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miércoles, 12 de enero de 2022

La Mediación Comercial Internacional : Una alternativa extrajudicial para la resolución efectiva de discrepancias y posibles litigios nacidos del contrato comercial transfronterizo.

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  “Hoy en día existe una tendencia creciente en la búsqueda de vías pacíficas de solución de discrepancias. La extrema y generalizada lentitud de los tribunales hace que las empresas sean reacias a iniciar un proceso judicial tedioso, optando por otras vías alternativas que aportan una solución profesional y rápida a las discrepancias nacidas del contrato comercial internacional”.

I. La Mediación Comercial Internacional. 

La gestión de una operación de comercio internacional requiere de la capacidad, preparación y experiencia suficientes para resolver de manera competente todo tipo de conflictos de intereses. Así, el profundo conocimiento de los métodos de resolución de las discrepancias nacidas de la interpretación y/o ejecución del contrato comercial internacional constituye un elemento especialmente relevante para otorgar y reforzar la necesaria seguridad jurídica que debe caracterizar cualquier vínculo contractual, máxime si la relación entre las partes se desarrolla en un escenario que sobrepasa las fronteras nacionales.


Esta realidad implica que las partes implicadas en el acuerdo comercial transnacional deben decidir, con carácter previo a la firma del acuerdo, que vía es la más adecuada para dar solución a cualquier desavenencia surgida de las condiciones pactadas y reflejadas en el contrato en firme que da sustento legal a la operación comercial. 


 En este sentido, el recurso a la mediación, habitualmente impartida y gestionada por Cámaras de Comercio y otros organismos de carácter privado conocedores de la dinámica y el funcionamiento del comercio exterior, constituye otra alternativa legal de resolución voluntaria y amistosa de discrepancias en la vía extrajudicial, por la que los interesados tratan de evitar el acudir a los órganos ordinarios de justicia para solucionar una cuestión que, en principio, puede ser resuelta con predisposición al diálogo y que, de no llegar al acuerdo, abre la posibilidad de acudir a los tribunales. 


 a. Concepto.


En un mundo globalizado, en el cual la circulación de bienes y servicios es constante, la figura del mediador para gestionar conflictos en mercados internacionales es idónea, ya que puede facilitar la comunicación entre las partes en conflicto y crear un espacio de confianza para que las partes lleguen a un acuerdo. Se entiende por mediación la intervención de un tercero neutral en el conflicto de intereses creado por las partes, con la finalidad de ayudar a los contendientes a resolver el conflicto a través de la adopción de “una decisión propia”.


En la mediación el intermediario trata de aislar los problemas objeto de disputa para llegar a un acuerdo que satisfaga las necesidades y expectativas de los implicados en el conflicto. En este caso a intermediación comercial se caracteriza por: 1.La necesidad de contar con el consenso y voluntad de las partes para desarrollar su ejercicio 2. La intervención de un tercero, que además de ser imparcial debe presenciar y atender el supuesto desde la neutralidad 3. El método de acercamiento de posturas e intereses de las partes mediante la negociación y discusión del desacuerdo 4. El fin o acuerdo, al que se llega satisfaciendo los intereses de las partes implicadas 5. La confidencialidad inherente al proceso. Se trata entonces de una figura de resolución de litigios que está cobrando cierto auge entre los operadores del comercio internacional, en especial en países de tradición anglosajona. 



 En Canadá, por ejemplo, el “Financial Services Commision of Ontario”, reseña que los casos resueltos a través de la mediación han aumentado considerablemente. En el 2016 se resolvieron 16.107 casos, en el 2014 fueron 15.446 casos, mientras que en el año 2012 se incrementó considerablemente la suma de casos resueltos a 33.852. En el caso de EE.UU. en el año 2014 la Corte Estatal de Nueva York impulsó un programa piloto, en el cual el 20% de los casos presentados a Tribunales Comerciales se derivarían de forma automática a mediación, con esta medida se desea seguir liderando un sistema de Tribunales de primera clase propios de una gran economía y reducir recursos. 


 La mediación comercial internacional cuenta con grandes ventajas, entre las que cabe destacar el hecho de que la solución – en principio definitiva- del conflicto queda en manos de las propias empresas que se han visto atrapadas en una situación no deseada y nacida de las desavenencias sobre la interpretación y/o ejecución de lo acordado. Son ellas, y no un tercero -llámese juez o árbitro- las que poseen el poder y la libertad para decidir cómo solucionar las discrepancias surgidas del contrato, contando en todo momento con la indispensable ayuda y el apoyo del tercero que actúa en calidad de mediador.


En este sentido, y para que el proceso alcance los objetivos esperados, cobra especial relevancia la profesionalidad y cualidades de un intermediario que, en principio, es seleccionado por las partes para llevar a buen término un proceso iniciado con la finalidad de resolver sus diferencias, pues de las aptitudes, conocimientos, capacidades, habilidades y competencias del intermediario para el ejercicio del cargo depende buena parte del éxito en la resolución definitiva del litigio. 



 Así, el bagaje, prestigio y reconocimiento de la institución elegida es un elemento esencial, por constituir una de las claves para poder dar la respuesta más adecuada a las controversias iniciadas por las partes, sin necesidad de recurrir a la vía jurisdiccional ordinaria. La mediación se caracteriza por ser una figura extrajudicial de resolución de litigios ágil, rápida y económica, lo que, sin duda incide en la seguridad jurídica de las empresas implicadas en el conflicto. 


Así, y en principio, en pocos días o semanas es posible que las partes adopten las decisiones más adecuadas a sus intereses, minimizando las incertidumbres asociadas a la situación y evitando, en la medida de lo posible, que no se eternice el litigio y sus posibles, perniciosas y negativas consecuencias. 


 Asimismo las tarifas de la mediación son más económicas, ya que realmente son las partes las que solucionan su controversia y el mediador el intermediario que facilita e impulsa el proceso. b. El mediador: Funciones y actividad. La función del mediador se centra en el continuo asesoramiento en todas las fases del procedimiento: 1. Fase de pre-mediación. 2. Sesiones conjuntas de mediación. 3. Sesiones por separado con cada una de las partes. 


Un buen mediador contará con un alto grado de conocimiento negociador, planificando con suficiente antelación la estructura del marco propio de la negociación y desarrollando un proceso de verificación previa de los datos referentes a realidad de los hechos y los antecedentes. El éxito del procedimiento requiere y exige una serie de pautas básicas a seguir: 1. No negociar en primer lugar las cuestiones más complejas 2. No entrar en el detalle nada más comenzar el proceso 3. Plantear opciones realistas que puedan ser del interés de ambas partes 4. Impedir la adopción de posturas rígidas en la negociación 5. Fomentar la idea de solución asequible 6. Evitar que las partes se centren en un solo problema y/o cambien sus posiciones originales 7. Negociar por etapas llegando al acuerdo en cada una de ellas 8. Plantear las ventajas del acuerdo. 



 El mediador deberá contar con formación específica en "conocimientos jurídicos, psicológicos, de técnicas de comunicación, de resolución de conflictos y negociación, así como de ética de la mediación". En lo que al régimen de incompatibilidades para poder ejercer la mediación en es conveniente señalar que se caracteriza por su rigurosidad, afectando incluso al hecho de que el mediador elegido o cualquier miembro de su empresa u organización, haya actuado anteriormente a favor de una o varias de las partes en cualquier circunstancia, lo que le incapacitaría para entrar en la cuestión litigiosa y conocer la causa. 


Las regulaciones legales sobre la mediación son realmente dispares, exigiendo, en determinados supuestos, una formación específica sobre la materia para poder ejercer el cargo –se trata de garantizar la seguridad jurídica necesaria asociada a cualquier procedimiento, evitando así la participación de intermediarios que no cuentan con las capacidades ni los conocimientos necesarios para ejercer la mediación-. 


Sirva como ejemplo el caso de España, país en el que el 13 de diciembre de 2013 se aprobó el Real Decreto por el que se desarrollan determinados aspectos de la Ley 5/2012, de 6 de Julio, de Mediación en Asuntos Civiles y Mercantiles. Entre otras cuestiones el mencionado Real Decreto desarrolla la preparación que se precisa para poder ejercer como mediador. Concretamente, son necesarias, al menos, 100 horas de formación de las cuales, el 35 por ciento deberán de ser prácticas que incluyen ejercicios y simulación de casos y, de manera preferente, la participación asistida en mediaciones reales.


Esta formación se podrá adquirir en uno o varios cursos y deberá permitir al futuro mediador adquirir “los conocimientos necesarios, y dominio de las técnicas de la mediación y su procedimiento, de acuerdo con los principios y garantías que establece la ley, en especial respecto a los asuntos que no puedan someterse a mediación, el respeto a los derechos y legítimas expectativas de terceros, así como la responsabilidad del mediador".


 c. Fase previa al inicio del procedimiento mediador. 

Para el mediador el proceso comienza con el planteamiento que debe desarrollar sobre las necesidades, intereses y objetivos del proceso en lo que afecta a las partes implicadas, y su puesta en conexión con el conocimiento de los hechos que han derivado en la disputa. Posteriormente, pasará a establecer las reglas y normas que regularán dicho procedimiento, los posibles resultados señalados y esperados como objetivo, además de determinar cómo se va a gestionar la dinámica y número de las reuniones a concertar. 


