Decálogo para desarrollar nuevas oportunidades empresariales minimizando el esfuerzo

"Uno de los errores más frecuentes entre las personas que quieren establecer su propio negocio es el de enamorarse del producto o servicio sin saber cómo producirlo y sin conocer sus posibilidades reales de ser vendido con éxito."

Decálogo para desarrollar nuevas oportunidades empresariales minimizando el esfuerzo

La orientación hacia el mercado es la primera condición necesaria para obtener éxito. El nuevo empresario debe trabajar desde el exterior hacia el interior en lugar de hacerlo del interior hacia afuera. Debe identificar con claridad las necesidades del consumidor y desarrollar un producto o servicio que le satisfaga.

Se trata de encontrar, conocer y aplicar prácticas y estrategias apropiadas para que nuestras empresas puedan seguir avanzando, lanzando productos y servicios competitivos; minimizando el esfuerzo y la inversión necesaria y maximizando el retorno.

1-Existen pocas necesidades nuevas, si nuevas formas de solucionarlas

Las personas tenemos pocas necesidades nuevas, lo que si tenemos son nuevas formas de satisfacer las necesidades de siempre mediante la evolución del conocimiento tecnológico, social y económico.

2-La tecnología no es un fin, la innovación es la forma de rentabilizarla

Las tecnologías conocidas y amortizadas siguen siendo útiles y estamos llenos de ellas. Debemos ser capaces de detectar nuevos usos a tecnologías ya amortizadas mediante la aplicación de estrategias de innovación; de este modo, conseguiremos productos / servicios con un margen de beneficio superior, menor coste de introducción y mayor robustez de funcionamiento.

3-El “usuario” no es el centro; el “no usuario” sí lo es

Los usuarios no son patrimonio de nadie, aquellas respuestas que nos dan a nosotros suelen ser previsibles y son dadas también a toda nuestra competencia. El “no usuario” debe ser nuestro objetivo, aquellos grupos a los que no accedemos, o que simplemente aún no están identificados porque nadie les ha ofrecido una forma distinta de atender sus necesidades.

4-No existen consumidores tipificados, existen momentos de consumo

Lejos estamos de agrupar a los consumidores por su poder adquisitivo; hoy las pautas de consumo vienen dadas de la ecuación de valor percibido por el consumidor en el “momento” de consumo. Una buena herramienta para elevar el valor percibido de estos productos consiste en hibridar conceptos.

5-Mejor antes y acompañado, que tarde y solo

Una fórmula de aumentar el margen de explotación, de “acelerar” la salida y explotación de los nuevos modelos de negocio en el mercado es la detección y colaboración con socios “aceleradores”. Un socio acelerador es una empresa propietaria de un activo intangible que puede imprimir rapidez y comprensión a una nueva propuesta en su explotación comercial; si tenemos un nuevo servicio pero carecemos del canal adecuado, relacionarnos con el propietario del canal compartiendo el beneficio será mucho más rentable que construirlo.

6-No hay mejor barrera competitiva que la sorpresa continua

La mejor forma de fidelizar a nuestros clientes y crear fuertes barreas de entrada es sorprenderlos diariamente. No hay mejor forma de captar la atención que la sorpresa continua. Es como una carrera de fondo respecto a nuestros competidores, nos distanciaremos paulatinamente de ellos, en la medida que nuestra capacidad de sorpresa, de retener la atención de nuestros clientes sea superior a la de ellos .

7-El producto hace a la marca; no la marca al producto

Tendremos una buena marca con consumidores fieles, en la medida de que esté compuesta por productos que respondan a ello y generen satisfacción; debemos devolver al producto y a los servicios la prioridad de nuestros esfuerzos, es el vínculo de unión con nuestros clientes y el único motivo por el cual nos compran. Los buenos productos generan categorías propias, espacios de competencia donde actúan en solitario y que convenientemente bien gestionados alargan su vida en el tiempo.

8-Digitalizar el producto, “productivizar” el servicio

Hemos vivido dentro de clasificaciones como lo tangible vs lo intangible, lo físico vs lo digital, etc. Hoy estas fronteras están desapareciendo y en la búsqueda de fidelizar a los clientes y maximizar la rentabilidad de los mismos, las empresas se están desdoblando dentro del triángulo de la máxima rentabilidad; productos, servicios y consumibles.

9-Solo lo que percibimos tiene valor

Solo pagamos por el valor que percibimos y nunca por el que no; de hecho si un producto tiene más valor que el que percibimos (sobre especificado), estaremos penalizando en coste el bien a adquirir; por el contrario si un producto percibe más valor del que realmente tiene, lo estaremos bonificando.

10.”Por que yo lo valgo”, o como liberarse de la dictadura del “cuantitativo”

Las grandes innovaciones en productos, aquellas que rompen dinámicas y crean nuevos territorios y categorías difícilmente pasan las pruebas de los cuantitativos, ya que estas castigan el elemento diferencial que las conforman.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine

Managment empresarial y habilidades directivas: Los líderes responsables saben pensar en positivo

"El primer paso necesario para crear una cultura de responsabilidad consiste en definir de una forma clara los objetivos deseados y comunicarlos ampliamente dentro de la estructura"

Los líderes responsables saben pensar en positivo

"Habitualmente la pregunta “¿cómo ha podido pasar esto?” suele ir acompañada de gestos con las manos, puños en el aire, cejas alzadas… porque algo se nos ha escapado entre las rendijas, una expectativa no ha sido completada, los resultados no llegaron, las obligaciones fueron ignoradas o las grandes oportunidades se perdieron"

Independientemente de quien no hubiese conseguido cumplir con sus compromisos, las expectativas que no se alcanzan pueden terminar en consecuencias negativas, incluyendo interacciones entre empleados respecto de esa responsabilidad. Hoy en día, la responsabilidad sobre las acciones se ha transformado en algo que las personas sufren cuando las cosas van mal.

