Empresa y estrategia en el siglo XXI: transformación y adaptación de las organizaciones a nuevos paradigmas, retos y escenarios.

El Chief Executive Officer -conocido como CEO- es el máximo representante de la compañía, y como tal el encargado y responsable de definir la visión, la misión y el propósito de la compañía, planificando y estableciendo metas -conjuntamente con sus equipos de trabajo-, estableciendo las premisas de su gestión estratégica y organizando e inspirando al capital humano en la gestión diaria de las y tareas de cada departamento hacia el cumplimiento de objetivos. Igualmente vela por la salud de la compañía realizando un seguimiento continuo de sus actividad, buscando constantemente las fórmulas para reforzar su presencia en los mercados, la aportación de valor, la mejora continua y la excelencia , en aras de alcanzar el deseado reconocimiento , el refuerzo de su reputación corporativa y la necesaria confianza de la sociedad. El escenario global en el que se desenvuelve y desarrolla su actividad comercial la empresa del siglo XXI – con independencia de su tamaño, recursos, sector en el que actúa o mercados a los que se dirige - es cada vez más complejo, incierto y volátil, una realidad deriva de los constantes cambios que afectan a la sociedad en general, al pensamiento estratégico de las organizaciones y a sus formas de asumir y enfrentar constantes retos y nuevos paradigmas, aún por definir. Ahora las compañías viven en un contexto permanente de tensiones, solidario y sostenible, eminentemente digital, cada vez más exigente y definido por el acceso generalizado a flujos constantes de datos e información sobre lo que sucede y lo que se prevé que pueda suceder a medio y largo plazo. Una realidad que requiere – más bien, reclama- de cualquier organización mayores exigencias, creatividad, dinamismo, flexibilidad, cultura organizacional colaborativa y participativa, resiliencia y capacidades, experiencia y habilidades para aportar soluciones y dar las respuestas más adecuadas, eficientes y eficaces a las expectativas, esperanzas y necesidades de una nueva sociedad definida por su mayor complejidad, su alta sensibilidad hacia en entorno que le rodea y su mejor y más completa información. En consecuencia, lo que se hacía hasta ahora ya no es suficiente porque todo está sometido a constantes cambios. Un contexto que exige de innovación, diferenciación y pensamiento crítico y analítico aplicado a la estrategia, de diagnósticos periódicos y de una planificación constante – nada es infalible ni constante- enfocada hacia la toma de decisiones trascendentales para el devenir de la compañía, su seguimiento y la corrección de posibles errores y desviaciones sobre los objetivos y metas establecidos por la organización en el corto pazo y el futuro más o menos inmediato. ¿De qué se está hablando entonces? De un enfoque – eso no ha variado hasta nuestros días - hacia el cliente, potenciado por la relevancia, la preocupación y el impulso y crecimiento personal y laboral del capital humano como eje trascendental de la compañía. Así, el CEO constituye en el eje vertebrador y la cabeza visible de la organización, y en este sentido cobre especial sentido y relevancia que sepa desarrollar un sentido y un espíritu de liderazgo sincero, democrático, asertivo, inclusivo, comunicativo y fundamentado en la aportación de valor de sus equipos humanos. Todo ello se debe de traducir en la práctica en la permisividad – siempre desde la racionalidad- de ese director organizacional para comprender y asumir primero y aplicar después la teoría de la prueba -error como única alternativa válida para avanzar en el aprendizaje contino hacia nuevas formas transformadoras de gestión, la adaptación a la complejidad, la resolución de problemas en situaciones inesperadas, y la adquisición de experiencias y vías estratégicas de decidir y ejecutar en la búsqueda constante de la optimización de recursos, la mejora continua y la excelencia de marca corporativa…. porque lo que no haga la compañía será asumido como un nuevo reto por la competencia más directa … y así avanzan las organizaciones hacia nuevas formas de ver y hacer empresa. En este estado de cosas lo que parece cierto es que nadie puede afirmar con rotundidad hacia dónde se dirige tanto la sociedad global como el escenario internacional en el que interactúa la empresa y se desenvuelven los intercambios comerciales pero, en cambio, si se puede entender que las compañías llamadas al éxito y al reconocimiento corporativo serán aquellas sensibilizadas por lo social y por el entorno, capaces de arriesgar más que la competencia para asumir nuevos retos y comprender los cambios, transformarse y adaptarse adecuadamente, adelantándose y aportando el valor y la diferenciación que actualmente están requiriendo y reconociendo tanto los clientes como los consumidores potenciales y la ciudadanía en general. En definitiva en cuestión de empresa el que no arriesga no gana, ni en experiencia ni en práctica de gestión y es mejor perder arriesgando que no avanzar por no hacerlo.

Pandemia vírica, crisis global y responsabilidad social corporativa de la empresa.

El mundo ya ha cambiado sin conocer con certeza hacia donde nos dirigimos. Es en este vertiginoso escenario económico y social -marcado y señalado por la crisis de la pandemia vírica- en el que la empresa debe saber actuar con eficacia y eficiencia, dejando de lado lo superfluo y obligándose a adaptar decisiones, políticas y estrategias a la nueva realidad global.

En definitiva, es el momento de demostrar que la responsabilidad social corporativa no consiste en un mensaje, más o menos acertado, del marketing asociado a la gestión de las organizaciones, sino que se trata de una forma de hacer verdadera, dotada de la correspondiente estrategia y el suficiente presupuesto económico y capital humano.

Así, y hoy más que nunca, las empresas que sean capaces de demostrar que tanto las personas como el entorno sostenible constituyen el eje y esencia de su actividad, se convertirán en compañías fiables, reputadas, reconocidas y ganadoras.... porque es necesario comprender que su gestión no sólo debe buscar beneficios y balances, sino que la organización se constituye en correa e instrumento esencial para devolver a la sociedad lo que ésta, le ha reportado a lo largo de su existencia.

Ecosistema global, comercio, gobiernos y empresa: Regulaciones legales para impulsar el crecimiento económico

Una economía moderna no puede funcionar sin una regulación creada "ad hoc" y, al mismo tiempo, se puede estancar con una regulación pobre y engorrosa. En este sentido el reto de los gobiernos consiste en identificar y aplicar o, en su caso, imitar –en la medida de lo posible- normativas que sean buenas y necesarias, evitando aquellas que impiden la creatividad y obstaculizan el adecuado funcionamiento de las empresas, la economía y los mercados.

