Sentido y significado de la estrategia empresarial en el siglo XXI

Vivimos en un escenario global cada vez más competitivo, incierto y complejo, en el que sólo sobrevivirán las empresas que realmente sean conscientes de esa realidad y actúen en consecuencia, sabiendo impulsar la innovación, generar ventajas competitivas que perduren en el tiempo y aportar valor constante y creciente para diferenciarse de sus competidores y ganar poder y reputación en los mercados.

Ninguna organización puede obviar su internacionalización. La que no ha iniciado el proceso debe comenzarlo y la ya exporta debe llegar a un mayor número de destinos. Desarrollando una labor de consultoría para una empresa muy bien posicionada a nivel nacional, pero que no había iniciado su internacionalización obtuve una respuesta “poco estratégica y menos lógica, aún” de su CEO: Nos va muy bien, estamos creciendo y contamos con una imagen y un reconocimiento envidiables.

Mi respuesta fue: “Es necesario que aplique el pensamiento crítico y analítico a la toma de decisiones, que prevea los distintos escenarios y que prevenga y reaccione adecuadamente a cada situación..y todo ello solo se puede lograr desde la observación, haciendo uso de la información y el conocimiento . Eso se denomina PENSAMIENTO Y ACCIÓN ESTRATÉGICA.

Pasado un tiempo la empresa comenzó a tener graves problemas que derivaron en su suspensión de pagos... terminó siendo adquirida por una firma extrajera

Empresa, estrategia y competencia

El escenario actual de los negocios se caracteriza y define por su creciente complejidad, además de las incertidumbres propias de un contexto en el que la empresa debe actuar, más que nunca, aplicando el pensamiento crítico, analítico y la estrategia más adecuada a la toma decisiones.

Una actividad que va a requerir el referente de lo que hace la competencia como herramienta fundamental para posicionarse y ganar poder en los mercados, para aportar valor, lograr ventajas competitivas, para potenciar el aprendizaje constante y para alcanzar la deseada meta de la diferenciación.

Estudiar, analizar y conocer perfectamente a los competidores es útil para evitar los errores que cometen o han cometido otros, para construir e insuflar savia nueva, para innovar de forma diferente y para localizar puntos de mejora, porque para que una organización crezca desde la estrategia es inevitable considerar y valorar el referente de la competencia.

Formación, información y conocimiento del capital humano en el seno de la empresa

Las organizaciones humanas, y en especial las empresas, son entes vivos que nacen, crecen y, en no pocas ocasiones, fracasan y terminan por desaparecer. Algo que tiene su fundamento último en que son las personas – su verdadero capital y eje estratégico- las que a través de sus pensamientos, acciones y decisiones impulsan aquellas hacia el éxito o hacia la más estrepitoso de los desengaños.

En este complejo escenario cobran especial relevancia elementos y herramientas - puestas a disposición de cualquier empresa- que pueden ser verdaderamente eficaces para alcanzar los objetivos y metas previstas.

El pensamiento crítico y analítico basado en datos obtenidos y aplicados en tiempo real, la observación empírica del entorno y de la competencia, la formación continua del personal o la previsión de escenarios futuros y soluciones adaptadas a cada circunstancia y mercado se han convertido en una verdadera necesidad, porque conocer y saber siempre aporta certezas y, en consecuencia, genera ventajas competitivas y minimiza incertidumbres, sentando las bases necesarias para actuar de forma más racional y consecuente.

El largo y complejo camino hacia el éxito en el proceso de internacionalización de la empresa

No existen atajos en el complejo camino hacia el éxito en el proceso exportador….La información en tiempo real, los conocimientos, la estrategia más adecuada, la selección de mercados objetivos y la identificación de sus necesidades y oportunidades, la formación, y las habilidades del capital humano, además de el empeño, la paciencia, la resistencia para hacer frente al fracaso y la capacidad de esfuerzo, trabajo y sacrificio son el único camino…

¿Cómo lograrlo? Con un producto final bien realizado y adaptado al mercado de destino, con políticas activas de innovación, con el conocimiento real del potencial cliente y la satisfacción de sus necesidades, con la prestación de un servicio post-venta en tiempo y forma, con la conciencia y el saber qué está haciendo la competencia, con la preocupación por generar ventajas competitivas reales que se puedan mantener en el tiempo, y en consecuencia, conlleven aportación de valor en el marco estratégico de la mejora continua, con feed-back periódicos a las acciones desarrolladas, con generación de alternativas y valoración de enfoques, con criterios de calidad como referencia, y sobre todo, con el convencimiento de que todo es mejorable.

Retos y paradigmas de la internacionalización de la empresa del siglo XXI

Ahora la clave estratégica empresarial no sólo consiste en mejorar la calidad.. tampoco en globalizarse. De lo que se trata es de ser capaz de diferenciarse y crear un modelo de negocio innovador que permita adelantarse y adaptarse a las nueva realidad del entorno, porque actualmente cualquier organización está sometida a continuas transformaciones y porque las ventajas competitivas que pueda generar perduran menos en el tiempo.

LA EMPRESA VIVE EN EL PRECIPICIO y debe de ser consciente de que el verdadero reto es no ser lineal y no pararse nunca… sin dejar de marcar, inquietar y seguir muy de cerca lo que hace la competencia más directa. Escuchar la voz de la sociedad, de los clientes y del futuro de los mercados antes de que se pronuncien, huyendo del conformismo y de las estrategias parecidas.

Sentido, significado y mejora de la competitividad internacional en el ecosistema económico global

Ser competitivo a nivel internacional significa contar con una estructura sólida de gobierno, con una administración transparente y capaz de facilitar los negocios y la inversión extranjera, creadora de las normas que otorguen la necesaria seguridad jurídica y que apoye e impulse al tejido empresarial nacional, fomentando su salida a mercados exteriores.

Igualmente, en este complejo e incierto contexto global la empresa debe aportar valor y diferenciarse de la competencia desde el pensamiento analítico, la estrategia y la planificación, creando ventajas competitivas que perduren en el tiempo desde la óptica de la mejora continua y el desarrollo sostenible, reduciendo costes y racionalizando procesos, e impulsando la inversión en capital humano, creatividad e innovación… todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad social y comercial necesarias para ser los primeros en el mercado global , adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo ecosistema internacional... porque gobiernos, sociedad y empresa tienen objetivos comunes y una misma senda que recorrer.

La estrategia como pilar y factor primordial para el crecimiento de las organizaciones

Gestión inteligente, espíritu crítico, pensamiento analítico, información en tiempo real, activación del conocimiento, planificación estratégica y previsión, transformación constante, innovación activa y creatividad, adaptación al cambio, talento, integración, formación y motivación del capital humano, capacidad de resistencia al fracaso y a las incertidumbres, búsqueda constante de alternativas, control y seguimiento de las acciones realizadas, liderazgo humanista y social, paciencia y perseverancia ....

¿Conoce, maneja y gestiona su organización estas variables y factores estratégicos? entonces está en el camino correcto, conoce los nuevos paradigmas del ecosistema empresarial y será capaz de obtener ventajas competitivas, mantenerlas en el tiempo y diferenciarse para competir y ganar

Pensamiento crítico, análisis y estrategia empresarial en el ecosistema global

No se puede conocer el futuro, pero en el complejo ecosistema global en el que vivimos la empresa que recurra, desde el pensamiento crítico, al análisis de los factores y condicionantes- a medio y largo plazo- que pueden caracterizar los escenarios en los que va a desarrollar su actividad, reforzará sus estrategias, reducirá su exposición a los riesgos y también ganará en ventajas competitivas respecto a sus competidores más cercanos, pudiendo aprovechar dicha circunstancia para diferenciarse y aportar valor, lo que evidencia que no basta con el necesario Plan de Negocio. La incertidumbre y los constantes cambios obligan a cualquier organización a revisar, analizar y prever el contexto y el panorama en el que le va tocar actuar más adelante como un elemento más de su política estratégica.

Competitividad empresarial y competencia internacional: Claves estratégicas

“Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado de empresas más ágiles, estratégicas y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo...así, las compañías establecidas que no sean capaces de prever nuevos escenarios y reaccionar, adelantándose adecuadamente a la situación, estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y a perder su posición de poder, más o menos privilegiada, en el ecosistema económico y de negocios en el que desarrollan su actividad”.