Para poner en marcha la responsabilidad positiva, la negativa (aquella que pasa cuando las cosas van mal) debería ser reorientada e invertida, de modo que las personas se responsabilizasen de los resultados de una manera productiva y superasen los obstáculos a los que se enfrentan, de forma que regularmente tuvieran cosas positivas que reportar.

Los cuatro pasos esenciales para poder conocer y apreciar el poder transformador del “hacerse responsable”:

l. Ver las cosas: Es esencial que los empleados sean capaces de entender las perspectivas de sus compañeros –estén de acuerdo o no–, de manera que puedan reconocer la realidad que les rodea.

2. Hacerse dueños de la situación: Necesitan generar las conexiones entre las circunstancias a las que se enfrentan y las acciones que ya se han tomado (ellos u otros).

3. Resolver: Significa estar continuamente preguntándose “qué es lo que puedo hacer para obtener los resultados deseados”.

4. Realizar: Hacer las cosas requiere de personas que se comprometan con el seguimiento y la consecución de los compromisos, sin echarle la culpa a los demás por los errores que hayan podido producirse y enfrentarse a ellos para cambiar la situación, realizar progresos y, por último, alcanzar los resultados necesarios.

Aquellas organizaciones, individuos o equipos que intentan negar o desviar responsabilidades –frecuentemente porque se sienten víctimas de las circunstancias que perciben como fuera de su control– pueden verse atrapados bajo la línea que separa las conductas responsables de las que no lo son. Siempre que permanezcan bajo esa línea, las cosas van a peor.

En vez de enfrentarse a la realidad, la ignoran o pretenden desconocer su responsabilidad en ella, negando su implicación y culpando a los demás del predicamento en el que se ven involucrados, a menudo citando la confusión como razón o justificación de la inacción. Estos individuos pueden preguntarle a otros qué es lo que hay que hacer, clamar que no lo pueden hacer ellos, y posiblemente esperar a que las cosas mejoren milagrosamente.

Cumpliendo los cuatro pasos que hemos descrito se puede construir una cultura de personas responsables donde, de forma consistente, se asuma la responsabilidad personal y, con regularidad, se superen obstáculos gracias a reemplazar la pregunta: “¿cómo es que ha pasado esto?” por la más proactiva y positiva: “¿qué más puedo hacer para conseguir los objetivos y resultados que nos habíamos propuesto?”.

Hacernos esta pregunta de la forma correcta nos ayuda a resolver situaciones, transformándonos en personas con mayores recursos y diligencia a la hora de buscar nuevas formas para seguir hacia delante y obtener los resultados deseados.

Es la pregunta que nos han estado haciendo recientemente en la Ford Motor Company. Evidencias de que la compañía está saliendo adelante y ha dado la vuelta a la situación son las posiciones que renuncian al dinero público para sanear sus cuentas y la reducción de los costes de gestión, así como de la deuda. También se han reorientado a la construcción de coches más limpios y han resuelto los problemas estructurales que les habían llevado al borde de la bancarrota.

El primer paso necesario para crear una cultura de responsabilidad consiste en definir de una forma clara los objetivos deseados y comunicarlos ampliamente dentro de la estructura.

Ya sean las ventas el punto esencial, el tiempo de entrega o un mínimo retorno sobre la inversión, todo el mundo ha de tener muy clara la dirección hacia la que se va y los resultados que se esperan.

Es frecuente oír a los líderes decir: “me da igual cómo o de qué manera lo consigas, solo tienes que conseguirlo”. A menudo los cuadros organizacionales describen puestos de trabajo que encajan a las personas, dándoles una idea precisa de las funciones y responsabilidades por las cuales se les paga y que tienen que realizar. Las personas son responsables de hacer su trabajo, pero no de conseguir resultados.

Conclusión

Los líderes que son efectivos llevan a su gente más allá de las fronteras de sus trabajos y les inspiran para que persigan sin descanso los resultados deseados, creando una cultura que les motiva a preguntarse ¿qué más puedo hacer por mi empresa?, hasta que los consiguen. Lideran a su gente para que reconozcan e igualen sus trabajos a la consecución de los objetivos pretendidos.

Fuente: Roger Connors y Tim Smith/ Executive Excellence

Ser, pensar, sentir y actuar: El nuevo paradigma de liderazgo

"No llegamos a ser conscientes de cuán arraigados estamos a las experiencias que hemos ido acumulando a lo largo de nuestra vida. Experiencias que han servido para cristalizar aprendizajes, hábitos y patrones a los que nos aferramos y que acaban configurando lo que entendemos por aquello que somos, nuestra identidad como personas y, en el ámbito profesional, nuestro rol como directivos"

Ser, pensar, sentir y actuar: El nuevo paradigma de liderazgo

Alguien debería ofrecernos iniciar un viaje en el que se nos garantice la pérdida de nuestro equipaje. Quizás es algo que sólo podemos garantizar nosotros mismos. Un viaje interior para perder ese equipaje colgado a nuestra espalda y que, cada vez más pesado, va ralentizando y dificultando nuestro caminar liviano, hasta que llega un momento que prácticamente nos impide avanzar y nos hace caer de espaldas.

No llegamos a ser conscientes de cuán arraigados estamos a las experiencias que hemos ido acumulando a lo largo de nuestra vida. Experiencias que han servido para cristalizar aprendizajes, hábitos y patrones a los que nos aferramos y que acaban configurando lo que entendemos por aquello que somos, nuestra identidad como personas y, en el ámbito profesional, nuestro rol como directivos.

Estos patrones acaban generando una espiral que se realimenta por sí misma, de la que forma parte la conciencia de lo que somos, nuestros pensamientos, palabras, sentimientos y emociones, relaciones y acciones, reflejando en nuestro entorno aquello que en definitiva nos configura internamente.