Así, mientras en la actualidad están proliferando la imposición de restricciones a los intercambios comerciales internacionales, en un ecosistema global los gobiernos deben ser lo suficientemente responsables y conscientes de la gravedad de una situación en la que crecen exponencialmente las interferencias que perjudican el pujante comercio global.... porque si pierde ese comercio, pierde la economía, pierden los consumidores y también pierde la sociedad en general...una batalla provocada y totalmente ficticia en la que todos salen derrotados.

Sentido, significado y mejora de la competitividad internacional en el ecosistema económico global

Ser competitivo a nivel internacional significa contar con una estructura sólida de gobierno, con una administración transparente y capaz de facilitar los negocios y la inversión extranjera, creadora de las normas que otorguen la necesaria seguridad jurídica y que apoye e impulse al tejido empresarial nacional, fomentando su salida a mercados exteriores.

Igualmente, en este complejo e incierto contexto global la empresa debe aportar valor y diferenciarse de la competencia desde el pensamiento analítico, la estrategia y la planificación, creando ventajas competitivas que perduren en el tiempo desde la óptica de la mejora continua y el desarrollo sostenible, reduciendo costes y racionalizando procesos, e impulsando la inversión en capital humano, creatividad e innovación… todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad social y comercial necesarias para ser los primeros en el mercado global , adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo ecosistema internacional... porque gobiernos, sociedad y empresa tienen objetivos comunes y una misma senda que recorrer.

Gestión eficiente y eficaz de los intangibles como elemento estratégico clave del liderazgo empresarial del siglo XXI

"La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes, aportándoles un valor diferenciador de la competencia".


Gestión eficiente y eficaz de los intangibles como elemento estratégico clave del liderazgo empresarial del siglo XXI.

La importancia de los activos intangibles ha ido creciendo en los últimos años a un ritmo vertiginoso. Se ha demostrado que, en el contexto actual, las organizaciones han dejado de competir única y exclusivamente por variables de tipo financiero y buscan obtener la confianza y el reconocimiento de los grupos de interés con los que se relacionan.

Así, el liderazgo ya no consiste solamente en obtener excelentes resultados económicos, una cuota de mercado importante y una alta capitalización bursátil. También tiene que ver con la buena gestión de intangibles como la reputación, la comunicación, la marca, las métricas, los asuntos públicos, la sostenibilidad, la RSC, el buen gobierno, la formación y el conocimiento.

Según recoge el estudio sobre la evolución del peso de los intangibles que publica anualmente Brand Finance junto a Corporate Excellence, en España el 50% del valor total de una organización reside en sus intangibles –alcanzando el 80% en algunos sectores-. Y, además, representan una proporción mayor que los activos tangibles (instalaciones, maquinaria y bienes inmobiliarios) en el valor total de muchos negocios.

Por tanto, el nuevo ciclo económico en el que compiten ahora las organizaciones configura una gran oportunidad para todas aquellas empresas y líderes que sean capaces de adaptarse a su entorno con éxito y rapidez.

La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes. En este sentido el el objetivo primordial de la empresa no debe ser otro que introducir indicadores no financieros que mejoren la toma de decisiones, favoreciendo así la creación de valor compartido y de largo plazo con el fin de contribuir a mejorar la sociedad.

“En tiempos de posverdad, la dimensión ética es más necesaria que nunca. Y en el ámbito empresarial, intangibles como la marca, la comunicación o la reputación son la mejor brújula ante la complejidad de nuestro entorno y nos guían para hacer bien las cosas que realmente importan, porque la reputación no tiene atajos”, explica Jaume Giró, presidente de Corporate Excellence desde 2015.

El papel estratégico del Chief Communications Officer.

La apertura de nuevos mercados, la globalización y el auge de las redes sociales han redefinido la manera en la que las personas se comunican entre ellas, y también con las empresas.

En un entorno donde realmente el poder lo tienen los grupos de interés (opinión pública, clientes, empleados, reguladores, accionistas y proveedores), el papel de las empresas es estar a su servicio, y el de los líderes, ser capaces de entender el contexto social y convertirse en profundos conocedores de las expectativas de todos los stakeholders.

Ante este paradigma, el rol del Chief Communications Officer (CCO) ha adquirido en los últimos años un valor estratégico que se está consolidando como un elemento clave para el liderazgo de las organizaciones.

Según el informe publicado por Korn Ferry Institute en 2015 –con datos recogidos a finales de 2014– sobre el Chief Communications Officer (CCO) en el Fortune 500 (la lista que publica Fortune sobre las 500 mayores empreseas estadounidenses), se destacan dos aspectos prioritarios de esta función: Construir marca y proteger la reputación.

El documento resalta que gestionar la marca y la reputación como activos indivisibles es esencial para la función del CCO, lo que ha llevado a la integración de las funciones de marketing y comunicación corporativa bajo su liderazgo.

El 67% de los Chief Communications Officer encuestados para elaborar el informe considera que la capacidad de anticipación es la característica del liderazgo más importante de este puesto, y el 49% insiste en que el coraje –entendido como la capacidad para abordar asuntos difíciles diciendo lo que necesita ser dicho– es también fundamental para ejercer este papel.

Por otro lado, el 90% de los encuestados afirma que entre las principales funciones de los CCO de Estados Unidos se encuentran las relaciones con los medios, la comunicación ejecutiva, la gestión de crisis, la comunicación interna y la reputación corporativa, además de la comunicación corporativa.

Las áreas de Responsabilidad Social Corporativa, las relaciones con la comunidad y la filantropía corporativa fueron citadas por al menos el 50% de los encuestados.

Los directores de comunicación consultados también añadieron las redes sociales (39%) y la gestión de la reputación (32%) como nuevas responsabilidades del CCO.

Los CCO del Fortune 500 aseguran que están tomando roles de liderazgo más amplios en sus organizaciones. Así, además de la función tradicional de comunicación, el CCO debe proporcionar liderazgo sobre reputación, valores y cultura a lo largo y ancho de toda la organización; diseñar sistemas, como los que apoyan una estrategia de medios sociales, definir y activar el carácter corporativo; desarrollar y publicar contenido para grupos de interés externos, y analizar datos para comprender cómo los grupos de interés ven a la organización.

Ubicación de la función en la estructura organizativa.

Los ejecutivos de comunicación reportan directamente al CEO en un 37% de ocasiones; este porcentaje ha disminuido respecto al de 2012 (43%), y es coherente con la situación que se observa entre los CCO europeos.

