Entorno como eje estratégico esencial de la actividad empresarial

La empresa no es un ente económico abstracto ni indefinido. Se trata de una organización, regulada por la norma, que está obligada a interactuar con su entorno - escenario y competencia- para el desarrollo efectivo de su proyecto y objetivos. Es esta la razón esencial por la que debe conocer, en todo momento, las circunstancias y factores que afectan a un ecosistema definido por sus variaciones y constantes incertidumbres.

No sólo se trata de los posibles cambios en el ámbito de las decisiones políticas que puedan incidir y afectar a los intereses comerciales de la organización- sirva como ejemplo la guerra comercial vivida actualmente entre los gobiernos de USA y China, el proceso de Brexit en la UE o el actual conflicto abierto en Hong- Kong- si no que también se refiere a lo que hace la competencia en dicho escenario, cuestión que adquiere especial relevancia cuando la compañía está internacionalizada o en proceso de salida al exterior.

Por todo ello está obligada a planificar e implantar políticas estratégicas a largo plazo sin perder de vista ese escenario, previendo sus cambios, buscando alternativas, innovando y adaptándose a la realidad de cada momento y circunstancias.

Valor y significado estratégico de la marca en la empresa del siglo XXI

Acabaron ya los tiempos en los que la marca era considerada y entendida, exclusivamente, como un simple logo que pretende transmitir la imagen de la compañía. La marca es el intangible de mayor valor en cualquier organización, constituyendo el elemento primordial para hacer crecer su reputación, difusión y reconocimiento o, por contra, el que puede terminar por hundirla en el abismo... todo depende de la coherencia con la que se maneje y comunique.

Por todo ello, es conveniente recordar que la marca no es otra cosa que el know-how de una promesa - a cumplir siempre- sobre una experiencia que se ha convertido en una realidad... y es ahí donde entra en juego "la verdad" como soporte estratégico único y fundamento para destacar y ser diferente de la competencia.

Un cliente o potencial consumidor puede perdonar errores por parte de la compañía - siempre se puede subsanar- , pero lo que no aceptará, ni olvidará nunca es la mentira... y en un sistema de libre mercado es muy sencillo encontrar alternativas.

¿Por qué compra éste y no aquel?: Estrategias de selección del consumidor

"Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones , una oferta que alcanza una infinidad de productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.¿Cómo procesamos la información?".

¿Por qué compra éste y no aquel?: Estrategias de selección del consumidor.

¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo pueden explotarlos los vendedores? Estas son las cuestiones abordadas en un estudio realizado por “Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, en el que analizaron estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o 16 aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.

Los factores determinantes en la decisión.

Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.

1. El primero consiste en una búsqueda óptima con un coste cero, es decir, cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos.

2. El segundo es lo que se conoce como satisfaciente: buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo.

3. El tercero es un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio, que depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.

Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar, los autores hallaron que los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.

Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.

El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.

Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.

Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.

Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.

Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.

¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.

Los autores comprobaron que la ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.

Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.

Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera.

Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.

Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.

Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?.

Fuente: Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel/ IESE Insight

El verdadero motor de la empresa: Pensar en las personas, eficiencia probada

"La del directivo es una carrera de riesgo: nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada. Por ejemplo, cuando emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de "salto al vacío", porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos".

El verdadero motor de la empresa: Pensar en las personas, eficiencia probada.

Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: adaptarse a la nueva producción y trabajar más.

Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: las personas.

Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, José Maria Rosanas que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.

Las personas: El motor de la empresa.

Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.

No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.

El trato (incluido en la palabra "contrato") es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es para Rosanas la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: "En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción".

Eficiencia = ejecución + motivación.

La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.

Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino "induciendo a cooperar con identificación".

Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.

En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.

Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.

Con este ejemplo, Rosanas subraya la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.

Gestionar la motivación.

Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.

Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.

Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.

Los tres requisitos del éxito.

Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:

1.Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.

2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.

3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.

Si se cumplen estas premisas, el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.