Como directivos, hemos aprendido lo que es ser un buen jefe y gestor de los recursos que se nos asignan, y queda demostrada nuestra capacidad para conseguir resultados a través de otras personas. Sin embargo, no se nos ha enseñado cómo ser líderes capaces de vincular a estas personas para que quieran conseguir esos resultados, en el marco de organizaciones a las que las personas deseen pertenecer.

Del managment al directivo líder-coach

Hemos descubierto a través de aquellos directivos que, además de obtener buenos resultados en el negocio, están bien valorados por su entorno, que el directivo líder-coach se orienta a crear una visión compartida y a armonizar los objetivos de los colaboradores y los de la compañía. Refleja su actitud participativa, no sólo con sus colaboradores, sino también con sus superiores y colegas. Se concentra en lo positivo de las personas y, a partir de ahí, crea un clima que favorece el diálogo y el trabajo en equipo. Bajo este aspecto, le resulta más sencillo ayudar a sus colaboradores de una forma determinada, solucionar problemas y delegar con más eficacia.

Se preocupa de que existan unas reglas claras que sirvan de referencia. Es constructivo con los errores propios y los de los demás. Aborda los conflictos de forma abierta, valora las intenciones positivas que hay detrás de los distintos puntos de vista y busca, junto a los interesados, las soluciones que sean buenas para todos. Su manera de relacionarse, le permite reconocer con facilidad la contribución de cada uno en los resultados y elogia desde la convicción.

Se preocupa de que unos aprendan de los otros y se comparta el conocimiento. Apuesta por la formación de sus colaboradores y su desarrollo personal y les impulsa a que lo hagan de forma que encuentren lo mejor para el equipo.

Mantiene la atención para detectar nuevas posibilidades en su entorno. A menudo es capaz de reconocer tendencias antes que los demás. Los obstáculos estimulan su imaginación. Si un camino no funciona, elige otro distinto, hasta que encuentra aquel que le lleva al éxito.

Lo que creemos es lo que vemos

Nuestras presuposiciones o creencias determinan el significado que extraemos de las experiencias en nuestra vida (por qué) y constituyen el fundamento de nuestra identidad y rol, o lo que entendemos por ser un buen directivo.

Proporcionan la motivación y permiso necesarios, así como las pautas para desarrollar las estrategias de actuación y el despliegue de las capacidades necesarias para el logro de resultados. Los directivos de éxito manifiestan creencias y presuposiciones que potencian sus valores, su misión y su visión, y desarrollan estrategias que les permiten superar otras creencias limitadoras.

En muchas ocasiones, las creencias limitadoras están ligadas a lo que podríamos llamar nuestro saboteador interno. El trabajo del saboteador es mantenernos en la zona de confort. Pero queremos crecer, queremos alcanzar nuevas metas y vivir con más plenitud. Cuando vemos al saboteador como a uno mismo, o como parte de nosotros, de nuestra naturaleza, lo que se está reflejando es hasta qué punto estamos apegados a nuestros patrones, hábitos o creencias limitadoras, que nos anclan a una zona de confort que nos dificulta ir mas allá hacia nuestro propósito.

Los demás no están contra nosotros

Detrás de todo comportamiento activo o reactivo en nuestro entorno, siempre hay una intención positiva. Por ello, ten claro que nuestros colaboradores no son unos inútiles que no saben hacer nada si no estamos encima de ellos, ni nuestros colegas tratan en todo momento de hacer que quedemos en evidencia en los comités de dirección en relación a cómo llevamos adelante los proyectos.

Hemos de ser conscientes de que las personas actuamos teniendo en cuenta la mejor opción a nuestro alcance en cada momento y circunstancias concretas, por lo que es importante separar a la persona y su intención positiva de los resultados específicos de sus acciones.

Cuando nos encontramos con resistencias para llevar adelante nuestros objetivos, con colegas o colaboradores, hemos de tratar de identificar a qué intención positiva responden dichas resistencias, ya sea la necesidad de protegerse, de no mostrar su vulnerabilidad, de demostrar sus puntos de vista y valía personal y profesional, o cualquiera que estas sean y encuentrar la manera de responder a dicha intención, ofreciéndoles alternativas que les permitan satisfacer dichas intenciones y, a su vez, lograr ese propósito personal o de equipo que perseguimos.

Tu punto de vista no es el único ni el más válido

Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la riqueza de nuestro “mapa mental”. Ampliar nuestro mapa de la realidad es consecuencia de disponer de puntos de referencia que vayan más allá de los nuestros.

Disponer de ese mapa más amplio, pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender, como si fuéramos nosotros mismos, cuáles son las expectativas, objetivos, ilusiones, miedos, etc.; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste; y por ser capaces de predecir cuál será su impacto en deferentes momentos a lo largo del tiempo, trasladándonos al futuro.


Si ves el mundo como una competición puedes ganar, pero también perder

Nuestras estrategias de ganancia son las maneras que las personas tenemos de relacionarnos con los demás y, en definitiva, la forma que tenemos de ver el mundo.

El objetivo del directivo líder-coach es desarrollar relaciones de alta calidad. Diseñar conjuntamente y alimentar estas relaciones. Relaciones, por tanto, en las que quienes crezcan sean los colaboradores y el equipo, que a su vez te facultan para crecer como directivo.

Desde este enfoque, mi éxito como directivo lider-coach no está en mis logros personales y profesionales, sino en los logros de mis colaboradores y de los equipos de los que formo parte y ésto sólo puede lograrse si se basa en una relación fuerte y de calidad.

Un nuevo paradigma para liderar

En este nuevo paradigma el directivo es alguien consciente de sí mismo y de su relación con el entorno. Ser, pensar, sentir y actuar es todo uno. Porque según quienes somos, creamos nuestros pensamientos; según nuestros pensamientos, sentimos y expresamos; según sentimos y expresamos, nos relacionamos y actuamos; según nos relacionamos y actuamos, recibimos; según recibimos, somos.