La responsabilidad de la comunicación corporativa la tienen el 100% de los CCO, la de la reputación corporativa alrededor del 90%, y la de estrategia corporativa se sitúa alrededor del 10%. En 2014 se produjo un incremento significativo en la responsabilidad de la estrategia de medios sociales (79% en 2014 en comparación con el 67% de 2012).

Ante esta situación, el CCO debe liderar el posicionamiento de la compañía de cara a todas las audiencias, incluyendo los inversores, clientes y empleados. También es necesario que difunda mensajes consistentes entre todos los grupos de interés, comunicando de forma clara el progreso de la organización, la visión para el futuro, así como la hoja de ruta sobre cómo se planea llegar allí.

Según los encuestados, los retos de futuro que debe afrontar la figura del CCO están relacionados con aumentar la integración de la comunicación con otras funciones –especialmente en relación al diseño e implementación de la estrategia– e introducir indicadores consolidados internacionalmente que demuestren su contribución a la generación de valor.

Liderar con éxito en el nuevo contexto empresarial.

Las organizaciones necesitan urgentemente introducir en sus estructuras organizativas un nuevo perfil de liderazgo capaz de leer el contexto social e incorporar las expectativas de los distintos grupos de interés en la toma de decisiones estratégicas, con el fin de alinear lo que se dice con lo que se hace, y que las organizaciones sean consecuentes con las acciones emprendidas.

En este sentido es fundamental que los responsables de la gestión de los distintos intangibles clave fortalezcan sus habilidades y conocimientos en la materia, y sean capaces de afrontar con éxito los retos y las oportunidades de este nuevo contexto empresarial que se está imponiendo en todo el mundo: generación de diferenciación duradera, legitimidad y confianza. Este nuevo rol profesional introduce en las instituciones una visión de largo plazo, multidimensional y multistakeholder.

Conclusión.

La empresa del siglo XXI está obligada a conocer, valorar y saber gestionar estratégicamente los intangibles como elemento diferenciador y clave para la aportación de valor comparativo. La comunicación, la marca, la reputación, los asuntos públicos y los riesgos, entre otros constituyen factores esenciales para el ejercicio de un liderazgo social creíble y coherente.Se trata de mejorar las habilidades y conocimientos en la gestión estratégica e integrada de los intangibles y fortalecer el rol de una función destinada a impulsar el cambio transformacional que necesitan las organizaciones del siglo XXI.
Más información: http://www.corporateexcellence.org/ y http://www.esade.edu/web/eng

Fuente: Jaume Giró- Presidente de Corporate Excellence /Executive Excellence

Gobierno corporativo, transparencia y ética de la empresa del Siglo XXI : ¿Realidad o necesidad de imagen?

La Responsabilidad Social como ventaja competitiva para la diferenciación y el crecimiento empresarial:¿Realidad o fraude?

Modelo de negocio y gestión empresarial: La Responsabilidad Social Corporativa como estrategia voluntaria e integradora

"Lo que define a una compañía de éxito es el compromiso y la pasión por el negocio, algo distinto del compromiso y la pasión exclusiva por los beneficios".

Modelo de negocio y gestión empresarial: La Responsabilidad Social Corporativa como estrategia voluntaria e integradora.

La responsabilidad ante el conjunto de la sociedad surge como una respuesta de las diferentes entidades, tanto privadas como públicas, para contrarrestar el impacto social o la imagen negativa que genera el propio sistema económico capitalista neoliberal.

Su objetivo esencial es incorporar principios éticos en la gestión estratégica y proporcionar una visión más global, compleja y flexible al cambio, cuyo resultado debe ser afianzar la reputación y la sostenibilidad en el mercado, adaptándose a las transformaciones sociales. Particularmente, se trata de minimizar y suavizar los efectos negativos que generan con la actividad que desarrollan.

Sin embargo, incluso con la adaptación a las exigencias de la globalización, los actores económicos empresariales continúan su actividad manteniendo los principios económicos fundamentales: el mercado, la competencia y la maximización del beneficio, pero apoyados en algunos elementos que resultan claves para la sostenibilidad de todos los actores implicados.

La razón esencial de la RSC y su principal función se recogen en una estrategia voluntaria e integradora en el gobierno y gestión de la entidad, resultado de la comunicación y el diálogo con sus grupos de interés. Se inscribe dentro de una corriente que busca otro modo de entender la economía para hallar los puntos de unión entre la actividad empresarial y la ética.

Es importante recordar las raíces de la ciencia económica moderna, derivadas de Adam Smith. Habitualmente, su pensamiento se vincula con un histórico cambio de paradigma, relacionado con el predominio de un modelo mecanicista de la economía, apuntando a la diferenciación entre lo puramente económico y lo ético.

De alguna manera, Smith también fue el precursor de la actual Responsabilidad Social. Su gran labor amerita una lectura conjunta y no selectiva, ya que sus obras han marcado la preocupación moral por los individuos, inmersos en un mundo político-económico en el que tienen cabida valores éticos. El gran filósofo y moralista escocés ya vislumbraba que las empresas no constituyen un fin en sí mismas.

Por su parte, Joan Magretta, del Instituto para la Estrategia y la Competitividad de la Harvard Business School, muy acertadamente, ha reflexionado en esta misma línea, indicando que las organizaciones también existen para ayudar y servir a las personas que no forman parte de la organización. Esto las diferencia de otros grupos o corporaciones, que solo se preocupan por el bienestar de sus miembros directos, caso de la familia o las tribus.

La importancia de la orientación externa en la gestión empresarial.

Una de las principales responsabilidades de los gestores es recordar esta orientación externa en su labor directiva, transmitiendo a la organización su personal motivación ética y la demanda actual de las sociedades avanzadas. Los actuales parámetros estratégicos insisten en la necesidad de que las compañías entiendan el entorno en el que se desenvuelven, planteen respuestas adecuadas a sus propios impactos negativos y coadyuven al correcto desarrollo de otras realidades sociales que necesiten ayuda.

Los elementos que agrupa la RSC no son novedosos, pero sí lo es la creciente importancia que alcanza en los mercados de capitales, de productos y servicios, así como, las herramientas a las que las compañías pueden recurrir para formalizar sus respuestas y seguimiento en este ámbito.

Estamos en un periodo económico de transición porque la visión de la empresa, como una institución egoísta en sus motivaciones e instrumental en sus objetivos, está transformándose lentamente en una actividad verdaderamente social, aunque mantenga, por supuesto, su perfume económico. La teoría de Porter y Kramer, acuñando el concepto de valor compartido, parte de reconocer las necesidades de la sociedad, insistiendo en la interconexión que debe existir entre las necesidades de los negocios y las necesidades de la comunidad, consideradas en círculos concétricos expansivos. En el recorrido de las organizaciones, la adaptación al medio es fundamental para mantener su éxito.