Entornos internacionales, globalización y empresa exportadora: Entrevista de Galicia Business School

"Gregorio Cristóbal Carle, docente en Galicia Business School, es un gran experto en comercio exterior, habiendo asesorado -en su papel de consultor- a más de 500 empresas en su internacionalización a nuevos mercados. Desde nuestra escuela, nos gustaría compartir con Uds. un poco de su conocimiento. Por ello, nos hemos puesto en contacto con él para realizar una pequeña entrevista sobre la materia y, al mismo tiempo, preguntarle qué camino o decisiones debe tomar un profesional para enfocar su carrera al comercio exterior".

1. Buenos días, Cristóbal, y muchas gracias por colaborar con Galicia Business School. Antes de nada, para que nuestros lectores le puedan conocer un poco mejor, nos gustaría que nos hablase un poco acerca de su experiencia profesional en el campo del comercio exterior.

En primer lugar quiero agradecerles sinceramente la confianza que han depositado en mi persona como formador de la prestigiosa Galicia Business School en las materias que me son propias…un verdadero honor.

Brevemente comentarles que como abogado – Of Counsel del Despacho SCA Legal, con sedes en Madrid, Buenos Aires y Sao Pulo- y profesional del comercio internacional me considero fundamentalmente un facilitador de negocios. En este sentido cuento con un expertise de más de 20 años desarrollando las tareas propias de acompañamiento a las empresas que deciden abordar mercados exteriores -o las que ya lo han hecho, pero buscan un crecimiento y una expansión mayor- a lo largo del complejo, y no por ello menos excitante, proceso de su salida e implantación en el exterior. Así, he sido partícipe de innumerables proyectos de consultoría en comercio exterior e inversiones, habiendo trabajado como consultor experto para diversos organismos internacionales, entre los que cabría destacar la UE, el BID o la CAF.

Esta circunstancia, unida a la labor que desempeño como árbitro comercial internacional me ha permitido introducirme en el mundo de la docencia, impartiendo clases para diversas Universidades y Escuelas de Negocios, tanto de España como en Latinoamérica Todo ello me ha brindado la oportunidad de adquirir una visión ciertamente global del ecosistema actual en el que se desarrollan los negocios, de sus oportunidades de las necesidades, carencias y fortalezas de las empresas que desarrollan su actividad en dicho escenario y de los factores- siempre cambiantes, y muchas veces inciertos- que inciden y afectan de forma directa e indirecta a la misma.

2. ¿Cuáles serían las principales líneas estratégicas que debe tener en cuenta una empresa que busca internacionalizarse?

Muchos son los elementos y factores que inciden en el desarrollo de la actividad comercial internacional. Como bien señala Ud. el principal valor con el que cuenta la empresa para alcanzar el éxito en mercados exteriores, ganar en ventajas competitivas y diferenciarse de la competencia es el estratégico, pero como es lógico éste no funciona si no va unido a otros, también primordiales, que gravitan en su entorno.

En este sentido yo afirmaría que la empresa debe de comenzar por adquirir y fomentar en su capital humano una verdadera mentalidad internacional, acorde al escenario en el que va a interactuar. En segundo lugar la organización debe de estar segura de que cuenta con los conocimientos, las herramientas, los recursos financieros y la estructura interna necesaria para gestionar su actividad, lo que va a exigir un exhaustivo análisis interno de sus verdaderas capacidades, fortalezas y debilidades o carencias. Además, asociado a ese concepto ineludible y esencial que es la estrategia, tendrá que desarrollar el correspondiente Plan de Negocio acorde a sus objetivos e intereses, un Plan de Internacionalización y la consiguiente Hoja de Ruta para poder determinar el dónde y el cómo va abordar los mercados exteriores.

Definir de una forma realista y adecuada las políticas internas de la organización, la asignación de los correspondientes recursos y su forma de llevarlas a cabo, contando con la capacidad de prever y adaptarse a los posibles cambios- lo único que es seguro y perdurable en el tiempo- constituyen los elementos básicos y pilares de esa estrategia, a lo que hay que unir, de forma indefectible, la motivación y la integración real del capital humano en el proyecto y el análisis permanente tanto de las decisiones adoptadas como de las acciones llevadas a cabo, con la finalidad de poder corregir posibles errores y/o desviaciones.

Finalmente, y por no extenderme más en la respuesta, añadir que factores tales como el uso de las nuevas tecnologías, el recurso al big data para el manejo y procesamiento de información, el impulso de la innovación y la creatividad o el desarrollo tecnológico se conforman como instrumentos imprescindibles para generar valor e impulsar el crecimiento de cualquier empresa internacional o por internacionalizarse,…todo ello sin olvidar lo primordial para cualquier organización, que no es otra cosa que su enfoque estratégico hacia el cliente.

3. Viéndolo desde el lado opuesto, ¿qué debe evitar a toda costa una empresa que se está internacionalizando para no fracasar en el intento?

Cada vez más empresas adoptan la decisión estratégica de abordar mercados exteriores, pero aunque parezca una obviedad, no todas alcanzan sus objetivos. Entiendo que el motivo principal de dicho fracaso está fundamentado en la ausencia de una verdadera estrategia, además del necesario pensamiento crítico y analítico para poder llevar a cabo el proceso. Cómo es lógico existen muchos más elementos que pueden avocar a la organización a la frustración de sus pretensiones de internacionalización.

Entre todos ellos cabe destacar la falta real de conocimientos para la gestión de su salida fuera de las fronteras nacionales, la incapacidad manifiesta de su capital humano para el desarrollo de las funciones asociadas a dicha actividad, la escasez de recursos para poder mantener, a largo plazo – siempre se debe planificar a largo plazo- la internacionalización, la falta de experiencia para crear una estructura interna de la organización a las nuevas necesidades, la impaciencia por ver resultados palpables y un retorno de la inversión o la ralentización de la actividad por entender que no es el momento más adecuado para poner en práctica las decisiones adoptadas.

En lo que al entorno se refiere, también hay errores muy habituales, cometidos, sobre todo, por empresas carentes de la experiencia requerida para llevar a cabo ese deseado proceso de internacionalización. La selección de un mercado poco o nada acorde con los productos que vende o los servicios que presta, el desconocimiento de la dinámica, la cultura de negocios o la normativa legal propia de ese mercado, la ausencia del preceptivo análisis del perfil, características y condiciones del potencial cliente o socio- si fuera el caso- o el simple hecho de la falta de información necesaria para abordar el proceso internacionalizador constituyen elementos que avocarán a la empresa a un fracaso casi garantizado, con los consiguientes perjuicios que provocará en su imagen, y lo que es más grave e importante, en su crecimiento y aumento de la rentabilidad.

4. ¿Hay algún sector concreto en España que, desde su visión, esté perdiendo la oportunidad de labrarse éxito en el extranjero?.

En este caso, y si me lo permite, yo plantearía la cuestión de otra forma. Evidentemente nuestro país cuenta con sectores empresariales que apenas han incursionado en mercados exteriores o lo han hecho y siguen haciendo, de una manera esporádica o puntual. De ningún modo desearía ejercer la difícil función de dedo acusatorio en relación a la pregunta que suscita.

Lo que si es cierto es que el valor de los datos estadísticos no es otro que mostrar y demostrar la realidad objetiva de una determinada situación. Actualmente España cuenta con un tejido empresarial que supera los tres millones de empresas, de las que solo unas ciento cincuenta mil gestionan ventas de productos o servicios en el exterior. Aunque las exportaciones han aumentado casi un 14% en el último periodo anual, todavía estamos muy lejos de alcanzar el nivel de los países europeos que más venden fuera de sus fronteras.

Por este motivo yo no centraría el interrogante en el sector o sectores concretos que están perdiendo la oportunidad de vender más o posicionarse en el exterior, sino más bien en cómo podemos, y también debemos, concienciar la empresa española de la necesidad de salir fuera para crecer y mejorar sus ratios de rentabilidad.

Evidentemente el miedo a abordar mercados exteriores, la falta de los conocimientos necesarios o el hecho de entender que el mercado nacional es suficiente para cubrir las expectativas económicas y comerciales de las organizaciones, constituyen circunstancias y factores que siguen lastrando nuestras estadísticas de ventas en el exterior, máxime cuando son nuestras multinacionales- con un 40% de dichas ventas en el extranjero- las que suponen el peso mayor de la exportación total.

En este sentido siempre se podrá esgrimir el argumento que alude al gran número de pequeñas y medianas compañías como componente principal de nuestro tejido empresarial, además de sus escasos recursos, pero es precisamente este tipo de organizaciones el más dinámico y resolutivo a la hora de iniciar los complejos procesos de internacionalización.

En conclusión, yo no hablaría de sectores concretos, sino más bien de empresas, empresarios y mentalidad internacionalizadora..y en este sentido parece evidente que áun quedan muchas tareas pendientes y mucho más por hacer.