Fuente: Francisco Giménez Plano/Executive Excellence

Managment estratégico: ¿Se gestiona correctamente la alineación con los valores esenciales de la empresa ?

"Los ejecutivos pierden demasiado tiempo diseñando, redactando y editando declaraciones sobre la visión, sobre los objetivos, declaraciones de intención, sobre los valores, sobre los propósitos, las aspiraciones, etcétera. Al mismo tiempo están lejos de dedicar esfuerzos similares con el objetivo de alinear sus organizaciones con sus valores y visiones preexistentes"

Managment estratégico: ¿Se gestiona correctamente la alineación

Estudiando y trabajando estrechamente con las empresas más visionarias del mundo, he observado que se concentran principalmente en el proceso de alinear sus organizaciones con sus valores y la visión ya existentes, y no lo pierden en la creación de la “declaración” perfecta.

No es que sea una pérdida de tiempo el pensar en cuestiones fundamentales como: ¿cuáles son nuestros valores esenciales? ¿cuál es la razón fundamental de nuestra existencia como empresa? ¿qué aspiramos lograr y qué queremos llegar a ser?

Ciertamente, estas son preguntas muy importantes—preguntas que forman parte la “visión” de la organización; mas la visión es uno de esos términos menos comprendidos—y más erróneamente usados en el lenguaje de la gestión.

La visión es, sencillamente, la combinación de tres elementos básicos: (1) la razón fundamental de la existencia de la organización, más allá de ganar dinero (lo que se conoce como misión o propósitos); (2) sus valores esenciales e inmutables y (3) objetivos, a veces inmensos y audaces —pero factibles— que conforman sus aspiraciones para el futuro.

De éstos elementos, el más importante para las grandes organizaciones que desean ser perdurables son los “core values”, o valores que conforman su esencia. Está bien tener (y conocer) valores esenciales en las organizaciones, pero hay una importante diferencia entre hacer declaraciones sobre la visión o las intenciones, y ser una organización realmente visionaria.

La diferencia radica en la creación de la alineación/alineación para preservar los valores centrales de una organización, para reforzar su propósito, y para estimular el continuo progreso hacia sus aspiraciones. Cuando se tiene una gran alineación, un visitante de otro planeta podría dejarse caer en su organización y conocería los valores esenciales de la visión de la compañía sin haberlos leído antes.

La alineación es un proceso de dos fases. En la primera se identifican y corrigen los desajustes existentes. En la segunda se crean nuevas alineaciones, lo que llamo “mecanismos con dientes”.

Trataremos el proceso en el entorno de los valores esenciales, proceso que es básicamente el mismo que hay que aplicar para conseguir alinear los propósitos y objetivos.

a. Corrigiendo desalineamientos

Identificar aquello que esté desalineado consiste en preguntarnos: Si estos valores son nuestra razón para existir, ¿cuáles son los obstáculos que tenemos en nuestro camino? Esa identificación la habremos de realizar preguntando y obteniendo impresiones en todos los niveles de la organización.

Por ejemplo, una estructura presume de confiar y respetar que sus empleados hagan lo correcto, pero al mismo tiempo socavan esta afirmación realizando acciones que lo contradicen. Esta desalineación ocurre no por la falta de creencia en la misión y los valores sino porque, a través del tiempo, se han institucionalizado prácticas y políticas ad hoc. Estas prácticas ponen en segundo plano los valores esenciales de la empresa.

Digamos que una organización lanza un nuevo servicio sin coordinar los procesos internos, creando problemas a los clientes. Para asegurarse de que no vuelve a ocurrir en el futuro, se instituye un protocolo de firmas y autorizaciones para cada nuevo servicio que se introduzca.

Esta política permanece como parte del proceso de las operaciones mucho tiempo después que los empleados olviden la causa original de su implementación. Llega un momento en que los miembros de la organización comienzan a protestar por la compleja burocracia, que reconoce inconsistente con la noción de respeto y confianza al individuo.

La primera tarea del líder es, entonces, crear un entorno y un proceso que permita a la gente identificar y eliminar estas desalineaciones. Para ello recomiendo trabajar de forma colaborativa con personas de toda la organización.

Preguntar a individuos que identifiquen una desalineación en su trabajo diario, este es un buen comienzo. La creación de grupos, de forma aleatoria, donde juntamos de tres a seis individuos a quienes solicitamos que nos descubran tres des-alineamientos respecto de cada uno de los valores esenciales de la organización.

Digamos que ha seleccionado a 24 personas y crea 4 grupos. Cada grupo identifica tres desviaciones respecto de los core values. ¿Qué es lo que percibimos? Lo habitual es que cada grupo haya identificado los mismos desajustes. Este proceso permite a la organización identificar rápidamente —y sin señalar a nadie— los cuatro o cinco desajustes más significativos.

Una vez que sabemos que el emperador no tiene ropa, podemos comenzar a vestirlo.

b. Creando alineaciones nuevas

Una cosa es eliminar desajustes existentes y que no deberían existir, y otra muy distinta crear algo que todavía no existe pero debería existir. Ser consecuente no es suficiente. Estar realmente alineados obliga a ser compulsivamente creativo. Se ha de llegar arriba del todo en la estructura empresarial.

Consideremos, por ejemplo, la Compañía Piedra de Granito; una pequeña empresa de materiales de construcción que ganó el premio de Baldrige en 1992. La compañía está implicada en la mejora orientada hacia la satisfacción del cliente, a los que les dicen: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto“.

Ellos le llaman shortpay (pago reducido); yo le llamo una espina en la corona de laurel o un mecanismo con dientes. Mientras muchas organizaciones exitosas descansan en sus laureles, Piedra de Granito hace lo contrario. Ellos idearon un sistema que hace difícil, si no imposible, ser complaciente con una continua mejora de la satisfacción de clientes.