Los abogados gestionan una tarea primordial, en primer lugar aconsejando la mediación como fórmula para resolver las discrepancias y, en una fase posterior, asesorando profesionalmente a su cliente en las distintas etapas del procedimiento. Su “modus operandi” varía respecto de la actuación en un pleito judicial, pues deben partir de argumentos basados en la cooperación para la resolución de la disputa, y nunca de la confrontación directa con la otra parte, que es lo habitual en la vía judicial. 



En este sentido no se debe olvidar que la mediación constituye, ante todo, un recurso amistoso que busca dirimir disputas originadas en diferencias y posturas encontradas. d. Solicitud de mediación comercial internacional como instrumento de resolución de discrepancias. El documento de solicitud de mediación cuenta con una forma y una estructura determinada 1. Datos del solicitante 2. Si comparece con abogado: Datos 3. Datos de la Parte Contraria. 4. Si comparece con abogado: Datos 5. En caso de ser dos o más los solicitantes de la mediación: Datos. 6. Documentación aportada, lugar, fecha y firma 7. Tipo de solicitud -Individual o todas las partes- 8. En caso afirmativo: Número de procedimiento, ¿se ha iniciado un proceso judicial? 9. ¿Existe cláusula de sometimiento expreso a mediación? SI –NO 10. Motivos por los que solicita la mediación. 



 e. El procedimiento de mediación: Pautas, fases y gestión. 

El procedimiento de mediación sigue las siguientes fases: 1. Propuesta de Mediación: Desde el momento que surge la controversia cualquiera de las partes implicadas puede realizar la propuesta de recurrir a la fórmula mediadora 2. Selección del Mediador: Realizada por las partes y basada en el consenso, de lo que se deriva que el candidato propuesto puede ser rechazado argumentando su “dudosa imparcialidad”.



La persona seleccionada debe aceptar su cargo como mediador determinándose, desde ese momento, la cuantía económica que va a percibir por el ejercicio y desempeño de sus funciones. El abono de los honorarios, al igual que el resto de gastos, se reparte equitativamente entre las partes, excluyendo de dicho concepto los que responden a la preparación del caso. 


Salvo que se pacte expresamente algo distinto, el procedimiento se encuentra regulado por una serie de normas: a. Tiene carácter voluntario, dependiendo siempre de la cooperación de las partes en la resolución de la controversia planteada. b. Cualquiera de los interesados puede retirarse en cualquiera de las fases de la mediación. c. El mediador es una persona neutral e imparcial y controla los aspectos propios de procedimiento, contando con la libertad para comunicarse por separado con cualquiera de las partes. d. El mediador decide cuándo se deben mantener las sesiones conjuntas con los implicados, y cuando por separado, así como el orden del día y el lugar y tiempo de cada sesión. e. No se aplican procedimientos de pruebas formales, al estilo de la vía judicial.



 f. Desarrollo de la mediación comercial internacional : Aspectos más relevantes. 


El proceso de mediación comercial internacional comienza con la negociación de los términos del posible acuerdo. En ella el intermediario colabora proactivamente con las partes centrando las causas de la disputa, escuchando sus argumentos y buscando alternativas de solución. Posteriormente espera que los implicados formulen su propuesta, pero si no consiguen desarrollar un acuerdo mutuamente aceptable, puede plantear, -con el consentimiento de las partes-, un convenio equitativo. 



 Su tarea finaliza cuando se alcanza un acuerdo por escrito, cuando el mediador da por fracasada la mediación o cuando alguna de las partes, o él mismo, abandonan el procedimiento mediador, en cuyo caso discutirá con los implicados la posibilidad de acudir a un arbitraje u otra fórmula de resolución de conflictos. Llegados a la renuncia y el abandono del procedimiento, las partes podrán igualmente recurrir a la vía judicial, resolviendo definitivamente en los tribunales lo que no ha sido posible hacer de forma amistosa. 


En el caso de que si se alcance el acuerdo, los representantes de las partes redactarán por escrito un borrador de convenio, incorporando los términos del mismo. Tras su revisión y después de que los interesados muestren su conformidad con los contenidos, se le dará forma jurídica. 



 g. La figura de la Mediación en la UE.


 La vía extrajudicial de resolución de litigios tiene una importancia capital como herramienta para facilitar el acuerdo definitivo y la componenda sobre las discrepancias surgidas entre las partes en relación a la interpretación y/o ejecución del contrato comercial que sustenta el interés y la operativa correspondiente. 


Las autoridades de la Unión Europea han sido plenamente conscientes de dicha realidad, así como del efecto que genera la mediación liberando a los tribunales ordinarios de una parte de la pesada carga que supone el gran número de casos a resolver, lo que ha terminado por generar la masificación de los juzgados, además de constantes retrasos y un sinnúmero de causas pendientes.


 Así, la Directiva 2008/52/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 21 de mayo de 2008, sobre ciertos aspectos de la mediación en asuntos civiles y mercantiles, en su exposición de motivos expresa que el objetivo de la mediación no es otros que asegurar un mejor acceso a la justicia, como parte de la política de la Unión Europea encaminada a establecer un espacio de libertad, seguridad y justicia, debiendo abarcar el acceso a medios tanto judiciales como extrajudiciales de resolución de conflictos.


 II. Conclusión. 

La creciente complejidad y las incertidumbres que definen y caracterizan el moderno escenario internacional de los negocios obligan a cualquier empresa a adoptar, desde la prudencia y la estrategia, todas las medidas necesarias para alcanzar los objetivos comerciales previstos, minimizando los posibles riesgos. 


En este sentido es evidente que elaboración del correspondiente contrato constituye una herramienta esencial para otorgar la necesarias garantías y la seguridad en el desarrollo operativo de las transacciones, pero también se debe pensar en la posibilidad de que surjan, entre las partes implicadas, las temidas discrepancias y posturas encontradas en relación a su contenido e interpretación. 


Llegada la situación – con anterioridad se habrá decidido sobre la disyuntiva de acudir a los tribunales o resolver el litigio surgido en la vía extrajudicial, incluyendo en el correspondiente acuerdo una cláusula específica que así lo exprese- se activará la figura elegida con la finalidad de dar una respuesta satisfactoria a los intereses y expectativas de las partes. 


 Así, la mediación comercial internacional se conforma como una opción y una alternativa especialmente relevante para alcanzar la resolución rápida y segura de los problemas y discrepancias surgidos en relación al contrato. Un procedimiento en la que los implicados actúan como los verdaderos protagonistas en la búsqueda de la solución y en el que el tercero, neutral e imparcial y seleccionado previamente por los mismos, gestiona de una forma profesional, activa y proactiva las distintas fases del mismo, centrando las causas que han generado la disputa, reuniéndose, escuchando los argumentos esgrimidos, buscando las correspondientes alternativas y midiendo los tiempos. 



Se trata, en definitiva, de una forma amistosa y una oportunidad de resolver el conflicto generado sin necesidad de acudir a la vía judicial en la figura de los tribunales ordinarios de justicia, teniendo en cuenta que no es obligado llegar al acuerdo, que las partes pueden desistir del proceso en cualquiera de sus fases, y que en el caso de que no exista la convergencia deseada en la solución se abrirá la posibilidad de acudir a juicio. 

jueves, 9 de septiembre de 2021

Covid-19:Empresa, cambio y transformación Todo ha cambiado y en consecuencia también debe hacerlo la empresa. En este nuevo estado de cosas una de las complejidades crecientes a las que debe hacer frente cualquier organización es la celeridad con la que se está produciendo la transformación de un contexto global tan incierto como inestable que, además, conlleva un crecimiento exponencial de riesgos. Una nueva realidad en la que los aspectos legales vinculados a la actividad de las compañías y el comercio internacional implican la necesidad continua de revisión y análisis crítico tanto del escenario en el que se desenvuelven las políticas macroeconómicas - gobiernos, bloques económicos e instituciones multilaterales- como en el ámbito de la toma de decisiones y posterior actividad estratégica de las organizaciones que actúan internacionalmente. En este sentido parece indiscutible que el panorama legal que sustenta y regula la economía global, la actividad empresarial y los intercambios comerciales internacionales se verá obligado también a sufrir una transformación radical para adaptarse a una situación en cambio permanente que, más pronto que tarde, terminará por definir el orden surgido de la crisis post-pandemia. A día de hoy es realmente complejo poder prever, y menos conocer con exactitud el modelo de escenario que resurgirá de una de las crisis más graves que ha sufrido la humanidad en los últimos siglos, aunque lo que sí se puede afirmar es que ya nada volverá a ser igual. Y en ese largo proceso las compañías se verán obligadas a ser resilientes, a reinventarse, a transformar, a adaptar, a visionar y a reestructurar su planificación y sus políticas para poder adaptarse y abordar los nuevos e inciertos retos surgidos de la COVID-19, garantizando así su subsistencia, su estabilidad y sus líneas y estrategias de posicionamiento y crecimiento en los mercados. En materia legal tendrán que asumir nuevas decisiones relacionadas con contratos ya firmados y en vigor que han sufrido inesperadamente el incumplimiento de la contraparte – debido, principalmente, a causas de fuerza mayor o también imputables a un cambio radical de las condiciones en las que fueron pactados-. Igualmente se verán obligadas a analizar y replantear las estrategias a seguir en materia de acuerdos comerciales futuros y sometidos a una dinámica comercial afectada por las incertidumbres, la constante volatilidad y el creciente aumento de los riesgos. Gregorio Cristóbal Carle.

jueves, 5 de marzo de 2020

Caso práctico (Parte I) : Exportación de aguacate origen República Dominicana - variedades chart y mantequilla- a España- Estrategia de ventas y distribución comercial internacional


Por la excelente calidad e interés del caso resuelto, y previa autorización expresa de los autores, publico el trabajo realizado por los alumnos de la Maestría en Derecho de los Negocios Corporativos 2.020 en la que tuve el honor de participar como docente.

Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra / Campus de Santo Tomás de Aquino, Santo Domingo-
Área de Posgrado- República Dominicana
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CASO: EXPORTACIÓN DE AGUACATE DE ORIGEN REPÚBLICA DOMINICANA A ESPAÑA- VARIEDADES CHART Y MANTEQUILLA / ESTRATEGIA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN COMERCIAL INTERNACIONAL.
DOMINICAN AVOCADO &FRUITS, S.A.


INFORME: ESTRATEGIA DE VENTAS DE AGUACATE DOMINICANO A ESPAÑA- 28 DE FEBRERO DE 2020.

PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE VENTAS.

Contenido.

I. Nuestro compromiso con el Cliente.
II. Responsabilidades del departamento de exportación.
a) Selección de distribuidor.
b) Estrategia de distribución.
III. Aspectos legales y comerciales.
IV. Resolución de conflictos.


Santo Domingo, D.N.
28 de febrero de 2.020

Señores
Consejo de Administración.
Dominican Avocado&Fruit, S.A.
Santo Domingo, Rep. Dom.


Distinguidos Señores:/b>
Dominican Avocado&Fruit, S.A
Av. Abraham Lincoln esq. Rómulo Betancourt.
Santo Domingo, D.N.
809-563-0000
avocadoandfruit@dominican.do

Después de un cordial saludo, sírvase la presente para documentar la propuesta legal y comercial con respecto a la nueva estrategia de ventas de aguacate en España. Nuestro trabajo se llevará a cabo aplicando las mejores prácticas del mercado en materia comercial para garantizar la satisfacción de nuestros clientes.

Esperamos poder cumplir con sus expectativas y quedamos a sus órdenes para las aclaraciones que fueran necesarias con relación a este informe. Para su conveniencia, incluimos una copia de esta para cada miembro del Consejo.

Sin más,

D. Nelson Gastón Arnau.
Director Dpto. Exportación.
Av. Abraham Lincoln esq. Rómulo Betancourt. | avocadoandfruits@dominican.do

I. NUESTRO COMPROMISO CON EL CLIENTE.

Mediante la nueva estrategia, pretendemos ratificar nuestro compromiso con el Cliente a la par de expandir los negocios. Por tal motivo deseamos manifestarles que asignaremos recursos humanos y tecnológicos con amplia experiencia en la industria, para lograr el objetivo.

Como Dominican Avocado&Fruits, continuaremos aportando valor a los procesos usando un enfoque orientado a la detección y gestión de los riesgos de exportación, como a la mejor estrategia para distribución, así como los mecanismos legales y comerciales necesarios.

II. RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE EXPORTACIÓN.

A. SELECCIÓN DEL DISTRIBUIDOR.

Como es sabido, la selección del distribuidor en España constituye una decisión clave para el funcionamiento de nuestra estrategia, ya que nuestro nombre y reputación se verán impactados de manera directa de lo que realice el distribuidor. En ese sentido, a los fines de seleccionarlo, realizamos lo siguiente:

Búsqueda del distribuidor.

Haciendo uso de las oficinas comerciales en el exterior, nos enfocamos en la Cámara de Comercio de España. Adicionalmente, realizamos búsquedas en páginas web. Así logramos filtrar los distribuidores más importantes, de los cuales elegimos la mejor
opción utilizando los criterios que detallamos a continuación.


Preselección del distribuidor.

Condensamos el listado de distribuidores y realizamos un primer filtrado. Para ello, los clasificamos con estos parámetros:

Antigüedad, experiencia, tamaño de la empresa, experiencia con distribución de frutas y aguacate, capacidad de distribución y financiamiento, nivel de servicio, posicionamiento en el mercado y exposición en el mismo. Sólo tres (3) de los 18 evaluados, contaban con todas las características, a saber:

DISTRIFORMA, S.A. DISTRI X, S.A. BERRIAK, S.A.

a. Antigüedad.
b. Experiencia.
c. Tamaño empresa.
d. Experiencia con aguacate.
e. Capacidad de distribución.
f. Capacidad de financiación.
g. Nivel de servicio.
h. Disponibilidad.
i. Exposición en el mercado.

Estos distribuidores fueron contactados vía correo electrónico. Les indicamos nuestros requerimientos mínimos a la par de que enviamos un catálogo de productos. A los fines de concretizar el asunto, mediante una visita personal, aprovechamos la Feria FruitAttraction, que es una de las principales ferias internacionales del sector de frutas y hortalizas, por lo cual nos
pareció un punto de encuentro comercial ideal por ser este también mundial y celebrarse en Madrid, España.


Tras elegir al candidato, decidimos firmar un contrato por escrito que contendrá las condiciones de colaboración. Pues, a través de los clientes del distribuidor, pondremos a su disposición los productos nuestros, dentro de un período de tiempo y en un ámbito territorial que debe estar contractualmente delimitado; especialmente porque tenemos otras líneas de distribución en Europa.

B. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EXCLUSIVA.

En relación a la estrategia de venta sobre la contratación de un distribuidor mayorista en el nuevo mercado español, aprobada por el Directorio, luego de una revisión exhaustiva, consideramos se deben tener en cuenta las siguientes observaciones, las cuales no habían sido abordadas en anteriores reuniones sostenidas y que consideramos de importancia.

Esta estrategia de distribución exclusiva presenta como ventaja, la compra en firme del distribuidor de los productos ofertados, en adición el distribuidor asume plenamente el riesgo de la operación comercial, siendo el concesionario responsable únicamente del incumplimiento o insolvencias de los términos establecidos en el contrato, además el contrato de distribución cuenta con una normativa específica y se encuentra regulado desde el punto de vista de la competencia en el ámbito territorial de la Unión Europea del cual forma parte España, finalmente tolera la creación de expectativas de suministro continuado ya que implica la venta periódica de mercaderías.

Por otro lado, se debe considerar que el distribuidor venderá en su propio nombre y por su cuenta los productos designados, asumiendo en cualquier caso, como hemos establecido el riesgo y ventura de las operaciones. Igualmente el distribuidor se compromete a realizar los esfuerzos necesarios para aumentar el volumen de ventas y a defender los intereses de la empresa
concedente en el territorio asignado en el contrato, no pudiendo este excederse del mercado establecido, lo cual al ser España un territorio nuevo podría traer como consecuencia limitaciones en la venta.


En ningún caso el distribuidor puede efectuar transformación alguna de los productos, siendo considerado comerciante independiente a todos los efectos. Esta circunstancia le permite determinar y establecer los precios definitivos de reventa, respetando, en cualquier caso, los valores máximos y mínimos considerados por el concedente para los productos y territorio objeto que se establezcan en el contrato. Sin embargo no obstante lo anterior, nuestra empresa podría tener poco control sobre la situación del mercado y la política de venta del distribuidor, pues los niveles de precios, planes de promoción, política de producto, selección de clientes, estarían a cargo del distribuidor, también existe el riesgo de que el distribuidor utilice su propia marca e imagen, dejando en segundo plano nuestra imagen y marca (de no ser tomado en cuenta lo anterior en el contrato de distribución).

Finalmente como desventaja existe la posibilidad de que el distribuidor cree una tendencia de empujar la venta de los productos más rentables o de comercialización más fácil, no importando que nuestra finalidad sea introducir al nuevo mercado tanto la clase de aguacate Chart como la Mantequilla.

III. ASPECTOS LEGALES Y COMERCIALES.

Es incuestionable que la modalidad del comercio internacional implica mayores riesgos que la actividad comercial desarrollada localmente. La globalización ha hecho más fácil la negociación, sin embargo, existen escenarios complejos que requieren de logística para combatir las barreras comerciales y legales. En consecuencia, el contrato desempeña una función estratégica
primordial e insustituible para hacer frente a posibles situaciones de riesgo.


Entre las barreras comerciales y legales que pudiéramos encontrar, está el hecho de que coexisten de varios sistemas jurídicos, se evidencia una diversidad de usos y costumbres y la inexistencia de legislación contractual internacional que sea universal y regule el contenido de los contratos. Adicionalmente, ambas partes nos encontramos en Estados diferentes. Así las cosas, se ha diseñado un contrato, adjunto a este reporte, a los fines de combatir esta parte.

A los fines de llevar a cabo la negociación, se exportará utilizando un contrato de distribución internacional. No obstante, en lo que respecta al contrato, aún existen riesgos, pues puede darse un incumplimiento contractual que pudiera ser:

• Esencial.
• Parcial.
• Temporal.

