"Considerando que la tasa de fracaso en el lanzamiento de nuevos productos puede alcanzar el 90% en algunos sectores, es inevitable cuestionarse qué falla en esas propuestas y cómo poner remedio".
Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto.
Según el profesor del IESE, Juan Manuel de Toro el secreto del éxito en el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto está en seguir los cinco pasos básicos analizados a continuación.
1. Identificar la oportunidad y generar la idea.
El punto de partida del proceso de desarrollo de un nuevo producto o servicio es identificar y analizar las necesidades existentes de los clientes actuales y potenciales, su grado de satisfacción hacia la oferta de la competencia, sus hábitos de consumo, las posibilidades tecnológicas para mejorar lo existente y las limitaciones u oportunidades que presenta el entorno para el desarrollo de novedades.
Una de las claves del éxito de esta etapa radica en la elección de las personas responsables, que deberían tener una dilatada experiencia y visión estratégica de la compañía, los competidores, los clientes y los proveedores.
El ejemplo de algunos pioneros de la innovación moderna puede ser ilustrativo. Por ejemplo, el método de Ferran Adrià, responsable de El Bulli, para generar nuevas ideas contemplaba la eliminación de barreras entre los diferentes grupos del equipo creativo; la implicación de Adrià y el resto de directivos en el proceso; la definición de unos objetivos y unos plazos a cumplir; la asignación de recursos económicos, temporales y humanos necesarios; y la documentación y archivo de los datos obtenidos para su posterior análisis o consulta.
2. Dimensionar la oportunidad.
Juan Manuel de Toro apunta que, una vez recopilada toda la información sobre las tendencias del mercado y planteados los objetivos, el siguiente paso es dar forma a la idea. Identificar el segmento o segmentos a los que irá destinado el producto y pronosticar a futuro los comportamientos de compra en la medida de lo posible.
Mediante herramientas de desarrollo de nuevos productos, como el modelo Kano, y técnicas para discriminar necesidades, como el análisis de diagramas de afinidad o la voz del consumidor de Glenn Mazur, se identifican y se agrupan las necesidades según los criterios estratégicos establecidos.
3. Desarrollar el concepto.
En esta etapa del proceso se establecen las líneas o características que deberá cumplir el producto para satisfacer las necesidades del cliente y diferenciarse de la competencia.
Para ello, se recomienda contar con las opiniones de usuarios líderes que puedan predecir las necesidades futuras del mercado. Y que el equipo que lo lleve a cabo sea multidisciplinar: personal de diseño y producción que conozca las exigencias técnicas; personal de marketing que defienda las necesidades de los clientes, y personal de finanzas y dirección que determine la disponibilidad de fondos para el diseño y la fabricación del nuevo producto.
Una vez que se han desarrollado todos los conceptos relacionados, el equipo debe centrarse en las características y conceptos que más satisfagan a los clientes, que más se diferencien de la competencia y que tengan un mayor potencial de rentabilidad.
4. Realizar el concepto y probarlo.
El paso siguiente es crear un prototipo y evaluar si cumple los objetivos esenciales:
•Ofrecer una serie de beneficios que satisfagan las necesidades del cliente.
•Llegar al mercado en el momento oportuno, ni demasiado pronto ni demasiado tarde.
•Ser eficientes en los costes de desarrollo y fabricación.
•Mantener una relación equilibrada entre el coste de lanzamiento y la capacidad del producto de generar rentabilidad.
Y tener en cuenta que invertir en la reducción del coste puede redundar en un aumento de la rentabilidad. Reducir el precio puede hacer subir la cuota de mercado, lo cual redundaría en unos costes de distribución más ajustados que desincentiven a la competencia.
5. Posicionar y lanzarlo.
Con el producto ya definido y estudiado en profundidad, el siguiente paso consiste en definir su posicionamiento estratégico. En definitiva, decidir cómo queremos que lo perciba el cliente potencial al compararlo con otras alternativas, teniendo en cuenta el factor económico, el funcional y el emocional.
Tradicionalmente se resaltaban los aspectos funcionales de los productos. Sin embargo, hoy en día, constituye una fuente de diferenciación poco sostenible a largo plazo, dado que los avances tecnológicos permiten una rápida reacción de la competencia.
Cuando los precios y las prestaciones son muy similares, la diferenciación proviene fundamentalmente del tercer factor, el emocional, tal y como pone de manifiesto la relevancia que tiene hoy en día la imagen de marca, la comunicación y los denominados atributos intangibles.
Ya hace mucho tiempo que Coca-Cola, por ejemplo, dejó de focalizar la estrategia publicitaria en sus propiedades para autoproclamarse como la bebida de la felicidad.
Fuente: Juan Manuel de Toro/ IESE Insight.
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jueves, 7 de abril de 2016
sábado, 19 de diciembre de 2015
Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado
"El secreto de cómo fidelizar clientes no es patrimonio de unos pocos. Es un conocimiento público, pero que muy pocas organizaciones ponen en práctica".
Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado.
¿Conoce qué les gusta a sus clientes? ¿Sabe qué les produce rechazo? ¿Puede distinguir entre "clientes" e individuo? ¿Puede alinear las operaciones de su negocio con la estrategia de satisfacción de los clientes? Es sencillo y a la vez no resulta nada fácil transformar la forma de trabajar para mejorar la lealtad de la demanda.
Nos sucede a todos, cuando en un sitio le tratan bien a uno, quiere volver. Sin embargo, cuando no lo hacen no sólo ni se plantea repetir la compra del producto o contrato del servicio sino que, muy probablemente, dejará de interesarse en cualquier tipo de oferta que provenga de esa empresa y, además, la desaconsejará a amigos y familiares, incluso puede que use las redes sociales para ello.
Según Pew Research Center, la mitad de las personas mayores de 18 años en EE.UU. utilizan dos o más medios de comunicación social. Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest... El alcance de sus opiniones crece exponencialmente, así como su velocidad de propagación. Este dato debe ser tenido en cuenta a la hora de considerar cada una de sus voces, por separado.
Por eso, para aplicar el mejor consejo de cómo fidelizar clientes, que es procurar su satisfacción, las empresas necesitan de datos. Muchos. Tienen que identificarlos, recogerlos, analizarlos y actuar en consecuencia para poder construir lealtad y lograr esa ventaja competitiva que les diferencie del resto.
Pero la información de calidad, para poder transformarse en conocimiento útil para el negocio, requiere de la intervención de profesionales cualificados. Es su habilidad la que marca el punto de inflexión cuando:
1. Mejoran la calidad y cercanía en sus relaciones con los clientes.
2. Consiguen detectar a la vista de métricas y datos, históricos y, en especial, provenientes de las redes sociales, las tendencias en los gustos y los problemas que puedan plantearse y afectar a los niveles de satisfacción de los clientes.
3. Definen estrategias de retención de clientes taylor made.
4. Apoyan el diseño y planificación de la producción para ajustarlo a las previsiones de necesidades futuras de sus consumidores.
En qué consiste la lealtad.
Un cliente fiel es, para muchos, el que repite sus compras a la empresa. Para otros es el que compra más cada vez. Todos están en lo cierto, aunque se olvidan de otro factor importante de la lealtad. Y es que, para saber cómo fidelizar clientes, antes hay que tener claro el objetivo, que no es uno, sino tres:
1. Que el cliente compre más a menudo.
2. Que el cliente invierta cada vez más dinero en sus compras.
3. Que ni siquiera se plantee otras alternativas, es decir, que, directamente, ignore a la competencia.
Los medios de comunicación social son el canal idóneo para trabajar en esta dirección, ya que permiten mejorar la comunicación de forma realmente efectiva. El social media es la herramienta más realista si se quiere tomar el pulso a la demanda. Sin embargo, no se puede avanzar a ciegas.
La toma de decisiones debe basarse en datos objetivos y, por eso, es necesario poder cuantificar el valor real de la lealtad del cliente, un concepto que se articula en torno a dos variables:
1. Coste de adquisición de nuevos clientes.
2. Valor potencial de un cliente a lo largo de su ciclo de vida como tal.
Inversión y estrategia: Los secretos de quienes saben cómo fidelizar clientes con el social media.
La accesibilidad, facilidad y alcance de los medios de comunicación social hacen que muchas empresas crean que todo es posible y que, sin necesidad de un plan y sin casi siquiera inversión, les parezca que pueden conseguir clientes más fieles.
Este error se nota en los resultados:
1. No es lo mismo conseguir muchos leads que muchos clientes, ni tiene nada que ver disponer de una abultada cartera de clientes que contar con una nutrida relación de clientes fieles.
2. La coherencia es crucial para la imagen de la marca en internet y por eso hace falta una estrategia de redes sociales que determine qué nivel de calidad de la información se requiere. La cuestión es aportar valor al usuario con los contenidos online.
3. Los medios de comunicación social no sólo se hacen eco de lo que sucede en la red, sino que, de forma mucho más prioritaria se emplean a menudo para opinar sobre el servicio al cliente o la calidad de los productos de las empresas. Hay que trabajar estos aspectos si se quiere dar con la fórmula mágica de cómo fidelizar clientes.
