Eficiencia y eficacia en la gestión empresarial del Siglo XXI : Comprendiendo la transformación digital desde una mirada femenina

“En la vida no hay nada que temer, solo hay que comprender”. Marie Curie, primera mujer Premio Nobel.

Eficiencia y eficacia en la gestíón empresarial del Siglo XXI : Comprendiendo la transformación digital desde una mirada femenina.


En el mundo de la empresa, y a día de hoy, existe una necesidad imperiosa e innegable de innovar permanentemente para subsistir. Hace 50 años, las empresas vivían tres o cuatros décadas, pero hoy en día la vida de una empresa –si no se transforma, si no innova y si no se auto-canibaliza para mutar en otra cosa– es de solo 15 años. El mismo carácter urgente presenta la estrategia, que “a veces dura tan solo uno o dos años”, porque el mercado es cambiante.

En este escenario volátil y vertiginoso, las empresas tecnológicas van ganando posiciones en los rankings de capitalización bursátil, a nivel mundial. Hoy diez de los primeros 20 puestos están ocupados por empresas digitales, desbancando a la mayoría de las petroleras que tradicionalmente lideraban esta lista.

“La primera es Apple; la segunda, Alphabet (Google); la tercera, Microsoft; luego Exxon –es decir, hasta el cuarto puesto no encontramos una petrolera–, la quinta es Facebook; la sexta, Johnson&Johnson; y la séptima, Amazon, a la que siguen General Electric, Wells Fargo, AT&T, China Mobile, JP Morgan, Procter&Gamble y Walmart –cabe destacar que Amazon ha adelantado en capitalización de mercado y en venta a Walmart, que era el líder mundial de la venta–“. “Pero no solo eso, sino que el año pasado, según en qué meses, el grupo chino Alibaba adelantaba el valor de Walmart”.

Además del liderazgo de las tecnológicas, la directiva de DIA, Ana María Llopis hace hincapié en la oportunidad que esta transformación digital supone para las mujeres. Pensemos en Marta Martínez de IBM, Pilar López de Microsoft, o Rosa García de Siemens…, es decir, “la mayoría de los directivos que lideran las empresas tecnológicas en España son mujeres, y lo mismo está ocurriendo en Estados Unidos. Eso quiere decir que hay muchos espejos en los que las más jóvenes pueden mirarse, y debemos convencerlas para comprender la revolución digital, y seguir liderándola”.

Aprender de los mejores.

En ese proceso de comprensión, Llopis cita la relación de DIA con el gigante chino de comercio electrónico: Alibaba.

“Tuvimos la oportunidad de estar en la central en China y fue una experiencia impresionante. Los jóvenes están súper preparados y están haciendo cosas maravillosas en logística, en optimización, en algoritmos, en ofrecer un mejor servicio… Hoy Alibaba sirve a 700 millones de usuarios de compra online. Es verdad que tienen un gran mercado, pero lo están haciendo bien”.

En noviembre de 2015, DIA participó por primera vez con una promoción en el Día del Soltero –la intensa jornada de compras online que China celebra cada 11 de noviembre, por ser la fecha con más números uno del año, y que se ha convertido en la cita de mayores compras masivas del mundo–. “El año pasado se vendieron cerca de dos billones de dólares. Nosotros estuvimos allí con productos DIA, con productos Borges y con productos de aceite de oliva Carbonell”. Con esta historia, Llopis pretende alentar a las empresas españolas a “entrar en esas grandes compañías para aprovecharnos de su tecnología y de su buen hacer”.

Economía colaborativa

El sharing economy es una de las claves de la transformación digital. “Esta nueva economía de la no propiedad, del no activo, donde todo el exceso es utilizado para compartir, supone un cambio radical; pero una revolución de este tipo no sucede porque la sociedad adopte nuevos dispositivos, sino porque la sociedad cambia de comportamiento”.

Ejemplos como el de la música con Spotify, los libros con Kindle o la universidad con los MOOC (Massive Open Online Course) o incluso con los DOCS (Digital Open Courses at Scale) –su versión más evolucionada, donde son varios quienes imparten una determinada materia de una forma más colaborativa–.