El desarrollo de un contrato, por escrito con descripción puntual de la actividad comercial de la empresa en España y República Dominicana constituirá un elemento de trascendental relevancia. Pues, entre otras cosas, aportará la seguridad jurídica necesaria al vínculo entre Dominican Avocado&Fruits y el distribuidor.

Adicionalmente, servirá como instrumento legal para prever y prevenir situaciones futuras, protegiendo así los intereses y expectativas de los implicados en el acuerdo transaccional.

EN ESTE PUNTO SE INDICO EL DESARROLLO DE UN CONTRATO, EL MISMO SE ICORPORARÁ A LA SEGUNDA PARTE DEL PRESENTE ARTÍCULO.

IV. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

En principio, debemos establecer o identificar quienes pueden ser lo posibles sujetos con los cuales se puede presentar un litigio. Indiscutiblemente, Dominican Avocado & Fruits y el distribuidor mayorista, que por las especificaciones sería una empresa española.

Tenemos dos entes, de nacionalidad distintas, donde se desarrollará una actividad comercial internacional. Basta con esos dos elementos, que no son los únicos, para determinar que la vía idónea para la resolución de conflictos es el ARBITRAJE INTERNACIONAL.

¿Por qué el arbitraje? Existe la posibilidad de la combinación de una libertad de las partes y árbitros para elección de
procedimiento, además de que no existen banderas nacionales ni símbolos de autoridad estatal, lo que favorece a un posible litigio entre las partes.


Relativo al país que debe encontrarse o efectuarse el procedimiento, se podría arribar a una propuesta de que, creando un ambiente de mayor neutralidad y, sobre todo, de mayor conocimiento sobre los temas de comercio internacional, proponiendo el arbitraje como la vía de solución de posibles conflictos, la CORTE ESPAÑOLA DE ARBITRAJE con sede en Madrid, España puede ser una buena propuesta.

La preparación del organismo, además de su neutralidad, imparcialidad e independencia proveen una mayor confianza para las partes y un resultado (Laudo Arbitral) conciso.

Ahora bien, como es una propuesta que esta realizando el Sr. Nelson Gastón Arnau, Director del Departamento de Exportación de Dominican Avocado & Fruits, quizás, analizando los costos y consecuencias de llevar a cabo un proceso en el extranjero, además de los honorarios de los abogados, pudiera ser un Arbitraje Internacional llevado a cabo en otro lugar o país. No impide que se puede proponer resolver el litigo y llevar a cabo cualquier procedimiento de conflicto en la Republica Dominicana, donde se encuentra la sede principal y domicilio de la empresa.

Todo lo anterior, es partiendo del hecho de que la vía seleccionada para resolver los posibles litigios es el arbitraje.

¡¡¡¡¡¡¡Enhorabuena por el excelente trabajo y mis más sinceras felicitaciones!!!!!!!!!.

Autores: José Luis Tejada, Katia Romero, Indira Ogando y Patricia Lembcke.

martes, 28 de enero de 2020

Competitividad y competencia internacional: La cooperación entre empresas como instrumento estratégico para ganar poder en los mercados



El nuevo escenario global, complejo, incierto y cambiante en el que se desenvuelven los negocios internacionales ha conducido a las empresas hacia formas de competencia más globales, lo que exige de éstas mayor flexibilidad, y una adaptación continua a la realidad de cada mercado.

Lograr el mayor y mejor aprovechamiento de las oportunidades requiere, en la mayoría de los casos, de un nivel inversor del que muchas organizaciones carecen, especialmente si se trata de pequeñas o medianas empresas.

En este ámbito de los intercambios comerciales los acuerdos de cooperación y/o colaboración constituyen una de las alternativas y recursos estratégicos más recurrentes.

No se trata tan solo de minimizar riesgos, sino básicamente de acelerar procesos sabiendo aprovechar las sinergias . Así, las alianzas permiten especializarse en lo que mejor se sabe hacer y transmitir una tecnología que más pronto o más tarde va a repercutir en beneficio de todos los implicados en el proyecto.

Igualmente las formas agrupadas de exportación constituyen un instrumento esencial para poder actuar en mercados caracterizados por sus altos niveles del competitividad y competencia.

viernes, 2 de agosto de 2019

Ecosistema empresarial y organizaciones en constante movimiento


Hay que prever primero y planificar estratégicamente después para poder reaccionar adecuadamente a lo que hace la competencia. También hay que conocer el momento óptimo e idóneo para llevar a la práctica la toma decisiones enfocadas siempre a la generación de valor, la diferenciación y el crecimiento de la organización como garantía de supervivencia a largo plazo..... porque, en cualquier caso, no actuar – quedarse parado por no ver clara la situación o por entender que es necesario analizar de nuevo, revisar constantemente para asegurarse de encontrar el momento más adecuado-siempre supondrá estar sometido a mayores riesgos, incertidumbres y cambios...en definitiva no hacer es perder siempre en posicionamiento respecto competencia y los mercados.

miércoles, 13 de marzo de 2019

Abordando y gestionando empresa en el siglo XXI



Abordar empresa significa contar con una mentalidad específica para: 1. Asumir riesgos (en el caso de la internacionalización éstos son exponencialmente crecientes) 2. Estar preparado para hacer frente a la adversidad y las incertidumbres en el complejo camino hacia el éxito 3. Pensar a largo plazo y prever escenarios futuros para adaptarse a los cambios 4. Elaborar un Plan de Negocio y revisar las estrategias adaptadas a cada mercado 5. Planificar en consecuencia, tomando como referencia la elaboración del correspondiente documento 6. Tomar decisiones adaptadas a cada momento y realidad del entorno en el que la compañía desarrolla su actividad 7. Actuar y no retrasar indebidamente los procesos operativos 8. Revisar continuamente las acciones con la finalidad de corregir posibles errores y desviaciones. 9. Buscar la transformación, la innovación el conocimiento y la mejora continua como instrumentos para la aportación de valor y la diferenciación de la competencia 10. Seguir y conocer lo que hace la competencia en el sector 11. Externalizar los servicios que supongan un coste de oportunidad o una barrera en la gestión, por el desconocimiento de su dinámica y funcionamiento. 12. Gestionar e impulsar  adecuadamente la marca, la imagen y la reputación de la organización. 13. Hacer las previsiones adecuadas sobre las necesidades recursos financieros y humanos y actuar en consecuencia 14. Desarrollar acciones concretas en la búsqueda de la posible reducción de costes.

miércoles, 2 de enero de 2019

Perspectivas de la economía global y el comercio internacional en 2019



Iniciado ya el año 2019, las proyecciones de crecimiento de la economía global y los intercambios comerciales internacionales no son nada halagüeñas, presentando ambas variables un importante deterioro (3,5% respecto al 3,7% del periodo anterior).... ¿las causas de dicha desaceleración? Entre las más relevantes se pueden mencionar las dudas, riesgos e incertidumbres generadas por la guerra comercial entre EE.UU y China y el consiguiente auge de las políticas proteccionistas en materia arancelaria, la inminente y ya definitiva salida de UK del mercado interior UE, o la probable subida de tipos de la Reserva Federal, lo que va a afectar directamente a las economías de los países emergentes.

Así, los distintos gobiernos deben ser responsables, consecuentes y conscientes de los efectos negativos surgidos de este complejo escenario. Olvidarse ahora de políticas cortoplacistas y demagógicas y adoptar las medidas necesarias con la finalidad de amortiguar la temida ralentización y desaceleración del crecimiento económico mundial se ha convertido en una necesidad ineludible porque al final, serán los consumidores y los ciudadanos en general los que terminen por pagar las consecuencias de vivir en una aldea global.

domingo, 21 de octubre de 2018

El valor de la suma: La cooperación entre empresas como instrumento estratégico para abordar el proceso de internacionalización


Mediante la alianza estratégica empresarial, ya sea ésta realizada con competidores directos, proveedores, distribuidores o con cualquier otro tipo de compañía, se logra alcanzar objetivos que de otra forma serían impensables, e incluso inviables, a lo que además habría que añadir el factor de aceleración en la consecución de las metas propuestas por la organización. La indudable aportación de valor que supone la suma facilita los procesos de internacionalización, haciendo que las empresas que optan por la forma cooperativa de abordar mercados reduzcan costes, minimicen riesgos, conozcan mejor el entorno en el que desarrollan su actividad, adquieran nuevas experiencias, sean capaces de mejorar en tecnología, mejoren de forma continua en su búsqueda constante de la excelencia y cuenten con una mayor capacidad inversora, entre otros tantos aspectos que fundamentan la razón de ser de la colaboración.

Un valor que cobra especial relevancia cuando las compañías no cuentan con el tamaño suficiente ni los recursos necesarios para realizar en solitario la aventura exportadora en este complejo, cambiante y cada vez más incierto ecosistema global de los negocios.





martes, 17 de julio de 2018

Cooperación internacional entre empresas: Necesidad y oportunidad de las organizaciones en el nuevo ecosistema global


Las características que actualmente definen el contexto y el ecosistema económico mundial no solo justifican, sino que además impulsan el desarrollo de todo tipo de relaciones de cooperación entre empresas, ya se encuentren éstas fundamentadas en criterios estratégicos de necesidad o de oportunidad.

