Aviso para navegantes en países emergentes: También hay riesgos, barreras e incertidumbres

"Dado que el escenario global sigue presentando dificultades y las economías que crecen lo hacen a paso de tortuga, empresas e inversores buscan oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes"

Aviso para navegantes en países emergentes: También hay riesgos,barreras e incertidumbres.

Se trata de una salida lógica pero, como advierten los expertos, las empresas deben mirar a estos países con otros ojos antes de iniciar cualquier actividad.

No hay duda de que los mercados emergentes resultan de lo más prometedores gracias al poder adquisitivo de su creciente clase media. Aun así, las empresas que se embarcan en esta expansión sin entender bien todo lo que implica un mercado "emergente" corren el riesgo de quedar atrapadas en un laberinto lleno de sorpresas, en su mayoría desagradables.

Una definición más amplia.

El concepto de "mercado emergente" se ha definido casi exclusivamente en términos geográficos. Ya se hable de BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) o de cualquiera de las numerosas versiones del acrónimo, el concepto suele hacer referencia a aquellos países inmersos en un proceso de rápido crecimiento e industrialización.

Sin embargo, algunos expertos sostienen que dicha definición es engañosa, puesto que los mercados emergentes no son un conjunto homogéneo de países.

Así lo expuso Krishna Palepu, profesor de la Universidad de Harvard y profesor visitante del IESE durante el curso académico 2012-2013, durante la ponencia "Winning in Emerging Markets" en el marco del programa Fast Forward.

En su opinión, una economía es emergente cuando "carece de los intermediarios necesarios para garantizar el correcto funcionamiento del mercado o los que tiene no operan bien, de modo que los actores han de hallar otros mecanismos para posibilitar el intercambio comercial".

Desde esta perspectiva, que Palepu también ha desarrollado ampliamente en un artículo de la revista IESE Insight, la identificación de los vacíos institucionales se revela como un requisito fundamental para explotar las oportunidades emergentes.

Cuanto mayor sea el conocimiento de empresas e inversores sobre los vacíos institucionales, más posibilidades tendrán de superar las dificultades que les esperan.

Atención a los segmentos de población emergentes.

Siguiendo esta lógica, cualquier grupo de población de un país, ya sea desarrollado o no, se puede considerar "emergente". Los segmentos que hoy marcan las tendencias de consumo global pueden apuntar oportunidades emergentes mañana, señala el profesor del IESE José Luis Nueno.

Nueno cita el caso del mercado global de consumidores adolescentes, que ya está valorado en unos 750.000 millones de euros anuales y no deja de crecer en las economías emergentes.

Los adolescentes, que tienen en la ropa, ocio y entretenimiento sus categorías de gasto favoritas, "no solo constituyen en sí mismos un nicho de mercado interesante, sino que conocerlos para intentar predecir cómo se comportarán dentro de diez años puede ser la clave del éxito para muchas empresas", vaticina Nueno.

Inversión no solo en los BRICS.

Para ayudar a empresas e inversores a analizar los elementos determinantes de los mercados de capitales, el profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh y Karsten Lieser han actualizado recientemente el Índice de países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado, que en la edición de 2013 analiza 118 países.

Su informe pone de manifiesto que el foco de los inversores trasciende a los BRICS y se dirige también hacia otras economías emergentes, como Turquía, México, Indonesia, Nigeria y Filipinas, todo un síntoma de que a los inversores les convendría ampliar miras y no limitarse a los países más cacareados en los medios.

Con todo, los autores advierten de los riesgos de estas economías emergentes, sobre todo por el desequilibrio entre sus excepcionales oportunidades de crecimiento y una infraestructura del mercado financiero poco desarrollada.

Más que el aumento del PIB.

A la hora de tomar decisiones de inversión, el profesor del IESE Javier Estrada recomienda no caer en la tentación de centrarse exclusivamente en las economías de mayor crecimiento, medido por el aumento del PIB.