En definitiva, “estamos en una economía donde los assets son de otros, y un montón de compañías están utilizando ese adicional que existe de los activos para el diseño de su propia empresa”. Aparte de Uber o airbnb, paradigmas de la economía colaborativa, Facebook “que se basa en el contenido que crean otros, pero que él aglutina” o Alibaba, “que da la posibilidad de poner tu inventario y la posibilidad de la logística, pero al final los productos nos son suyos ni los fabrica”, comparten la misma filosofía.

Sin embargo, estos nuevos negocios –de propiedad a acceso– no están exentos de controversia. La falta de una regulación clara es una de las barreras a la expansión del negocio digital. “No hay duda de que en torno a la idea de la reputación como activo están surgiendo nuevos modelos, que son demandados por el consumidor, pero hay que darles una salida regulatoria”.

Por ejemplo en Francia, los hoteleros están unidos para hacer lobby y conseguir que el gobierno arroje luz a estos “desequilibrios”. Frente a plataformas como airbnb, el sector galo opina que la economía colaborativa es el futuro, pero que necesita de una legislación más controlada, equitativa y firme para evitar lo que algunos califican como competencia desleal.

La línea que separa la aprobación de esa regulación justa de la aprobación de una regulación restrictiva, que suponga una barrera para la creación de nuevos modelos y para su competencia en un mercado global –donde otros países se benefician de una legislación más flexible– es muy fina.

A falta de una solución compartida, sí parece haber quorum ante las facilidades que aporta la economía colaborativa. En este sentido Llopis menciona el caso de la empresa alicantina de recetas de cocina más importante de España (mis-recetas.org, que llegó a ser la tercera web de más tráfico de España), comprada hace dos años por la empresa japonesa Cookpad.

“En este momento, Cookpad tiene más de 50 millones de mujeres en el mundo compartiendo recetas y haciendo storytelling de sus platos. Esto es algo que también va a revolucionar el mundo de la compra, porque permite que, por ejemplo, si una japonesa va en el metro de regreso a casa tras una jornada de trabajo y selecciona qué receta quiere cenar esa noche y qué ingredientes tiene en la nevera, Cookpad le indica cuáles le faltan y en qué tiendas al lado de su casa están en oferta los productos que necesita”.

Crecimiento exponencial.

Según Singularity University –la innovadora institución académica de Silicon Valley que busca enseñar a los grandes dirigentes las posibilidades del desarrollo exponencial de las tecnologías para resolver los desafíos de la humanidad–, hasta ahora hemos experimentado cambios que solo representan un 1%. En el futuro próximo, el cambio será de millones de veces, porque es exponencial. Será entonces la era de la singularidad tecnológica y el fin de la edad humana, tal y como ahora la conocemos.

Para quienes “vivimos en una sociedad que todavía piensa linealmente, mientras que la aceleración y velocidad del mundo tecnológico es exponencial. Esto ha transformado completamente la manera de entender la innovación y de hacer las cosas”. La única alternativa para no desaparecer del mercado es “ser capaces de asumir riesgos y de ‘matar’ productos propios para hacer otros nuevos; de lo contrario, lo hará la competencia”.

Como muestra, Llopis cita la historia de una empleada de una sucursal del Sabadell, que propuso al banco ‘matar’ tres de sus productos para diseñar uno que hiciera lo mismo que ellos y además añadiera algo nuevo. “Obviamente, esto suponía un riesgo para el banco, pero finalmente decidió apostar por la idea de su trabajadora y ponerla en marcha. Hoy ese producto les da más de cinco millones de euros adicionales al bottom line de manera recurrente”, explicó Llopis. Y es que, si alguien sabe de compartir ideas, esa es ella. También fundadora y consejera delegada de ideas4all, “una red social donde las personas con ideas pueden compartirlas; pueden cambiar la vida de alguien o incluso cambiar el mundo”.

Gracias a ideas4all, Ana María ha sido testigo directo del poder de las ideas conectadas, especialmente en un mundo donde los clientes no solo consumen, sino que también producen, es decir, son prosumers. “Por ejemplo, los clientes motoristas de la Mutua le dijeron a la compañía que cómo era posible que no hubiera ninguna compañía de seguros en España que asegurase el casco de la moto, ¡con lo caros que son! Pues bien, la Mutua ya tiene un seguro especial que lo incluye, y que después ha sido copiado por otras compañías de seguros”.