En este sentido, y al objeto de mejorar sus ratios de rentabilidad, crecer más, reducir costes, minimizar riesgos o alcanzar mayores niveles de competitividad y productividad, muchas organizaciones se inclinan por la cooperación internacional en cualquiera de sus formas.

Así las cosas se puede observar que, poco a poco, se está descomponiendo el complejo entramado de grandes compañías integradas, sustituyendo a los viejos esquemas organizativos de las empresas por novedosos entramados comerciales y de negocios que adoptan formas híbridas denominadas redes de cooperación empresarial, redes organizativas o redes estratégicas.

jueves, 12 de julio de 2018

Empresa, comercio internacional y gestíón estratégica del riesgo



Con los riesgos asociados a la actividad comercial internacional de las empresas sucede lo mismo que con todo lo que le hace grande o termina por matar a la organización. Llega el día en el que uno los tiene enfrente de su mesa y si la compañia no ha sido capaz de prever, prevenir y resolver las dificultades derivadas de la situación no tendrá màs remedio que hacer frente a problemas añadidos y en este caso inesperados, que van a terminar por desviar su atención sobre cuestiones de mayor relevancia.

En este sentido, conocer las categorías de riesgos, así como los factores y variables que pueden incidir en su posible acrecentamiento supone un punto de inflexión importante para reducir sus perniciosos efectos. No hay soluciones unívocas, hay estrategias adaptadas a cada realidad y circunstancias.

miércoles, 7 de junio de 2017

Pensando estratégicamente para evitar cometer errores: Cinco trampas mentales asociadas a la toma de decisiones

"A veces, sin darse cuenta, se pueden cometer errores que hacen que su objetivo se vuelva inalcanzable".

Pensando estratégicamente para evitar cometer errores: Cinco trampas mentales asociadas a la toma de decisiones.

Tomar buenas decisiones es imprescindible para alcanzar el éxito profesional y personal. Si quiere escapar de las trampas mentales con las que inconscientemente se puede tropezar cada vez que toma una decisión, tome en consideración los siguientes aspectos:

1. Cuidado con lo que da por hecho.

Si le pregunto cuánto es la mitad de dos más dos, lo más probable es que me digas que son dos. Esto es porque ha asumido que le he preguntado el resultado de sumar dos más dos y luego hacer la mitad. Pero en realidad mi pregunta más bien se resuelve calculando primero la mitad de dos, o sea uno, y sumándole después dos. O sea, resultado final: tres.

Cuidado con lo que da por hecho. Ante cualquier decisión importante, hágase la pregunta ¿Qué estoy dando por hecho? Prepare una buena lista con la que identificar todos sus prejuicios y así podrá asegurarse de que los tiene en cuenta conscientemente.

2. Cuidado con quedarse atrapado por lo que aprendió en el pasado.

Atención a la siguiente pregunta ¿Cuál es el ratón que camina sobre dos patas? ¿Sabe la respuesta? La respuesta es Mickey Mouse. Ahora otra pregunta. ¿Cuál es el pato que camina sobre dos patas? Si tu respuesta es el pato Donald, has caído en otra trampa mental, porque todos los patos caminan sobre dos patas.

Si es posible condicionar su mente en solo dos frases, imagine de qué manera su mente está condicionada por todo lo que ha aprendido en el pasado cuando toma una decisión. Manténgase alerta y no se dejes atrapar.

3. Cuidado con confundir causas y efectos.

Imagine que su hijo no quiere contarle por qué ha roto un plato y por eso le está regañando. La pregunta es ¿le está regañando porque no se lo explica? ¿O no se lo explica porque le está regañando?.

Evite confundir las causas con los efectos. Antes de decidir, pregúntese siempre ¿Cómo puede mi decisión empeorar el problema

4.Cuidado con creer que más información es siempre mejor.

Si es Ud. una persona más bien indecisa, esta es su trampa mental “preferida”. Como no se siente seguro, busca más información. Al añadir más información al problema, se siente más inseguro, por lo que busca más datos. Y así sucesivamente. Deje de indagar y toma ya su decisión.

5. Nunca deje de lado los datos pero tampoco deje de lado la intuición.

Si es Ud. una persona que se guía por su instinto, tiende a dejar de lado los datos. Si, en cambio, es una persona muy racional, tiende a dejar de lado la emoción. Las dos son trampas igualmente perjudiciales. Recuerde que una buena decisión tiene un buen balance entre datos e intuición. Asegúrese de que tiene los datos, pero chequee también su intuición. Pregúntese a si mismo ¿Del 1 al 10, qué tal me siento con esta decisión?. Y si no es un 10, entonces pregúntse ¿qué faltaría para que fuera un 10?.

Conclusión.

Se trata de hacer lo más sencillo posible el, ya de por sí, complejo proceso de toma de decisiones. Las buenas decisiones determinan nuestro futuro porque nos llevan a alcanzar nuestros objetivos y, sobre todo, porque nos permiten llegar a ser quienes realmente queremos ser.

Fuente: Eric Lladó/ "El Mundo"

sábado, 27 de mayo de 2017

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación

"Sin innovación las empresas pierden vigencia, ventajas competitivas, clientes, y con ello, mercado. Actualmente se ha convertido en una obligación para subsistir".

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación.

El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en un cliché al igual que muchos otros como re ingeniería, cultura organizacional, excelencia, o la calidad total, entre otros muchos.

Aunque empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.

Sin embargo... ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige esto a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos.

Principios básicos de la implementación de la innovación en las organizaciones.

Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en su empresa:

1. Innovar es mucho más que tecnología.

Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.

Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar compromiso y motivación de la gente, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.

Como ve, esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar.

La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.

2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.

Aunque muchas empresas abren un departamento de innovación, lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido la innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su gente.

La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: a. Las conductas de los líderes b. Los símbolos generados por los mismos jefes c. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.

Como se observa el hecho de que las personas se involucren el las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.

Existen directores de empresas que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se han enfocado en echar a andar programas relacionados con su objetivo.

Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr.

Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.

3. Asegúrese que su gente clave entiende el concepto.

Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.

De poco servirá lanzar una campaña si su gente clave no tiene claro el propósito, o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.

Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya estén conscientes y convencidos de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extiendan el proceso al resto de la corporación. Asegúrese que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.

4. Conductas a promover.

Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección o “los de arriba” han dicho.

Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la razón y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por esto que los líderes deben estar conscientes que serán cuestionados y deben llegar a celebrarlo.

Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar o por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional. Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la operación cotidiana. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.

5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.

Una empresa innovadora está formada por gente emprendedora, curiosa, insatisfecha, dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice fácil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que promuevan dichas actitudes.

La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como puntos relevantes a evaluar. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló.

Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes también deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.

6. Detecte y reconozca cuando carece de una cultura de innovación.

En ocasiones nos engañamos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le da una ventaja competitiva real, le pone a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:


a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus fallas y carencias en los resultados.

b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios.

c. El personal y los jefes se glorían de éxitos del pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa en lugar de hablar de nuevos aciertos y desafíos.

d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores.

e. Falta información sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.

Conclusión.

Si ha encontrado que su empresa aún no es una centrada en la innovación y desea que sea así, no se desanime; reúna a su equipo líder y hablen sobre ello.

Acepte su realidad y establezca como meta convertirse en una organización innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente.

Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero desea tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos.

Fuente: Managers Magazine.

miércoles, 3 de mayo de 2017

Nuevos escenarios y modelos de negocio: La inteligencia colaborativa como necesidad empresarial en auge

"Es evidente que el escenario empresarial global ha sufrido un cambio radical, en el que las “vacas sagradas” han sido apartadas por los nuevos representantes de la Transformación Digital. Emprendedores que han entendido que este Nuevo Mundo requiere respuestas diferentes."

Nuevos escenarios y modelos de negocio: La inteligencia colaborativa como necesidad empresarial en auge.

Es casi imposible que, en las actuales circunstancias, alguien pueda decirnos qué ocurre y hacia dónde debemos dirigirnos. Vivimos un mundo donde la velocidad del cambio que provocan las tecnologías disruptivas -Internet de las cosas, Impresión 3D, Tecnologías de la Nube, Robótica, Inteligencia Artificial, etc.-, lo que nos obliga a transformarnos y a transformar nuestras organizaciones con toda rapidez y agilidad.

Simplemente echen un vistazo a lo que ocurre en la Red en un solo día y verán como las reglas ya no son las que eran, ni la realidad en la que nos movemos tiene algo que ver con lo que teníamos entre las manos hace muy poco años.

Según un estudio realizado por Financial Times, “la información que actualmente genera la humanidad en dos días, es igual que la que generó hasta 2003”… Los usuarios de Whatsapp generamos diariamente un volumen de unos 70.000 millones de mensajes… Se realizan 3 billones de búsquedas por día en Google… Visionamos 4.000 millones de vídeos por día en YouTube…


Esta nueva realidad ha hecho que aparezcan nuevos “jugadores” que hasta hace muy poco “ni estaban, ni se les esperaba”. “Jugadores” que, en tiempo récord, han conseguido hacerse con sectores que hasta ese momento estaban dominados por gigantes empresariales que parecía imposible que pudiesen ser desbancados… ¡Pero lo han sido! Solo tenemos que mirar a Airbnb, Uber, Booking, Alibaba…

En 2001, las mayores compañías del mundo por capitalización bursátil eran:

1.- GE.