En su investigación "Blinded by Growth" (Cegados por el crecimiento), Estrada advierte que no es oro todo lo que reluce: "Muchos inversores asumen que invertir en países de alto crecimiento, como China o India, garantiza un buen retorno. Pero los datos históricos demuestran que se trata de una falacia".

Busque su nicho.

La clave es hallar el nicho de mercado adecuado o crear uno propio. Es lo que ha hecho el fabricante de bebidas refrescantes AJE Group. Esta multinacional, fundada en Perú, ha alcanzado un gran éxito en 18 países dirigiéndose a segmentos de población de recursos limitados, tradicionalmente olvidados por las grandes marcas.

En lugar de competir con los pesos pesados del sector en mercados saturados, AJE Group sirve a "un mercado emergente que no es atendido por nadie, de forma que toda la categoría de producto crece", explicó a IESE Insight el director ejecutivo de la empresa, Carlos Añaños.

Del mismo modo, la panificadora mexicana Bimbo ha adoptado una estrategia de bajo coste. Estudia sobre el terreno cada país en el que quiere introducirse y adapta su propuesta de valor a la realidad de ese mercado. Como el CEO de la empresa, Daniel Servitje, confió en otra entrevista, se trata de superar a la competencia en el conocimiento de los clientes.

Afine el tiro.

Una buena manera de conseguir que los ejecutivos se adentren en los mercados emergentes con los ojos bien abiertos es apostando por la formación y el desarrollo profesional.

Empresas e inversores pueden servirse de estos programas para explotar oportunidades emergentes tanto en los lugares más trillados como en otros inesperados. Aunque no es fácil ni existe una única fórmula de éxito, un buen punto de partida es cambiar de enfoque, saber qué preguntas han de hacer y adaptar su propuesta de valor a los distintos mercados y no al revés.

Fuente: Tarun Khanna; Krishna Palepu; José Luis Nueno Iniesta ;Heinrich Liechtenstein; Alexander Groh; Karsten Lieser, ; Javier Estrada; Carlos Añaños y Daniel Servitje/ IESE Insight

Estrategias empresariales y publicidad: Elemento básico para potenciar el marketing viral

"Existen argumentos sólidos para apostar por las campañas que combinan publicidad y redes sociales".

Estrategias empresariales y publicidad: Elemento básico para potenciar el marketing viral.

Nike lo hizo de nuevo. Durante la Eurocopa 2012, todos hablaron de su nueva y espectacular campaña. Coincidiendo con la final de la Champions, se estrenó a nivel mundial el video My Time is Now, una historia en la que buena parte de los grandes cracks del fútbol mundial (Ribéry, Sneijder, Piqué, Iniesta y Cristiano Ronaldo entre ellos) deben enfrentarse a unas jóvenes promesas (Chicharito, Neymar...) que saltan al terreno de juego para reclamar que "ha llegado su momento".

Pero el spot televisivo en cuestión era solo la punta del iceberg: la versión completa, que puede verse en el canal de Nike en Youtube, ofrece hasta nueve contenidos interactivos ocultos, a los que se accede desde los distintos "túneles" que aparecen mientras se reproduce el video.

En apenas tres días, logró más de nueve millones de visitas. Y al cabo de diez, había superado ya los catorce millones, a los que había que añadir millones de tuits, retuits y likes en Facebook.

Además de ejemplos como el de Nike, existen otros argumentos sólidos para apostar por las campañas que combinan publicidad y redes sociales. Los profesores Julián Villanueva, del IESE, y Guillermo Armelini, de ESE, apuntan algunos de ellos.

Cambios en los consumidores.

En primer lugar, los datos demuestran que la elasticidad de la publicidad sigue cayendo, y muy especialmente la dirigida a los consumidores más jóvenes, que sustituyen la pantalla del televisor por la de otros dispositivos como móviles, portátiles y tabletas.