4. Como en cualquier medio, es preciso hacer un seguimiento. El establecimiento de indicadores permitirá ajustar las acciones que impulsa la estrategia a medida que se vayan produciendo cambios en la demanda y su percepción.
5. Hay que saber quién es quién y reconocer a los clientes más valiosos. A ellos habrá que dirigir todos los esfuerzos y la inversión que logren fortalecer los vínculos de unión y estrechar la relación.
Conclusión.
Se trata, en definitiva, de alinear todas las operaciones con la estrategia de satisfacción de los clientes. Un proceso que requiere del análisis de lo que los medios de comunicación social publican, pero que necesita nutrirse de otros datos.
Una forma de enfocar las acciones de la empresa que se basa en una visión única de los clientes y que se refuerza con la aportación personal de cada individuo, a través de su escucha, su atención y su aprendizaje, que sumados ayudan a mejorar la experiencia del cliente, su satisfacción y su lealtad. Ahí reside la clave de cómo fidelizar clientes.
Fuente: Lantares
Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado.
¿Conoce qué les gusta a sus clientes? ¿Sabe qué les produce rechazo? ¿Puede distinguir entre "clientes" e individuo? ¿Puede alinear las operaciones de su negocio con la estrategia de satisfacción de los clientes? Es sencillo y a la vez no resulta nada fácil transformar la forma de trabajar para mejorar la lealtad de la demanda.
Nos sucede a todos, cuando en un sitio le tratan bien a uno, quiere volver. Sin embargo, cuando no lo hacen no sólo ni se plantea repetir la compra del producto o contrato del servicio sino que, muy probablemente, dejará de interesarse en cualquier tipo de oferta que provenga de esa empresa y, además, la desaconsejará a amigos y familiares, incluso puede que use las redes sociales para ello.
Según Pew Research Center, la mitad de las personas mayores de 18 años en EE.UU. utilizan dos o más medios de comunicación social. Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest... El alcance de sus opiniones crece exponencialmente, así como su velocidad de propagación. Este dato debe ser tenido en cuenta a la hora de considerar cada una de sus voces, por separado.
Por eso, para aplicar el mejor consejo de cómo fidelizar clientes, que es procurar su satisfacción, las empresas necesitan de datos. Muchos. Tienen que identificarlos, recogerlos, analizarlos y actuar en consecuencia para poder construir lealtad y lograr esa ventaja competitiva que les diferencie del resto.
Pero la información de calidad, para poder transformarse en conocimiento útil para el negocio, requiere de la intervención de profesionales cualificados. Es su habilidad la que marca el punto de inflexión cuando:
1. Mejoran la calidad y cercanía en sus relaciones con los clientes.
2. Consiguen detectar a la vista de métricas y datos, históricos y, en especial, provenientes de las redes sociales, las tendencias en los gustos y los problemas que puedan plantearse y afectar a los niveles de satisfacción de los clientes.
3. Definen estrategias de retención de clientes taylor made.
4. Apoyan el diseño y planificación de la producción para ajustarlo a las previsiones de necesidades futuras de sus consumidores.
En qué consiste la lealtad.
Un cliente fiel es, para muchos, el que repite sus compras a la empresa. Para otros es el que compra más cada vez. Todos están en lo cierto, aunque se olvidan de otro factor importante de la lealtad. Y es que, para saber cómo fidelizar clientes, antes hay que tener claro el objetivo, que no es uno, sino tres:
1. Que el cliente compre más a menudo.
2. Que el cliente invierta cada vez más dinero en sus compras.
3. Que ni siquiera se plantee otras alternativas, es decir, que, directamente, ignore a la competencia.
Los medios de comunicación social son el canal idóneo para trabajar en esta dirección, ya que permiten mejorar la comunicación de forma realmente efectiva. El social media es la herramienta más realista si se quiere tomar el pulso a la demanda. Sin embargo, no se puede avanzar a ciegas.
La toma de decisiones debe basarse en datos objetivos y, por eso, es necesario poder cuantificar el valor real de la lealtad del cliente, un concepto que se articula en torno a dos variables:
1. Coste de adquisición de nuevos clientes.
2. Valor potencial de un cliente a lo largo de su ciclo de vida como tal.
Inversión y estrategia: Los secretos de quienes saben cómo fidelizar clientes con el social media.
La accesibilidad, facilidad y alcance de los medios de comunicación social hacen que muchas empresas crean que todo es posible y que, sin necesidad de un plan y sin casi siquiera inversión, les parezca que pueden conseguir clientes más fieles.
Este error se nota en los resultados:
1. No es lo mismo conseguir muchos leads que muchos clientes, ni tiene nada que ver disponer de una abultada cartera de clientes que contar con una nutrida relación de clientes fieles.
2. La coherencia es crucial para la imagen de la marca en internet y por eso hace falta una estrategia de redes sociales que determine qué nivel de calidad de la información se requiere. La cuestión es aportar valor al usuario con los contenidos online.
3. Los medios de comunicación social no sólo se hacen eco de lo que sucede en la red, sino que, de forma mucho más prioritaria se emplean a menudo para opinar sobre el servicio al cliente o la calidad de los productos de las empresas. Hay que trabajar estos aspectos si se quiere dar con la fórmula mágica de cómo fidelizar clientes.
4. Como en cualquier medio, es preciso hacer un seguimiento. El establecimiento de indicadores permitirá ajustar las acciones que impulsa la estrategia a medida que se vayan produciendo cambios en la demanda y su percepción.
5. Hay que saber quién es quién y reconocer a los clientes más valiosos. A ellos habrá que dirigir todos los esfuerzos y la inversión que logren fortalecer los vínculos de unión y estrechar la relación.
Conclusión.
Se trata, en definitiva, de alinear todas las operaciones con la estrategia de satisfacción de los clientes. Un proceso que requiere del análisis de lo que los medios de comunicación social publican, pero que necesita nutrirse de otros datos.
Una forma de enfocar las acciones de la empresa que se basa en una visión única de los clientes y que se refuerza con la aportación personal de cada individuo, a través de su escucha, su atención y su aprendizaje, que sumados ayudan a mejorar la experiencia del cliente, su satisfacción y su lealtad. Ahí reside la clave de cómo fidelizar clientes.
Fuente: Lantares
sábado, 25 de octubre de 2014
Eficacia y eficiencia empresarial: Los principios del "Flow" o como convertir la felicidad en productividad
"El flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo".
Eficacia y eficiencia empresarial: Los principios del "Flow" o como convertir la felicidad en productividad.
Cuando Stefan Falk era vicepresidente de Ericsson decidió aplicar los principios del flow para lograr el compromiso de sus empleados. La experiencia fue tan satisfactoria que, cuando en 2003 se fue a trabajar a Green Cargo, una de las mayores empresas de transporte y logística de Escandinavia, desarrolló una cultura corporativa basada en el flow.
Un año después de implementarla, Green Cargo incrementó sustancialmente sus beneficios. Hoy, el libro Flow: The Psychology of Optimal Experience, escrito por el que se considera padre del flow, es de lectura obligada para todos los directivos de la empresa.
Según Mihaly Csikszentmihalyi, su autor, el flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo.
Los beneficios del flow para la empresa son evidentes: tener empleados satisfechos mejora el clima laboral, incrementa la productividad y, por consiguiente, optimiza los resultados económicos.El profesor del IESE Alberto Ribera y Lucía Ceja explican cómo promover el flow dentro de la empresa.
Las dimensiones del flow.
El concepto "flow" (fluir, en inglés) surge en el marco de la psicología positiva.
Para alcanzar el flow es necesario tener unos objetivos claros y recibir feedback relevante de la tarea que estamos desempeñando: saber qué hacer y su importancia para la empresa.
Por otra parte, hemos de sentir que existe un equilibrio entre el reto profesional al cual nos enfrentamos y nuestras habilidades para superarlo.
La experiencia del flow parte de una concentración total en la actividad que se está llevando a cabo, que permite realizar las acciones de manera espontánea. Atención y acción fluyen, por lo que podemos dar respuesta a demandas cada vez más difíciles con la misma eficacia y sin percibir que estamos realizando un gran esfuerzo.
Sentimos que tenemos el control sobre nosotros mismos y esto nos libera del miedo al fracaso, ya que percibimos que estamos desempeñando la actividad de forma óptima.
También perdemos la noción de nuestro "yo social" (nuestro cargo, títulos académicos, comparación con los demás, etc.) y ganamos claridad mental e intuitiva.
Capital humano feliz, empleado eficiente.
Cuando alguien experimenta el flow, percibe que controla su trabajo, lo cual mejora su eficacia y puede traducirse en un incremento de la productividad de la empresa.
Además, en ese momento de máxima satisfacción, nos sentimos felices, llenos de energía, y este estado de ánimo positivo se prolonga fuera de la jornada laboral.