5. ¿Cómo diría que ha cambiado internet la capacidad de las empresas para internacionalizarse?.

No es que yo crea que internet haya cambiado las cosas para la empresa exportadora del siglo XXI, sino que más bien me atrevo a afirmar, sin temor a equivocarme, que las nuevas tecnologías constituyen una necesidad real del presente y el mañana de las organizaciones en el mundo global en el que desarrollan su actividad.

Hasta tal punto llega su relevancia que la empresa que no está visible en ese ámbito virtual se puede decir que no existe, o cuando menos reduce su rendimiento en un porcentaje considerable, pierde la posibilidad de ser conocida y reconocida, y se encuentra con mayores dificultades para reducir costes, incrementar su conocimiento e impulsar la mejora continua, obtener información, desarrollar labores de marketing de largo alcance, encontrar socios en el exterior, alcanzar los necesarios acuerdos y dinamizar las actividades de venta, que al fin y a la postre es su función principal y una de las razones fundamentales de su creación y existencia.

En suma, en la actualidad es realmente complejo que una organización exportadora sin presencia en internet, que obvia utilizar los valiosos recursos que brindan las nuevas tecnologías, pueda alcanzar la senda de un crecimiento racional a largo plazo, o cuando menos lo que sí es seguro es que producirá la, a todas luces perjudicial, ralentización del mismo.

6. La globalización ha estandarizado ciertos hábitos de consumo entre los habitantes de los países occidentales. Entendemos que ciertos sectores habrán acusado más este cambio, pero otros deberán continuar adaptando sus productos y estrategias a los nuevos mercados. ¿Cuál es su visión acerca de este tema?.

Efectivamente, uno de los efectos más palpables del complejo e inacabado proceso globalizador es la progresiva estandarización de los hábitos de consumo a nivel internacional, aunque, como es evidente, el impacto de dicha transformación varía mucho atendiendo a los sectores empresariales, productos mercados y perfiles propios de los consumidores.

Así las cosas en los países occidentales es donde la unificación de los hábitos de consumo pueda ser más notoria y evidente, pues no hay que olvidar que cuentan con culturas muy similares y de origen común en muchos casos- a pesar de las innegables diferencias-.

En cualquier caso, la estrategia de la empresa exportadora va a obligar y a aconsejar siempre a ésta a “pensar globalmente y actuar localmente”, lo que implica la gestión adecuada de los correspondientes procesos de adaptación a los condicionantes y requisitos asociados a los productos exportados, además de a la propia idiosincrasia de ese mercado, a su cultura y a los criterios que inspiran y guían los hábitos de consumo de sus potenciales compradores.

Si finalmente se llevan a cabo, dichos procesos de adaptación siempre generan beneficios a la organización que vende en el exterior, tanto de índole tangible- mayor rentabilidad, crecimiento, aumento de las ventas- como intangible – mejora de procesos y calidad, aprendizaje, conocimiento…

En el lado opuesto se encuentran las barreras, complejidades y dificultades- costes, tiempo excesivo, documentación…- que la empresa puede hallar en el obligado camino a desarrollar para llevar a cabo la necesaria adaptación del producto exportable – homologación, certificación o normalización-, circunstancia que en no pocos casos termina por retirar a la organización del proyecto exportador, aunque sin duda, también existan otras alternativas.

Cuando la situación llega a un punto de parálisis, de retrasos en el cumplimento de los requisitos de adaptación o de costes excesivamente elevados muchas compañías terminan optando por la búsqueda de socios locales capaces de fabricar y producir conjuntamente la mercancía, aunque es este un tema que se aleja algo de la cuestión planteada por Ud, lo menciono a modo de apunte sin profundizar en el mismo

6. Estamos seguros de que muchas PYMES podrían explotar nuevos mercados, pero, por temor o falta de iniciativa empresarial, están desaprovechando estas oportunidades. ¿Qué le diría al gerente de una empresa pequeña o mediana que se encuentre en esta situación

Sinceramente le diría muchas cosas, tratando de trasmitirle las ideas fundamentales para iniciarse en el mundo de la exportación. En este sentido comenzaría por comentar que actualmente todo es posible, y cualquier empresa, con independencia de su tamaño, es capaz y puede adentrarse en los procesos de venta en mercados exteriores. Ejemplos hay infinitos.

Añadiría que realizara un análisis del coste de oportunidad asociado al hecho de vender exclusivamente en el mercado nacional, lo que le debería llevar a la conclusión de que el mismo se satura y agota de forma más rápida, por las obvias y evidentes razones de tamaño.

Además, trataría de centrar mi conversación en la importancia y el valor que tienen el pensamiento estratégico, el pensamiento crítico y la capacidad de análisis, además de la información y el conocimiento para cualquier organización que adopta la decisión de adentrase en ese complejo, pero no por ello menos apasionante, mundo exportador.


Finalmente le aconsejaría sobre dos cuestiones primordiales, la primera relativa a que la internacionalización de la empresa nace antes de salir a los mercados exteriores, realidad que implica preparar concienzuda y exhaustivamente la estructura interna de la compañía para abordar nuevos retos comerciales que van más allá del mercado nacional.

En lo que a la segunda se refiere,y aunque parezca y de hecho sea una obviedad, le transmitiría la necesidad imperiosa de que contara con el asesoramiento de profesionales en las distintas áreas de actividad de la organización en las que detecte las temibles carencias… y si fuera posible, que dichos profesionales consultores acompañaran e hicieran el seguimiento de la empresa en las primeras fases del proceso.

7. Por último, me gustaría que se dirigiese a esos jóvenes recién titulados que quieren dedicarse al comercio exterior. No sé si nos podría dar algunas claves para ellos, de forma que puedan tomar un poco de conciencia de qué estudios o qué vías han de tomar para poder desarrollar esta profesión.

Entiendo que muchos son los aspectos clave a tomar en consideración a la hora de dedicarse profesionalmente a la apasionante actividad del comercio internacional – conocimiento, estrategia, habilidades, competencias, pensamiento crítico, pensamiento en contribución, capacidad de análisis…-, siendo uno de los más relevantes el del aprendizaje a través de la formación continua y la actualización permanente.

En este sentido yo recomiendo que los recién titulados continúen su preparación intensiva – aspecto que nunca debe finalizar al igual que nunca termina la actividad comercial en mercados exteriores- mediante la realización de un curso de posgrado en forma de Master que aborde las materias propias de la gestión de los negocios internacionales en su integridad, y sobre todo, que adquieran la mentalidad, creencia y conciencia de que ahí no acaba el proceso, sino que más bien es el punto de partida para el desarrollo y la dedicación a una carrera profesional plena de retos, algún que otro fracaso – no olvidemos que es el coste de la experiencia- y también muchos éxitos y satisfacciones.

Finalmente añadir que la función primordial y actual de un docente es generar puntos de encuentro para el pensamiento estratégico y el debate… con mis respuestas a sus interrogantes espero haber despertado el interés de sus lectores y colaborado de alguna forma a la creación de conceptos, así como la clarificación de ideas.

Fuente: Blog Galicia Business School/ www.galiciabusinessschool.es

Cómo mantener las ventajas competitivas de la empresa en el complejo ecosistema global: Previsión, pensamiento estrategico y acción

Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado global de empresas más ágiles y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo, y las compañías establecidas que no sean capaces de prever dicha situación y reaccionar estratégica y adecuadamente ante la misma estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y su posición de poder, más o menos privilegiado, en el ecosistema comercial en el que desarrollan su actividad"

Una visión del presente para el management del futuro: La figura del Shopper Marketing como elemento estratégico del enfoque empresarial hacia el cliente

"De la Era del Fabricante (1950-1990), hemos pasado a la Era de la Distribución (1990-2014)… para entrar finalmente en la Era del Cliente (Jim Blasingame, 2015)".


Una visión del presente para el management del futuro: La figura del Shopper Marketing como elemento estratégico del enfoque empresarial hacia el cliente

2018 ha sido calificado como el año en que se acelerará la transformación del Retail en gran parte de los sectores donde está presente, como consecuencia de distintos factores: Los cambios en las costumbres de compra derivados de la evolución sociodemográfica, la generalización de los modelos de omnicanalidad impulsados por la adopción masiva de las tecnologías (e-commerce, pagos a través del móvil, realidad aumentada, asistentes virtuales por voz, etc.) y finalmente la irrupción de nuevos paradigmas comerciales (ecosistemas de marketplaces como eBay o Amazon, modelos de suscripción como Car2Go o Netflix, entornos colaborativos y sociales como Airbnb...).