La actividad lúdica es consustancial a la naturaleza humana y está presente en todas las culturas conocidas. Las personas que juegan lo hacen como diversión y entretenimiento pero, en ocasiones, algunos lo hacen de otro modo y manera que los aleja de su naturaleza lúdica.

Los juegos con apuesta pueden proyectar expectativas económicas que permitan cambiar de forma inmediata el futuro y experimentar el placer del triunfo, aspectos ligados de forma estrecha a la psique humana. Son una opción más de ocio, aunque una participación descontrolada puede tener importantes repercusiones negativas, tanto individuales como sociales, de las que hay que ocuparse y evitar en lo posible.

Gestión responsable: La base para la sostenibilidad.

Los operadores de juego desarrollan su actividad como agentes económicos para canalizar la demanda social de Juego. En general, proporcionan garantías a los usuarios, ingresos fiscales a la Administración correspondiente y limitan el impacto negativo que pueda tener la actividad, a través de una gestión responsable y transparente.

El Juego Responsable debe reflejarse en todos los procesos y procedimientos empresariales, de manera clara, mediante una serie de prácticas y actuaciones que alcancen este objetivo general: estableciendo valores y prácticas internacionalmente reconocidas que garanticen un consumo de ocio y entretenimiento responsable, facilitando información, prevención y protección en caso de una eventualidad negativa que desemboque en conductas adictivas. La responsabilidad en el juego es la base para la sostenibilidad de la actividad.

Junto al resto de valores empresariales asumidos en su gestión, como la profesionalidad, la innovación y la excelencia que marcan su cotidianeidad, deben ser plenamente conscientes de su responsabilidad frente a la sociedad y establecer unos principios esenciales, transversales a su actividad, cuyos objetivos deben ser:

1. La transparencia, la seguridad y la fiabilidad en la gestión y en los productos y servicios que oferta.

2. La prevención del fraude y del blanqueo de capitales.

3. El control y prevención en el acceso de los menores de edad al juego de azar, de las personas que tengan prohibido su acceso al juego, y de los colectivos vulnerables que hagan un uso descontrolado o compulsivo de la actividad de entretenimiento que ofrece.

4. La comunicación comercial y de publicidad transparente, clara y conforme a las normas establecidas de prevención y protección al usuario.

5. La denuncia de toda ilegalidad, conforme a sus códigos de conducta y normas de buen gobierno.

En función de estos principios y siguiendo los estándares internacionales, deben elaborar unas líneas de actuación que pueden resumirse en los siguientes compromisos:

1. Transmitir al conjunto de la sociedad una imagen fiel y transparente de la industria del Juego de azar como parte integrante del sector económico del ocio y el entretenimiento.

2. Promover la investigación y los estudios y, en particular, colaborar en la sensibilización social sobre los riesgos vinculados al juego excesivo y en colectivos considerados vulnerables o prohibidos, especialmente, los menores de edad.

3. Expresar su vocación de colaborar con las políticas o normativas que en esta materia emanen de las diferentes administraciones públicas, alineando sus estrategias empresariales o comerciales, en la medida de lo posible, con tales iniciativas.

4. Desarrollar o adoptar los productos y servicios, respetando las premisas de calidad y responsabilidad con los usuarios y con la sociedad en general, apoyados en los principios de transparencia, seguridad y fiabilidad reconocidos legalmente.

5. Publicitar en los medios de comunicación corporativos y en cualquier canal de juego, presencial o remoto que pueda habilitarse para ofrecer sus servicios, los principios limitadores identificados y reconocidos internacionalmente como más eficaces para minimizar los patrones de comportamiento que impliquen descontrol y riesgos de los usuarios de los juegos de azar.

6. A los empleados de sus establecimientos o canales de juego, propios o de terceros socios, proporcionarles formación en los citados principios de juego responsable, considerándolos como fundamentales para una adecuada gestión.

7. Periódicamente, dirigirse a los consumidores de sus juegos para informarles específicamente sobre los aspectos relacionados con el juego responsable, utilizando diferentes medios o instrumentos, con el objetivo de concienciar y minimizar el impacto social que puede generar su uso descontrolado.

8. Comprometerse a que las estrategias comerciales y las campañas publicitarias que realicen no fomenten el juego entre los menores de edad ni promuevan el juego excesivo. Las comunicaciones en este sentido, cualquiera que sea su contenido, medio de difusión o forma, deben ser coherentes con los principios de legalidad, buena fe, dignidad, integridad, misión y con los valores de la industria y de las jurisdicciones, así como otros que sean asumidos voluntariamente.

9. Informar y promover entre sus proveedores, especialmente los relacionados con los productos o servicios de entretenimiento, la adopción de los valores y principios de Juego responsable que marcan su gestión empresarial.

10. Fruto de su responsabilidad social y del compromiso con el buen gobierno corporativo adoptar los controles, reconocidos internacionalmente, para prevenir y detectar el fraude o el blanqueo de capitales en sus canales, procesos de juego y demás procedimientos relacionados con el normal desarrollo de su actividad.

11. Elaborar Memorias o Informes Institucionales periódicos, con las actuaciones más significativas llevadas a cabo en relación a su política de Responsabilidad Social, entre las que se encuentren esos principios que fomentan una gestión y un juego responsable.

En términos generales, los partidarios de la RSC han recurrido a varios argumentos para apoyar sus actuaciones que pueden resumirse en: Obligación moral, sustentabilidad, legitimidad y reputación. Su finalidad es lograr el éxito comercial a través de acciones que honren los valores éticos aceptados y respeten a las personas, a las comunidades y el medio ambiente.

La reputación es utilizada por muchas empresas para justificar iniciativas de RSC bajo el argumento de que mejorarán su imagen, fortalecerán su marca e incluso incrementarán el valor de sus acciones pero, si no forma parte del ADN corporativo, será una labor realizada como pretexto y no dentro del contexto de una actividad de progreso.

La globalización, el imparable desarrollo tecnológico y los nativos digitales nos mantienen en una transición socio-económica que plantea maravillosos avances y, paralelamente, también alarmantes riesgos. La digitalización implantada en la sociedad y su aplicación al juego hace que debamos tener muy presentes los graves peligros que los usuarios enfrentan y, particularmente, las graves consecuencias sobre los menores de edad por los filtros y controles legales, fácilmente vulnerables, junto al apetecible reclamo publicitario y el incentivo promocional.