2.- Microsoft.

3.- EXXON.

4.- Citi.

5.- Wallmart.

El mismo ranking, quince años después ofrece este aspecto:

1.- Apple.

2.- Alphabet.

3.- Microsoft.

4.- Amazon.

5.- Facebook.

Un cambio radical impulsado por la transformación digital.

Es evidente que el escenario empresarial global ha sufrido un cambio radical, en el que las “vacas sagradas” han sido apartadas por los nuevos representantes de la Transformación Digital. Emprendedores que han entendido que este Nuevo Mundo requiere respuestas diferentes.

Personas que descifraron que la denominada Transformación Digital (TD) se basa en algo tan sencillo como difícil de conseguir. Algo que puede resumirse en esta fórmula:

TD = +3. Es decir: + Fácil / + Rápido / + Barato.

Hacer que el resultado de esa fórmula sea la palabra Éxito, no es fácil; es muy probable que no tengamos más remedio que utilizar la experimentación como motor para conseguirlo. “Probar” se convierte en imprescindible en una realidad donde las reglas no están claras, ni el futuro se vislumbra.

Nos enfrentamos a un mundo apasionante, pero del que no tenemos las llaves de las puertas del triunfo. Un mundo, donde el éxito, ni nada, ni nadie, puede garantizárnoslo.

Inteligencia colaborativa: Hay que adaptarse.

En esta situación, ¿qué podemos hacer? Lo primero, lo más importante, es ser conscientes de que la sensación de estar satisfechos con lo que tenemos es colocarse en condiciones de que alguien venga y nos “corte la cabeza”. El mundo de hoy pertenece a los insatisfechos, a las personas que saben que solo se debe vivir en “Modo Beta”, o dicho de otra forma, en “versión en desarrollo”. Nunca está conseguido, nunca es suficiente, siempre es mejorable.

Sin embargo, hay algo que no ha cambiado. Algo que expresó muy acertadamente el extraordinario Jack Welch (ex-presidente de GE): “Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas”. Aunque es probable que la frase se construya mejor si lo que decimos es: “Si no tienes una ventaja competitiva, ¡créala!”.

La pregunta es si hoy es posible encontrar una ventaja competitiva que pueda ser sostenible a largo plazo, algo que nos dé una cierta garantía de poseer un activo que nos diferencie y nos haga mucho más probable alcanzar el éxito. La respuesta es un rotundo SÍ; esa ventaja competitiva existe y no es otra que el Talento de las personas que trabajan en una organización.

No obstante, no es un Talento al uso, no es un talento que se basa en la acumulación de conocimientos, títulos universitarios y post-grados en Escuelas de Negocio. Es un Talento capaz de comprender que, dadas las características del mundo que vivimos, necesita a los demás para enfrentarse a los nuevos retos. Es decir, necesitamos Talentos que entiendan que la Colaboración es imprescindible en esta Nueva Era. Talentos que comprendan que, por muy inteligentes y por muy preparados que estén, van a necesitar a los demás para dar respuesta a la nueva realidad.

Por lógica, todo ello nos lleva a concluir que, si somos capaces de desarrollar esa Inteligencia Colaborativa, alcanzaremos un nivel de Inteligencia Colectiva que hará que se incrementen exponencialmente nuestras posibilidades de competir. La única ventaja competitiva sostenible a largo plazo no es otra que ser colectivamente más inteligentes que nuestra competencia, y eso solo se alcanza si la Colaboración es la base de nuestra cultura; es decir, de nuestra forma de entender la empresa y la manera de relacionarnos entre nosotros.

Si esto es así, es natural que surjan algunas preguntas:

1.-¿La solución está en deshacernos de lo que sabemos y comenzar desde cero?.

2.-¿Quitamos la jerarquía y la competencia interna para favorecer la Colaboración?.

3.-¿Rompemos los “silos” y creamos una estructura distinta?.

Claramente no, la solución está en introducir de manera natural un segundo sistema: Un sistema que pueda ser establecido con facilidad y que añade la agilidad y velocidad necesarias, mientras que los procesos, procedimientos, sistemas, etc., no deben dejar de funcionar, pues nos brindan la confiabilidad y eficiencia necesarias para el negocio. Los dos sistemas tienen que formar un Sistema Operativo Dual que permita la innovación y la transformación, mientras nuestro negocio continúa y permite mantener el Beneficio.

El problema que se plantea es la tensión que aparece entre lo que se debe de hacer para seguir siendo competitivos en un mercado cada vez más radical y la necesidad de cumplir con los resultados anuales.

Es esa necesidad de seguir obteniendo Beneficios en el corto plazo por lo que debemos ser conscientes de que las jerarquías, los procesos y los procedimientos, hoy por hoy, no han dejado de ser válidos. Lo que ocurre es que estos no sirven para identificar los Retos a los que nos enfrentamos con suficiente antelación, formular las nuevas estrategias con agilidad y ejecutar las mismas con la rapidez que se requiere.

Todo ello hace inevitable un choque entre la Visión a Corto y la Visión a Largo Plazo que busca ser cada vez más competitivos. Esta razón es la que hace que las organizaciones empresariales tengan serias dificultades para poner en marcha la Colaboración.


Quizá, la solución podría ser imitar el funcionamiento del cerebro humano. Tal y como plantea Daniel Kahneman (Premio Nobel de Economía), nuestro cerebro puede describirse como dos sistemas coordinados: uno con un componente más emocional (la velocidad innovadora) y el otro más racional (la Eficiencia para alcanzar el beneficio esperado). Lo importante es la coordinación de los dos sistemas, pues la racionalidad sin emoción es pura reiteración y la emoción sin racionalidad es mera ilusión.

Todo ello nos conduce a una idea central: Es absolutamente imprescindible incrementar nuestro nivel de Inteligencia Colaborativa a través de los dos Sistemas. En el “clásico” porque nos permitirá alcanzar con mayor seguridad los resultados que necesitamos a corto plazo. En el “innovador” porque nos permitirá prepararnos frente a los retos que el futuro pueda deparar.

Conclusión.

La colaboración es imprescindible, estemos en el lado del “cerebro empresarial” que estemos. Sin embargo, las fórmulas que debemos emplear son diferentes; en el “clásico” deberemos implantar una cultura donde la colaboración se convierta en un Valor organizativo de primer orden que nadie pone en duda. En el “innovador”, planteando “Retos” a medio y largo plazo que sean debatidos por el grupo formado por la Red Colaborativa y cuyo fin será conseguir establecer soluciones innovadoras a las que debe de dar respuesta toda la organización.

Fuente: Rafael Mira - Cofundador de Innovation Center for Collaborative Intelligence (ICxCI), y Juan Mateo- Miembro del Comité Ético – Científico de ICxCI / Executive Excellence.

miércoles, 26 de abril de 2017

Management estratégico y toma de decisiones en el seno de la empresa: Los diez errores más frecuentes

"La prisa no es valor, es una fuente de error y nos lleva a asumir riesgos que de otro modo serían perfectamente evitables".

Management estratégico y toma de decisiones en el seno de la empresa: Los diez errores más frecuentes.

Decidir es uno de los actos más importantes que hacemos las personas. Según sean nuestras decisiones, será nuestra vida. Podríamos decir que nuestra existencia es el resultado de las distintas elecciones que vamos haciendo. Sin embargo, a pesar de la importancia que tiene para nosotros las decisiones que tomamos, no se nos acostumbra a enseñar cómo decidir mejor.

Ni en el colegio, ni en la universidad, ni en prácticamente ningún sitio nos enseñan a decidir, por eso no es de extrañar que nos equivoquemos. Hay errores frecuentes que acostumbramos a cometer y como no somos conscientes de ellos, los volvemos a hacer una y otra vez. En este sentido se pueden identificar diez errores muy comunes en los que solemos caer.

Una buena manera de mejorar nuestra toma de decisiones es siendo conscientes de estos errores, para sí poder analizar las decisiones que hayamos tomado o vayamos a tomar a la luz de estos fallos. Conocerlos nos favorecerá el evitarlos. Si no somos conscientes de ellos, difícilmente los podremos evitar. ¿Y cuáles son esos errores?

l Buscar la decisión perfecta: O lo que es lo mismo, tenerle tanto miedo a equivocarnos que nos pongamos una presión innecesaria al decidir para no fallar. Equivocarnos nos vamos a equivocar, como seres humanos que somos, pero eso no es un problema, porque en circunstancias normales casi todas las decisiones son reversibles. Lo que sí puede ser un problema es buscar la perfección en toda decisión. Tener esa pretensión es ya un error en la toma de decisiones.

2. Ser poco realista: Confundir lo que nos gustaría que fuese la realidad con lo que de verdad es. Muchas veces decidimos mal porque nos engañamos a nosotros mismos y nos convencemos de que la realidad es como nos gustaría que fuese, en vez de como realmente es.

3. Hacerse trampas: En verdad no somos tan racionales cuando decidimos. Para empezar, el modo como se nos presentan las situaciones condiciona nuestra elección. Algunos profesionales del marketing saben que las personas tendemos a autoengañarnos y lo usan en sus estrategias.

Por ejemplo, todo lo que suene a gratis o a rebajas provoca un impulso de compra con independencia de si realmente es gratis o más barato. Nos gusta engañarnos a nosotros mismos y creernos que hemos conseguido algo a mejor precio, cuando la semana anterior, antes de la pretendida rebaja, valía casi lo mismo.