Transformación digital desde la cúpula.

Considerando que la transformación afecta a la estrategia, a la cultura y a la tecnología de una organización, uno de los hándicaps que afrontan muchas de las grandes empresas españolas es la escasez de perfiles especializados en la transformación digital en sus Consejos de Administración, o lo que es lo mismo, en los órganos que deben orientar la estrategia de la compañía.

“Es clave que el Consejo entienda qué es la transformación digital y qué hay que hacer, para poder apoyar las decisiones de los ejecutivos”. Por eso en DIA acaban de incorporar a sus filas a una nueva consejera, “que ya es la tercera con un perfil muy digital. Se trata de Angela Spindler, que viene de UK y que ha trabajado en el mundo digital del retail”.

La segunda decisión tomada por DIA fue “introducir perfiles de transformación digital que no había en la organización, tanto en el mundo de IT, incorporando a alguien de medios de comunicación; como en el mundo de marketing, incorporando a la persona que había sido la responsable de la transformación digital de una gran entidad bancaria. Todo esto son revulsivos internos que ayudan a modificar la compañía”

A pesar de estas acciones, Ana María Llopis considera que todavía están en la fase inicial del cambio: “Estamos modificando la arquitectura, haciendo e-commerce ya en siete ciudades, hemos desarrollado una aplicación móvil para la compra online y para conseguir cupones, estamos estudiando nuevos modelos, etc.”.

Conscientes de que la transformación viaja de arriba a abajo y de abajo a arriba, los cambios son transversales y cada colectivo va integrando las innovaciones tecnológicas en su quehacer diario. “Nuestros supervisores funcionan con un iPad para ir a visitar las tiendas y ellos mismos hacen mystery shopping; de hecho, es obligatorio que entrevisten a una consumidora, como mínimo, cada vez que van a supervisar una tienda. Gracias a las herramientas digitales, tenemos esa información en tiempo real”.

Por otra parte, en los almacenes cuentan con exoesqueletos, que ayudan a los empleados de DIA en las tareas pesadas (estas estructuras aportan el sostén necesario para que el aparato muscular no sufra y sea más eficaz), y con drones, que van leyendo el stock disponible y optimizando las tareas de logística y distribución.

Gestionar adecuadamente toda la información proporcionada por esos drones, en el caso de los almacenes de DIA, o por el usuario que facilita sus datos al descargar una aplicación, fue otro de los asuntos a debatir. Ante el reto del big y del small data, las expertas reunidas destacaron la capacidad de trazabilidad del usuario que permiten los negocios de la economía digital y cómo ayudan a enriquecer y personalizar la experiencia del usuario; subrayando que la ética debe estar por encima de cualquier acción.


Fuente: Ana María Llopis- Fundadora y Consejera Delegada de ideas4all y Presidenta no Ejecutiva de DIA/ Executive Excellence

Coaching empresarial en entornos globales: El papel de la mujer (directiva y ejecutiva) en las organizaciones

"La práctica del coaching en las organizaciones, ha experimentado un notable incremento en los últimos diez años debido a las transformaciones en la sociedad y las instituciones, así como las crecientes turbulencias en la economía y situaciones de crisis en la actualidad"

Coaching empresarial en entornos globales: El papel de la mujer directiva

Las incertidumbres que sufre la empresa en la actualidad son más intensas debido a: 1. La revolución en las tecnologías de la información. 2. El crecimiento de la sociedad del conocimiento. 3. La globalización de los mercados y una mayor presión competitiva. 4. El cambio de pautas sociales y culturales, así como los cambios intergeneracionales. 5. Un cambio de actitud ante la diversidad y el logro de un mayor equilibrio entre la vida personal y laboral. 6. Una mayor conciencia ecológica y una mayor preocupación por la responsabilidad social en las empresas.