Por otra parte, un clima de trabajo basado en los principios del flow fomenta la espontaneidad y la creatividad individual: los empleados se atreven a hacer sugerencias constructivas y a buscar nuevas formas de hacer las cosas para mejorar su eficacia.
Conscientes de estas ventajas, cada vez más organizaciones integran los principios del flow en su cultura corporativa, ya que la innovación y la creatividad son esenciales para lograr el éxito en la actualidad.
El efecto cascada.
Un requisito básico para crear un ambiente de trabajo "flow-friendly" es que los empleados perciban un equilibrio entre sus habilidades y los desafíos laborales a los que se enfrentan, así como otorgarles flexibilidad para que puedan ser proactivos y organicen sus tareas de forma autónoma.
También es importante que perciban oportunidades de mejora, según explica Utho Creusen, que fue el director de recursos humanos del grupo Media-Saturn, en el que se integran Media Markt y otras marcas minoristas.
En organizaciones muy grandes, lo mejor es empezar por la alta dirección, como promovió Stefan Falk al incorporarse a Green Cargo.
Así, se animó a los directivos de la empresa a negociar acuerdos trimestrales con sus colaboradores porque esto les permitía establecer unos objetivos claros.
Cada mes valoraban los avances del trabajo en una reunión, de forma que todos los empleados recibían feedback directo y claro, que es otra de las premisas básicas para experimentar el flow.
Cuando los directivos están convencidos de la importancia del flow, animan a los empleados a tomar la iniciativa y a convertir su trabajo en un reto continuo que les permita desarrollar sus fortalezas. Y, según explican Alberto Ribera y Lucía Ceja, esto seguramente tendrá un efecto cascada en toda la organización.
Tres claves para experiementar el flow.
Para integrar el flow en nuestra rutina, debemos conocer nuestras fortalezas y hallar la forma de sacarles el máximo partido, siendo proactivos y buscando nuevos retos cada día.
1. Identificar nuestras fortalezas: Podemos lograrlo mediante un examen introspectivo, en el que reflexionemos sobre las fortalezas que nos hacen ser exitosos, y a través de análisis externos, en los que nuestros allegados nos señalen situaciones en las que utilizamos el máximo de nuestra potencialidad. En ambos casos resulta útil componer nuestro autorretrato en términos positivos a partir de la información recogida.
2. Ser proactivo: Quienes experimentan el flow en el trabajo perciben su empleo como una "llamada" y sienten que con él aportan valor al mundo. Estas personas se apasionan por lo que hacen e identifican continuamente nuevos retos que les permitan utilizar sus capacidades al máximo. No se limitan a hacer lo que se espera de ellas, sino que intentan ir más allá: son curiosas y buscan nuevas responsabilidades y formas de hacer mejor su trabajo.
3. Focalizar la atención: Moldeamos nuestra vida de acuerdo con aquello que focaliza nuestra atención. Normalmente, dedicamos más atención a lo que nos gusta, pero esta relación también funciona al revés: conseguimos que nos guste aquello a lo que prestamos más atención. Por eso, una buena estrategia para aumentar nuestras experiencias de flow consiste en invertir energía en lo que creamos que puede potenciar nuestro desarrollo, aunque al principio no nos interese especialmente.
Conclusión.
El estado permanente de satisfacción con uno mismo y con las personas con las que nos relacionamos en el seno de la empresa constituyen elementos clave para poder experimentar el "flow" como instrumento psicológico para alcanzar un mayor grado de productividad.
Fuente: Lucia Ceja y Alberto Ribera Azorín/ IESE Insight
Eficacia y eficiencia empresarial: Los principios del "Flow" o como convertir la felicidad en productividad.
Cuando Stefan Falk era vicepresidente de Ericsson decidió aplicar los principios del flow para lograr el compromiso de sus empleados. La experiencia fue tan satisfactoria que, cuando en 2003 se fue a trabajar a Green Cargo, una de las mayores empresas de transporte y logística de Escandinavia, desarrolló una cultura corporativa basada en el flow.
Un año después de implementarla, Green Cargo incrementó sustancialmente sus beneficios. Hoy, el libro Flow: The Psychology of Optimal Experience, escrito por el que se considera padre del flow, es de lectura obligada para todos los directivos de la empresa.
Según Mihaly Csikszentmihalyi, su autor, el flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo.
Los beneficios del flow para la empresa son evidentes: tener empleados satisfechos mejora el clima laboral, incrementa la productividad y, por consiguiente, optimiza los resultados económicos.El profesor del IESE Alberto Ribera y Lucía Ceja explican cómo promover el flow dentro de la empresa.
Las dimensiones del flow.
El concepto "flow" (fluir, en inglés) surge en el marco de la psicología positiva.
Para alcanzar el flow es necesario tener unos objetivos claros y recibir feedback relevante de la tarea que estamos desempeñando: saber qué hacer y su importancia para la empresa.
Por otra parte, hemos de sentir que existe un equilibrio entre el reto profesional al cual nos enfrentamos y nuestras habilidades para superarlo.
La experiencia del flow parte de una concentración total en la actividad que se está llevando a cabo, que permite realizar las acciones de manera espontánea. Atención y acción fluyen, por lo que podemos dar respuesta a demandas cada vez más difíciles con la misma eficacia y sin percibir que estamos realizando un gran esfuerzo.
Sentimos que tenemos el control sobre nosotros mismos y esto nos libera del miedo al fracaso, ya que percibimos que estamos desempeñando la actividad de forma óptima.
También perdemos la noción de nuestro "yo social" (nuestro cargo, títulos académicos, comparación con los demás, etc.) y ganamos claridad mental e intuitiva.
Capital humano feliz, empleado eficiente.
Cuando alguien experimenta el flow, percibe que controla su trabajo, lo cual mejora su eficacia y puede traducirse en un incremento de la productividad de la empresa.
Además, en ese momento de máxima satisfacción, nos sentimos felices, llenos de energía, y este estado de ánimo positivo se prolonga fuera de la jornada laboral.
Por otra parte, un clima de trabajo basado en los principios del flow fomenta la espontaneidad y la creatividad individual: los empleados se atreven a hacer sugerencias constructivas y a buscar nuevas formas de hacer las cosas para mejorar su eficacia.
Conscientes de estas ventajas, cada vez más organizaciones integran los principios del flow en su cultura corporativa, ya que la innovación y la creatividad son esenciales para lograr el éxito en la actualidad.
El efecto cascada.
Un requisito básico para crear un ambiente de trabajo "flow-friendly" es que los empleados perciban un equilibrio entre sus habilidades y los desafíos laborales a los que se enfrentan, así como otorgarles flexibilidad para que puedan ser proactivos y organicen sus tareas de forma autónoma.
También es importante que perciban oportunidades de mejora, según explica Utho Creusen, que fue el director de recursos humanos del grupo Media-Saturn, en el que se integran Media Markt y otras marcas minoristas.
En organizaciones muy grandes, lo mejor es empezar por la alta dirección, como promovió Stefan Falk al incorporarse a Green Cargo.
Así, se animó a los directivos de la empresa a negociar acuerdos trimestrales con sus colaboradores porque esto les permitía establecer unos objetivos claros.
Cada mes valoraban los avances del trabajo en una reunión, de forma que todos los empleados recibían feedback directo y claro, que es otra de las premisas básicas para experimentar el flow.
Cuando los directivos están convencidos de la importancia del flow, animan a los empleados a tomar la iniciativa y a convertir su trabajo en un reto continuo que les permita desarrollar sus fortalezas. Y, según explican Alberto Ribera y Lucía Ceja, esto seguramente tendrá un efecto cascada en toda la organización.
Tres claves para experiementar el flow.
Para integrar el flow en nuestra rutina, debemos conocer nuestras fortalezas y hallar la forma de sacarles el máximo partido, siendo proactivos y buscando nuevos retos cada día.
1. Identificar nuestras fortalezas: Podemos lograrlo mediante un examen introspectivo, en el que reflexionemos sobre las fortalezas que nos hacen ser exitosos, y a través de análisis externos, en los que nuestros allegados nos señalen situaciones en las que utilizamos el máximo de nuestra potencialidad. En ambos casos resulta útil componer nuestro autorretrato en términos positivos a partir de la información recogida.
2. Ser proactivo: Quienes experimentan el flow en el trabajo perciben su empleo como una "llamada" y sienten que con él aportan valor al mundo. Estas personas se apasionan por lo que hacen e identifican continuamente nuevos retos que les permitan utilizar sus capacidades al máximo. No se limitan a hacer lo que se espera de ellas, sino que intentan ir más allá: son curiosas y buscan nuevas responsabilidades y formas de hacer mejor su trabajo.
3. Focalizar la atención: Moldeamos nuestra vida de acuerdo con aquello que focaliza nuestra atención. Normalmente, dedicamos más atención a lo que nos gusta, pero esta relación también funciona al revés: conseguimos que nos guste aquello a lo que prestamos más atención. Por eso, una buena estrategia para aumentar nuestras experiencias de flow consiste en invertir energía en lo que creamos que puede potenciar nuestro desarrollo, aunque al principio no nos interese especialmente.