4. Decidir según las modas: Pensar puede resultar engorroso. Es más fácil y cómodo hacer lo que hacen los demás si además parece que tiene sentido. Eso es precisamente lo que hicieron los directivos en la crisis de las puntocom. "Comprar empresas que no eran nada por auténticas millonadas. Al final, como no eran nada, desaparecieron y dejaron a los compradores con grandes pérdidas".

Con la burbuja inmobiliaria pasó lo mismo: se pagaba mucho dinero por inmuebles que no los valían, y pasó lo que todos sabemos que pasó. Pero... ¿quién es capaz de no ir por el mismo camino que van todos los demás aunque sea un camino absurdo? .

5. Precipitarse y arriesgar más de lo necesario: Muchas veces pensamos que tenemos que decidir rápidamente y arriesgar por ello, cuando realmente son muy pocas las ocasiones en las que de verdad tenemos que decidir con tanta urgencia.

Queremos decidir rápidamente por quitarnos las cosas de la cabeza y así dejar de tener incertidumbres, pero si eso nos lleva a decidir incorrectamente, es un mal negocio. La prisa no es valor, es una fuente de error y nos lleva a asumir riesgos que de otro modo serían perfectamente evitables.

6. Confiar demasiado en la intuición: La intuición es un elemento positivo en la toma de decisiones, pero detrás de la pretendida intuición mucha gente esconde falta de razonamiento en la toma de decisiones.

La intuición solo es válida cuando uno es un gran experto en el tema sobre el que está decidiendo, y además esa intuición es razonable. Hay veces que las personas apelamos a nuestra intuición como vía para justificar decisiones que no son más que caprichos personales.

7. Ser prisionero de las propias ideas: Ante una situación nos comprometemos inicialmente con una determinada alternativa, y a partir de ahí la defendemos como si no hubiera otra alternativa posible.

Suele ser muy difícil que cambiemos nuestras decisiones porque nos cuesta mucho salir de nuestra postura inicial. Como no nos gusta escuchar los argumentos que no avalan nuestras decisiones, tendemos a ignorarlos sin considerarlos, aunque sean válidos.


8. No considerar las consecuencias de nuestras decisiones: Tomamos una decisión para que resuelva un problema que tenemos, pero con frecuencia no consideramos si la decisión va a tener consecuencias peores que el problema que pretendemos resolver.

Podemos, por ejemplo, decidir que nuestro hijo, incompetente para el cargo, dirija nuestra empresa familiar cuando nos jubilemos. Esa decisión resolverá el problema de qué hacemos con nuestro hijo y de quién dirigirá la empresa cuando no estemos, pero creará nuevas dificultades todavía mayores, como es la propia viabilidad de la organización.

9. Sobrevalorar el consenso en la toma de decisiones: Tendemos a pensar que las decisiones en grupo suelen ser mejores que las tomadas individualmente, pero no siempre es así. Al decidir en grupo buscamos el consenso, lo que lleva al grupo a poner sus esfuerzos en alcanzar una solución acordada, en vez de en tomar la mejor decisión.

Buscando el consenso nos acomodamos a las decisiones de los demás y no acabamos de manifestar nuestros verdaderos puntos de vista, y con ello se empobrece la calidad de las decisiones. Las reuniones de trabajo son un claro ejemplo de este error tan común en las empresas: no decimos lo que de verdad pensamos para no sentirnos rechazados por el grupo y tendemos a apoyar las ideas de la mayoría dominante.

l0. No llevar a la práctica lo que hemos decidido: El proceso de toma de decisiones no acaba cuando se toma la decisión, sino que finaliza cuando la decisión se ha implantado. Un error frecuente es decidir pero luego no aplicar la decisión, o bien porque no hemos puesto la suficiente fuerza de voluntad para hacerlo, o bien porque terceras personas clave para su implantación no han sido previamente persuadidos para que nos apoyen en la decisión.

Damos por supuesto que los demás apoyarán nuestras decisiones, y no gestionamos previamente su adhesión, lo que muchas veces implica una barrera para la implantación de lo decidido. A la decisión le tiene que seguir la acción, sino no vale para nada.

Conclusión.

Si somos conscientes de estos errores podremos ver si tenemos tendencia a cometerlos y la intensidad con la que lo hacemos. De este modo podremos ir mejorando la manera como decidimos y la eficacia de nuestras decisiones. Vale la pena. Si no, cometeremos una y otra vez los mismos errores, y tropezaremos de nuevo con las mismas piedras.


Fuente: Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella- IESE Business School/ Executive Excellence.

sábado, 18 de marzo de 2017

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos

"La realidad 4.0 es el nuevo escenario de los negocios. El marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones".

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos.


Cuando la robótica, la impresión 3D, la analítica de datos, el internet de las cosas y la inteligencia artificial se unen, el mundo físico y el virtual se fusionan, formando un todo. Esa realidad es el nuevo escenario de los negocios, es el marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones.

De la Industria a la empresa 4.0.

El término Industria 4.0 se refiere a la combinación de varias innovaciones importantes en la tecnología digital, con el potencial suficiente para transformar los sectores de la energía y la fabricación.

Entre las innovaciones destacan: 1. IoT 2. Sensores 3. Computación en la nube 4. Inteligencia artificial 5. Robótica avanzada 6. Fabricación digital 7. Impresión 3D 8. Sofisticados medios de captura y análisis de datos 9. Dispositivos inteligentes 10. Software-as-a-service 11. Plataformas y aplicaciones gestionadas por algoritmos.

Sin embargo, lo revolucionario de todas estas tecnologías no es su contribución en sí, sino su capacidad para integrarse en una red de valor global interoperable, compartida por muchas organizaciones de diversas procedencias.

Cada tecnología por sí sola no podría obrar el cambio que el avanzado estadio de madurez digital de muchas organizaciones está haciendo realidad. Sin embargo, la combinación de su escala, potencia, velocidad y alcance, logra configurar el mercado de una forma diferente, permite que las empresas sean más poderosas y que su aportación a la sociedad sea mayor.

A pesar de lo revolucionario del concepto de empresa 4.0, lo cierto es que aún se halla es un estadio prematuro. Esta infraestructura tecnológica se encuentra todavía en sus primeras etapas de desarrollo y empieza a diferenciarse ligeramente de la idea de Industria 4.0. Ello no implica que sus logros no sean significativos. Prueba de ello son:

1. La personalización en masa, que en la Industria 4.0 tiene que ver con la capacidad de fabricar productos en lotes de uno de manera tan económica como podría serlo la producción en masa, pero que en la empresa 4.0 hace referencia a la customización de las aplicaciones empresariales, las plataformas y cualquier dispositivo necesario para los usuarios de negocio.

2. La innovación orientada a la creación de nuevos productos y servicios, arriesgados y disruptivos, que colman las necesidades puntuales de segmentos muy diferentes y se adaptan a los requisitos que la demanda va imponiendo, a la vez que impulsan la sostenibilidad de la empresa y la configuran como un lugar mejor para trabajar.

3. La nueva organización del trabajo, que gracias a los avances tecnológicos ha podido ganar en horizontalidad y en desestructuración, a la vez que lo hacía en especialización, fuerza y conciliación.

4. El cambio en la lucha entre las fuerzas del mercado, donde la competencia se ha diversificado e intensificado. Hoy día es más sencillo que nunca diversificar, extenderse a otros segmentos e innovar; aunque también es más habitual de lo que había sido hasta ahora que una start up consiga ponerse al nivel de una compañía arraigada y con años de experiencia o que una empresa sin siquiera presencia física, basada en un negocio online exclusivamente, pueda robar clientes de otras ya consolidadas en un territorio.

Las ventajas de la empresa 4.0.

Entre las cualidades más destacables de la empresa 4.0 se encuentra la integración horizontal a través de redes de valor. Esta característica de las organizaciones del futuro tiene que ver con:

1. La integración de todas las áreas del negocio, de finanzas a ventas, de marketing a I+D.

2. La vinculación de extremo a extremo que no se detiene en los límites internos de la empresa, sino que también incluye proveedores, clientes y socios.

3. El paso de lo que hasta ahora se conocía como cadena de valor, a un modelo distinto que se configura como una red de valor.

4. La integración horizontal no impide que también exista una integración vertical. Los diferentes niveles jerárquicos de la empresa deben estar conectados en red y, de esta forma:

a. La cohesión puede mejorar cuando se utilizan sistemas informáticos integrados que permitan aumentar el control y asegurar la autonomía usuaria.

b. Es posible lograr una planificación y una gestión del desempeño más flexibles y dinámicas, que se adaptan mejor a la evolución de la empresa 4.0.

El objetivo de la empresa 4.0 es optimizar los procesos para entregar una experiencia más satisfactoria al cliente. Esta optimización también está detrás del diseño de nuevos servicios, más innovadores y que aportan mucho más valor.

Además, este modelo permite ganar en eficiencia en los procesos, facilita la agilidad en la toma de decisiones, al descentralizarla; permite mejorar la capacidad de identificación y prevención de errores, y logra mejorar las respuestas automatizadas a los cambios e interrupciones.

Los desafíos de la empresa 4.0.