Es necesario un partenariado público-privado, verdaderamente eficaz, que ponga freno a los excesos, haciendo sostenible la actividad y la libertad civil de jugar. En caso contrario, puede que se haga culpable a la industria del juego, como responsable in vigilando, de los daños colaterales causados a las nuevas generaciones, entrenados en una vida interconectada, totalmente permeables al ocio desde la adolescencia y dispuestos a cualquier tipo de entretenimiento, sin reparar en sus consecuencias negativas por su abuso y descontrol.

Conclusión.

Lo que define a una compañía de éxito es el compromiso y la pasión por el negocio, algo distinto del compromiso y la pasión exclusiva por los beneficios.

El propósito fundamental de cualquier compañía que aspire a conseguir el reconocimiento del mercado es la construcción de un buen negocio sostenible. Las características que definen a una compañía de éxito no son distintas de aquellas que las viejas prácticas mercantiles referían a la buena administración: diálogo, empleados motivados, cumplimiento normativo, clientes satisfechos, preocupación y legitimidad social, buena reputación y accionistas bien remunerados.


Fuente: Germán Gusano Serrano- Director Ejecutivo de la Fundación CODERE/ Executive Excellence

Cómo prevenir otra crisis financiera global :¿Se trata exclusivamente de un problema de ética?

"La crisis financiera global tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique".

Cómo prevenir otra crisis financiera global: ¿Se trata exclusivamente de un problema de ética?.

¿Es la inmoralidad de los agentes económicos la principal causa de la crisis financiera actual? Sí, pero no la única... que tenga una dimensión ética no quiere decir que la inmoralidad sea su única causa.

De hecho, se trata de una crisis de gobierno corporativo en numerosas instituciones que, a su vez, refleja el fallo de un modelo económico y social sustentado en unos supuestos antropológicos y éticos fracasados. Por tanto, la crisis se explica por una triple dimensión ética: personal, organizacional y social.

Hubo fallos éticos personales y organizacionales de agentes que sucumbieron a la tentación de unas condiciones financieras muy favorables. Pero también se crearon condiciones sociales que alentaron, o como mínimo no frenaron, esas conductas. Además, dificultaron el funcionamiento de los mecanismos legales, institucionales y sociales que, en otras condiciones, hubieran evitado las consecuencias de esas conductas.

Conductas moralmente dudosas.

Cuando se intenta identificar las conductas que han provocado esta crisis, se suele hablar de la codicia y la incapacidad para refrenar los deseos de éxito, riqueza o reconocimiento social. Sin embargo, hay que considerar también la cobardía y falta de fortaleza de algunos directivos que no reaccionaron por miedo a poner en peligro su carrera o su remuneración. También se dieron comportamientos de orgullo, prepotencia y arrogancia por parte de financieros, economistas, reguladores y gobernantes que creyeron que estaban por encima de la ley.

Este inventario no exhaustivo pero representativo muestra que la crisis tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique, ya que estos vicios han estado siempre presentes en la actividad humana. Si estas tendencias ya existían, ¿por qué la crisis se ha producido ahora y no en otro momento?.

La respuesta a esta pregunta se encuentra en la concatenación de varios factores. Para empezar, la generalización de estas conductas coincide con una relajación de los mecanismos protectores que la propia sociedad desarrolla contra las consecuencias de los comportamientos inmorales.

De las sanciones y el rechazo social a los trasgresores se ha pasado a alentar y premiar a los que triunfan con conductas codiciosas. Sin duda, se ha producido un cambio en los valores de la sociedad.

Crisis de gobierno corporativo.

La crisis también se presenta a menudo como una crisis de dirección o gobierno en organizaciones tan variadas como bancos comerciales y de inversión, agencias de evaluación, organismos supervisores, bancos centrales y Gobiernos. Ciertamente, se dieron casos de mala gobernanza y de falta de competencia profesional por parte de consejeros, altos directivos y analistas en todo tipo de entidades.

Muchas de las conductas inadecuadas pueden estar relacionadas con la existencia de incentivos perversos. De hecho, el diseño y la implementación de los sistemas de remuneración también fueron imprudentes y una muestra de mal gobierno, porque no se previeron los resultados indeseables a los que condujeron.

Además, se dieron otros problemas, como la falta de transparencia y el arbitraje regulatorio, por el que numerosas operaciones se trasladaron a países con controles más laxos para eludir las regulaciones.

Efectivamente, fallaron y faltaron los mecanismos de regulación y control. Sin embargo, no podemos achacar todos los problemas a aspectos técnicos: Estos mecanismos los elaboran y los manejan las personas y, por tanto, son también decisiones con una dimensión ética.

Un problema de modelo.

Las nefastas conductas de las instituciones financieras, organismos reguladores y gobiernos que la crisis ha sacado a relucir no fueron sucesos aislados, sino que muestran los defectos en los modelos antropológicos y éticos que predominan entre estos agentes y buena parte de la sociedad, al menos en los países desarrollados.

Modelos construidos a partir de supuestos incompletos o erróneos llevaron a planteamientos equivocados en la gestión de los sistemas de incentivos, control e información, de los sistemas contables, de la selección, formación y remuneración del capital humano y de la propia cultura de las organizaciones.

De esos planteamientos equivocados solo cabía esperar la proliferación de conductas desacertadas, de objetivos empresariales y reglas de actuación que, en definitiva, produjeron la crisis.

Según el modelo antropológico que inspira la economía neoclásica, si el mercado se encarga de la autorregulación de las relaciones económicas, las conductas individuales, reguladas por la ética, no son relevantes: sean cuales sean estas, el mercado generará un resultado socialmente óptimo.

Sin embargo, la experiencia de la crisis nos lleva a pensar que los sistemas económicos, supuestamente autárquicos y autorregulables, no lo son.

La solución obvia es la regulación: el Estado debe intervenir para limitar los abusos que se puedan producir en el funcionamiento del mercado. Y no debe hacerlo solo por un deber técnico, sino como una obligación moral, porque sus ciudadanos se lo piden y le atribuyen la garantía de sus derechos económicos y sociales, aunque esto implique renunciar a una parte importante de su autonomía en estos ámbitos.

Pero, una vez más, la regulación no es suficiente, e incluso puede ser la causa de los mismos problemas que trata de solucionar, como se ha visto también en la reciente crisis financiera.

La ética necesaria.