Conclusión.
El estado permanente de satisfacción con uno mismo y con las personas con las que nos relacionamos en el seno de la empresa constituyen elementos clave para poder experimentar el "flow" como instrumento psicológico para alcanzar un mayor grado de productividad.
Fuente: Lucia Ceja y Alberto Ribera Azorín/ IESE Insight
lunes, 29 de septiembre de 2014
Diferenciación y excelencia empresarial: Cómo convertir los clientes satisfechos en muy satisfechos
"Antes de las clásicas 4 pes del marketing (promoción, precio, producto y punto de venta) ponga una P bien grande y en mayúsculas, la que está en el centro del marketing relacional: la P de Personas".
Diferenciación y excelencia empresarial: Cómo convertir clientes satisfechos en muy satisfechos.
¿Alguna vez se ha alojado en un hotel de cuatro estrellas y le acabó gustando más que muchos de cinco? ¿Alguna vez ha comido en un restaurante carísimo y ha salido de él con la sensación de que malgastó su dinero? ¿Nunca ha comprado un vestido porque la dependienta le hizo sentirse como una emperatriz? ¿Verdad que es más fácil comprar cuando el dependiente parece que no tiene nada más importante que hacer que atendernos?.
La clave de cualquier acción de venta radica en la relación personal. Antes de las clásicas 4 pes del marketing (promoción, precio, producto y punto de venta) ponga una P bien grande y en mayúsculas, la que está en el centro del marketing relacional: la P de Personas.
Se puede conseguir una televisión de pantalla plana, un pantalón o una ensalada en muchos sitios e incluso puede que sean más baratos, así que lo que determina el éxito a largo plazo en casi todos los negocios es la manera de tratar con los clientes.
Antes de considerar el rendimiento de la inversión o los márgenes piense siempre y en primer lugar en la persona que hay en el interior de cada cliente. Este es un principio igualmente aplicable a un pequeño establecimiento o a una gran corporación, a la venta de productos o a la oferta de servicios.
Tristemente, lo más habitual es que las grandes empresas vuelquen todos sus esfuerzos en el producto o que, amparadas en que tienen miles o millones de clientes, olviden que cada uno de ellos es importante y le traten como a un limón: primero le exprimen y luego lo tiran.
A los clientes les gustan las sonrisas, pero lo que verdaderamente desean es sentirse mimados, que se vuelquen con ellos, que les hagan sentirse importantes. Por eso ansían hacer negocios con las empresas basadas en las relaciones. No con aquellas con las que no es posible contactar, o en las que responde una máquina, o con las que te llaman un día y otro machaconamente, o con las que mienten en sus ofertas…
También los mejores empleados quieren trabajar en empresas que valoran las relaciones a largo plazo. En ellas es más gratificante ir a trabajar todas las mañanas y, además, son más exitosas que las demás porque las ventas basadas en relaciones inevitablemente generan una mayor productividad.
Y es que la clave esencial de la rentabilidad a largo plazo son las relaciones sólidas y duraderas entre el cliente y el vendedor. Si se forjan no buenas sino excelentes relaciones con los clientes, estos se comunicarán mejor con usted y le dirán qué les gusta y qué no, usted podrá satisfacerles mejor; ellos comprarán más y hablarán de su empresa a otras personas, con lo que su negocio resultará más eficiente y efectivo.
Las compañías aéreas, por ejemplo, deberían saber que la fidelización depende no tanto de una tarjeta como de la esmerada y amable atención del personal de tierra y de abordo. Pero claro, es mucho más fácil promover las tarjetas de fidelización que formar a los empleados para que se desvivan con cada cliente.
La simpatía, la cordialidad y la honestidad del empleado del banco son más efectivas a largo plazo que cualquier campaña de publicidad. Pero, una vez más, desarrollar las habilidades sociales de los empleados requiere invertir tiempo, esfuerzo y dinero. Claro que, pensándolo bien, la comunicación es tan radicalmente decisiva que lo raro sería que saliera gratis.
Tres principios fundamentales para convertir a los clientes satisfechos en muy satisfechos
1. Conozca lo mejor posible a cada uno de sus clientes: Hay que dedicarles tiempo y atención, porque si se llega a conocerles bien es casi seguro que volverán. Para ello, pregunte sin entrometerse, aprenda a escuchar y, una vez que haya concluido la conversación, anote esos rasgos que ha descubierto que lo hacen único... sus preferencias, el nombre de su hijo recién nacido, sus temores con respecto al producto, sus expectativas…
Saber todo eso le ayudará no solo durante la venta sino también en la próxima ocasión en la que tenga la oportunidad de tratar con él. En un curso de “Comunicación emocional con el cliente” uno de los participantes explicó un caso: “Durante dos años compré la mayor parte de mi ropa en la misma tienda: varios pantalones, camisas y trajes… Nunca quisieron saber cómo me llamaba, nunca supieron mis colores favoritos ni me preguntaron jamás si viajaba mucho.
Y esto no es una nimiedad: porque sí, viajo mucho, y por eso necesito trajes que no se arruguen a la primera de cambio. También necesito que si una vez en dos años les pido con urgencia un pequeño arreglo se desvivan por ayudarme. Pero no, ellos tenían sus normas y las reparaciones de sastrería tardaban una semana. He dejado de ir a esa tienda a la que importo tan poco porque sus dependientes no me atendían: me despachaban”.
Lamentablemente, muchos vendedores no saben quiénes son sus clientes, ni qué quieren, ni qué percepciones tienen y ni siquiera se plantean cómo averiguarlo. Por el contrario, los buenos vendedores, como son emocionalmente inteligentes, saben preguntar con delicadeza y prestan mucha atención a las respuestas: ¿Cómo nos conoció, por qué decidió entrar en nuestro establecimiento, cuál es su nombre, qué le gustaría que tuviera el producto, está satisfecho con la compra anterior…?.
2. Un excelente servicio es todavía más importante que un excelente producto: El orden que conduce al éxito es personas-servicio-producto: las personas en primer lugar. Mirar constantemente a la cuenta de resultados hace que nos olvidemos de cómo desean ser atendidas las personas.
He aquí otro testimonio obtenido de un programa de formación: “Procuro ir siempre a una estación de servicio donde los empleados se ocupan de ponerme la gasolina. Nada de dejar al cliente en modo autoservicio. Además, cuando ven que mi coche lo necesita, me limpian el cristal, incluso el de atrás y los laterales. Lo hacen con una sonrisa. En cierta ocasión fui a hinchar las ruedas y como la máquina estaba estropeada, me regalaron un lavado gratis.
Esa gasolinera me ha ganado el corazón, me ha fidelizado gracias a que es algo más: es, precisamente, una verdadera estación de servicio”. Y es que si conseguir un cliente nuevo cuesta seis veces más que mantener uno existente, ¿por qué tantas empresas buscan desesperadamente nuevos clientes mientras se despreocupan de atender maravillosamente a los actuales? ¿Por qué cuatro meses después de que el cliente comprara un carísimo conjunto de mobiliario de jardín nadie de la tienda le llama para preguntarle si disfrutó con él durante el verano?.
3. Compense sus errores: Como dijo el comediante latino Terencio, “somos humanos y nada humano nos es ajeno”. Así que nos equivocamos y no hay que dramatizar cuando se cometen errores. Pero las cosas no se arreglan simplemente pidiendo disculpas: hay que hacer algo más, algo inesperado, sorprendente, capaz de restablecer la relación. Cuando la empresa comete un error, tenga por seguro que el cliente lo recordará; pero lo que más va a recordar es lo que uno de sus empleados hizo para enmendar esa equivocación.
A veces se coloca al cliente en el centro de la actividad más como consecuencia de una estrategia de venta que como resultado de una actitud sincera. Error, porque se nota. Es un planteamiento egoísta, calculado, falso, que busca recoger a corto plazo.
Los buenos vendedores construyen relaciones a largo porque, sobre todo, disfrutan tratando con los clientes y se han propuesto satisfacerlos de verdad. Tienen un alto grado de inteligencia emocional y han desarrollado sus habilidades y competencias relacionales a partir del convencimiento profundo de que la gente toma la mayor parte de sus decisiones con sus emociones. Les gusta servir y satisfacer, y por eso triunfan.
Daniel Goleman describe una investigación que se realizó con 120 empresarios a los que se les pidió que describieran en qué consistía la excelencia de sus trabajadores; el 67% apuntó a las competencias emocionales: habilidades en la escucha, adaptabilidad ante los interlocutores, capacidad para desenvolverse en conversaciones difíciles, afán de servicio, confianza o motivación.
En el corazón de la cultura de cualquier empresa del siglo XXI debe estar el marketing relacional, estrechamente vinculado a las habilidades sociales y a la inteligencia emocional. Porque las percepciones que tienen los clientes sobre una compañía se forman sobre todo a partir de los comportamientos y actitudes del personal con el que tratan y de las emociones que este transmite y genera. Es el personal de la empresa quien aporta el valor agregado de la diferenciación, quien proporciona mayor ventaja competitiva a los activos intangibles.