Fuente: José María Rosanas Martí/ IESE Insight

Estrategia empresarial: Cómo establecer la misión y los objetivos corporativos de las organizaciones

"Si el enfoque de los empresarios fuera sólo el de ganar dinero, difícilmente lo ganarían; para ganar dinero es necesario dar satisfacción a todos los grupos que la actividad empresarial involucra".

El momento de determinar la misión y los objetivos en las organizaciones.

Después de analizar a fondo el entorno e internamente la unidad y de haber generado de forma creativa y abierta sugerencias de actuación estratégica; y después de haber considerado la situación del conjunto de las unidades en el análisis corporativo; es cuando podemos pensar en la misión de la compañía y en fijar los objetivos para la empresa y para cada unidad.

Puede parecer extraño no empezar por fijar los objetivos pero cuando lo hacemos así, fijándolos después del análisis y de haber pensado en opciones de actuación estratégica, somos, no sólo más realistas, pues antes hemos revisado sistemáticamente el entorno estratégico y las características internas de la unidad para basar en este doble análisis las ideas de actuación, sino más ambiciosos, pues hemos generado las opciones de actuación y propuestas para la mejora en los
factores críticos desde la plena libertad y desde la creatividad máxima para idearlas.

la secuencia del análisis es: 1. ¿Dónde estamos? 2. ¿Cómo somos? 3. ¿Qué podemos hacer?. El paso siguiente es definir los objetivos: ¿A dónde queremos llegar?

La misión: El propósito básico de la empresa.

A menudo, sino siempre, cuando empecemos a reflexionar sobre la misión, oiremos algo así: ¡Déjense de sofisticaciones y de pamplinas!, la misión de la empresa es tener beneficios; evidentemente las empresas necesitan beneficios, pero, preguntémonos ¿para qué queremos los beneficios?; e inmediatamente nos daremos cuenta que los beneficios son el medio para conseguir el propósito básico.

Los empresarios formulan permanentemente alternativas a la forma de emplear los recursos disponibles para satisfacer mejor las necesidades de individuos y organizaciones. El premio que obtienen cuando triunfan, cuando consiguen una
reasignación mejor de los recursos, es el beneficio; y es ese beneficio el que les va a permitir poder seguir formulando más propuestas alternativas de reasignación de los recursos.

Si el enfoque de los empresarios fuera sólo el de ganar dinero, difícilmente lo ganarían; para ganar dinero es necesario dar satisfacción a todos los grupos que la actividad empresarial involucra. La misión es la respuesta de la organización a los intereses de los individuos o grupos - externos e internos - cuyos objetivos dependen de los resultados
de la organización y de los que, a su vez, depende el resultado de la organización.

¿Cuál es el papel de la organización en la sociedad y cuál es la responsabilidad de la empresa frente a accionistas, trabajadores, consumidores, proveedores, prestatarios, sindicatos, administración pública, etc.? Pensemos que los intereses de todos ellos serán casi siempre contrapuestos y de difícil conciliación: El interés del cliente por tener
el mejor producto al precio más bajo posible difícilmente se compadecerá con el del proveedor que espera recibir el mayor precio posible por sus suministros y con el del accionista que deseará los mayores márgenes y la máxima rentabilidad para su inversión; incluso el interés a corto plazo de los accionistas - la cotización - y a largo plazo - la rentabilidad de la acción - pueden ser contradictorios, o, al menos, difícilmente conciliables.

Estas obligaciones de la empresa con trabajadores, consumidores, proveedores, prestatarios, autoridades, etc., serán mejor o peor atendidas, en cada caso, dependiendo de las decisiones que se tomen, de las estrategias que se sigan.

¿Cuál sería el papel de los Directivos y del Consejo de Administración?; hay estrategias mejores y peores para sus intereses, y ellos son los responsables de un equilibrio ético entre los intereses de todos los grupos; pensemos que influyen en las expectativas de todos los grupos y que tienen la información y el poder; ese poder y esa responsabilidad les obliga a ser íntegros y equilibrados; ¡y, miremos alrededor...: no resulta fácil!.