Junto con estas transformaciones observamos un cambio en el diseño de las organizaciones, así como múltiples fusiones y absorciones. Los roles y las estructuras en las empresas están más desdibujadas y las jerarquías tradicionales son menos evidentes. Los equipos de trabajo han sido reemplazados por “proyectos”, a veces virtuales y a corto plazo, centrándose en la innovación y creatividad, con una presión creciente para lograr resultados.

Estos cambios tan abruptos y de fondo, inciden en la relación entre el individuo y la organización, y una de las nuevas tareas de los líderes consiste en negociar los contratos psicológicos entre el guía y sus seguidores, los cuales adquieren connotaciones nuevas en esta era.

Aparece una nueva versión del liderazgo, que es más personal y tiene que estar dispuesto a realizar una contención, que la empresa ya no realiza. Hace un tiempo podíamos aseverar que la organización contenía a la persona, en tanto que hoy, se le pide a la persona, un “mayor desempeño” a una velocidad de vértigo, sin proporcionarle un espacio para comentar y asimilar estos cambios de una manera apropiada.

Aparece una falta de apoyo hacia los individuos en la organización, por lo cual se ven abocados a desarrollar estas habilidades en su interior, más que esperar recibirlas de su entorno. Los empleados, deben gestionar su propio “desarrollo de carrera”; decidir acerca de sus planes de formación, y crear ellos mismos su propia red de apoyos, ya sea a través de procesos de coaching o mentoring.

Esto explica parcialmente la popularidad creciente de temas vinculados a la “inteligencia emocional”, tanto en las empresas como en las universidades. Los directivos tienen que llegar al corazón de sus colaboradores, más que fiarse de la lealtad o la jerarquía. En ese sentido, las mujeres vienen dotadas por su condición femenina, con un agudo radar emocional, pero resulta insuficiente para alcanzar posiciones de poder en las organizaciones y sostener esos nuevos espacios.

En cuanto a los “equipos de trabajo”, tienden a ser virtuales, de allí que la entrada del coaching sustituye, la falta de contención dentro de la organización. Las mujeres y los hombres directivos necesitan recibir este apoyo de agentes externos a los centros de trabajo.

El contacto “cara a cara” se reemplaza por los encuentros regulares con el coach. La cuestión del balance entre la vida y la empresa, no se trata tanto de ajustar los tiempos sino de disminuir la intrusión de la organización en la vida privada y buscar maneras de poner limites a la misma.

“La organización debate la manera de lograr la relación con los miembros de la empresa y las fórmulas más eficaces de lograr el crecimiento y la innovación de una manera sostenida”.

Observamos que las dificultades se ciernen en torno a los líderes organizativos, debido a las altas expectativas que se esperan de ellos; así como de las consecuencias que se desprenden si las mismas no se logran. Por otra parte, los tiempos de los directivos se acortan, y muchas veces no pueden lograr las metas fijadas, porque los tiempos establecidos no se lo permiten.

Se observan más alianzas individuales en las organizaciones, de pares o pequeños grupos, que operan en un modo “de supervivencia”, que conectan de una manera amplia, para conseguir logros dentro de las organizaciones, siendo la confianza el eje central.

Pensamos que la creciente popularidad del coaching, se debe a que los líderes buscan alianzas creativas en sus relaciones con el coach, para ayudarle a superar el aislamiento y frustración en la que se encuentra expuesto su rol de directivo/a. Esta alianza constituye un “espacio transicional”, debido a la ausencia de una clara expectativa de rol.

Desde este lugar, puede repensar y ampliar sus lugares dentro de la organización, trayendo a la conciencia las emociones que acompañan estos procesos que pueden ir desde la dependencia, pasando por el ataque y fuga, hasta la autonomía, que sería el nivel más saludable para las personas.

Coaching ejecutivo

“El coaching se convierte en un importante aliado del coach, para definir con precisión, fortalecer y potenciar su lugar dentro de la organización, y mejorar sus relaciones con jefes, colaboradores y subordinados”.


Una de las aproximaciones al coaching ejecutivo es el modelo “grow” que proviene de GALLWAY, quien dice que cada persona tiene dos identidades.