Por otro lado, los consumidores se muestran cada vez más dispuestos a expresar opiniones negativas sobre los productos y marcas que les han defraudado, gracias al altavoz que les proporciona la Web 2.0. Un canal que reúne la suficiente masa crítica como para que las firmas no se puedan permitir ignorarlo.

En tercer lugar, la otra cara de la moneda: las redes sociales brindan una oportunidad única a las marcas de conseguir, si las cosas se hacen bien, que los propios consumidores hagan la publicidad más eficaz y eficiente: la de transmitir un mensaje positivo para compartirlo y diseminarlo por la red.

El precio del boca-oreja digital.

Desde un punto de vista económico, el marketing viral solo requiere la creación de un mensaje lo suficientemente atractivo, entretenido o novedoso como para que el receptor tenga el impulso de compartirlo con sus afines. En otras palabras: una vez diseñada y creada la campaña, el coste de difundirla por la web social es prácticamente nulo, mientras que el retorno de la inversión (ROI) crece exponencialmente si la campaña de marketing viral tiene éxito.

Pero sería un error medir el éxito de una campaña de marketing viral atendiendo exclusivamente al retorno de la inversión, ya que su efecto, ya sea positivo o negativo, suele ir más allá del impacto que pueda tener una determinada acción.

El marketing viral es algo más que una solución creativa para hacer publicidad a bajo coste. Entre otras cosas, impulsa la notoriedad de marca, genera compromiso entre los consumidores y fomenta la creación de comunidades virtuales en las que los usuarios pueden disfrutar compartiendo contenido, ya sea creado por ellos mismos o por la firma.

El proceso de contagio social.

Existen paralelismos entre la expansión de un mensaje en las redes sociales y la propagación de un virus. El proceso de contagio social se produce de modo parecido a cómo lo haría una epidemia: empieza con un grupo relativamente pequeño de individuos, llamados innovadores o seeds (semillas en inglés), que actúan como "portadores" y que son los que "contagian" a otros.

Estos otros se convierten en nuevos "portadores" que facilitan más "contagios", propagando el mensaje (o el virus) entre los miembros de su red social. Y así va llegando el fenómeno a más y más personas...el contagio solo se produce si existen tres condiciones propicias para que el mensaje cale entre el público: el contexto, contenido y segmentación apropiados.

La confluencia del contexto apropiado con mensajes pegadizos y bien diseñados que se dirigen a un público correctamente segmentado eleva las probabilidades de que una marca pueda beneficiarse de los efectos positivos del marketing viral. Son las "condiciones necesarias" para que se inicie el contagio, aunque no siempre son suficientes para garantizar el éxito de una campaña de marketing viral.

Publicidad para potenciar la viralización.

Duncan Watts y Jonah Peretti establecieron una sencilla fórmula para estimar el número de personas influenciadas por un contagio social cuando la tasa de reproducción es menor que uno, asumiendo un número inicial de innovadores (semillas) y una velocidad constante en el ritmo de propagación del mensaje.

En estas condiciones, el único modo de incrementar el número total de contagios es aumentar el número inicial de innovadores o semillas. Y aquí es, precisamente, donde entra en juego la publicidad.

Esta puede contribuir de forma decisiva al éxito o fracaso de una campaña de marketing viral, en tanto que ofrece una masa crítica suficiente de propagadores como para asegurar que el proceso de contagio no se va a "quemar" en poco tiempo.

Conclusión.

Haciendo llegar el mensaje inicial a más personas, aumentamos la probabilidad de que este circule, extendiéndose y propagándose por las redes de contactos personales de quienes lo han recibido.

¿Habría tenido la campaña de Nike un impacto como el que ha tenido si se hubiera prescindido del spot en televisión? Probablemente no. ¿Podría conseguir un anunciante desconocido lograr catorce millones de visitas con una campaña viral, por increíble y estupenda que fuera? Seguramente tampoco.

Fuente: Guillermo Armelini y Julián Villanueva Galobart/ IESE Insight.