Fabricantes y retailers están obligados a afrontar con mayor compromiso este nuevo entorno competitivo, donde el reto se hace mayor al convertirse el cliente en el protagonista absoluto y tomar el control de la relación comercial: De ser un sujeto receptivo e influenciable, ha pasado a disponer de más información y opciones al alcance de su mano, desarrollando criterios de decisión propios y una creciente desconfianza hacia los estímulos promocionales. De la Era del Fabricante (1950-1990), pasamos por la Era de la Distribución (1990-2014)… para entrar en la Era del Cliente (Jim Blasingame, 2015).

Es por ello que las prácticas y herramientas del marketing habituales durante las dos últimas décadas necesitan ser retadas abiertamente y dejar paso a otras para hacer frente al nuevo entorno disruptivo en que han de ser aplicadas.

Entre ellas, sorprende que el Shopper Marketing no haya acabado de consolidarse. Supone únicamente el 13% de los presupuestos de Marketing1, comparado con el 42% de las acciones al Canal: Desde su concepción como consecuencia de la pérdida de efectividad de disciplinas como el Trade Marketing y la Gestión de Categorías dentro del Comercio Minorista, se han dado pasos incuestionables para adoptarlo:

1. Reconocimiento de la figura del comprador como “sujeto de marketing” distinto al consumidor: No siempre lo comprado es consumido por el que lo adquiere; y cuando sí coincide está demostrado que el mindset del individuo en modo compra es distinto a cuando está en modo usuario.

2. Adopción de los Customer Journeys como “campo de operaciones” ampliado: No únicamente cuando ya se ha comprado, de cara a potenciar la Experiencia de Cliente; sino en fases previas durante el proceso de reflexión y decisión de compra por parte del todavía cliente potencial.

3. Enfoque en su orientación a los resultados a corto plazo: No solamente el marketing tiene la obligación de construir los pilares del crecimiento a largo plazo como creación y construcción del valor de marca, posicionamiento e imagen; sino que al incidir en la compra puede asegurar el retorno a corto plazo de las inversiones comerciales.

Los nuevos retos del Shopper Marketing.

El Shopper Marketing sigue teniendo por delante una serie de retos cruciales para su futuro. Debe superar los mitos establecidos en su origen si quiere asentarse en la cultura empresarial. Sirvan las siguientes líneas para abrir una reflexión sobre esos mitos y animar al mundo empresarial a adoptar una orientación al comprador:

1. El Shopper Marketing no es patrimonio exclusivo del sector Gran Consumo y Retail: Todos los bienes físicos y los servicios pasan por un proceso de compra o adquisición. Tanto la compra de una vivienda o un detergente, la suscripción de una póliza de seguros o un contrato de telefonía móvil, incluso cuando votamos en unas elecciones. En todos ellos pasamos por un proceso de decisión encaminado a decantar nuestra elección. Por ejemplo, los datos recabados por McKinsey&Company muestran que en el sector de los Servicios Financieros el 90% de las decisiones de contratación se toman en modo shopping, es decir abierto a nuevas opciones; el 84% en la contratación de cruceros vacacionales o el 67% en categorías de alimentación envasada. El Shopper Marketing nos brinda las herramientas adaptadas a cada sector para influir en esos procesos con precisión.

2. El Shopper Marketing no cubre únicamente las actuaciones en el Punto de Venta: La visión del Customer Journey extendido cubre también las fases previas al acto de compra. Pasa a denominarse Purchase Decision Journey e incluir todo el proceso desde el desencadenante de la compra o la necesidad a cubrir, a la búsqueda y contraste de información sobre las opciones disponibles, la elección del canal donde comprar, el acto de adquisición en sí mismo, e incluso la post-compra, donde la experiencia de uso condiciona la repetición y con ello la fidelización del cliente.

Purchase Journey example.

3. El Shopper Marketing no se circunscribe al comercio físico: Los Purchase Decision Journeys están jalonados por múltiples interacciones con puntos de contacto tanto físicos como virtuales. La distinción offline versus online ha sido ampliamente superada y la omnicanalidad es una realidad, no sólo entre los nativos digitales, sino también entre generaciones anteriores. No en vano el 45% de los internautas españoles ya es mayor de 45 años2. Hoy en día, intercambiamos medios físicos y virtuales en nuestras gestiones de búsqueda, comparación y toma de decisiones con toda naturalidad y de manera indistinta. En España, por ejemplo, el 58% de los compradores online alterna gestiones de compra físicas y virtuales3. Como consecuencia, según un informe recientemente publicado por la consultora Kantar Millward Brown4, las campañas integradas obtienen un 57% más de efectividad que las que no lo están.

4. El Shopper Marketing no sólo se ocupa de la actividad promocional: Las palancas de actuación que promueve abarcan cualquier tipo de actividad que posibilite influir en el comprador.... divulgación, generación de tráfico, prueba, disrupción visual, incentivo a la compra, evangelización y recomendación, incentivo a la repetición de compra, experiencias sensoriales… Dependerá de cada circunstancia la elección de la herramienta con más probabilidad de ser efectiva o, lo que es más aconsejable, el uso combinado de varias de ellas en pos de un objetivo común.

5. El Shopper Marketing es más que un rebranding del Trade Marketing de toda la vida: El Trade Marketing se centra en los planes de marketing personalizados a ejecutar en cada cuenta relevante de los canales comerciales, principalmente en sus respectivos puntos de venta, encaminados a incrementar el negocio conjunto. Como tal, acaba implementando parte de las estrategias desarrolladas desde el Shopper Marketing. Si bien este lo trasciende y abarca más amplitud de actuaciones incluidas las interacciones con los compradores fuera del canal.

Las claves del Shopper Marketing en la empresa del siglo XXI

Establecido el estado de la cuestión, para que el Shopper Marketing acabe de asentarse como práctica corporativa, deben darse una serie de claves:

1. Asegurar el anclaje de los Purchase Decision Journeys con los Customer Journeys: En otras palabras, que la conversión no finaliza con el acto de compra de un bien o la contratación de un servicio, sino que desde ese instante se comienza a cimentar la fidelización…, de cara a la siguiente ocasión y el medio plazo. El acompañamiento del comprador recién convertido permitirá tener ya ganada su consideración cuando se active nuevamente, y por ende una mayor probabilidad de conversión. Este aspecto cobra especial importancia ante la pérdida de efectividad de los programas de fidelización. En EE.UU. se estima que alrededor del 58% de los afiliados a programas de este tipo son inactivos.

2. Abrazar las tecnologías –especialmente las móviles– y experimentar con ellas de cara a aportar valor al comprador a lo largo del Journey omnicanal: En UK, el 48% de los compradores usaron su móvil para comprar en el último mes6. O más cerca, constatábamos de primera mano en el número anterior de esta revista que el 75% de las interacciones de ING con sus clientes en España se llevan a cabo a través del móvil7. Las tecnologías permiten facilitar la búsqueda de información en tiempo real, las referencias sociales, generar estímulos personalizados para la compra en el momento del proceso donde sean más efectivos para cada arquetipo de comprador y, sobre todo, crear experiencias únicas. La digitalización facilita además la profusión de experimentos de pequeña escala con los que probar distintas mecánicas, medir el retorno de cada una, y decantarse por la más apropiada con vistas a su amplificación.

3. Aprovechar que el objetivo inherente del Shopper Marketing es la conversión a ventas para generar una mentalidad de medición escrupulosa de los resultados: Actualmente, el big data y su capacidad analítica facilitan la combinación de fuentes disponibles y la generación de métricas que demuestren la efectividad de las acciones. Se estima que el volumen de información manejado por las empresas excede los 300 terabytes y crece a ritmos del 800% quinquenalmente8. Nunca antes ha habido tanta materia prima para analizar en pos de los insights sobre lo que funciona y lo que no, así como el aprendizaje correctivo y la modelización predictiva de cara a la planificación futura. Todas estas posibilidades deberían servir para devolver al marketing la credibilidad que merece en los Comités de Dirección.

Conclusión.

El Shopper Marketing se presenta como una novedosa disciplina de gestión basada en la visión de cliente y orientada a la influencia proactiva en su proceso de decisión de compra o contratación para generar ventajas competitivas.

Como tal, requiere todavía de un mayor compromiso por parte de las empresas para adoptarlo más allá del Gran Consumo. La creciente digitalización abre una nueva era que permite experiencias diferenciales, mayor precisión en las acciones y una capacidad de medición de su efectividad nunca antes posible.


