender de ellos. Es más, en la vida de las personas proactivas no hay errores sino únicamente lecciones de las que aprender. Desde este enfoque, no existen tampoco experiencias negativas; incluso la peor puede ofrecer una lección, una oportunidad que enseñe y fortalezca. De hecho, una ley fundamental de la naturaleza es sacar partido de las pérdidas.

No son las equivocaciones personales o las de los demás las que nos dañan, sino el modo como reaccionamos ante ellas. Quien se lanza tras la víbora que le acaba de morder en vez de dedicarse a extraerse el veneno, está permitiendo que este se extienda por el organismo. Es precisamente esa respuesta inadecuada la que causa verdaderos estragos.

Pero reaccionar adecuadamente en pleno fragor de la batalla no es fácil en absoluto. Ser capaz de obtener lecciones de los errores es algo muy bonito de escribir, pero muy difícil de cumplir. Hay que adiestrarse en la flexibilidad mental, porque muchas veces va a ser necesario cambiar la atalaya desde la que contemplamos la realidad; si queremos aprender de cada experiencia, hemos de acostumbrarnos a abrir nuestra mente para poder cambiar el punto de vista. Aunque, desde luego, lo más cómodo sea seguir pensando como hemos pensado siempre. Lo más cómodo y lo más estúpido...

“Si sigues viviendo como has vivido siempre, obtendrás lo que has obtenido siempre”. Einstein definía la demencia como hacer siempre las mismas cosas y esperar distintos resultados. Si afinar la puntería para dar en la diana siempre es el resultado de lanzar muchas flechas erradas, no es extraño que las mejores empresas del mundo hayan tenido más fracasos que las normales. Por eso Tom Peters solía recordar que “las pifias son la marca de la excelencia”.

Lo único que realmente se interpone entre nosotros y nuestros sueños es el miedo al fracaso, así que, en realidad, el auténtico fracaso consiste en no intentar las cosas. Como escribió Mark Twain, “dentro de veinte años lamentarás mucho más las cosas que dejaste de hacer que las que hiciste”. El verdadero riesgo se halla en una vida sin riesgos. Y es que el arte de vivir consiste no tanto en eliminar nuestros problemas, como en aprender a convivir con ellos.

Paradójicamente, es el fracaso el que nos pone a prueba y el que nos permite crecer. Aunque nos resulte difícil, hemos de entender que el fracaso es un amigo que nos invita a levantar, a tomar nota y a recomenzar. Así lo explicaba Daniel Goleman: “Es la combinación entre talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que conduce al éxito. Todo lo que usted debe saber es si seguirá adelante cuando las cosas resulten frustrantes. Yo creo que, dado un determinado nivel de inteligencia, el logro real no depende tanto del talento como de la capacidad de seguir adelante a pesar de los fracasos”.

De Epícteto a Schopenhauer.

En los Aforismos sobre el arte de vivir, Schopenhauer escribió: “Lo que nos hace felices o desdichados no es lo que las cosas son objetiva y realmente, sino lo que son para nosotros”. Es decir: no son las circunstancias las que nos impiden avanzar sino lo que pensamos acerca de ellas. Por tanto, como muy bien saben las personas proactivas, la clave no está en no tener problemas –que, por lo demás, es algo connatural a la vida humana–, sino en controlar nuestros pensamientos, si es necesario cambiando el punto de vista, contemplando la situación desde una atalaya diferente.

La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo que tenemos, lo que somos, dónde estamos o lo que realizamos; nada de eso nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello. Por ejemplo: dos personas pueden estar en el mismo sitio, haciendo lo mismo; ambas pueden tener sumas iguales de dinero y de prestigio; y sin embargo una es feliz y la otra no. ¿Por qué? Por su diferente actitud mental. Por consiguiente, es necesario abandonar el territorio de la preocupación y decidirse a vivir en el de la influencia. Abraham Lincoln escribió: “Casi todas las personas son tan felices como deciden serlo”. Tenía razón.

Fuente: Arturo Merayo - Socio director de Cícero Formación / Executive Excellence