¿Incumpliría Granito su shortpay? No, pero diciéndoles a los clientes: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto”, va más allá de lo que otras organizaciones hacen normalmente.

De la misma manera, 3M podría decir simplemente, “nosotros no estorbamos a los innovadores”. Estupendo, pero eso es muy diferente a la creación de mecanismos —como requerir que el 30% de las ventas sea generado por nuevos productos— que realmente estimulen la innovación. Instituyendo estos mecanismos de refuerzo, Piedra de Granito y 3M hacen que sus valores cobren vida.

Es fácil decir, “debíamos dar más formación a las nuevas incorporaciones para que conozcan y aprendan nuestro sistema de valores“. Pero decirlo no crea alineación. La alineación sería institucionalizar un proceso en el que “dentro de sus primeras 48 horas en el trabajo, todos los nuevos empleados atravesarán un proceso de ocho horas de orientación para aprender cómo es esta organización. Estudiarán su historia y su filosofía.

Se reunirán con un alto directivo…“. Esto es concreto y específico, dos requisitos de un mecanismo efectivo de alineación.Esto también tiene dientes. Suponga que uno de los valores centrales sea favorecer la participación del empleado y el estímulo de su creatividad, y por lo tanto quiere favorecer las sugerencias e ideas de todas las personas dentro de la organización. Para ello se crea un buzón de sugerencias.

¿Es esto alineación? Sí, es un mecanismo de alineación, pero para hacer que sea un mecanismo realmente efectivo hay que llevar el concepto más allá. En vez de poner un único buzón de sugerencias en algún pasillo, consideremos poner varios buzones de sugerencias, uno en cada pasillo, en la sala de reuniones, y en el comedor—dondequiera que puedan estar las personas cuando tengan una inspiración. Y no nos paremos aquí.

Agreguemos a esta iniciativa el compromiso que cada sugerencia, anónima o firmada, será respondida públicamente dentro de un periodo de 48 horas en forma de una declaración que especifique lo que será hecho y quién será el responsable de ponerla en marcha.

E ir más allá aún, dando reconocimiento, premios, o primas para las mejores ideas y sugerencias. No olvidemos tampoco dar las gracias a todas ellas. Dar premios, concedidos aleatoriamente, entre todas las recibidas (independientemente de su valor) es una buena práctica.

A esto es a lo que yo llamo ALINEACIÓN

Fuente: Jim Collins/ Executive Excellence

Managment en la cúspide: Los errores que cometen las mujeres

"Cuando llegan a la cúpide del club masculino. Si pensábamos que el ascenso a la cumbre era duro, no te imaginas lo difícil que es mantenerse allí. He visto a muchas grandes mujeres llegar arriba sólo para fallar y hundirse después. ¿Qué es lo que hacen mal?"

Los errores que comenten las mujeres: Conocerlos y evitarlos

Cuando entramos a formar parte del club de “chicos” (o incluso de un club de “chicos ilustrados”)nunca podemos perder de vista su naturaleza: son hombres. Cuando estos permiten a una mujer liderarles, siempre hay condiciones. No somos uno de ellos y nos miran de reojo, con desconfianza… al menos durante un tiempo. Dan la impresión de estar esperando un resbalón para decir: “Ya decía yo que iba a fracasar”.

Los cinco errores clásicos (que cometen las mujeres directivas)

1.Se emborrachan de poder.

Una vez alcanzada la cumbre, parecemos olvidar aquellas habilidades de negociación que a ella nos llevaron.

La “democrática” paciencia femenina es sustituida por la aparentemente más eficiente “dictadura” masculina. Puede parecer más fácil decir a las personas lo que tienen que hacer, cuando en realidad nos interesa más continuar negociando para conseguir una colaboración pacífica y constructiva. De un hombre no se espera que arrope a los suyos, y por ende no se penaliza esta carencia. De una mujer se espera que “cultive y colabore” cuando llega a la cumbre; si no somos capaces de hacerlo, parece que hemos traicionado la confianza depositada en nosotras y perdemos a nuestros seguidores.

He visto a mujeres que, tras ser promocionadas a posiciones ejecutivas, se transformaban en personas diferentes. En estos casos, las lealtades se convierten en algo obligatorio, y que no es necesario ganarse: ¡craso error!

Los grandes líderes saben que, para liderar, se necesitan indefectiblemente seguidores voluntariosos y convencidos. Esto es aún más cierto y crucial en el caso de las mujeres. No podemos dar nada por supuesto, incluso cuando viene acompañado de un despacho suntuoso, un coche de empresa y otras regalías.

2. Dejan de ser capaces de percibir el ambiente.

Éste es un hecho recurrente, como consecuencia de la arrogancia que acompaña al puesto de líder. De repente, todos intentan saber qué piensas, qué deseas… te hacen la pelota.

Este poder instantáneo genera un falso sentimiento de seguridad que hace que dejemos caer nuestras defensas. Pero ser el jefe no hace que seas invencible. Quienes te siguen serán quienes te crucifiquen si no haces adecuadamente el trabajo que esperan que hagas. Nunca se debe dejar de analizar el entorno, algo esencial para distinguir entre quienes te guardan la espalda y quienes la utilizan como diana.

Si vienes de fuera, la primera lección para la supervivencia es entender la nueva cultura. Si no tienes la menor consideración hacia los hombres a quienes se supone que has de liderar, éstos siempre encontrarán alguna forma de desacreditarte. Es el arma de los cobardes, porque nunca los ves venir. Si eres demasiado dura con ellos, y no les haces ganar lo suficiente, encontrarán una forma de quitarte del asiento. Sabemos que es así y lo vemos cada día los periódicos.