Además de las oportunidades, también hay riesgos y desafíos asociados con la empresa 4.0. Igual que sucede con la Industria 4.0, cuando los componentes físicos se conectan a los humanos en un sistema integrado de comunicación aparecen retos, como el que tiene que ver con la cuantificación de los beneficios potenciales, pero también se presentan inconvenientes para los que es preciso estar preparado.

Los dos riesgos más críticos asociados a la conectividad e integración de la empresa 4.0 son:

1. Seguridad: La información que circula en esta red es extremadamente valiosa ya que contiene datos sobre los hallazgos de I+D, la descripción exacta de los nuevos productos o servicios, los datos de clientes o la información personal de los usuarios.

No sólo resultarían unos activos imprescindibles para replicar el modelo en un nuevo negocio, sino que puede informar a quien se halle frente a ellos acerca de la situación financiera de la empresa o, incluso peor, desvelar información sensible acerca de sus clientes y/o socios.

2. Interrupciones: La integración de todos los componentes de la red de valor de la empresa 4.0 hace que los efectos de una interrupción se propaguen por todo el sistema. Esto hace que el riesgo de una amenaza aumente, puesto que el aprovechamiento malicioso de vulnerabilidades de software en cualquier componente de la red podría detener momentáneamente muchos de los procesos o incluso modificar datos de forma sutil para dañar la imagen de marca de la organización y su reputación.

Conclusión.

El potencial de la empresa 4.0 es indudable y, sin embargo, no hay que olvidar que el grado de sofisticación del entorno es equivalente al de las amenazas.

Para tener éxito en un proyecto de este tipo hay que tener un plan sólido que permita prevenir y protegerse de tales riesgos..lo que es del todo cierto es que la empresa 4.0 ha llegado para quedarse.

Fuente: Logicalis

martes, 28 de febrero de 2017

Comunicación empresarial y liderazgo responsable: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después

"Considerar la crisis reputacional como un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia es un deber de toda empresa: Preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado".

Comunicación empresarial y liderazgo responsable: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.

¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.

La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: Prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable.

Principios inexcusables.

La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos son:

1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.

2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.

3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.

4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.

5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.

6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.

7. Responder de los propios actos: Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.

8. Trabajar con profesionalidad: Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.

Preparados, listos... ¡Crisis!.

La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: Prever, prevenir y proveer. El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.

Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero, ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.

El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.

El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.

Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.

Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.

Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.

Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.

Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.

Y después, ¿qué?.

Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.

Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.

No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación.

Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Isight.

miércoles, 15 de febrero de 2017

Yo gano, tú ganas.....todos ganamos: La colaboración entre corporaciones y startups como factor de crecimiento e impulso de la innovación y la competitividad

"El corporate venturing está tendiendo puentes entre dos modelos de empresa que hace apenas una década parecían antagónicos. El resultado suele ser muy beneficioso para ambos".

Yo gano, tú ganas.....todos ganamos: La colaboración entre corporaciones y startups como factor de crecimiento e impulso de la innovación y la competitividad.

En el Startup Garage de BMW, la centenaria empresa se ha convertido en cliente de emprendedores que aportan productos, tecnologías o servicios que todavía no están rodados.

Básicamente, el Startup Garage es un programa de colaboración entre BMW y startups que aspiran a convertirse en sus proveedores. Los emprendedores ofrecen innovaciones punteras a cambio de la oportunidad de validar sus propuestas y hacerse con un cliente de gran tamaño y renombre.

El acuerdo, que no implica exclusividad ni cesión alguna de las acciones de la startup, le aporta ingresos vitales para su crecimiento, mientras que BMW se beneficia de innovaciones que de otra forma serían mucho más caras y difíciles de desarrollar.

Esta fórmula es un ejemplo de cómo grandes empresas consolidadas están cambiando su mentalidad respecto al ecosistema emprendedor para afrontar disrupciones como la digitalización de la economía.

La profesora del IESE Julia Prats y Pau Amigó, en colaboración con Adrià Batlle y Xavier Ametller, de mVenturesBcn, un programa de Mobile World Capital Barcelona, exponen las distintas opciones que tienen las empresas establecidas para colaborar con las startups y alcanzar un crecimiento rentable. Es lo que en inglés se conoce como corporate venturing.

De la disrupción a la oportunidad.

No hace mucho, las corporaciones y las startups se antojaban extraños compañeros de viaje. Mientras que las primeras se movían con pesadez, asumiendo solo riesgos calculados, a las segundas se las consideraba ágiles y proclives a tomar riesgos." Estas grandes diferencias son precisamente la mejor razón para tender puentes entre ambos tipos de empresas".

Como demuestra el ejemplo de BMW, la colaboración con las startups brinda a las grandes corporaciones la oportunidad de acceder a las tecnologías y los modelos de negocio más novedosos. Por su parte, las startups se benefician de las ventas y las oportunidades en materia de cadena de suministro que ofrecen las empresas establecidas. Pero las ventajas van más allá. Los autores afirman, además, que "la colaboración es un motor de crecimiento para la economía, tanto local como globalmente, y ayuda a mejorar el nivel de vida de los consumidores".

La colaboración en la práctica.

El grupo Celsa, una de las cuatro acereras más importantes de Europa, proyecta liderar la transformación del sector a través de la innovación en el almacenamiento energético, la trazabilidad en la cadena de suministro, el "acero inteligente" y el reciclado de derivados. A tal fin ha creado Ingenium, un programa de aceleración de empresas que bebe de su estrategia de innovación abierta.

Un grupo escogido de startups de gran potencial participa en dos jornadas para familiarizarse con las instalaciones de Celsa y los retos que afronta. Después, los participantes desarrollan un piloto de su producto o servicio para los profesionales de la compañía, disponible por un periodo de tiempo limitado.

Para establecer programas de colaboración como este, las empresas deben: 1. Fijar los objetivos 2. Escoger la fórmula de colaboración que más se adecua a sus objetivos 3. Definir la estrategia organizativa y la dotación de recursos necesarios.

Múltiples opciones de colaboración.

En el Mobile World Congress de 2015, Intel, Cisco y Deutsche Telekom anunciaron ChallengeUP!, un programa internacional híbrido de incubación y aceleración que pretende favorecer la preparación y el éxito comercial de los participantes. Por su parte, Telefónica sigue ampliando su modelo multicapa de colaboración con programas internacionales de aceleración, fondos de capital riesgo y otras iniciativas.

En realidad, para muchos lo difícil es saber cómo elegir entre una incubadora y una excubadora, un hackathon o una aceleradora. "La cuestión no es si captar innovación o no, sino cómo hacerlo".

El menú de opciones de colaboración entre empresas establecidas y startups es muy diverso, y las compañías no tienen por qué limitarse a una única fórmula:

1. Recursos compartidos: Así se garantiza el acceso de las startups a los recursos que necesitan y de las corporaciones establecidas al ecosistema emprendedor.

2. Competición: Concurso centrado en un tema específico que ofrece a los innovadores incentivos para presentar sus mejores ideas.

3. Hackathon: Taller que reúne a especialistas informáticos para hallar soluciones a un reto tecnológico de una o varias empresas.

4. Scouting: La empresa establecida encarga a un experto de su sector la búsqueda de oportunidades de innovación acordes con su estrategia.

5. Alianza estratégica entre una empresa establecida y una startup: Puede adoptar muchas formas, como el codesarrollo de productos y servicios.

6. Incubadora: Procura mentoría y otros servicios de valor añadido para los emprendedores para desarrollar ideas de negocio que sean viables y puedan ser comercializadas. Normalmente se centra en la fase inicial, materializando las ideas de los emprendedores en modelos de negocio.

7. Aceleradora: Ofrece apoyo a corto o medio plazo a emprendedores mediante formación, mentoría, espacio para trabajar y otros recursos. Normalmente su labor consiste en dar impulso a modelos de negocio ya definidos, que debe validar y hacer despegar.

8. Excubadora: Combinación de incubadora y aceleradora que funciona en la práctica como un generador de negocios externo. Las corporaciones pueden pedir a los emprendedores que les ayuden a solucionar problemas concretos, lo que da lugar a startups.

9. Capital riesgo. Las empresas entran directamente en el accionariado de las startups que consideran de interés estratégico.

10. Programa de adquisiciones: Permite a una empresa establecida comprar startups para acceder a sus productos.

Tan lejos, tan cerca: Conclusión.

El corporate venturing está tendiendo puentes entre dos modelos de empresa que hace apenas una década parecían antagónicos. El resultado suele ser muy beneficioso para ambos.

Es evidente que este tipo de colaboraciones implican abundantes retos. "Se trata de dos tipos de organizaciones muy diferentes, con una cultura, procesos y tiempos que pueden ser tan complementarios como incompatibles y tóxicos".

Como las reglas del juego siguen evolucionando, lo importante es que las empresas establecidas trasciendan toda posible desconfianza y comprendan las oportunidades. El aprendizaje de nuevas vías para sumarse a las disrupciones tecnológicas no solo puede ayudarlas a sobrevivir, sino también a alcanzar ambiciosos objetivos a largo plazo al tiempo que benefician al ecosistema empresarial.


Fuente: Julia Prats, Pau Amigó, Adrià Batlle y Xavier Ametller/ IESE Insight.