Fuente: Aldara Barrientos. Fernando Alonso-Cortés es Rodríguez -Director General de Geometry Global España y experto en Shopper Marketing/ Executive Excellence

La innovación abierta en la empresa del siglo XXI como motor del cambio, impulso de la competitividad y clave de la diferenciación

Nuevos paradigmas y ecosistemas empresariales: El buen camino para diferenciarse, competir y ganar

Gestión inteligente, espíritu crítico, pensamiento analítico, información, activación del conocimiento, planificación estratégica y previsión, transformación constante, innovación activa, adaptación al cambio, talento, integración, formación y motivación del capital humano, capacidad de resistencia al fracaso y a las incertidumbres, liderazgo humanista y social ..¿maneja su organización estas variables? entonces está en el camino correcto, conoce los nuevos paradigmas del ecosistema empresarial y será capaz de obtener ventajas competitivas, diferenciarse para competir y ganar

Reinventando las organizaciones: Nuevos ecosistemas empresariales, transición, transformación y gestión estratégica del cambio

Mercado global y management empresarial del siglo XXI: Generando innovación a través de la destrucción creativa

"Cuanto más creamos, más destruimos....es el efecto necesario de la transformación".

Mercado global y management empresarial del siglo XXI: Generando innovación a través de la destrucción creativa.

Imaginen que cogiéramos toda la economía del mercado global y la pusiéramos bajo un microscopio electrónico. Si pudiésemos observar el núcleo del capitalismo, encontraríamos una fuerza denominada destrucción creativa.

La destrucción creativa es en sí misma una paradoja: Cuanto más creamos, más destruimos. Cuando Albert Einstein concibió la teoría de la relatividad, destruyó cientos de años de investigación en el campo de la física. Todos los trabajos de sus predecesores se transformaron en polvo gracias a una idea. Si observamos lo que ha ocurrido con ciudades tradicionalmente industriales como Detroit, cúspide de la industria norteamericana, detectamos un efecto similar: Detroit es hoy –económicamente hablando– una ciudad en ruinas.

También podemos ver la destrucción creativa en el mundo de los deportes, en el arte, en la música, incluso en la política, aunque donde más la percibimos es en el mundo de los negocios. Si hiciéramos una lista de las compañías con mejores resultados del siglo pasado, encontraríamos empresas como Kodak, que estaría en el top 10 a nivel global.

Si hacemos memoria, Kodak era el Google de su época, nadie tenía ingenieros más inteligentes ni un presupuesto de investigación superior; era EL LUGAR. Todos sabemos que hace un par de años Kodak desapareció, algo que resulta irónico, ya que en una época donde las personas saben cada vez más de fotografía y cuentan con más aparatos, choca bastante que el rey de la fotografía haya muerto.

Su problema residió en que no fue capaz de interpretar las implicaciones estratégicas de la digitalización. Solo unas pocas semanas después de la desaparición de Kodak, Facebook hizo una interesante adquisición comprando una compañía que a todos les resultará familiar: Instagram. Facebook pagó un billón de USD por una empresa con solo 13 empleados y que llevaba funcionando 18 meses.

Igualmente casos como Netflix o Spotify están cambiando la forma en la que disfrutamos los contenidos de audio y vídeo. Me pregunto quién ha comprado un CD o un DVD este año... Si hubiésemos planteado esto mismo hace un lustro, la respuesta habría sido muy diferente. Otro ejemplo es Tesla, que reta al motor de combustión interna, con más de 100 años de predominio.

La economía de mercado está en continua evolución: sube, baja y raramente se mantiene estable. La destrucción creativa no es nada nuevo, es una fuerza que siempre ha existido; lo que ocurre es que la velocidad con la que estas “olas” golpean los “acantilados” ha alcanzado proporciones sin precedentes.

En lugar de concebir las ventajas competitivas como diamantes que perduran en la eternidad; hay que pensar en ellas como si fueran cubitos de hielo, que siguen siendo brillantes y transparentes, pero con una tremenda tendencia a desaparecer, y –querámoslo o no– ahora están expuestos en el desierto. No hagas nada o haz algo equivocado, y te encontrarás con arena mojada, como les sucedió a Kodak, GM o Nokia.

Otro cambio ha sido el alcance de la innovación. Vemos cómo antes se hacía internamente (in-house), se realizaba únicamente para el producto, no se comentaba con nadie y se mantenía en secreto. Hoy, cada vez más, la innovación es fruto de procesos de co-creación. Se colabora con los clientes, con los proveedores y, ocasionalmente, con la competencia.

La innovación ya no pertenece exclusivamente al producto, sino que se trata de ofrecer servicios, desarrollando el producto en un entorno de experiencia emocional. Si juegas al juego de la innovación centrándote en el producto y en la empresa, perderás.

Las cuatro dimensiones de una organización.

En esencia, las únicas ventajas competitivas sostenibles que se deben buscar y desarrollar son las ventajas en evolución. Hay que construir organizaciones cuyo ratio de cambio interno sea superior al externo. Ser tú el cambio que deseas ver en tu industria.

Para hacer eso, se necesitan perspectivas frescas, pero también una actitud de “manos a la obra” respecto de lo que es una organización. Formalmente, en todas ellas encontramos cuatro dimensiones:

1. Somos alguien: Una estructura posicional que podemos observar en el organigrama.

2. Sabemos algo: Una estructura de conocimiento algo más difícil de definir.

3. Hacemos algo: Una estructura en la que se hacen proyectos y procesos.

4. Sentimos algo: Una estructura emocional en la que hay una temperatura del ambiente relacionada con la organización.

En este sentido, para construir una organización con capacidad de auto-renovación, necesitamos comprender que las fuerzas de hoy nos obligarán a privilegiar unas dimensiones sobre otras.

Viendo las empresas más avanzadas, comprobamos cómo están abandonando la idea de que se pueden seguir utilizando soluciones centralizadas, por una sencilla razón: todas las personas del planeta se están volviendo cada vez más estúpidas. A lo largo del tiempo, las personas van siendo más inteligentes, con un crecimiento lineal.

En un período de diez años, el coeficiente intelectual de una persona crece una media de tres puntos. Somos un poco más inteligentes que nuestros padres, y nuestros hijos serán más inteligentes que nosotros (hemos de ser pacientes). Esto es lo que se denomina el efecto Flynn en psicología evolutiva, pero la curva evolutiva del conocimiento crece a un ritmo exponencial, a tal velocidad que ningún individuo puede seguirla.

Esta creciente distancia entre lo que uno sabe y lo que se sabe nos hace decir, en términos relativos, que somos más estúpidos cada día. Esto tiene implicaciones muy profundas, porque en un mundo como este no podemos depositar toda nuestra fe en un par de personas que se encuentran en el vértice de una organización jerárquica para tomar todas las decisiones.

¿Por qué mantener relacionales “promiscuas”?.

En la última década, hemos visto un cambio gradual hacia el mundo de las redes: Google, Wikipedia, World of Warcraft… Si nos fijamos en la Primavera Árabe, comprobamos cómo las redes rebeldes derrocaron a dictadores que trabajaban con rígidas estructuras burocráticas basadas en la centralización. Los libios utilizaron la red de citas más popular de Internet para comunicarse, y Gadafi no se enteraba de lo que ocurría.

Si bien las redes son la fuerza del futuro, también pueden constreñir. Uno se puede atascar en una red de relaciones de la cual es difícil salir. Todas las promesas realizadas afectan a tus proveedores, tus empleados, tus clientes…; por eso, para utilizar las redes de una forma inteligente y sensible, es necesario aprender del mundo de las citas por Internet.

En ese entorno se utilizan acrónimos curiosos, como MBA (married but available). Esa es la mentalidad que necesitan los líderes para ser creativos e innovadores: se está casado con el proveedor o cliente actual, pero además de eso hay que ser más “promiscuo”. Se necesitan alternativas que sean opciones para el futuro. Es necesario contar con una red con relaciones fuertes, pero además se necesitan redes que nos relacionen en otros entornos y nos permitan experimentar “otras relaciones”.

¿Cómo crear una organización progresiva?.

Con capacidad para auto-organizarse: Debemos construir organizaciones con capacidad de auto-organizarse, algo que, explicado de forma sencilla, sería utilizar el método de evaluación de 360º. En cuanto las personas adquieran esta habilidad, serán capaces de coordinar de forma espontánea.

Esto puede parecer algo abstracto, así que pongamos un ejemplo: Si colocamos a un grupo de personas para dar palmas de forma coordinada, lo que al comienzo es desorden, rápidamente se transforma en armonía. Si en ese grupo hubiera un jefe, sería más difícil alcanzar un ritmo pero, al recibir feedback por todos lados, se genera una tremenda habilidad para coordinar espontáneamente y auto-organizarnos, siempre y cuando compartamos las definiciones de palmada, mano y ritmo.