Para ayudar a los responsables a definir la misión de la empresa, para determinar cuáles son los grupos o personas que están involucrados y qué respuesta explícita concreta precisan cada uno de ellos, es mejor abordar la cuestión desde un punto de vista más pragmático.

Lo más adecuado sería mantener una conversación a fondo con aquellos que estén en la condición de definir la misión, que responda a las siguientes preguntas: ¿a qué se dedica la empresa, ¿cuándo y por qué lo decidió?; ¿qué tipo de organización tienen ustedes?, ¿quién lo decidió y por qué?; ¿qué tipo de personas ocupan los puestos clave en la estructura organizativa?, ¿quién lo decidió y por qué?; ¿quiénes son sus accionistas?; ¿cuál es su política de endeudamiento?, ¿quién la ha decidido y por qué?; ¿cuál es su política de reparto de dividendos?, ¿quién la ha decidido y por qué?; ¿a qué plazo real operan ustedes?, ¿quién lo ha decidido y por qué?.

Las respuestas a estas cuestiones irán desvelando, indirectamente, quienes son los grupos de interés con verdadera influencia en la actividad de la empresa: Los grupos a los que habría que dar una respuesta. Que la respuesta sea implícita, o deba ser explicitada en la misión, dependerá de la necesidad de información que cada uno de estos grupos tenga y, en definitiva, de su poder e influencia en la empresa.

La misión no es algo genérico sino algo que define a la empresa específicamente y la diferencia de las demás; la misión siempre ha de incluir la definición del campo de actividad de la empresa, la identificación de sus capacidades esenciales y su forma genérica de competir; y debe girar alrededor de los compromisos concretos de la mismas con clientes, trabajadores, accionistas, proveedores, etc. que necesiten ser explicitados.

Hemos de preguntarnos: ¿quiénes somos?; ¿para qué queremos que la empresa funcione?; ¿a quiénes beneficia la empresa?; ¿cómo se mide el éxito de la empresa?; ¿cuál es el resultado que se pretende?. Las respuestas a estas cuestiones irán
desvelando quienes son los grupos de interés con verdadera influencia en la actividad de la empresa; los grupos a los que habría que dar respuesta.

Que esta respuesta sea implícita, o deba ser explicitada en la misión, dependerá de la necesidad de información que estos grupos tengan y, en definitiva, de su poder e influencia. La respuesta a los diferentes grupos de interés involucrados en la actividad empresarial debe ser la misión de la compañía; ¿para qué ha sido constituida?, ¿para servir a qué intereses?; ¿cómo se medirá su éxito o fracaso relativo?, ¿en relación a qué parámetros?.

Es evidente que la misión de la empresa debe ser visionaria, permanente, no coyuntural y válida a largo plazo. Tampoco puede ser tan genérica que sirva para cualquier empresa - lo que equivale a decir que no serviría para ninguna -; nada parecido a esto: “La misión de la empresa es desarrollar su actividad con la mayor excelencia posible, para llegar a ser el líder de los mercados en los que actúe, sirviendo honestamente a sus clientes, retribuyendo adecuadamente a sus trabajadores y logrando una rentabilidad superior para sus accionistas”; a veces se paga un buen dinero por un
asesoramiento externo para definir la misión y el resultado es algo así; ¡lamentable!.

La misión no es algo genérico sino algo que define a la empresa específicamente y la diferencia de las demás. La misión siempre ha de incluir la definición del campo de actividad de la empresa, la identificación de sus capacidades esenciales de la empresa y su forma genérica de competir en los mercados.

Los objetivos.

Una vez definida la misión podemos definir los objetivos corporativos; para definir los objetivos corporativos son básicos los términos financieros, los relacionados con la cuenta de resultados, con la estructura del balance: facturación a alcanzar, beneficios planeados, fondos propios, endeudamiento a largo y a corto, etc.; aunque no sólo
incluirán estos, los objetivos corporativos cada vez aluden más directa y explícitamente a la respuesta que las empresas deben dar a los grupos de interés y a la comunidad en general.