Para resolver estos problemas es necesaria una ética basada en acciones de personas racionales en un entorno social, y esto excluye éticas limitadas a la obtención de resultados, las de matriz individualista o las que se fijan solo en las acciones y no tienen en cuenta los procesos de aprendizaje. En resumen, se necesita una ética de virtudes, bienes y normas.

La ética es la condición de equilibrio de las personas, organizaciones y sociedades. No debería haber una ética distinta para cada uno de estos ámbitos. De hecho, la ética no debería estar separada de la economía ni de la política.

Las interpretaciones meramente económicas de la crisis no tienen por qué ser erróneas, pero son incompletas. La solución a los problemas creados exige una respuesta en los tres niveles de la ética: las personas deben ser éticas, las organizaciones tienen que configurarse de acuerdo con la ética y la sociedad debe comportarse también éticamente.

En definitiva, la ética es clave para entender por qué se ha producido esta crisis y también para evitar que se repita.


Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales ... un debate vivo que no ha hecho más que empezar

"Globalización, incertidumbre...nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil, pero vale la pena plantarles cara".


Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales...un debate vivo que no ha hecho más que empezar.

Cambio climático, pobreza, crisis migratoria, escasez de agua... Algunos problemas incluyen tantos obstáculos y son tan complejos que requieren nuevas formas de colaboración entre las personas, las empresas y los gobiernos.

El profesor del IESE Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman alertan de que, aunque es tentador afrontarlos con los marcos concebidos para dirigir empresas, estos resultan insuficientes por la complejidad de los grandes retos globales. L

Los autores repasan el trabajo de los pragmáticos estadounidenses y luego se centran en el concepto sociológico de la "acción enérgica" (conocido en inglés como robust action) para ofrecer tres estrategias que permitan hacerles frente.

Las tres caras de los grandes retos.

En primer lugar destacan los tres atributos principales de lo que ellos consideran grandes retos, que son complejos, inciertos y admiten diversas valoraciones. Y recurren al cambio climático como ejemplo para explicarlos:

1. Complejos: Los grandes retos se caracterizan por involucrar a una gran cantidad de actores que lidian con temas que evolucionan, se superponen y mutan. En este contexto dinámico, las consecuencias imprevistas son habituales.

Pongamos por caso la utilización de maíz para producir etanol, que inicialmente se promovió con el objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Esto fue tildado posteriormente por un experto en alimentación de Naciones Unidas de "crimen contra la humanidad" porque implicaba que ese maíz no se destinaba a alimentar a los pobres.

Las soluciones pueden revelar más aspectos del problema o incluso crear otros, obligando a quienes toman las decisiones a replanteárselo todo desde el principio.

2. Inciertos: Los grandes retos se caracterizan también por una extrema incertidumbre. Los científicos no pueden predecir con precisión el alcance del cambio climático. Las previsiones, en cuanto al aumento del nivel del mar, por ejemplo, oscilan entre los 0,28 y los 0,90 metros, mientras que el ascenso de la temperatura para final de siglo se prevé entre los 1,5º C y los 4º C.

3. Valorados de distintas maneras: Los diferentes actores pueden hacer valoraciones muy diferentes de los grandes retos, ya que rebasan disciplinas y fronteras. Por ejemplo, el cambio climático puede verse como un problema ético y moral del que culpar a las naciones ricas por su excesivo consumo y producción.

Pero también puede considerarse como un fallo de los gobiernos o incluso como un problema menor que puede resolverse con ingenio. Ninguno de estos puntos de vista es totalmente acertado o erróneo. Aun así, las valoraciones por sí mismas son relevantes de cara a afrontar el reto del cambio climático.

Un repaso al pragmatismo estadounidense.

Teniendo en cuenta que el pragmatismo estadounidense nació a raíz de la Guerra de Secesión, un tiempo de grandes cambios e incertidumbre, no sorprende que se le vuelva a prestar atención en una época globalmente tumultuosa.

Ante los grandes retos pendientes de resolver, parece oportuna la perspectiva de los pragmáticos según la cual "los seres humanos son resolutivos y la función del pensamiento es guiar la acción al servicio de la solución de problemas prácticos" (cita del sociólogo Neil Gross).

En el pragmatismo estadounidense, los actores experimentan. En lugar de guiarse por un conjunto predeterminado de creencias y preferencias, plantean hipótesis a partir de una serie de medios y fines para elegir un curso de acción, y luego lo ajustan en función de los resultados obtenidos.

Los tribunales de drogas en Estados Unidos y la Directiva Marco del Agua (DMA) de la Unión Europea son algunos de los casos de éxito documentados internacionalmente que se guían por estos principios. Pero son casos en los que el protagonismo recae en el Estado. Y los pragmáticos no especifican cómo otros grupos de interés y organizaciones no gubernamentales pueden desarrollar procesos destinados a resolver grandes retos.

¿Ha llegado la hora de una acción firme?.

El concepto sociológico de "acción firme" resulta útil en los tiempos tumultuosos que corren, ya que mantiene las opciones abiertas, incluso cuando algunos implicados tratan de cerrar puertas para reducirlas.

El concepto surgió a partir de un estudio sobre jugadores de ajedrez que concluyó que los mejores eran aquellos capaces de perseverar en una estrategia pero con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los movimientos de sus contrincantes.

A partir de la investigación sociológica, los autores definen "acción firme" como "el conjunto de acciones que mantienen las futuras líneas de actuación abiertas en contextos estratégicos donde los oponentes tratan de reducirlas". Además, consideran que no se tiene suficientemente en cuenta a la hora de afrontar los grandes retos y destacan las tres áreas principales donde podría aplicarse:

1. Arquitectura participativa: Un espacio para todo el mundo. La idea es permitir que diversos actores interactúen de forma constructiva durante periodos de tiempo prolongados. La Global Reporting Initiative (GRI) es un buen ejemplo de ello. Esta organización inclusiva es la responsable de desarrollar y actualizar un estándar para la elaboración de informes sobre sostenibilidad e involucra a empresas, activistas, organizaciones no gubernamentales y otros grupos de interés.

2. Inscripción de múltiples voces: Participación y coordinación sin necesidad de consenso. Las organizaciones deben adoptar principios que acepten diferentes interpretaciones para coordinar los esfuerzos a pesar de la falta de consenso. Uno de los beneficios de esto es unificar culturalmente a diversos actores y ocuparse mejor de los intereses en conflicto.

Esta idea es evidente en los Principios de Inversión Responsable (PRI, según sus siglas en inglés), apoyados por Naciones Unidas, que valoran tanto los deberes fiduciarios como la alineación de las prácticas de inversión con los intereses sociales, apelando así a los inversores convencionales, a los Gobiernos y a las organizaciones no gubernamentales por igual (todas ellas comunidades con diferentes criterios de evaluación).