3. Se vuelven verdaderas “zorras”.

Y no hablo de ser duras o firmes, hablo de ser auténticas “zorras”. En algunas, este carácter permanece oculto y no aflora hasta que ocupan una posición de poder; pero a estas mujeres es fácil detectarlas: tratan mal a sus subordinados, entre otras cosas manteniéndoles en la ignorancia.

En vez de delegar responsabilidades, se dedican al micromanagement, no permitiendo que quienes están a su alrededor hagan su trabajo. Las mujeres que son “zorras” no escuchan a nadie y acumulan la información, ya que para ellas (la información) es poder. Pero lo peor que hacen es tratar a sus compañeras mujeres aún peor que lo harían los hombres.

Podemos ser fuertes, e incluso adoptar algunas de esas características masculinas que tanto admiramos en nuestros compañeros, pero en ningún momento debemos olvidar nuestras características femeninas. Hay atributos masculinos esenciales para recorrer el camino hacia la cumbre, pero éstos siempre han de estar atemperados por nuestras cualidades femeninas cuando tomemos las riendas.

Ser capaz de tomar decisiones es importante (el liderazgo de arriba abajo es mejor -más sencillo y eficaz- que el de abajo arriba), pero hay una diferencia de expectativas en relación al género; un doble rasero. Como mujeres se espera que actuemos bajo ciertos patrones, criticándosenos conductas fuera de ellos.

Por ejemplo, a una mujer se la puede acusar de autoritaria porque no cumpla las expectativas colaborativas, y cuando actúa con decisión se la tilda de resentida. Para los hombres estos calificativos pueden ser “medallas”. Está bien que seamos decididas, valientes y con visión estratégica, siempre y cuando también seamos colaboradoras, estimuladoras y empáticas. Es nuestra cruz.

4. Tóman las reins (riendas) pero no traen las rains (lluvias).

Ser consejero delegado se ha transformado en una ocupación peligrosa, y podríamos discutir si en la cúspide se juzga a los hombres y a las mujeres por igual. Uno puede argumentar que debería ser así, valorando la consecución de los resultados.

Lo cierto es que no hace mucho leí en un blog de Internet: “cómo cinco mujeres, máximas ejecutivas, han conseguido destruir la confianza en la economía de los Estados Unidos”. Curiosamente, no he encontrado listas similares referidas a hombres. Es evidente que hay un doble rasero, aunque a nadie se le ocurriría discutir con el poderoso Don Dinero.

5. Olvidan que deben ser mejores que los hombres.

Siempre nos olvidamos de esta norma fundamental cuando llegamos a la cúspide. Mientras los hombres y las mujeres sigan siendo diferentes, y ambos luchen por los mismos puestos de responsabilidad, siempre existirá una doble vara de medir. Lo que hagan los hombres será juzgado de manera diferente a lo que hagan las mujeres. Por ello, puedes sentirte resentida, protestar…, pero la situación no va a cambiar.

Como consecuencia y para llegar al mismo sitio, habremos de trabajar de forma más efectiva, pensar de forma más inteligente y gestionar de forma más humana. Y todo ello acompañado de más paciencia que la empleada por los hombres.

Algunas de nuestras características femeninas son privativas. Los hombres, o no pueden ser como nosotras (no tienen la intuición femenina, por ejemplo), o no quieren ser como nosotras (recordemos que no tienen la misma empatía: no les preocupa tanto cómo se sienten los demás). Si somos capaces de mantener nuestra superioridad femenina, podremos gobernar de una forma mucho más agradable y humana que cualquier hombre.

Conclusión

Independientemente de quiénes seamos, como mujeres tenemos que luchar con equilibrio. Jim Patterson decía en una conferencia: “Pensemos que la vida es como un juego de manos donde movemos cinco pelotas, que llamaremos: trabajo, familia, salud, amigos e integridad; tratamos de mantener todas las pelotas en el aire. Un día, al caerse la pelota trabajo, te das cuenta de que es de goma, pues se cae y rebota. En cambio, las otras cuatro pelotas son de cristal, y si se caen quedarán irrevocablemente marcadas, arañadas o rotas. Teniendo esto claro, buscamos con ahínco el equilibrio en nuestras vidas”.

El mayor peligro para las mujeres que están luchando por el éxito en los negocios (y en la empresa) es que se equivoquen con las pelotas.

Fuente: Nina DiSesa/ Executive Excellence

Las 8 lecciones de managment aprendidas de una empresa tecnológica: El caso de Apple

"Apple es una gigantesca start-up, con una cultura corporativa muy enfocada en la ingeniería, con la mínima burocracia y que se preocupa por sus empleados"

Las 8 lecciones de management que aprendi en Apple

Apple es una compañía que concita pasiones y odio por igual. Pero indudablemente se trata de una empresa triunfadora, que sigue sorprendiendo al mercado, e independientemente de su sector, es una de las pocas capaz de ser líder de volumen de mercado a la vez que líder en exclusividad. Parte de su éxito proviene del hecho de que se trata de una gigantesca start-up, con una cultura corporativa muy enfocada en la ingeniería, con la mínima burocracia y que se preocupa por sus empleados.

Sachin Agarwal pasó seis años en antes de empezar la plataforma de blogging Posterous, y tuvo oportunidad de aprender mucho del estilo de dirección de Apple durante ese tiempo.

Agarwal cuenta en una entrevista en Business Insider “Me encantaba trabajar allí, (marcharme) fue una decisión muy difícil”. Pero cuando se fue, llevó consigo 8 lecciones que le ayudaron a hacer de Posterous una empresa de éxito.

1. Una empresa tecnológica debe estar gestionada por ingenieros, no managers.

La mayor parte de la empresa norteamericana estaba dirigida por ingenieros. “No tienen mucha gestión de producto” apunta Agarwal “La mayoría de los equipos que llevan un producto son pequeños, y están dirigidos por ingenieros”. Asimismo, todos los managers son ingenieros “No son product managers o MBA‘s”. Esto supone que todo el mundo implicado en un producto realmente conoce en profundidad la tecnología.