Desde esos objetivos corporativos se ha de descender a concretar objetivos para cada unidad de negocio, que, lógicamente, deben guardar coherencia con los objetivos corporativos. Pero ¿a qué plazo formular los objetivos?.

Decíamos que la misión debería formularse con ánimo no coyuntural, con vocación de permanencia, lo que no excluye que, si cambiasen radicalmente los intereses de los grupos de interés, podría, y debería, redefinirse. Los objetivos corporativos, en consecuencia, deberían también formularse a largo plazo - entendiendo por largo plazo, más de dos años - pero, en nuestro criterio, como máximo a cinco años.

Como decía Michael J. Kami, planificar más allá de donde se vislumbra es un ejercicio estéril, aunque - añadimos nosotros - sin un objetivo casi utópico en el horizonte lejano es muy difícil ser lo suficientemente ambicioso en el
medio y corto plazo. Pensemos, en primer lugar, en donde queremos estar en cinco años; visualicemos ese futuro que deseamos y concretemos los objetivos genéricos para la unidad a ese plazo para después fijar objetivos específicos a dos años y/o a un año para cada unidad de negocio.

Los objetivos han de ser difíciles pero posibles; deben ser claros, concisos, cuantificables y mensurables; han de estar explicitados formalmente, tendrían que estar bien definidos en el tiempo y en el espacio y con las responsabilidades fijadas claramente; y habrían de ser, como decíamos antes, coherentes con los objetivos globales y con los de las demás unidades.

Fuente: Gustavo Mata Balbuena/ Managers Magazine

Management empresarial y gestión del marketing lateral: Atreverse a cambiar o dejarse morir

"Muchos directivos empresariales siguen creyendo que la forma en que han estado trabajando durante años es la única que pueden seguir aplicando..... y lo peor de todo es que les da miedo el cambio, por temor a jugar con unas nuevas reglas a las que no están acostumbrados".

Management empresarial y gestión del marketing lateral: Atreverse a cambiar o dejarse morir .

Existen técnicas que están dando resultados y que debemos atrevernos a poner en práctica antes de que la pérdida de mercado sea tan evidente que ya no haya remedio. Y el marketing lateral es una nueva forma de afrontar el mercado con planteamientos muy novedosos.

El ser humano es el único que pretende alcanzar esos resultados diferentes haciendo lo mismo. Sin embargo este concepto que parece tan sencillo al oírlo, es complicado al querer interiorizarlo y solo lo vemos aplicable a los demás.

A veces en las empresas se empeñan en seguir haciendo lo mismo durante años viendo como decae la cuota de mercado sin atrevernos a aplicar cirugía. Prefieren seguir en la misma línea que ha funcionado tiempo atrás, que poner la situación encima de la mesa con la convicción de solucionar la situación, aunque esto incluya medidas de cambio. Esa es la gran palabra que tanto asusta al ser humano en general y a los directivos en particular: CAMBIO.

Los gerentes, directores generales ó directores de departamentos, muchas veces prefieren ver como esa enfermedad se va propagando por sus venas y miran a otro lado, evitando ir al medico para hacerse un buen análisis de sangre, un buen electrocardiograma, un scanner, unas pruebas de contraste, como si la ignorancia fuera a curarles y acabar con los problemas. En el fondo seguimos siendo como los niños cuando se tapan los ojos y dicen “no estoy” pues el no ser capaces de ver ellos, piensan que han desaparecido también.

En la empresa del siglo XXI no podemos mantener esa actitud de empresario del siglo XIX que se limitaba a encontrar un producto y a fabricarlo hasta que se dejaba de pedir. No, hay que ser conscientes que vivimos en un mundo cambiante, que cada día aparecen nuevas tecnologías y desarrollos que dan una vuelta de tuerca al mercado, abriendo nuevos caminos y por supuesto nuevas oportunidades que alguien las va a aprovechar.

