Cuando la diferenciación se convierte en una prioridad : Simplificar el modelo de negocio para ganar competitividad

"Aunque las empresas cuenten con diferentes problemáticas, una parte importante de estas tienen algo en común: Se basan en modelos de negocio complejos que merman las posibilidades de rentabilizar su actividad. Y eso se puede corregir."

Cuando la diferenciación se convierte en una prioridad: Simplificar el modelo de negocio para ganar competitividad-

En muchos sectores, las caídas de ventas de los últimos años han sido superiores a un 20 % (en ocasiones han superado el50 %) lo que ha provocado que las empresas hayan buscado conseguir ventas en nuevos segmentos de mercado con nuevos productos, rediseñando parte de su portfolio actual, incrementando la complejidad de sus negocios para alcanzar los presupuestos marcados, aceptando todas las propuestas de los clientes… En definitiva, añadiendo complejidad a su negocio y además sin conseguir los objetivos de venta fijados.

Todo esto nha llevado a muchas de ellas a iniciar un proceso de simplificación, cuyo primer paso consiste en realizar una primera reflexión sobre hacia dónde orientar el modelo de negocio de la empresa y con esto facilitar la decisión de en qué grado de profundidad debo hacer esta simplificación. A modo de resumen, se tratará de ver qué unidades de negocio son más competitivas y rentables y focalizar nuestros esfuerzos en ellas, dirigiendo los recursos y los esfuerzos y haciéndolas más rentables y sostenibles.

Tras la ‘simplificación estratégica’ se deberá pasar a simplificar la parte más operativa del negocio, destacando algunas ideas de trabajo que se pueden clasificar en tres grandes áreas de actuación:

1. Centrar los esfuerzos en los mercados y clientes más rentables.

2. Optimizar el portfolio de productos, estandarizando las referencias tanto de producto terminado como semielaborado y materia prima.

3. focalizar los esfuerzos en simplificar los procesos lo que facilitará la organización y control de la empresa.

No es fácil tomar este tipo de decisiones y más cuando la rentabilidad de la empresa está en peligro, pero es fundamental para asegurar los resultados futuros de la compañía.

¿Cómo se puede hacer?.

Lo más importante es apoyarse en una metodología clara que facilite la toma de decisiones y fijar unos objetivos cuantificables de lo que se quiere conseguir de este proceso de simplificación del modelo de negocio (por ejemplo, 850 referencias vivas, 32 % de NOF sobre ventas, 51 % de margen bruto, 3,5 millones de euros de stock).

Fase 1: Análisis de mercados/clientes. Se debe realizar un análisis de los mercados/clientes actuales que tiene la empresa y que son el motor del negocio en este momento para centrar las estructuras en los clientes y mercados más rentables. Una herramienta de trabajo útil se basa en calcular la matriz rentabilidad-volumen y clasificar a cada uno de los clientes en oro, plata, bronce y plomo.

Esta primera clasificación ayuda a tener un primer filtro de aquellos clientes que aportan un mayor valor para la empresa (oro) y aquellos que, por el contrario, apenas aportan valor a la empresa (plomo).

Fase 2: Análisis de productos: Estandarizar las referencias (desde producto terminado hasta materia prima) y optimizar su número o amplitud de gama es otra de las palancas a utilizar para simplificar los modelos de negocio.

Una herramienta de trabajo útil sería calcular la matriz rentabilidad-volumen y clasificar a cada una de las familias de productos en oro, plata, bronce y plomo y posteriormente, calcular la misma matriz pero por referencia, ampliando la información con las necesidades financieras que exige cada una de las referencias y familias.

Fase 3: Cruzando los análisis por cliente y producto. Se facilita la toma de decisiones para simplificar nuestros modelos de negocio.

Se puede construir una nueva matriz que relacionando ambos análisis, permita establecer un plan de trabajo claro y concreto con objetividad tendente a simplificar con rentabilidad el modelo de negocio.

Esta matriz ofrece tres planes de trabajo para los distintos cuadrantes:

1. Potenciar: Requiere trazar un plan de trabajo concreto que ayude a potenciar los clientes y referencias en estos cuadrantes.