2. Crear una cultura de respeto entre gerentes y empleados.

Dado gerentes y empleados tienen por igual un pasado como ingenieros, “No hay una diferencia entre los gerentes de producto y los ‘code monkeys’ (podríamos traducirlo por pica código o indios)”. Existe un gran respeto entre jefes y subordinados. “Mi jefe fue un ingeniero de Apple durante 10 años, antes que manager, lo que impulsaba a trabajar incluso más duro para impresionarle”.

3. Dar a los empleados capacidad de mejorar sus propios productos.

En Apple, si un ingeniero trabajaba con un producto y encontraba algún problema, podía solucionarlo sin tener que atravesar varias capas de burocracia. Todos los proyectos eran a largo plazo, pero los mejores avances venían de las iniciativas de los ingenieros.

4. Desafía a tus empleados para que crezcan.

La gerencia de Apple siempre empujaba a Agarwal un poquito por encima de sus posibilidades -“pero aprendía”- apostilla el entrevistado. Ya estaba dirigiendo proyectos a los seis meses de llegar. “Apple es verdaderamente buena para desarrollar a sus empleados y dotándolos de las habilidades necesarias para crecer con la compañía”.

5. Los “deadlines” son cruciales.

Apple solicitaba deadlines cerrados, y nunca se los saltaba. Sin embargo, “en términos de calidad Apple nunca enviaba algo si no cumplía con los ‘estándares Apple‘, incluso si ello significaba cortar un producto”.

Incluso a nivel de una startup “es fácil seguir construyendo y construyendo y construyendo sin lanzar nada” añade. “Lo mejor es cumplir, adherirse a los deadlines y luego gestionarlo”.

6. No compitas por ver quien tiene más características y “gadgets”.

“Apple no cree en jugar al ‘feature game’ (a ver quién tiene la mejor cámara o la pantalla más grande) con sus productos.” Por contra, la compañia se enfoca en sus propias metas y en sus propios productos, en lugar de mirar a los lados para ver cómo lo hacen sus competidores y tratar de alcanzarlos. Esta misión “está profundamente incrustada en la cultura de Apple, los ingenieros no se enfocan en la competencia sino en innovar y lanzar productos que desafíen el status quo”.

7. Contrata a gente que esté locamente apasionada por su trabajo.

Agarwal comenta “La gente que trabajaba en Apple realmente quería estar allí. Personalmente soy un gran fan de Apple, y está bien, no hay nada de malo en eso. Ahora voy a trabajar el doble (en su nueva compañía) porque es algo en lo que ha creído desde el principio”. Ese entusiasmo es crucial para decidir a quién contratar.

8. Es importante tener un equilibrio con la vida personal.

Apple pone un gran énfasis en mantener un equilibrio entre lo profesional y lo personal. “Trabajas duro, pero te dejan disfrutar de tu tiempo libre por tu cuenta”. Eso incluye un excelente seguro de salud o unas amplias vacaciones de Acción de Gracias o Navidad. “Apple da en el clavo -ese es además su slogan-, nos encanta trabajar aquí, trabajamos duro, pero cuando todo está dicho y hecho puedes ir y disfrutar de tu vida”.

Conclusión

A modo de conclusión cabe señalar que Apple sigue en cabeza porque se trata de una startup gigante: es capaz de aprovecharse de economías de escala pero sin perder un ápice de su flexibilidad operativa. La compañía de la manzana alberga un valioso capital humano, reducido en número pero muy preparado para el negocio en el que opera, y es capaz de lograr una adhesión incondicional de sus empleados gracias a las posibilidades de desarrollo profesional y a una gran cultura corporativa.


Fuente: Managers Magazine

Managment global y dirección de equipos: La importancia del factor emocional

Este es mi secreto, dijo el zorro. Es muy sencillo:" No se ve bien si no es con el corazón. Lo esencial resulta invisible para los ojos".

Antoine de Saint-Exúpery.

¿Apasionarse dirigiendo o dirigir apasionando?

Dicen que los paisajes naturales de la India contienen todo lo que la tierra puede ofrecer: desiertos, bosques vírgenes, montañas de vértigo… En definitiva, una inmensidad de colores y perfumes penetrantes y delicados.

Su cultura es como un tesoro, una reserva inextinguible. Su diversidad es incomparable. Oí decir a alguien en una ocasión que incluso "la ilusión y su manifestación se confunden". La India transmite a sus habitantes y visitantes una emoción singular. Un perdurable e inconfundible estado de ánimo.

Esto mismo, ocurre con los equipos de trabajo. Un equipo recoge diversos aspectos de la organización en la que está inmerso, del departamento al que pertenece y sobre todo, de los hombres y mujeres que lo conforman. Un equipo es el resultado de un conjunto de "estados de ánimo" (distinto al de los individuos que lo integran) unidos por una visión común. Y desprende un estado de ánimo singular.

Al igual que las personas, los equipos piensan, quieren y sienten. Sus resultados no sólo dependen de su conocimiento y su compromiso, también dependen de su emoción y su sentir.

Los sentimientos y estados emocionales impulsan o limitan poderosamente las posibilidades de un equipo. Uno de los pensadores contemporáneos españoles más destacados, Javier Fernández Aguado, señala que puede y debe tratarse el uso de la inteligencia emocional en el trabajo desde una óptica colectiva. Y concluye que es posible aplicar a nivel grupal todas las metodologías y competencias emocionales que tantas veces se han descrito y recomendado a nivel del individuo.

En la obra "Feelings Management. La Gestión de los Sentimientos Organizativos" (2005) describe que también los equipos e incluso las organizaciones, se entusiasman y se deprimen, se alegran y se entristecen. Los sentimientos alteran completamente la visión de las cosas. Es sorprendente, el impacto que tiene el mundo de las emociones y los sentimientos sobre los resultados empresariales.