En última instancia, los PRI pretenden realinear el sistema financiero con los intereses generales de la sociedad, sin necesidad de un consenso explícito. Una inscripción de múltiples voces creíble solo puede ser practicada por una entidad que también tenga una naturaleza contradictoria, que sea ambigua realmente y no solo sienta empatía por la ambigüedad de los demás.

3. Experimentación repartida: Permitir pequeñas victorias para impulsar los esfuerzos. Las iniciativas tendrían que promover el aprendizaje y fomentar el compromiso, y los esfuerzos fracasados deberían dejarse de lado. Las políticas regionales sobre el cambio climático ofrecen ejemplos de éxito cuando abren nuevos espacios para la discusión pública y amplían el abanico de grupos de interés que se implican.

Cooperación y pragmatismo.

Ferraro, Etzion y Gehman encuentran un punto débil clave en la investigación previa: La falta de reconocimiento de los diferentes puntos de vista entre los grupos implicados.

Con este punto débil en mente, han encontrado un sentido a la acción firme, ya que pretende fomentar la cooperación entre múltiples partes con diferentes intereses y puntos de vista

"Al aplicar la acción firme para afrontar los grandes retos, abogamos por un enfoque más participativo y menos heroico; más ambiguo y menos prescriptivo; más experimental y menos dirigido; tal vez menos intuitivo, pero, con suerte, más eficaz".


Fuente: Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman/ IESE Insight.

La dimensión ética y moral de las crisis financieras: Cómo prevenirlas

"Que las crisis financieras tengan una dimensión ética no quiere decir que la inmoralidad sea su única causa".

La dimensión ética y moral de las crisis financieras: Cómo prevenirlas.

¿Es la inmoralidad de los agentes económicos la principal causa de la crisis financiera actual? Sí, pero no la única, asegura el profesor Antonio Argandoña.

Se trata de una crisis de gobierno corporativo en numerosas instituciones que, a su vez, refleja el fallo de un modelo económico y social sustentado en unos supuestos antropológicos y éticos fracasados. Por tanto, la crisis se explica por una triple dimensión ética: Personal, organizacional y social.

Hubo fallos éticos personales y organizacionales de agentes que sucumbieron a la tentación de unas condiciones financieras muy favorables. Pero también se crearon condiciones sociales que alentaron, o como mínimo no frenaron, esas conductas. Además, dificultaron el funcionamiento de los mecanismos legales, institucionales y sociales que, en otras condiciones, hubieran evitado las consecuencias de esas conductas.

Conductas moralmente dudosas.

Cuando se intenta identificar las conductas que han provocado esta crisis, se suele hablar de la codicia y la incapacidad para refrenar los deseos de éxito, riqueza o reconocimiento social. Sin embargo, hay que considerar también la cobardía y falta de fortaleza de algunos directivos que no reaccionaron por miedo a poner en peligro su carrera o su remuneración. También se dieron comportamientos de orgullo, prepotencia y arrogancia por parte de financieros, economistas, reguladores y gobernantes que creyeron que estaban por encima de la ley.

Este inventario no exhaustivo pero representativo muestra que la crisis tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique, ya que estos vicios han estado siempre presentes en la actividad humana. Si estas tendencias ya existían, ¿por qué la crisis se ha producido ahora y no en otro momento?.

La respuesta a esta pregunta se encuentra en la concatenación de varios factores. Para empezar, la generalización de estas conductas coincide con una relajación de los mecanismos protectores que la propia sociedad desarrolla contra las consecuencias de los comportamientos inmorales.

De las sanciones y el rechazo social a los trasgresores se ha pasado a alentar y premiar a los que triunfan con conductas codiciosas. Sin duda, se ha producido un cambio en los valores de la sociedad.

Crisis de gobierno corporativo.

La crisis también se presenta a menudo como una crisis de dirección o gobierno en organizaciones tan variadas como bancos comerciales y de inversión, agencias de evaluación, organismos supervisores, bancos centrales y Gobiernos. Ciertamente, se dieron casos de mala gobernanza y de falta de competencia profesional por parte de consejeros, altos directivos y analistas en todo tipo de entidades.

Muchas de las conductas inadecuadas pueden estar relacionadas con la existencia de incentivos perversos. De hecho, el diseño y la implementación de los sistemas de remuneración también fueron imprudentes y una muestra de mal gobierno, porque no se previeron los resultados indeseables a los que condujeron.

Además, se dieron otros problemas, como la falta de transparencia y el arbitraje regulatorio, por el que numerosas operaciones se trasladaron a países con controles más laxos para eludir las regulaciones.

Efectivamente, fallaron y faltaron los mecanismos de regulación y control. Sin embargo, no podemos achacar todos los problemas a aspectos técnicos: estos mecanismos los elaboran y los manejan las personas y, por tanto, son también decisiones con una dimensión ética.

Un problema de modelo.

Las nefastas conductas de las instituciones financieras, organismos reguladores y gobiernos que la crisis ha sacado a relucir no fueron sucesos aislados, sino que muestran los defectos en los modelos antropológicos y éticos que predominan entre estos agentes y buena parte de la sociedad, al menos en los países desarrollados.

Modelos construidos a partir de supuestos incompletos o erróneos llevaron a planteamientos equivocados en la gestión de los sistemas de incentivos, control e información, de los sistemas contables, de la selección, formación y remuneración del capital humano y de la propia cultura de las organizaciones.

De esos planteamientos equivocados solo cabía esperar la proliferación de conductas desacertadas, de objetivos empresariales y reglas de actuación que, en definitiva, produjeron la crisis.

Según el modelo antropológico que inspira la economía neoclásica, si el mercado se encarga de la autorregulación de las relaciones económicas, las conductas individuales, reguladas por la ética, no son relevantes: sean cuales sean estas, el mercado generará un resultado socialmente óptimo.

Sin embargo, la experiencia de la crisis nos lleva a pensar que los sistemas económicos, supuestamente autárquicos y autorregulables, no lo son.

La solución obvia es la regulación: El Estado debe intervenir para limitar los abusos que se puedan producir en el funcionamiento del mercado. Y no debe hacerlo solo por un deber técnico, sino como una obligación moral, porque sus ciudadanos se lo piden y le atribuyen la garantía de sus derechos económicos y sociales, aunque esto implique renunciar a una parte importante de su autonomía en estos ámbitos.