Puede parecer ridículo, pero si sustituimos esos tres conceptos por otros cualesquiera, siempre que sean conocidos por un grupo, veremos cómo se producen resultados dentro de la organización, ya sea en la estrategia de RR.HH., el desarrollo de producto u otro. Sin un lenguaje compartido, es difícil compartir el conocimiento. Dado que nos estamos volviendo todos más estúpidos, no es necesario gestionar con un control jerárquico estricto, sino construir organizaciones donde privilegiemos el conocimiento sobre la posición.

Sin planificar: La segunda gran tendencia es huir de la creencia de que podemos predecir, planificar o pronosticar cosas, ya que el mundo exterior es demasiado complejo para que esos conceptos funcionen. Todo está interconectado, es altamente tecnológico y muchas veces está politizado (económica y físicamente), como si fuera una gigante tela de araña, donde la planificación ya no funciona.

Esto es algo que podemos ver en los adolescentes, que antes de salir un viernes no planifican nada, simplemente se conectan a sus chats y en cinco minutos tienen un plan. No necesitan hacerlo con antelación, ya que tienen acceso a la información en tiempo real. Antes se discutía el plan del fin de semana a fondo y, tras llegar a un consenso, se organizaba la salida y uno no se desviaba de lo decidido. Hoy el mundo es tan complejo, que planificar ya no tiene sentido. Así que, si uno no puede predecir el futuro, tiene que encargarse de crearlo.

Apalancarse en la desviación: Las organizaciones progresivas experimentan con todo a unos niveles nunca vistos, no solo con tecnología, sino en aspectos que van desde cómo elegir a los equipos hasta cómo contratar.

Todos sabemos que los experimentos son arriesgados. Cuando se empieza a probar cosas nuevas, de vez en cuando se fracasa y cometen errores, de modo que una organización ha de tener muy claro cómo gestionarlos. Por una vez, creo que podríamos aprender de los militares: ¿Han pensado por qué ellos recompensan a las personas que cometen errores? Uno va a la guerra, pierde media pierna –¡y le dan una medalla!–. En el ejército saben que, si no se recompensa el riesgo, no se ganará una batalla y menos aún la guerra. Quizás las compañías deberían tener esto en cuenta. Sin tolerancia a los errores, no se puede ganar la batalla de la innovación.

Esto requiere redefinir el concepto de gestión, que durante siglos ha sido la ciencia de la eliminación de la desviación, principalmente una desviación negativa; aunque si eliminábamos alguna positiva –como podían ser los genios, innovadores, tomadores de riesgo...–, no pasaba nada, ya que lo hacíamos defendiendo una gestión profesional. Hemos hecho todo lo que hemos podido para eliminar cualquier cosa que se desviase de la norma, cualquier cosa que fuera única y diferente. Las compañías más progresivas no se deshacen de la desviación, sino que descubren cómo apalancarse en ella.

Eric Schmidt, CEO de Google, tenía responsabilidad directa sobre 60 personas. Cuando le pregunté cómo era capaz de gestionar a tanta gente, con el reporte que ello conlleva, me dijo que con tantos no podía y ese era el objetivo. Se puso a propósito en una posición que no le permitiría gestionar de una forma clásica. Era lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que no era suficientemente inteligente.

En un mundo donde todos nos volvemos cada vez más estúpidos y no lo suficientemente inteligentes como para tener todas las respuestas o la capacidad para formular todas las preguntas críticas, Schmidt adoptó una postura racional, lo cual no significa que no pudiese liderar, sino que tenía que crear una plataforma para un debate, una discusión y un diálogo abierto donde la diversidad, la desviación y las voces que discrepasen pudieran expresarse. Y tenía que asegurarse de que fuese un debate con una fecha delimitada. Apalancarse sobre la desviación es crítico, si se quiere estimular la innovación y que esta ocurra.

Poner en marcha la innovación.

Si observamos la dimensión entre masculino y femenino –algo sobre lo que tenemos mucha investigación acumulada– y analizamos el concepto de la toma de riesgo, sabemos que, de media, los hombres son los que más riesgos toman. Dependiendo del entorno y de las circunstancias, a veces queremos que se tomen más o menos. Todos recordamos Lehman Brothers pero, ¿qué habría ocurrido si hubiesen sido las Lehman Sisters? ¿Se podrían haber evitado algunos de los temas por los que aún estamos luchando? Solo si apalancamos la información que tenemos al respecto, se podrían haber obtenido resultados muy diferentes. Si queremos que la innovación suceda, deberemos priorizar la pasión sobre el conocimiento. El big data está bien, pero en muchos casos nos lleva a la parálisis por el análisis.

Nos estamos alejando de una época donde el capital intelectual lo era todo. Cambiamos a un nuevo entorno donde la frontera de la competitividad gira alrededor del capital emocional tanto como el intelectual, un mundo donde el compromiso es crítico –especialmente si nos posicionamos en la intersección de una creciente complejidad por un lado, y una creciente estupidez por otro–.

Por lo general, hoy en día las personas ya no saben, sino que creen. Creen en Trump, en el Brexit… El cerebro humano es tanto una máquina de creencias como de pensamiento. Rezamos, odiamos y estamos totalmente dispuestos a rellenar los espacios de desconocimiento (creencias todas ellas), para crear un sentido. Si las personas necesitan algo en lo que creer, tenemos que proveérselo, de manera que puedan creer en sí mismos, en el trabajo que hacen y en su propia organización.

No hay que sorprenderse si encontramos que, en muchas organizaciones con éxito, existen lo que podríamos denominar creencias corporativas o religión corporativa, que no es más que un conjunto de creencias a las cuales las personas se pueden adherir. En el centro de ellas, en lo más profundo, frecuentemente encontramos un sueño.

Había razones sólidas por las cuales el reverendo Martin Luther King Jr. dijo que tenía un sueño. ¿Por qué no dijo que tenía un plan a cinco años? Los sueños son inspiradores, nos elevan adonde nos corresponde estar. Los sueños son poderosos, incluso desde una perspectiva económica. Aunque estemos en Europa, aprendamos de los mejores: De los Estados Unidos de América.

Pensemos en el éxito que ese país tuvo durante el siglo pasado, aunque solo sea en términos económicos. Gran parte se debe a que Estados Unidos no es un estado-nación, no es un país en el sentido tradicional. Estados Unidos es solo una idea a la que se le adhiere un sueño. Eso es interesante, porque significa que cada uno de nosotros podríamos convertirnos en americanos. Es un club, un movimiento que se puede disfrutar y del que se puede elegir formar parte.

Nos puede costar unos meses o unos años, pero podemos convertirnos en americanos. ¿Cuántos años se tarda en convertirse en danés o francés? Y no me refiero únicamente a tener un pasaporte danés, aunque también eso puede ser tremendamente difícil hoy en día. Para convertirse en sueco se tardan doscientosveintiseis años, siempre y cuando hayas nacido en Noruega. He trabajado con compañías japonesas y, cuando les preguntaba por el tiempo que tardaría en convertirme en japonés, tras un educado silencio me respondían que quizás nunca podría ser japonés: O se nace japonés, o no hay nada que hacer. Sin embargo, aun habiendo nacido en Europa, nos podemos convertir en americanos, podemos emigrar a los 30 años, convertirnos en un actor de clase C o D, o incluso en un “termin-actor” para luego ser un “Governator”.


Cuando hoy, como líderes, competimos por la atención, tenemos que hacernos la siguiente pregunta: ¿estamos liderando?, ¿tenemos un sueño?, ¿o somos como el resto de las organizaciones ? Un sueño se mantiene vivo compartiendo los valores.

¿Cómo se consigue que los demás compartan los valores?.

Una respuesta simple es contratar a quienes ya los comparten, es decir, contratar por actitud y luego formar para capacitar. No debemos caer en la trampa de traer a unos inteligentes ingenieros e intentar lavarles el cerebro para que piensen como nosotros. Si los ángeles del infierno –la banda motera– aceptasen a sus miembros por sus conocimientos y luego intentasen formar sus actitudes y carácter, ¡no darían mucho miedo!.

Al final del día, no solo somos responsables de proveer a nuestros clientes de una experiencia, sino también de aportarles talento con una propuesta de valor emocional. Aunque esto pueda parecer una ñoñería, no podemos olvidar que las investigaciones neurocientíficas nos han dejado bastante claro que el sistema límbico, responsable de nuestras emociones, siempre subyuga al neurocórtex, donde reside el razonamiento lógico. Por eso, si somos capaces de amar a nuestro perro, ¿cómo es que no somos capaces de amar a nuestra empresa, a nuestros compañeros de trabajo o a nuestros clientes? ¿Te has tatuado el logo de tu empresa? ¿Se lo ha tatuado alguno de tus clientes? .