Conclusión.
Esfuércese siempre por superar las expectativas del cliente, por emocionarle, por ganarle el corazón. A veces basta algo tan sencillo como una sonrisa, una mirada de interés o un caluroso apretón de manos; o la cordialidad que se trasluce a través de una llamada telefónica…
Ganar su corazón es interesarse por lo que le preocupa y ayudar, mediante un esfuerzo suplementario, a que se resuelva. Puede valer el agilizar cualquier proceso con la rapidez que el cliente no esperara. O recordar su nombre a pesar de no haberle visto durante el último año, preguntarle por sus hijos y saber que son tres y que, además, uno ya estudia en la universidad. Hacerle una llamada simplemente para interesarse por su esposa porque está en el hospital.
Cuando usted felicite al cliente de corazón, porque sabe no solo que su equipo de fútbol de segunda división ha subido a primera sino porque quiere darle una alegría, usted estará haciendo marketing relacional. Luego, además, como de rebote, las ventas aumentan: el afecto sincero siempre vende.
Fuente: Arturo Merayo - Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence
Diferenciación y excelencia empresarial: Cómo convertir clientes satisfechos en muy satisfechos.
¿Alguna vez se ha alojado en un hotel de cuatro estrellas y le acabó gustando más que muchos de cinco? ¿Alguna vez ha comido en un restaurante carísimo y ha salido de él con la sensación de que malgastó su dinero? ¿Nunca ha comprado un vestido porque la dependienta le hizo sentirse como una emperatriz? ¿Verdad que es más fácil comprar cuando el dependiente parece que no tiene nada más importante que hacer que atendernos?.
La clave de cualquier acción de venta radica en la relación personal. Antes de las clásicas 4 pes del marketing (promoción, precio, producto y punto de venta) ponga una P bien grande y en mayúsculas, la que está en el centro del marketing relacional: la P de Personas.
Se puede conseguir una televisión de pantalla plana, un pantalón o una ensalada en muchos sitios e incluso puede que sean más baratos, así que lo que determina el éxito a largo plazo en casi todos los negocios es la manera de tratar con los clientes.
Antes de considerar el rendimiento de la inversión o los márgenes piense siempre y en primer lugar en la persona que hay en el interior de cada cliente. Este es un principio igualmente aplicable a un pequeño establecimiento o a una gran corporación, a la venta de productos o a la oferta de servicios.
Tristemente, lo más habitual es que las grandes empresas vuelquen todos sus esfuerzos en el producto o que, amparadas en que tienen miles o millones de clientes, olviden que cada uno de ellos es importante y le traten como a un limón: primero le exprimen y luego lo tiran.
A los clientes les gustan las sonrisas, pero lo que verdaderamente desean es sentirse mimados, que se vuelquen con ellos, que les hagan sentirse importantes. Por eso ansían hacer negocios con las empresas basadas en las relaciones. No con aquellas con las que no es posible contactar, o en las que responde una máquina, o con las que te llaman un día y otro machaconamente, o con las que mienten en sus ofertas…
También los mejores empleados quieren trabajar en empresas que valoran las relaciones a largo plazo. En ellas es más gratificante ir a trabajar todas las mañanas y, además, son más exitosas que las demás porque las ventas basadas en relaciones inevitablemente generan una mayor productividad.
Y es que la clave esencial de la rentabilidad a largo plazo son las relaciones sólidas y duraderas entre el cliente y el vendedor. Si se forjan no buenas sino excelentes relaciones con los clientes, estos se comunicarán mejor con usted y le dirán qué les gusta y qué no, usted podrá satisfacerles mejor; ellos comprarán más y hablarán de su empresa a otras personas, con lo que su negocio resultará más eficiente y efectivo.
Las compañías aéreas, por ejemplo, deberían saber que la fidelización depende no tanto de una tarjeta como de la esmerada y amable atención del personal de tierra y de abordo. Pero claro, es mucho más fácil promover las tarjetas de fidelización que formar a los empleados para que se desvivan con cada cliente.
La simpatía, la cordialidad y la honestidad del empleado del banco son más efectivas a largo plazo que cualquier campaña de publicidad. Pero, una vez más, desarrollar las habilidades sociales de los empleados requiere invertir tiempo, esfuerzo y dinero. Claro que, pensándolo bien, la comunicación es tan radicalmente decisiva que lo raro sería que saliera gratis.
Tres principios fundamentales para convertir a los clientes satisfechos en muy satisfechos
1. Conozca lo mejor posible a cada uno de sus clientes: Hay que dedicarles tiempo y atención, porque si se llega a conocerles bien es casi seguro que volverán. Para ello, pregunte sin entrometerse, aprenda a escuchar y, una vez que haya concluido la conversación, anote esos rasgos que ha descubierto que lo hacen único... sus preferencias, el nombre de su hijo recién nacido, sus temores con respecto al producto, sus expectativas…
Saber todo eso le ayudará no solo durante la venta sino también en la próxima ocasión en la que tenga la oportunidad de tratar con él. En un curso de “Comunicación emocional con el cliente” uno de los participantes explicó un caso: “Durante dos años compré la mayor parte de mi ropa en la misma tienda: varios pantalones, camisas y trajes… Nunca quisieron saber cómo me llamaba, nunca supieron mis colores favoritos ni me preguntaron jamás si viajaba mucho.
Y esto no es una nimiedad: porque sí, viajo mucho, y por eso necesito trajes que no se arruguen a la primera de cambio. También necesito que si una vez en dos años les pido con urgencia un pequeño arreglo se desvivan por ayudarme. Pero no, ellos tenían sus normas y las reparaciones de sastrería tardaban una semana. He dejado de ir a esa tienda a la que importo tan poco porque sus dependientes no me atendían: me despachaban”.
Lamentablemente, muchos vendedores no saben quiénes son sus clientes, ni qué quieren, ni qué percepciones tienen y ni siquiera se plantean cómo averiguarlo. Por el contrario, los buenos vendedores, como son emocionalmente inteligentes, saben preguntar con delicadeza y prestan mucha atención a las respuestas: ¿Cómo nos conoció, por qué decidió entrar en nuestro establecimiento, cuál es su nombre, qué le gustaría que tuviera el producto, está satisfecho con la compra anterior…?.
2. Un excelente servicio es todavía más importante que un excelente producto: El orden que conduce al éxito es personas-servicio-producto: las personas en primer lugar. Mirar constantemente a la cuenta de resultados hace que nos olvidemos de cómo desean ser atendidas las personas.
He aquí otro testimonio obtenido de un programa de formación: “Procuro ir siempre a una estación de servicio donde los empleados se ocupan de ponerme la gasolina. Nada de dejar al cliente en modo autoservicio. Además, cuando ven que mi coche lo necesita, me limpian el cristal, incluso el de atrás y los laterales. Lo hacen con una sonrisa. En cierta ocasión fui a hinchar las ruedas y como la máquina estaba estropeada, me regalaron un lavado gratis.
Esa gasolinera me ha ganado el corazón, me ha fidelizado gracias a que es algo más: es, precisamente, una verdadera estación de servicio”. Y es que si conseguir un cliente nuevo cuesta seis veces más que mantener uno existente, ¿por qué tantas empresas buscan desesperadamente nuevos clientes mientras se despreocupan de atender maravillosamente a los actuales? ¿Por qué cuatro meses después de que el cliente comprara un carísimo conjunto de mobiliario de jardín nadie de la tienda le llama para preguntarle si disfrutó con él durante el verano?.
3. Compense sus errores: Como dijo el comediante latino Terencio, “somos humanos y nada humano nos es ajeno”. Así que nos equivocamos y no hay que dramatizar cuando se cometen errores. Pero las cosas no se arreglan simplemente pidiendo disculpas: hay que hacer algo más, algo inesperado, sorprendente, capaz de restablecer la relación. Cuando la empresa comete un error, tenga por seguro que el cliente lo recordará; pero lo que más va a recordar es lo que uno de sus empleados hizo para enmendar esa equivocación.
A veces se coloca al cliente en el centro de la actividad más como consecuencia de una estrategia de venta que como resultado de una actitud sincera. Error, porque se nota. Es un planteamiento egoísta, calculado, falso, que busca recoger a corto plazo.
Los buenos vendedores construyen relaciones a largo porque, sobre todo, disfrutan tratando con los clientes y se han propuesto satisfacerlos de verdad. Tienen un alto grado de inteligencia emocional y han desarrollado sus habilidades y competencias relacionales a partir del convencimiento profundo de que la gente toma la mayor parte de sus decisiones con sus emociones. Les gusta servir y satisfacer, y por eso triunfan.