La primera, proporciona órdenes e ideas negativas. Emite juicios acerca de uno mismo y de los demás, y se convierte en un saboteador interno (nunca llegarás a un acuerdo). Este autor denomina a este proceso “juego interno” entre esas dos identidades, en donde una socava la parte de la otra, interfiriendo en el desarrollo de las capacidades innatas. El objetivo del coaching consiste en reducir al máximo esas interferencias, minimizar la distancia entre el potencial del cliente y su desempeño.

Las cuatro etapas del grow:

a. Goal(que equivale a meta: Cliente y consultor programan el contenido de las sesiones de manera conjunta. Por ejemplo, ¿qué puesto se desea alcanzar o qué logros se desean tener en el puesto actual? Se obliga a la mayor precisión posible formulando preguntas ¿cuánto? ¿cuándo?

b. Reality (de realidad): Se trata de explorar lo más objetivamente posible la realidad organizacional con el fin de reducir los prejuicios, los supuestos erróneos y otro tipo de interferencias. El coach ayudará al cliente a tomar conciencia de su realidad interna, pero también externa, de manera que se vayan quitando los obstáculos para alcanzar las metas deseadas.

c. Options (de opciones): Se propone maximizar las alternativas y reducir las respuestas negativas, por ejemplo, al decir “eso no se puede lograr”,” es imposible”, etc.

d. Which (qué opción tomar): Constituye el proceso de toma de decisiones.

El fin último de este modelo, consiste en incrementar el nivel de conciencia, al desplazarse del problema al proyecto, mejorando el desempeño de rol.

Detección y transformación de limitantes en mujeres ejecutivas

En este apartado, compartiré algunos de los aspectos detectados en procesos de coaching con mujeres y los resultados obtenidos, como consecuencia de los mismos. Veremos algunos de los errores más frecuentes y algunas sugerencias para ayudarles a hacerse cargo de sus carreras y poder.

Es una satisfacción comprobar cómo este trabajo les ayudó a tomar decisiones que transformaron sus vidas. Muchas lograron superar los estereotipos limitantes, producto de sus mandatos familiares y convertirse en mujeres con poder. Una de las cuestiones clave consistió en indicarles que dejaran de comportarse “infantilmente”.

El objetivo del mensaje, como coach, es: “No tienes que actuar de acuerdo a tus aprendizajes. Puedes elegir, crece y toma tu rol de líder”. Habitualmente, las mujeres trabajan el doble para ganar la mitad de salario que sus colegas hombres.

En parte tiene que ver con la socialización recibida .De acuerdo a estudios realizados, la importancia dada al hecho de ganar dinero no ocupaba ningún lugar. El mandato más común de las madres, en una investigación realizada a nivel nacional entre empresarias/os en España, era que: “el dinero no tiene ninguna importancia”.

La función del coach, es mostrar a los clientes la infinidad de opciones disponibles, que trascienden las enseñanzas familiares o sociales. Trabajar a nivel interno para cambiar a nivel externo. Se puede escoger entre lo que los demás esperan de nosotras o descubrir y seguir los deseos propios.

Tomar consciencia de estos hechos constituye sólo el primer paso. El siguiente, es ofrecer soluciones concretas para lograr “cambios de conducta”. Comportamientos que fueron útiles en la infancia, no resultan efectivos para las mujeres profesionales adultas. El éxito, no proviene de “imitar a los hombres”; sino de actuar maduramente. A veces, las mujeres utilizan muchos preámbulos para no parecer agresivas. Hay que ir al grano y organizar las ideas antes de comentarlas.

Si el jefe llama la atención a una ejecutiva, ella en lugar de disculparse; tiene explicar la situación y rápidamente pensar en una forma alternativa de actuar en el futuro. Es la mujer quien desde un inicio ha de ponerse en circunstancias de igualdad, independientemente del rango de su jefe o jefa; no esperando que lo haga el otro. El superior inmediato puede tener un mayor nivel jerárquico pero eso no necesariamente lo convierte en mejor persona.