Europa se está volviendo cada vez más irrelevante para el resto del mundo, a no ser que nuestras empresas comiencen a hacer cosas interesantes. Ese es el reto al que nos enfrentamos, el de construir puentes de transición emocionales lo suficientemente importantes para que las personas en el mundo comiencen a tatuarse nuestros logos en su cuerpo.

Hay luz al final del túnel, siempre que seamos capaces de crear organizaciones donde, en ciertos momentos, privilegiemos la emoción sobre todo lo demás. Si somos capaces de habilitar a quienes nos rodean para que piensen de forma diferente, sientan de forma diferente y hagan las cosas de forma diferente, habremos generado un impacto positivo.

Fuente: Jonas Ridderstråle- Pensador de management, escritor y conferenciante/ Executive Excellence

La importancia de la dirección estratégica como instrumento para diferenciarse, competir y garantizar la supervivencia de las organizaciones

"Algunas veces las estrategias son más importantes que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad". Peter Drucker

La importancia de la dirección estratégica como instrumento para diferenciarse, competir y garantizar la supervivencia de las organizaciones.

Una adecuada y racional dirección estratégica de la empresa constituye el elemento primordial de la organización para dar continuidad a su actividad, manteniendo las necesarias ventajas competitivas y la consecuente diferenciación con sus competidores.

El objetivo de la dirección estratégica es formular una estrategia para la empresa y ponerla en marcha. Para definir la estrategia, la dirección estratégica de identificar sus componentes básicos.

El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.

Según el autor, Cuervo García, la dirección estratégica se caracteriza por:

1.la incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.

2.la complejidad derivada de las distintas formas de ver el entorno, la interrelación del entorno con la empresa.

3.los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los que se afectados por ellas.

Es por todo ello que la dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones que permita adelantarse a la realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Sólo así sabrá qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién, dentro de la organización, lo debe hacer.

Gestión estratégica de la empresa: La definición de su misión, visión y valores.

La toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de la dirección en todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa:

1. La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.

2. La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.

3. La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.

Objetivos y funciones de la dirección estratégica.

En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica, como parte de la dirección empresarial, se ocupa de formular e implantar la estrategia. Ello implica que, para lograr los objetivos, es necesario movilizar los recursos de la empresa.

Esto supone desarrollar tres funciones básicas:

1.Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.

2.Coordinación de los diferentes recursos para que estén disponibles.

3.Búsqueda de rentas empresariales (creación de valor).

Componentes básicos de la estrategia.

La dirección estratégica debe identificar los componentes básicos de la estrategia para definirla. Menguzzato y Renau proponen los siguientes:

A. Campo de actividad.

Para delimitar el campo de actividad de la empresa es necesario establecer su relación productiva con el entorno socioeconómico a través de la definición de los diferentes negocios en los que participa.

B. Capacidades distintivas.

La definición de las capacidades distintas debe incluir tanto los recursos como las habilidades de la empresa para dar respuesta a los retos del entorno.

C. Ventajas competitivas.

Las ventajas competitivas son las características que diferencian a la empresa de la competencia, bien por la reducción de los costes de sus productos o por su mejor posicionamiento para la obtención de mayores rentas.

D. Efecto sinérgico.

El efecto sinérgico supone la búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc. de la empresa para la creación de más valor del que se lograría con la actuación separada de estos elementos.

El papel de la dirección estratégica en el ámbito empresarial.

El autor Cuervo García hace las siguientes reflexiones sobre el papel de la dirección estratégica en el ámbito empresarial:

1. El proceso de dirección estratégica está afectado por los valores y las expectativas de los líderes empresariales y de los grupos que se relacionan con la empresa y que tratan de influir en ese proceso.

2. Las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto en los que se enmarca el proceso de dirección estratégica hacen difícil articular este proceso.

La planificación en el ámbito de la dirección estratégica.

El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

El análisis y formulación de una estrategia empresarial y su implantación posterior deben tener en cuenta no sólo los factores de oportunidad respecto de su entorno competitivo, sino también la integración de éstos con la diagnosis de su situación económica y con el conjunto de objetivos y reglas que orienten el funcionamiento de la empresa. Esto implica la utilización de una metodología adecuada.

La dirección estratégica se divide en tres fases claramente diferenciadas:

1. Análisis estratégico.

2. Formulación de estrategias.

3. Implantación de las estrategias.

En este sentido las siguientes actividades componen cualquier proceso de dirección estratégica:

1. Establecer las finalidad y las misiones generales de la empresa.

2. Realizar un análisis externo de la empresa (amenazas y oportunidades del entorno competitivo).

3. Realizar un análisis interno para ver los puntos fuertes y débiles de la empresa, para determinar su posición competitiva.

4. Diseñar las estrategias, formulándolas en los entornos corporativo, de negocio y funcional.

5. Evaluar las estrategias y seleccionar la más adecuada.

6. Poner el marcha la estrategia seleccionada.

Fases del proceso de dirección estratégica.

Las tres grandes partes en las que se divide el proceso global de dirección estratégica son el análisis estratégico, la formulación de estrategias y la implatanción de estrategias.

A pesar de que estas tres fases tiene un orden lógico, una después de otra, en la realidad el proceso se concibe de una manera más realista, de modo que los diferentes elementos incluidos en cada fase deben aportar información constante a los demás a lo largo del proceso.

a. Análisis estratégico.

El análisis estratégico es el proceso interno, desarrollado por la organización, para determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, así como los puntos fuertes y débiles de la misma.

Esto permite a la dirección hacer una evaluación de la situación para que, una vez definidos los objetivos, finalidades y metas de la empresa, se pueda formular la estrategia más adecuada.

Para ello, el análisis estratégico estudiará tres elementos que determinarán el espacio estratégico en el que se desarrollará la empresa, que serán, a su vez, los ejes sobre los que se construirá la estrategia. Estos elementos son la definición de las finalidades y misiones de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.


1. La definición de las finalidades y misiones generales de la empresa (misión y objetivos) pretende dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.

2. El análisis externo pretende identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caraterizan el entorno en el que está inmersa empresa.

3. El análisis interno trata de determinar y evaluar los factores que conforman los puntos fuertes y débiles de la empresa para realizar un diagnóstico interno de la organización.

b. Formulación de estrategias.


A partir del análisis estratégico, la empresa intenta diseñar diferentes alternativas posibles para conseguir su misión y objetivos definidos en función del contexto marcado por el análisis interno y el análisis externo.

Esto llevaría a la definición de los siguientes elementos:

1. Selección de las estrategias competitivas en cuanto a liderazgo en costes, diferenciación, etc.

2. Definición de las dirección de desarrollo futuro de la empresa en cuanto a especialización, diversificación, etc.

3. Definición de las formas de crecimiento, que puede ser interno, externo, o de cooperación.

4. Determinación del grado y las vías de internacionalización más convenientes.

Con varias estrategias alternativas a la vista, el siguiente paso es evaluarlas para elegir cuál de ellas es la que se va a implantar en la siguiente fase. Lo importante es que los criterios empleados sean capaces de identificar y diferenciar la mejor estrategia de todas las posibles.

c. Implantación de la estrategia.

Una vez elegida la estrategia más adecuada llega el momento de ponerla en marca. Para la implantación de la estrategia resulta útil elaborar un plan estratégico que incluya los objetivos y las decisiones adoptadas en las etapas anteriores, así como los medios que deben emplearse y el camino que debe seguirse para que la estrategia tenga éxito.

Sin embargo, no se puede olvidar que, además de un camino bien definido, es fundamental contar con un equipo capaz de estimular la actividad de los recursos humanos para que la consecución de los objetivos, así como con una estructura organizativa y una cultura empresarial que contribuyan a una implantación eficaz.

La implantación de la estrategia se completa con la etapa de planificación y control estratégico que se ocupa, en primer lugar, de la formalización y la revisión del proceso de implantación de la estrategia. Su segunda función es la adecuación de dicha estrategia a media que las condiciones internas y externas más cambiando, lo que supone verificar que los resultados están alineados con la misión y los objetivos de la empresa y, en caso contrario, corregir las deficiencias tanto en la fase de implantación como en las de análisis, formulación o evaluación de la estrategia.

Competencias asociadas a la dirección estratégica de las organizaciones.

a. Competencias generales.