Daniel Goleman describe una investigación que se realizó con 120 empresarios a los que se les pidió que describieran en qué consistía la excelencia de sus trabajadores; el 67% apuntó a las competencias emocionales: habilidades en la escucha, adaptabilidad ante los interlocutores, capacidad para desenvolverse en conversaciones difíciles, afán de servicio, confianza o motivación.
En el corazón de la cultura de cualquier empresa del siglo XXI debe estar el marketing relacional, estrechamente vinculado a las habilidades sociales y a la inteligencia emocional. Porque las percepciones que tienen los clientes sobre una compañía se forman sobre todo a partir de los comportamientos y actitudes del personal con el que tratan y de las emociones que este transmite y genera. Es el personal de la empresa quien aporta el valor agregado de la diferenciación, quien proporciona mayor ventaja competitiva a los activos intangibles.
Conclusión.
Esfuércese siempre por superar las expectativas del cliente, por emocionarle, por ganarle el corazón. A veces basta algo tan sencillo como una sonrisa, una mirada de interés o un caluroso apretón de manos; o la cordialidad que se trasluce a través de una llamada telefónica…
Ganar su corazón es interesarse por lo que le preocupa y ayudar, mediante un esfuerzo suplementario, a que se resuelva. Puede valer el agilizar cualquier proceso con la rapidez que el cliente no esperara. O recordar su nombre a pesar de no haberle visto durante el último año, preguntarle por sus hijos y saber que son tres y que, además, uno ya estudia en la universidad. Hacerle una llamada simplemente para interesarse por su esposa porque está en el hospital.
Cuando usted felicite al cliente de corazón, porque sabe no solo que su equipo de fútbol de segunda división ha subido a primera sino porque quiere darle una alegría, usted estará haciendo marketing relacional. Luego, además, como de rebote, las ventas aumentan: el afecto sincero siempre vende.
Fuente: Arturo Merayo - Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence
miércoles, 15 de enero de 2014
Ayudando a decidir: Aciertos y errores en la información al cliente
"En lo que respecta a la información al cliente, la calidad es más importante que la cantidad".
Ayudando a decidir: Aciertos y errores en la información al cliente.
Anna Dixon y Tammy Boyce, de The King's Fund, junto con Barbara Fasolo, de London School of Economics, y Elena Reutskaja, del IESE, han estudiado cómo ayudar a los pacientes a aprovechar mejor la información sobre la calidad clínica a la hora de elegir un hospital.
Los autores ofrecen diversas recomendaciones muy útiles para las autoridades y otros encargados de informar a los consumidores. Estas se desprenden de un estudio de un año de duración basado en grupos y una serie de experimentos online.
En el caso de la elección de un hospital, los usuarios no tienen claro cuáles son las cuestiones importantes y tienden a primar la comodidad sobre la calidad clínica. Pero, como muestra la investigación, se les puede orientar para que antepongan las consideraciones cualitativas en su elección.
Los autores diseñaron una web interactiva que presentaba información sobre varios hospitales. En ella, los usuarios debían elegir uno de los centros para someterse a una intervención de cirugía optativa rutinaria. Después, estudiaron el efecto en la toma de decisiones de diversas ayudas orientadas a hacer que los usuarios presten más atención a la información sobre la calidad clínica de los servicios y la tengan en cuenta a la hora de elegir un hospital.
La presentación lo es todo.
Los indicadores de calidad encabezaban la tabla de puntuación diseñada por los investigadores y acabaron siendo los más vistos, lo que demuestra que el orden en que se presenta la información es importante.
Los autores pensaron que si presentaban las opciones por orden cualitativo, los pacientes elegirían el mejor hospital. Pero lo cierto es que los participantes eligieron los peores. De hecho, eligieron mejor cuando las opciones se habían organizado en función de la distancia.
La presentación de las opciones puede tener efectos perversos, por lo que los responsables de informar a los usuarios han de probar su eficacia antes de publicarlas. Tampoco deberían dar por sentado que los pacientes son capaces de tomar decisiones complejas a partir una clasificación determinada a no ser que reciban algún tipo de orientación.
Ayudas informativas.
A los investigadores les interesaba saber si el uso de diferentes ayudas informativas puede mejorar las decisiones de los usuarios, el nivel de satisfacción con su elección y las futuras elecciones. Ninguna dio un buen resultado respecto a todos estos criterios.
Los investigadores se centraron en tres ayudas:
1.Una en la que se preseleccionó el hospital de mayor calidad.
2. Otra de preferencia, en la que se solicitó a los participantes que clasificaran los indicadores antes de presentarles la tabla de puntuación.
3. Una tercera en la que se les pidió que reconsideraran su elección si no habían optado por el hospital de más calidad.
Los resultados de la ayuda de preselección fueron los peores a la hora de elegir el hospital de más calidad. En cambio, los participantes que tenían esta tabla de puntuación eligieron mejor cuando se les planteó unas semanas después un ejercicio similar en el que no se utilizaron ayudas. Estos participantes también se mostraron bastante insatisfechos con su elección en comparación con quienes disponían de una tabla de puntuación muy sencilla, presentada en función de la distancia o la calidad.
Informar a los usuarios sobre su elección y pedirles que la reconsideren puede aumentar el número de personas que elijan un hospital de alta calidad, pero no les ayuda necesariamente a tomar mejores decisiones en el futuro si no les facilitan ayudas.
Hacer que los usuarios pensaran en qué les importaba más de un hospital y recordarles que la calidad de los hospitales variaba provocó que solo unos pocos se mostraran muy satisfechos con su elección. Estos participantes eligieron aún peor cuando se les planteó un ejercicio similar unas semanas después.
Los resultados también indican que las ayudas afectan de manera diferente a los usuarios en función de su edad. La ayuda informativa aumentó las probabilidades de que los participantes de más edad eligieran el hospital de mayor calidad, pero, en general, las ayudas fueron más útiles a los más jóvenes, sobre todo a aquellos con educación superior.
En concreto, les ayudó la información sobre las diferencias de calidad de la atención sanitaria y el hecho de que les hicieran pensar sobre qué era lo que más les importaba antes de tomar una decisión.
Las ayudas obligan al informador a determinar qué orientación quiere dar a los usuarios y, por tanto, a tomar una decisión normativa.
Reducir la ansiedad.
Revelar a los usuarios las diferencias de calidad de los hospitales y obligarles a tenerlas en cuenta puede aumentar el nivel de insatisfacción sobre su elección.
Pensemos en un ejemplo extremo en el que dicen al paciente que tiene más probabilidades de morir si acude a un hospital y no a otro. Si no está acostumbrado a elegir un hospital, lo más seguro es que la decisión le acarree mucho estrés y ansiedad.
A la mayoría de los pacientes les resultaría más fácil basar su elección en otros factores, como la comodidad o las listas de espera. Por eso, les ayudaría que la información les garantizara que todos los hospitales clasificados cumplen unos estándares, aunque no estén entre los mejores.
Si los usuarios perciben que deben decidir entre algo “bueno” y algo “excelente”, no se preocuparán tanto pensando que una elección equivocada puede poner en peligro su vida.
Practicar para decidir mejor.
La investigación sugiere que repetir el ejercicio –incluso pocas semanas después– aumenta las posibilidades de que los usuarios elijan un hospital de más calidad, independientemente de su edad y nivel educativo. Seguramente los más jóvenes no estén tan familiarizados con la atención sanitaria, por lo que brindarles varias oportunidades de tomar una decisión de este tipo aumenta su conocimiento de los factores en juego.
Esto último redunda en la idea de proporcionar a los usuarios la información adecuada antes de pedirles que tomen una decisión, una medida que parece especialmente útil en el caso de los jóvenes. Puede que los usuarios de más edad estén más familiarizados con los hospitales, pero tal vez lo estén menos con el uso de Internet para comparar productos o servicios. Por ello, darles la oportunidad de practicar con Internet también les ayudaría a elegir mejor.
Las organizaciones y autoridades que informan a los consumidores deberían entender que no basta facilitar información para que los usuarios tomen decisiones adecuadas. Si se quiere que la variedad de hospitales y la competencia entre ellos aumenten su nivel de calidad, se tiene que presentar dicha información de manera que sea comprensible y útil.
Conclusión.
Todo parece indicar que concienciar a los usuarios de que la calidad varía y brindarles la oportunidad de practicar en la toma de una decisión les ayudaría a elegir mejor.
Fuente: Anna Dixon ,Tammy Boyce, Barbara Fasolo y Elena Reutskaja/ IESE Insight
Ayudando a decidir: Aciertos y errores en la información al cliente.
Anna Dixon y Tammy Boyce, de The King's Fund, junto con Barbara Fasolo, de London School of Economics, y Elena Reutskaja, del IESE, han estudiado cómo ayudar a los pacientes a aprovechar mejor la información sobre la calidad clínica a la hora de elegir un hospital.
Los autores ofrecen diversas recomendaciones muy útiles para las autoridades y otros encargados de informar a los consumidores. Estas se desprenden de un estudio de un año de duración basado en grupos y una serie de experimentos online.