Tenemos que darnos cuenta que el mercado en general es cada vez más exigente, que ya no se conforma con tener un buen producto, sino que además quiere que ese producto se adapte a sus necesidades, y que sea ecológico, y que la fabricación del mismo no se haya hecho en países del tercer mundo para aprovecharse de la explotación de las personas que por sus tremendas necesidades primarias están dispuestas a trabajar en condiciones infrahumanas y solo a cambio de poder alimentarse.

El consumidor del siglo XXI no quiere un producto que le guste, quiere que le propongan nuevas soluciones que le aporten más calidad de vida, que le ahorren tiempo, que perciba que se ha hecho pensando en él.

Y todo eso pasa por dejar de pensar que nuestro descenso en ventas es únicamente porque la competencia ha hecho un envase más atractivo, o el nuevo sabor ó color que hemos lanzado no ha llegado a impactar en el consumidor como esperábamos. Ese enfoque es erróneo en muchos de los casos.

La solución pasa por tomar caminos diferentes, por rediseñar nuestra empresa, por adaptarnos a este nuevo entorno en donde debemos estar en el mismo lado del consumidor y ser preferentemente creativos para atrevernos a darle lo que necesita, aplicar las nuevas estrategias de marketing que ya están aplicando otras empresas, pasa por atrevernos a repensar nuestro modelo de negocio e incluso adaptarlo a este nuevo tipo de cliente, pasa por enfocarnos en nichos de mercado más específicos e invertir tiempo y dinero en conocer esos nichos para darle las soluciones que necesita. Y el concepto es el mismo dentro y fuera de Internet.

Eso supone cerrar o aparcar al menos partes de la empresa para invertir en crear alternativas, y lo difícil es que hay que tener el coraje de hacerlo. Ya se que es muy sencillo decirlo y que cuando el dinero esta en juego es más complicada la decisión, pero solo hago una pregunta, ¿es preferible dejar que la enfermedad me mate o es mejor cortar la pierna si eso me salva de la muerte? Yo personalmente pienso que la segunda opción es más dura pero casi siempre suele ser más eficaz.

Y cuando se habla de aplicar ideas nuevas se trata de reimaginar tanto los procesos como los propios productos o servicios que ofrece la empresa, aplicando técnicas de marketing lateral que tan buenos resultados están dando.

El pensamiento lateral dice algo tan sencillo como que la solución no es hacerlo mejor, sino hacerlo diferente. Una gran frase si no hay nada detrás pero en este caso hay toda una nueva forma de plantearse el mundo.

Para entenderlo mejor pondré un ejemplo. Si fabricamos yogures, el marketing tradicional o vertical, nos llevaría a diseñar un nuevo envase de atractivos colores o líneas más adaptadas al tipo de consumidor; ó una nueva división de yogures con frutas africanas; a crear nuevos envases de tamaños diferentes; etc....

Sin embargo el marketing lateral nos lleva a olvidarnos de ese planteamiento y ofreciéndonos tres enfoques: producto, mercado y marketing mix, y sobre ellos 6 caminos para crear “situaciones de vacío” partiendo del producto que tenemos. Y de ahí pueden surgir ideas tan inverosímiles como por ejemplo un yogur en barritas que se lleva en el bolsillo; un barril de yogur liquido que con un grifo como el del agua y un dispensador, nos permitiese tener más cantidad a nuestra disposición.

Estas ideas pueden parecer absurdas pero esa es la forma de llegar a algunas que sean suficientemente creativas y posibles que nos permitan salir de la lucha con nuestra actual competencia y poder entrar de pronto en nuevas divisiones o categorías que incluso no existían hasta el momento.

Incluso para conceptos tan convencionales como una escuela de negocios estos conceptos puede tener perspectivas inverosímiles que le hagan dar un salto respecto a su competencia y en unos meses posicionarse en un lugar totalmente diferente aun sin abandonar el negocio del que ha vivido hasta el momento.

Solo hay que conocer las técnicas, aplicarlas y encontrar la forma de unir los vacíos que se producen en este proceso, o lo que es lo mismo, nuestros productos o servicios con las nuevas ideas, pero para eso también hay técnicas muy sencillas.