2. Eliminar: Supone fijar un plan de comunicación sobre cómo se van a eliminar las referencias seleccionadas e intentar fijar referencias sustitutivas de las mismas y salvar de este listado a aquellos clientes que se considere que tienen un potencial de crecimiento importante. Los clientes plomo no se podrán eliminar probablemente, pero sí que se podrá reducir la gestión de los mismos, disminuyendo el número de alternativas a las que se puedan acoger e intentar concentrar su compra en productos muy definidos (proceso de ‘educación’ a los clientes).

3. Estudiar.

Fase 4: Supone entrar en detalle en aquellas referencias y clientes presentes en estos cuadrantes. Para tomar una decisión final sobre estas referencias es necesario conocer el potencial de cada uno de los clientes, los clientes afectados, las características propias de los mismos, su modelo de negocio, el aspecto diferencial que ofrece nuestra empresa, cuantificar el riesgo de fuga,…

También habría que analizar en detalle las referencias a estudiar y definir un plan de acción para cada una de ellas con el objetivo claro de reducir un porcentaje de las referencias vivas en el portfolio. Una de las alternativas más fáciles es reducir el número de alternativas que ofrecemos de un mismo producto a nuestros clientes como, por ejemplo, diferente color de acabado o distintos tiradores.

Adicionalmente, habrá que diseñar una estrategia clara de comunicación a los clientes para mostrarles los beneficios que tendrán para todos la estandarización de los productos.

Fase 5: Análisis de los procesos. La simplificación de los procesos debe ser una constante en nuestros negocios y por eso, una vez definida claramente la estrategia y, por lo tanto, los mercados, clientes y productos a comercializar, deben estar en continua revisión. Cuando hablamos de procesos, estamos hablando de todos los procesos de la empresa sin excepción, desde el de fijación de precios, apertura de clientes nuevos, riesgos…, hasta procesos de planificación, fabriles o de diseño de nuevos productos. Hacemos hincapié en esto porque muchas veces orientamos nuestros esfuerzos en la simplificación de los procesos de operaciones y nos olvidamos de la importancia de los procesos de marketing, ventas y finanzas.

Para afrontar correctamente la simplificación de los procesos de la empresa es fundamental clasificarlos en tres grupos y afrontar las acciones necesarias en función de esta clasificación. Los grupos son:

a. Procesos estratégicos: En estos procesos debemos orientar la simplificación a reducir burocracias y a orientarlos hacia el cliente pero sin perder nada de nuestra diferenciación ni de nuestro control de los mismos.

b. Procesos clave: El enfoque en estos procesos es similar al de los procesos estratégicos pero con una orientación mucho más Lean.

c. Procesos soporte: La metodología Lean es fundamental en estos procesos y debemos focalizar los esfuerzos en disminuir radicalmente toda la grasa que tenga la empresa (pasos intermedios innecesarios, burocracia, retrabajos, sobrecalidades, sobrestocks, movimientos innecesarios, largas esperas, errores…). En estos procesos debemos buscar, al mismo tiempo, oportunidades de externalización que faciliten a la empresa la simplificación del negocio, lo cual proporciona una mayor flexibilidad para el crecimiento del negocio en el futuro.

Todo este proceso de reducción de nuestra actividad debe llevar asociado una simplificación de las organizaciones. Esta simplificación debe ir orientada a rediseñar organizaciones mucho más planas, con menos mandos intermedios y menos burocratizadas, orientadas a objetivos y agilizando la toma de decisiones.

Conclusión.

Sabemos que simplificar las empresas no es una decisión fácil y que siempre nos atacan dudas sobre el impacto que pueden tener estas acciones en los negocios pero estamos en una situación en la que ya no tenemos tiempo para dudar.

Debemos orientar los negocios para poder sobrevivir a los difíciles años que aún nos pueden quedar por delante y poder aprovechar las oportunidades de crecimiento que tengamos en el futuro y que, a día de hoy, no podemos afrontar por las tensiones financieras y económicas que tienen las empresas y las dificultades de, acceso a la financiación que existen en el mercado.

Fuente: Carlos Manglano- Director de Proyectos/ IMPROVEM