En el caso de la elección de un hospital, los usuarios no tienen claro cuáles son las cuestiones importantes y tienden a primar la comodidad sobre la calidad clínica. Pero, como muestra la investigación, se les puede orientar para que antepongan las consideraciones cualitativas en su elección.
Los autores diseñaron una web interactiva que presentaba información sobre varios hospitales. En ella, los usuarios debían elegir uno de los centros para someterse a una intervención de cirugía optativa rutinaria. Después, estudiaron el efecto en la toma de decisiones de diversas ayudas orientadas a hacer que los usuarios presten más atención a la información sobre la calidad clínica de los servicios y la tengan en cuenta a la hora de elegir un hospital.
La presentación lo es todo.
Los indicadores de calidad encabezaban la tabla de puntuación diseñada por los investigadores y acabaron siendo los más vistos, lo que demuestra que el orden en que se presenta la información es importante.
Los autores pensaron que si presentaban las opciones por orden cualitativo, los pacientes elegirían el mejor hospital. Pero lo cierto es que los participantes eligieron los peores. De hecho, eligieron mejor cuando las opciones se habían organizado en función de la distancia.
La presentación de las opciones puede tener efectos perversos, por lo que los responsables de informar a los usuarios han de probar su eficacia antes de publicarlas. Tampoco deberían dar por sentado que los pacientes son capaces de tomar decisiones complejas a partir una clasificación determinada a no ser que reciban algún tipo de orientación.
Ayudas informativas.
A los investigadores les interesaba saber si el uso de diferentes ayudas informativas puede mejorar las decisiones de los usuarios, el nivel de satisfacción con su elección y las futuras elecciones. Ninguna dio un buen resultado respecto a todos estos criterios.
Los investigadores se centraron en tres ayudas:
1.Una en la que se preseleccionó el hospital de mayor calidad.
2. Otra de preferencia, en la que se solicitó a los participantes que clasificaran los indicadores antes de presentarles la tabla de puntuación.
3. Una tercera en la que se les pidió que reconsideraran su elección si no habían optado por el hospital de más calidad.
Los resultados de la ayuda de preselección fueron los peores a la hora de elegir el hospital de más calidad. En cambio, los participantes que tenían esta tabla de puntuación eligieron mejor cuando se les planteó unas semanas después un ejercicio similar en el que no se utilizaron ayudas. Estos participantes también se mostraron bastante insatisfechos con su elección en comparación con quienes disponían de una tabla de puntuación muy sencilla, presentada en función de la distancia o la calidad.
Informar a los usuarios sobre su elección y pedirles que la reconsideren puede aumentar el número de personas que elijan un hospital de alta calidad, pero no les ayuda necesariamente a tomar mejores decisiones en el futuro si no les facilitan ayudas.
Hacer que los usuarios pensaran en qué les importaba más de un hospital y recordarles que la calidad de los hospitales variaba provocó que solo unos pocos se mostraran muy satisfechos con su elección. Estos participantes eligieron aún peor cuando se les planteó un ejercicio similar unas semanas después.
Los resultados también indican que las ayudas afectan de manera diferente a los usuarios en función de su edad. La ayuda informativa aumentó las probabilidades de que los participantes de más edad eligieran el hospital de mayor calidad, pero, en general, las ayudas fueron más útiles a los más jóvenes, sobre todo a aquellos con educación superior.
En concreto, les ayudó la información sobre las diferencias de calidad de la atención sanitaria y el hecho de que les hicieran pensar sobre qué era lo que más les importaba antes de tomar una decisión.
Las ayudas obligan al informador a determinar qué orientación quiere dar a los usuarios y, por tanto, a tomar una decisión normativa.
Reducir la ansiedad.
Revelar a los usuarios las diferencias de calidad de los hospitales y obligarles a tenerlas en cuenta puede aumentar el nivel de insatisfacción sobre su elección.
Pensemos en un ejemplo extremo en el que dicen al paciente que tiene más probabilidades de morir si acude a un hospital y no a otro. Si no está acostumbrado a elegir un hospital, lo más seguro es que la decisión le acarree mucho estrés y ansiedad.
A la mayoría de los pacientes les resultaría más fácil basar su elección en otros factores, como la comodidad o las listas de espera. Por eso, les ayudaría que la información les garantizara que todos los hospitales clasificados cumplen unos estándares, aunque no estén entre los mejores.
Si los usuarios perciben que deben decidir entre algo “bueno” y algo “excelente”, no se preocuparán tanto pensando que una elección equivocada puede poner en peligro su vida.
Practicar para decidir mejor.
La investigación sugiere que repetir el ejercicio –incluso pocas semanas después– aumenta las posibilidades de que los usuarios elijan un hospital de más calidad, independientemente de su edad y nivel educativo. Seguramente los más jóvenes no estén tan familiarizados con la atención sanitaria, por lo que brindarles varias oportunidades de tomar una decisión de este tipo aumenta su conocimiento de los factores en juego.
Esto último redunda en la idea de proporcionar a los usuarios la información adecuada antes de pedirles que tomen una decisión, una medida que parece especialmente útil en el caso de los jóvenes. Puede que los usuarios de más edad estén más familiarizados con los hospitales, pero tal vez lo estén menos con el uso de Internet para comparar productos o servicios. Por ello, darles la oportunidad de practicar con Internet también les ayudaría a elegir mejor.
Las organizaciones y autoridades que informan a los consumidores deberían entender que no basta facilitar información para que los usuarios tomen decisiones adecuadas. Si se quiere que la variedad de hospitales y la competencia entre ellos aumenten su nivel de calidad, se tiene que presentar dicha información de manera que sea comprensible y útil.
Conclusión.
Todo parece indicar que concienciar a los usuarios de que la calidad varía y brindarles la oportunidad de practicar en la toma de una decisión les ayudaría a elegir mejor.
Fuente: Anna Dixon ,Tammy Boyce, Barbara Fasolo y Elena Reutskaja/ IESE Insight
miércoles, 6 de noviembre de 2013
Management empresarial y capital humano: La importancia de la orientación al marketing interno en las organizaciones
"¿Pueden las empresas conseguir clientes satisfechos sin tener previamente empleados satisfechos? Muchos empresarios y directivos se formulan esta cuestión. Tratando de abordarla ya en 1991, Berry y Parasuranam afirmaban que el marketing interno era la filosofía de tratar al empleado como un cliente interno. Para Gummesson (2000), conseguir la satisfacción del cliente interno es un prerrequisito para la satisfacción del cliente externo".
Management empresarial y capital humano: La importancia de la orientación al marketing interno en las organizaciones.
Para satisfacer las necesidades de sus clientes externos, la empresa debería previamente mejorar su capacidad de satisfacer las necesidades de sus empleados. Esto que parece lógico, sin embargo no había sido analizado empíricamente.
Desde entonces, se ha desarrollado investigación científica sobre la relación entre la satisfacción de los empleados y la de los clientes. En el año 2003, el European Journal of Marketing dedicó un número especial al marketing interno.
Fue a partir de 2005 cuando empezó a desarrollarse un nuevo paradigma, el de la orientación al mercado interno (Internal Market Orientation: IMO). Se parte del paradigma de orientación al mercado (Market Orientation: MO), desarrollado por varios autores, entre los que destacan Kholi y Jaworski (1990), y ha sido marco de referencia para la investigación en marketing durante décadas. Se compone de tres dimensiones: 1) generación de inteligencia del mercado; 2) comunicación y diseminación de esa inteligencia; 3) respuesta a las necesidades.
Lings y Greenley (2005) y Gounaris (2008) realizaron investigaciones sobre la orientación al marketing interno mostrando su impacto positivo sobre la satisfacción laboral. Hemos realizado investigación empírica sobre la orientación al mercado interno del sector hotelero español (Ruizalba, 2010) en la que se introdujo por primera vez en estos modelos el factor conciliación entre la vida laboral y familiar. Una de las conclusiones ha sido que la orientación al marketing interno en este sector tiene una influencia positiva sobre la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. Se están sentando las bases para extender el paradigma emergente de la orientación al mercado interno a otros sectores.
Ver la empresa desde el punto de vista del cliente interno.
Si para Drucker (1988) el marketing es la empresa vista desde el punto de vista del cliente, siguiendo esa lógica, podríamos afirmar que el marketing interno es la empresa vista desde el punto de vista del cliente interno. Ya que el marketing interno se construye sobre la confianza (Ahmed y Rafiq, 2003), cuando los empleados confían en que la empresa va a cumplir lo que promete, esta visión facilitará que desarrollen comportamientos de mayor calidad y enriquecerán los procesos de prestación de servicios (SDP: service delivery process) y la aportación de valor.
Para construir confianza y compromiso, los directivos de la empresa deberían conocer bien a sus empleados y alinear sus decisiones en función de las necesidades de los clientes internos. Sería una especie de esquizofrenia pretender satisfacer las necesidades de los clientes externos, ignorando las de los empleados.