Liderazgo y emoción

Los equipos son en gran medida reflejo de sus líderes. Daniel Goleman dice que el triunfo de un directivo depende en un 90% de sus emociones y asegura que su correcta gestión influye más en el éxito (o resultado) que la inteligencia.

Seguro que usted, durante su vida profesional, ha tenido la suerte de conocer a muchos y muy variados directivos. A algunos seguro que les llevará siempre en su memoria y a otros en su corazón. Aunque por motivos distintos, todos ellos ocuparán un hueco.

Unos, serán recordados por su permanente obsesión por el objetivo. Otros porque quisieron comprar su entusiasmo, lealtad e iniciativa en lugar de conquistarlo. Y otros, por su optimismo contagioso, por su autenticidad, porque supieron hacer que aflorara su talento. En el día a día, ¿dónde radica la diferencia entre un tipo de directivo u otro

De un líder se espera significado, dirección, confianza, optimismo y resultados. Un buen directivo es capaz de crear equipos en los que cada miembro es insustituible.

El otro día escuché a un alto ejecutivo de un gran banco pronunciar una de esas frases que llevaba mucho tiempo sin escuchar: "Qué orgulloso estoy de mi equipo, tengo el mejor equipo del mundo". ¡Cómo suena esta frase cuando sale del corazón! ¡Y cómo cala en el estado de ánimo colectivo! Los líderes ejemplares saben aflorar lo mejor de sus colaboradores, ofreciéndoles un entorno de trabajo lleno de magia y espíritu colectivo.

Para ser un buen directivo, conocer las propias emociones es algo fundamental. Reconocer cuál es la emoción que estamos sintiendo y el momento en que la sentimos, es tremendamente útil, ya que nos permite un mayor conocimiento de nosotros mismos, así como la canalización de esas emociones hacia los demás de manera adecuada.

El líder auténtico tiene la habilidad de aprender de sus errores y sabe cómo conseguir lo mejor y lo peor de los demás. Transmite ilusión, combina cordialidad con química personal. Es íntegro aunque humilde. Lidera con confianza y hace realidad una visión. Un directivo emocionalmente inteligente posee madurez, integridad y capacidad de ilusionar y contagiar a sus colaboradores. Transmite emoción y genera emociones en sus colaboradores.

Me atrevería a decir que fundamentalmente hay dos tipos de líderes.

a. Aquellos que Warren Bennis denominaba "líderes de puesto y poder"
b. Los "líderes de voz y visión"

Durante muchos años de mi carrera profesional me he visto rodeada de "falsos líderes". Directivos que basaban su "liderazgo" en la autoridad y en los galones conferidos por su puesto. La idea de control, puede hacer pensar a algunos que es más corto el camino al resultado. En un equipo víctima de un control exacerbado, el miedo acaba desplazando a la confianza. Entonces, surge el resentimiento o, lo que aún es peor, la resignación.

¿Qué ocurre cuando la disciplina y el control sustituyen a la alegría y la ambición?

Equipo y resultados

Afortunadamente, como dijo Max De Pree, "las señales de un liderazgo excelente aparecen entre sus seguidores".

A nadie se le escapa que el éxito de un equipo de consultores tecnológicos depende de sus conocimientos y de los medios de que disponga. Lo mismo ocurre en el seno de la Fuerza de Ventas de un Laboratorio farmacéutico. O con los miembros del departamento de formación y desarrollo de cualquier compañía. Pero también resulta innegable que la fe en el resultado, y la ambición, y la ilusión compartida, inciden de manera directa en el diseño de una solución tecnológica a medida de un determinado cliente, en la consecución de los objetivos de ventas, o en el diseño e implantación de un nuevo plan de formación.

Las emociones y los sentimientos son un denominador común que impregna todas las actuaciones profesionales y que condiciona el logro de resultados.

No se debe olvidar que el significado del liderazgo está intrínsecamente unido al logro de los resultados deseados. El estado emocional de un equipo influye en su desempeño diario. Parece lógico, pues, aspirar a gestionar esas emociones colectivas. Y esto, nada tiene que ver con manipular sentimientos.

Conclusión

Ya no basta sólo con poseer un gran coeficiente intelectual o contar con varios títulos y grados universitarios. A la hora de liderar grupos de trabajo, es igual o incluso más importante, manejar los sentimientos y saber expresarlos adecuadamente y con efectividad.

Fuente: Silvia Escribano Cuerva/ Executive Excellence

Estrategia en el mundo global de los negocios: El decálogo del managment según Wharton

"Un día del hombre erudito es más largo que un siglo del ignorante." Plutarco

El managment del Siglo XXI

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compañías d el siglo XXI.

Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido. El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”.

A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.


Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker. El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI.

1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo” Winston Churchill. Ex primer ministro británico.

No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado.

Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó.

Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.

2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”. Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU.

“Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa.

En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa.

Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc…

Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.

3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”. Michael Porter. Profesor de Harvard.

Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura.

En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía.

Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.

4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”.Peter Drucker. Padre del management moderno.

A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación.

Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor del IESE José Ramón Pin.

Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade.

5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”.Vladimir Lenin. Ex presidente soviético.

Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin.

Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos.

En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”.

6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa”. Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’.

El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin.

Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control.

Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros.

7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”. José Ortega y Gasset. Escritor.

“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, del IE, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo.

Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy’s Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”.

Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor del IE. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.

8.) “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”. Ken Blanchard. Consultor y empresario.

Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura.

El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades.

En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin, del IESE.

9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”. Les Luthiers. Artistas.

Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible.

Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa.

10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”. C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan.

Los helados Ben&Jerry’s son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE José Ramón Pin.

Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.

Fuente: Wharton.Universia. Wharton es la primera escuela de negocios del mundo según el Ranking de Financial Times.