Conclusión.

No permitan que la corriente del día a día les lleve hacia abajo, hay que atreverse a seguir subiendo río arriba, cueste lo que cueste, y por supuesto, ya saben....sigan SOÑANDO EN GRANDE que esa es la clave principal del Éxito...no se conformen con menos.

Fuente: Antonio Domingo/ Managers Magazine

Globalización y escenario intercultural : Redefiniendo las técnicas tradicionales de negociación

"Nunca negociemos por miedo, pero nunca tengamos miedo a negociar". John F. Kennedy

Globalización y escenario intercultural: Redefiniendo las técnicas tradicionales de negociación

¿Cuáles son las verdades científicas fundamentales sobre la negociación?, ¿Cómo se ajustan a los requerimientos culturales?. Con independencia de las características y particularidades propias existen una serie de elementos esenciales asociados a cualquier proceso negociador:

a. Valores: Son creencias no negociables que con frecuencia se utilizan para justificar la posición de una persona.

b. Posiciones: Son los objetivos declarados de una parte. Pueden reflejar o no los intereses prioritarios.

c. Las necesidades prioritarias subyacentes: Por lo general son los requerimientos verdaderos de una parte, aunque pueden expresarse o no, de forma clara e inmediata.

d. Necesidad de replanteamiento: Casi todas las negociaciones deben ser redefinidas tomando como referencia las necesidades prioritarias subyacentes en lugar de los valores y posiciones, de manera que el éxito sea percibido por ambas partes.

e. Búsqueda de soluciones alternativas: Se refiere al proceso creativo de solución de problemas. Es el sello distintivo de una negociación que alcanza el éxito.

Usualmente las negociaciones atraviesan una serie de etapas que comienzan con:

a. Ritual de intercambio: Se desarrolla en el período de construcción de la relación, donde la mayoría de las cuestiones de fondo no son tratadas.

b. Posicionamiento: Es el momento en las negociaciones en el que las posiciones se revelan y se desafían.

c. Resolución de problemas: Asociada a la etapa del fin de la negociación donde las objeciones a las posiciones o valores se superan en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades prioritarias de ambas partes.

Las negociaciones suelen desarrollarse de un clima que es colaborativo (ganar-ganar) o competitivo (ganar-perder). Los negociadores expertos dominan una serie de comportamientos que les permiten manejar todos estos elementos en beneficio propio, mientras que los negociadores principiantes, o quienes desconocen estos temas, tienden a manejarse de forma más automática y menos profesional en la mesa de negociación.

Sin embargo, esto no es suficiente. ¿Cuáles son las consideraciones culturales que deben ser tenidas en cuenta en la ecuación de las negociaciones una vez que la técnica principal choca con el mundo global? Esencialmente, la cultura de origen de los negociadores tiene un importante impacto en varios de los elementos del proceso:

a. La selección de los negociadores.

b. El grado en que los negociadores exponen sus posiciones o revelan sus necesidades subyacentes.

c. El grado de disposición para buscar soluciones alternativas.

d. La velocidad imprimida al proceso en todas sus etapas.

e. Si la negociaciones se desarrollan en un clima colaborativo o competitivo.

Una negociación exitosa en un mundo culturalmente diverso requiere de la comprensión del impacto de las diferencias culturales en los interlocutores representantes de la contraparte

Conclusión.

En la mesa de negociación, el negociador global de éxito necesita analizar exhaustivamente, conocer y manejar un contexto muy extenso, ya que los factores culturales que inciden en el proceso deben ser gestionados de manera diferente dependiendo de las culturas representadas por las partes en la negociación.

No solo necesitan poder reconocer, respetar y manejar las diferencias culturales, sino también es importante identificar y plantear opciones de comportamiento que permitan satisfacer las necesidades prioritarias en cada uno de los escenarios que se puedan presentar durante la negociación.

Se trata de crear valor intercambiando una información que conduzca a las opciones ventajosas para ambas partes.

Fuente: ICEBERG Consulting