La miopía de Marketing (Lewitt, 1960) puede extenderse al mercado interno (Gummesson, 1994). Este autor hablaba de los part-time marketers para referirse a aquellos empleados que, sin pertenecer al departamento de marketing, juegan un papel esencial por su nivel de contacto con los clientes. Por eso el marketing interno debe contribuir a desarrollar la mentalidad de servicio interno (Kelemen y Papasolomou, 2004) y ayudar a los empleados a avanzar en la misma dirección (Lings y Greenley, 2008).
¿Cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados?.
Ante una pregunta de este calado, sería pretencioso ofrecer una respuesta simple. Hay muchos estudios sobre satisfacción laboral y compromiso. Diversas corrientes abordan estos conceptos y los conciben como modelos multidimensionales, por ejemplo con varios tipos de compromiso: de continuidad, normativo, afectivo (Meyer y Allen, 1991).
Una posible respuesta a esta cuestión sobre cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso es precisamente la orientación al marketing interno. Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una verdadera orientación al mercado interno puede constituir una adecuada estrategia para aumentar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados, algo positivo para las empresas y para los mismos empleados.
No olvidemos que los empleados son la cara de la empresa para muchos clientes y que la imagen de marca que se formen y la calidad del servicio percibido estará determinada en buena medida por su nivel de desempeño. Por eso, es importante que las empresas implanten planes de marketing interno que incorporen el entrenamiento de sus empleados como un eje central y permanente desde la perspectiva de orientación al cliente. Hay un modelo interesante, COSE (Customer Orientation of Service Employees) de Hennig-Thurau (2005), que puede ser engranado con la previa orientación al mercado interno. La secuencia sería:
Orientación cliente interno --> Orientación cliente externo.
También juega un papel esencial la coordinación interfuncional entre marketing, recursos humanos, ventas, operaciones y otros departamentos, que principalmente es responsabilidad de la dirección general.
Se están desarrollando nuevas líneas de investigación dentro del paradigma emergente de la orientación al mercado interno, para ver en qué medida contribuye a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso. Los factores que se analizan son: el intercambio de valores entre la empresa y los empleados; la situación del mercado laboral; la segmentación interna; el targeting interno; la comunicación interna horizontal y vertical; el entrenamiento (formación); el management concern (interés de la dirección hacia las personas de los empleados); la conciliación entre la vida laboral y familiar; la descripción de los puestos de trabajo y los sistemas de remuneración.
¿Qué implicaciones tiene la orientación al marketing interno para la práctica empresarial?.
En concreto en el sector hotelero español quedó de manifiesto (Ruizalba, 2010) que los cuatro factores con mayor impacto sobre la satisfacción laboral y el compromiso fueron:
1. Comunicación interna.
2. Interés de la Dirección (management concern).
3. Entrenamiento (formación).
4. Conciliación entre la vida laboral y familiar.
Por tanto, una primera conclusión, si lo extrapolamos a otros sectores, sería realizar en las empresas acciones de mejora de la comunicación interna, del management concern, del entrenamiento y de la conciliación, para incrementar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados.
Además, en base a investigaciones hasta ahora realizadas, ofrecemos a directivos y empresarios cinco proposiciones para la reflexión, que les sirvan para tomar medidas concretas en sus estrategias de negocio cara a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso:
1. El marketing interno puede mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados (clientes internos).
2. Esta mayor satisfacción y compromiso de los clientes internos puede contribuir a una mejora en la calidad del servicio (esto cobra relevancia en sectores en los que el papel de los empleados es clave por su interactuación con los clientes).
3. La mejora en la calidad del servicio prestado a través del marketing interno contribuye a una percepción positiva lo que ayuda a mejorar la satisfacción de los clientes externos.
4. La satisfacción de los clientes externos puede contribuir a mejorar los resultados económicos de la empresa.
5. Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una orientación al marketing interno puede tener efectos positivos en el desarrollo de los empleados y en los resultados económicos.
Fuente: José Luis Ruiz de Alba Robledo - Doctor en Economía y Administración de Empresas/ Executive Excellence
jueves, 16 de febrero de 2012
El rendimiento en la empresa: Doce preguntas para conocer el grado de satisfacción y pertenencia
"El día a día nos come. Se lo oímos con frecuencia a cualquier directivo. Todos lo hemos dicho muchas veces. Nuestro trabajo en la empresa es un río de tareas, reuniones, viajes y horas de dedicación que deja poco remanso para levantar la cabeza y ver hacia dónde remamos"
El rendimiento en la empresa: Doce preguntas para conocer el grado de satisfacción y pertenencia
Si ya es difícil aminorar la marcha, detenernos y reflexionar sobre cómo trabajar mejor, con mayor eficacia y sentido, más complicado y molesto es pararnos a pensar sobre nosotros mismos, nuestra carrera y lo que queremos hacer en la vida. Mejor seguir adelante y no complicarnos la existencia.
Hay, sin embargo, algunas preguntas, simples y hasta inocentes, que, como olas suaves, nos llegan a veces, consciente o inconscientemente, y que suelen quedar sin respuesta, ahogadas en ese río, donde no es fácil soltar los remos. No se las hacemos a los demás, sino a nosotros mismos, como todas las preguntas importantes de la vida. Estas pueden ser algunas:
1. ¿Hasta qué punto puedo ser yo mismo en mi empresa? Es frecuente la frase: “Es que ya no me veo a mí mismo en esta empresa...” en boca de directivos que se están planteando un cambio. ¿Me veo a mí mismo haciendo lo que hago?
2. ¿Cómo me trata la empresa? En función de mi forma de ser y de actuar natural y espontánea, ¿me respeta? ¿Me constriñe o limita? ¿Me ignora? ¿Soy solo un número o alguien realmente importante para esta casa, sin pretender ser imprescindible?
3. ¿Voy con ganas al trabajo? ¿Me levanto por la mañana con ilusión de continuar y culminar mi tarea, o lo hago con desgana y apatía? ¿Me ocurre esto con más frecuencia que antes?
4. ¿Me siento bien o mal utilizado? En los primeros años, sobre todo en la época de “becario”, es normal trabajar mucho para aprender, adquirir experiencia y crecer. Pero, ¿es tanto mi trabajo que me impide hacer las cosas bien y con calidad? ¿Me compensa?
5. ¿Aporto y aprendo? Aprender+Aportar=Consolidar+ Crecer. ¿Me siento en equidad con lo que doy y lo que recibo? ¿Cubro etapas y crezco en mi trabajo? ¿Tiene este sentido para mí?
6. ¿Me llega a fin de mes mi salario emocional? ¿Aprovecho al máximo mis mejores capacidades? ¿Me retienen solo con salario material o me siento ligado y comprometido con el proyecto? ¿Estoy en una jaula de oro
7. ¿Disfruto y me divierto con mi trabajo? Aprendizaje y desarrollo profesional y personal están muy ligados al disfrute y vivencia lúdica del trabajo que se realiza. ¿Es esa mi experiencia?
8. ¿Tengo futuro y horizonte de carrera? ¿Veo recorrido y desarrollo profesional? ¿Tengo expectativas razonables y optimistas sobre mi trayectoria?
9. Lo que yo quiero hacer en mi vida, ¿pasa por mi empresa? Puede parecer una afirmación simple o inocente, hasta de Perogrullo, pero, tarde o temprano, cambiamos de trabajo cuando sentimos que lo que queremos hacer en nuestra vida ya no pasa por nuestra empresa.
10. ¿Gestiono mi carrera o me la gestionan? Las cosas importantes de la vida, como la libertad, la familia y la carrera, no son delegables. Si no las gestiono yo, “me las gestionan” y pierdo el control de mi futuro. Hay que ocupar el asiento del conductor en estos temas.
11. ¿Estoy motivado, satisfecho, ambas o ninguna? ¿En qué cuadrante estoy? ¿En qué momento de mi proyecto y de mi carrera me hallo? ¿Empezando algo, con ilusión y compromiso? ¿Creciendo fuertemente? ¿Llegando al techo? ¿Habiéndolo tocado y con el síndrome de ”más de lo mismo”? ¿Estoy estancado, en línea descendente, o hasta en deterioro?
12. ¿Qué hago al respecto? Según mi lectura y diagnóstico de los puntos anteriores, ¿qué medidas estoy tomando, si es que estoy tomando alguna? ¿Empiezo a moverme y a hacer algo?
Casi todas las preguntas están interrelacionadas. Conforman la trama y urdimbre, el tejido de nuestra vivencia como seres humanos que, tanto en el trabajo como en la familia y en su entorno social, tratan de desarrollarse y de crecer como personas.
Conclusión
Si no tenemos respuesta satisfactoria en alguna de estas preguntas, hay que hacer una revisión y actuar, para evitar efectos colaterales. Trabajo, carrera, familia, vida y felicidad, todas relacionadas y en ecología, son áreas demasiado importantes como para dejar que sean otros quienes las manejen. Como decía el poeta Amado Nervo, todos somos arquitectos de nuestro propio destino, mucho más de lo que pensamos.
Fuente: José Medina- Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence
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