Éstas constituyen unas pocas constantes que he ido detectando con la práctica de coaching a mujeres. Hay que ser conscientes que no se trata de un camino simple. Nos enfrentamos con nuestras propias resistencias al cambio y habrá mucha gente en nuestro entorno que intentará seguir infantilizándonos. Depende de cada una, actuar y tomar el riesgo de embarcarse en este viaje, para llegar al lugar que se quiere ocupar en la vida y en la empresa, sin limitantes o culpas.


Fuente: Alicia E. Kaufmann Hann/ Catedrática de Sociología de las Organizaciones Universidad de Alcalá de Henares

Inteligencia intercultural: El papel de la mujer en los negocios internacionales

"La intuición de una mujer es más precisa que la certeza de un hombre."
Rudyard Kipling


Diversidad multicultural: El papel de la mujer en los negocios internacionales

Carolyn Gould recorrió el mundo como directora de PwC. Ha sido parte de los servicios de consultoría internacional en recursos humanos durante más de 20 años.

Dentro de su amplia experiencia y exposición internacional, considera sus vivencias como mujer, tan solo como una simple parte de la colección de experiencias que ha vivido. En otras palabras, su género es sólo una parte de la diversidad multicultural a la cual ella y sus colegas interactuaron.

Carolyn es una de las tantas mujeres ejecutivas globales de éxito que trabajan fuerte y buscan alternativas creativas a las barreras culturales que pueden encontrarse. En algunos casos, les ha ido extraordinariamente bien e incluso consideran su género como una ventaja.

De alguna manera, las mujeres pueden ser más aptas para desarrollar relaciones sólidas. También pueden ser menos familiares para sus colegas globales (quienes pueden estar más acostumbrados a lidiar con hombres) lo cual puede resultar beneficioso.

También es verdad que mujeres gerentes expatriadas o viajando por negocios a otros países, como Carolyn, precisan establecer credibilidad y autoridad (en base a habilidades y experiencia) y para hacerlo, deben ser culturalmente concientes y competentes.

“Creo que es más importante para una mujer comprender la cultura del país antes de viajar” dice Carolyn. “En algunos países, las mujeres pueden no estar en igualdad de condiciones con sus colegas masculinos y necesitan entender cómo trabajar dentro del nuevo contexto cultural”.


Se podría afirmar que mientras las habilidades interculturales son importantes para todos, pueden llegar a ser particularmente cruciales para las mujeres, porque con frecuencia confrontan tabúes, prejuicios y particularmente estereotipos restrictivos en varias sociedades aún dominadas por hombres.

Aquí les ofrecemos algunos consejos para mujeres en asignaciones internacionales o trabajando en otro país como expatriadas:

•En algunas culturas jerárquicas en donde la edad equivale a estatus, las mujeres más jóvenes con frecuencia tendrán que probar su credibilidad: Esto lo pueden lograr resaltando alguna parte de sus antecedentes, como haber asistido a una prestigiosa universidad, experiencia internacional previa o éxitos anteriores en tratar con asuntos similares.

•De ser posible, sea presentada por una persona de mayor jerarquía que conozca a las personas con quien estará interactuando: Esta persona puede explicar sus calificaciones de una manera que usted no podría.

•En otros países, como el entretenimiento suele incluir solamente a los hombres, las mujeres deben desarrollar sus relaciones en la oficina.

•En aquellas culturas en donde la familia y los negocios están interrelacionados, es una buena idea demostrar que se tienen fuertes lazos familiares, como por ejemplo mostrando fotos de sus hijos o sobrinos.

•Cuando los negocios ocurren en un país donde el machismo prevalece, es posible que se enfrente a “comentarios” en la oficina que serían inconcebibles en casa: Prepare respuestas para distender la situación con aplomo o plantee la situación a algún colega de esa cultura en quien confíe. A veces un simple “no” con determinación es suficiente para dar un mensaje claro.

•Siga el ejemplo de las mujeres locales y contácte con mujeres que ya hayan estado en el país.

Conclusión

En resumen, las mujeres enfrentan desafíos únicos cuando viajan o trabajan globalmente. Es importante comprender tanto la cultura del paísen el que se va a trabajar, como su visión sobre las mujeres. Contar con este conocimiento puede evitarle comportamientos que podrían ser mal interpretados o percibidos como indicadores de bajo estatus.

Fuente: Iceberg Consulting