1. Capacidad para entender y comprender la importancia de un marco regulador en las relaciones sociales y de convivencia.

2. Capacidad para valorar la importancia de los derechos fundamentales y libertades públicas en un Estado Social y Democrático de Derecho, así como de los principios básicos de convivencia, como la igualdad de oportunidades y el respeto mutuo.

3. Capacidad para negociar y mediar entre personas o instituciones diferentes en el marco de un conflicto.

4. Capacidad para diseñar, planificar y organizar el propio trabajo, fomentando la iniciativa y el espíritu emprendedor.
Capacidad para desarrollar aptitudes y destrezas que permitan adaptarse a nuevas situaciones, ser tolerantes, desarrollar un comportamiento ético y un compromiso social.

5. Capacidad para comunicarse de modo oral y escrito ante diferentes contextos, utilizando el lenguaje técnico cuando la situación así lo requiera.

b. Competencias específicas.

1. Capacidad para conocer la organización y los métodos de trabajo para la gestión, planificación y control de la producción de la empresa.

2. Capacidad para conocer el funcionamiento y la interrelación de las principales áreas de la empresa: financiación, producción, comercial y distribución o logística.

3. Capacidad para realizar el análisis estratégico de empresas en sus ámbitos externo (entorno general y entorno específico) e interno.

4. Capacidad para entender el papel de los recursos humanos desde una perspectiva estratégica e integrada en la organización.

c. Competencias transversales.

1. Capacidad para gestionar los conflictos interpersonales de forma cooperativa y negociadora.

2. Capacidad para priorizar con sensatez objetivos en función de su grado de importancia y urgencia.

3. Capacidad para la búsqueda de información en el ámbito de las nuevas tecnologías.

4. Capacidad para la toma de decisiones y resolución de problemas surgidos en el ejercicio profesional.

5. Capacidad para la gestión de los recursos disponibles, de acuerdo a criterios de productividad, rentabilidad y ahorro de tiempo.

6. Capacidad para asumir la responsabilidad de las decisiones profesionales, de acuerdo con las normas deontológicas de su profesión.

7. Capacidad de liderazgo, dirección de equipos de trabajo y de asumir responsabilidades en la toma de decisiones.

8. Capacidad de iniciativa y espíritu emprendedor, mediante propuestas caracterizadas por la creatividad y proactividad.

9. Capacidades metodológicas sobre la organización y planificación de los recursos y del tiempo para asumir una labor profesional eficaz antes las demandas de los clientes, especialmente en el cumplimiento de los plazos.

Conclusión.

En el contexto global de loa negocios que vivimos actualmente, ninguna empresa, independientemente de su tamaño o sector, puede mantenerse ajenas a los constantes cambios que se están produciendo.

Dichas transformaciones están afectando a todos los ámbitos, desde el entorno, la competencia, las herramientas tecnológicas, hasta el ámbito social en el que se desenvuelve la empresa y el ciudadano.


En este complejo y cambiante contexto es necesario e ineludible adoptar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder dar respuesta a los retos impuestos por el mercado global. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica.

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios debe someterse a un sistema forma de dirección estratégica, o lo que es lo mismo, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía para destacar frente a la competencia.


Se trata, en la práctica, de desarrollar todos los potenciales de la empresa, unas fortalezas que deberán asegurar la supervivencia de la organización a largo plazo.

Fuente: VV.FF

Perfil estratégico de la empresa del siglo XXI : La importancia de mejorar, sobresalir y diferenciarse a través de la cultura de la innovación

"La necesidad de innovar no debe ser entendida solo como una meta, sino, más bien, como la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización".

Perfil estratégico de la empresa del siglo XXI: La importancia de mejorar, sobresalir y diferenciarse a través de la cultura de la innovación.

El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en un cliché de especial relevancia para la empresa del siglo XXI, al igual que otros muchos, como es el caso de la re-ingeniería, la cultura organizacional, la búsqueda constante de la excelencia o la calidad total.

Aunque muchos empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.

Innovar significa mejorar y reducir costes.

Sin embargo... ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos. Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en su empresa:

1. Innovar es mucho más que tecnología.

Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.

Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar compromiso y motivación de la gente, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.

Como puede ver, esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar.

La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.

2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.

Aunque muchas empresas abren un departamento de innovación, lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido la innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su capital humano.

La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: 1. Las conductas de los líderes 2. Los símbolos generados por los mismos directivos 3. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.

Como se observa el hecho de que las de las personas se involucren en las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.

Hay mucha casuística relacionada con directores de compañías que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional, y solo se han enfocado en implantar programas relacionados con su objetivo. Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr.

Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los directivos, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.

3. Asegúrese que su gente clave entiende el concepto.

Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez deben saber transmitir esta idea a su capital humano. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.

De poco servirá lanzar una campaña si su gente clave no tiene claro el propósito, o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.

Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya sean conscientes y estén convencidas de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extienda el proceso al resto de la corporación. Asegúrese de que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que opera la empresa: Innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.

4. Conductas a promover.

Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para generar y producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección ha dicho.

Cuando los directivos en una empresa siempre tienen la razón y ésta es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por todo ello que los líderes deben de ser conscientes de que serán cuestionados, lo que también debe ser motivo de celebración.

Por supuesto que no se trata de oponerse por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo puede ser mejorado, reemplazable o provisional. Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la operación cotidiana. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.

5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.

Una empresa innovadora está formada por un capital humano emprendedor, curioso, insatisfecho y siempre dispuesto a aprender y a asumir riesgos. Parece fácil, y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores adopten esta mentalidad y estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que las promuevan de forma efectiva.

La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como puntos relevantes a evaluar. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas, o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló. Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los directivos deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.

6. Reconozca cuando su organización carece de cultura innovadora.

En ocasiones nos engañamos pensando que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le da una ventaja competitiva real, le pone a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:

a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus errores y las carencias en los resultados. b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, además se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios. c. El personal y los directivos se vanaglorian de los éxitos y logros del pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa en lugar de hablar de nuevos aciertos y desafíos. d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores. e. Falta información sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.

Conclusión.

Si ha encontrado que su empresa aún no es una centrada en la innovación y desea que sea así, no se desanime; reúna a su equipo líder y hablen sobre ello. Acepten su realidad y establezcan como meta convertirse en una compañía innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente. Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero si busca tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase Usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación

"Sin innovación las empresas pierden vigencia, ventajas competitivas, clientes, y con ello, mercado. Actualmente se ha convertido en una obligación para subsistir".

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación.

El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en un cliché al igual que muchos otros como re ingeniería, cultura organizacional, excelencia, o la calidad total, entre otros muchos.

Aunque empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.

Sin embargo... ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige esto a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos.

Principios básicos de la implementación de la innovación en las organizaciones.

Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en su empresa:

1. Innovar es mucho más que tecnología.

Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.

Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar compromiso y motivación de la gente, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.

Como ve, esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar.

La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.

2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.

Aunque muchas empresas abren un departamento de innovación, lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido la innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su gente.

La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: a. Las conductas de los líderes b. Los símbolos generados por los mismos jefes c. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.

Como se observa el hecho de que las personas se involucren el las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.

Existen directores de empresas que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se han enfocado en echar a andar programas relacionados con su objetivo.

Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr.

Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.

3. Asegúrese que su gente clave entiende el concepto.

Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.

De poco servirá lanzar una campaña si su gente clave no tiene claro el propósito, o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.

Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya estén conscientes y convencidos de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extiendan el proceso al resto de la corporación. Asegúrese que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.

4. Conductas a promover.

Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección o “los de arriba” han dicho.

Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la razón y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por esto que los líderes deben estar conscientes que serán cuestionados y deben llegar a celebrarlo.

Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar o por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional. Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la operación cotidiana. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.

5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.

Una empresa innovadora está formada por gente emprendedora, curiosa, insatisfecha, dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice fácil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que promuevan dichas actitudes.

La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como puntos relevantes a evaluar. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló.

Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes también deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.

6. Detecte y reconozca cuando carece de una cultura de innovación.

En ocasiones nos engañamos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le da una ventaja competitiva real, le pone a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:


a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus fallas y carencias en los resultados.

b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios.

c. El personal y los jefes se glorían de éxitos del pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa en lugar de hablar de nuevos aciertos y desafíos.

d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores.

e. Falta información sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.

Conclusión.

Si ha encontrado que su empresa aún no es una centrada en la innovación y desea que sea así, no se desanime; reúna a su equipo líder y hablen sobre ello.

Acepte su realidad y establezca como meta convertirse en una organización innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente.

Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero desea tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos.

Fuente: Managers Magazine.