Pero, una vez más, la regulación no es suficiente, e incluso puede ser la causa de los mismos problemas que trata de solucionar, como se ha visto también en la reciente crisis financiera.

La ética necesaria.

Para resolver estos problemas es necesaria una ética basada en acciones de personas racionales en un entorno social, y esto excluye éticas limitadas a la obtención de resultados, las de matriz individualista o las que se fijan solo en las acciones y no tienen en cuenta los procesos de aprendizaje. En resumen, se necesita una ética de virtudes, bienes y normas.

La ética es la condición de equilibrio de las personas, organizaciones y sociedades. No debería haber una ética distinta para cada uno de estos ámbitos. De hecho, la ética no debería estar separada de la economía ni de la política.

Las interpretaciones meramente económicas de la crisis no tienen por qué ser erróneas, pero son incompletas. La solución a los problemas creados exige una respuesta en los tres niveles de la ética: las personas deben ser éticas, las organizaciones tienen que configurarse de acuerdo con la ética y la sociedad debe comportarse también éticamente.

En definitiva, la ética es clave para entender por qué se ha producido la crisis y también para evitar que se repita.


Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

La revolución necesaria en la mentalidad de los líderes:"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a basar su dirección en la confianza y no en el control?.

"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a soltar control? Depende de quiénes sean sus directivos y del grado de evolución de su mentalidad".

La revolución necesaria en la mentalidad de los líderes:"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a basar su dirección en la confianza y no en el control?.

Las empresas que utilizan un modelo de empresa “liberada” están triunfando en el mundo. No ha sido un camino fácil, con la crisis, la revolución digital… Algunas empresas vieron que por primera vez tenían dificultades para adaptarse al ritmo de la sociedad y debían reinventarse, porque los empleados querían trabajar de otro modo, ser dirigidos también de otro modo. ¿Sería posible una empresa sin managers? ¿Podría el modelo jerarquizado dar paso a uno horizontal, donde todos fueran iguales? ¿Están los managers dispuestos a “soltar el control”?

En definitiva, muchos directivos no quieren de ninguna manera soltar el control, dar libertad a sus empleados, básicamente porque surgieron de este modelo: Fueron los que tuvieron más éxito, no colaborando con sus iguales, sino siendo sus rivales. Buscan empleados que sean sus clones, aunque tienen miedo a que ejerzan su autonomía.

¿Desde cuándo un manager se había preguntado “si era un lastre para sus colaboradores”? Veremos que lo hace una directiva de Google. Se trata de saber adaptarse. Veamos algunos ejemplos.

Liderazgo natural: libertad, justicia, compromiso.

La empresa Gore-Tex, fundada por Bill Gore en 1958, es frecuentemente destacada como “la empresa más innovadora del mundo“. Gore construyó una compañía basada en unos principios y valores que guiaran a sus asociados en el proceso de toma de decisiones, en su trabajo y en su comportamiento con los otros.

Según relata Managment Exchang, Gore-Tex cree que el individuo hará lo que sea bueno para la compañía, favorece los equipos pequeños, se comparten los riesgos porque están todos en el mismo barco, y se pone metas a largo plazo.

Los valores que guían a la empresa son la libertad (para tomar decisiones en pro de la mejora de la compañía, entendiendo los errores como parte del proceso creativo), justicia para con todos (compañeros, proveedores, clientes y cualquiera con quien hagan negocios), compromiso (todos adquieren los suyos y los mantienen), “línea de flotación”, límite bajo el cual no se toman decisiones ni se emprenden acciones que pudieran ser perjudiciales para la compañía, sin consultarlo con otros asociados.

Es interesante recordar que Gore-Tex se mantiene fiel a sus principios de liderazgo natural incluso en los puestos más altos. Cuando el anterior CEO de la compañía se retiró, pidieron a una gran cantidad de empleados que nominaran a aquel que pensaran apropiado.“

La empresa americana Gallup, realizó en 2003 una encuesta a 230.000 emplados de todo el mundo, sobre el nivel de implicación con su empresa. Sorprendentemente, solo 1 de cada 10 declaró sentirse altamente implicado y comprometido con la empresa. Y esta cifra no ha mejorado en los últimos años…

La empresa, por detrás de la sociedad.

Eric Albert, psiquiatra francés, y Fanny Ericsson, experta en dirección de empresas americana, dan un diagnóstico demoledor: La empresa, hoy, se ha retrasado con respecto a la sociedad. En su fuero interno, sabe que hay otro modelo emergente, pero no consigue aplicarlo… Los que hoy tienen entre 30 y 40 años no quieren ser el tipo de directivo que hoy ven en sus empresas, ya en sus 50-60 años, autoritarios, que tienen todas las respuestas, que acallan todo espíritu colaborador. Muchos empleados trabajan por motivación extrínseca: se les paga para que hagan bien su trabajo, y nada más.

La llamada generación Y, los nativos digitales, causan gran frustración a los directivos de la vieja escuela, porque llegan al mundo laboral con otras ideas sobre el trabajo. Estos jóvenes, explica Fanny Ericson, han crecido y se han educado conviviendo con la idea del terrorismo, entre otras cosas, y esto ha hecho que valoren sobre todo el momento presente: ¿tiene mi trabajo valor hoy.

El caos puede organizarse: así lo ha hecho Google.

La gigante Google, con 40.000 empleados recibió más de un millón de solicitudes de empleo tras ser declarado “el mejor lugar para trabajar”. Los fundadores de Google tuvieron la intuición de que los empleados odiaban que se les mandara… Investigaron durante 3 años si podían prescindir de los managers de I+D, cuyo trabajo es básicamente solitario y autónomo.

Al final, concluyeron que no debían prescindir de los managers porque aportaban a la moral y a los resultados de los equipos. Pero Google tiene muchos menos directivos que otras empresas: 5.000. Dan una enorme libertad a sus empleados, lo que ellos llaman “la teoría del caos organizado”. A los empleados se les da un día a la semana para colaborar en un proyecto que les guste, o incluso crear uno propio. Así nació Google Earth, entre otros.

Reducir la jerarquización y los privilegios.

Otra de las empresas es la agencia de publicidad independiente más grande de EE.UU., The Richards Group, al frente de la que está Stan Richards, de 81 años, que lucha contra su principal enemigo: “los privilegios de la jerarquía, que pueden arruinar una compañía”.

El primero fueron los grandes despachos con vistas. Ahora disfrutan de ellas… ¡los empleados que hacen fotocopias! Stan Richards eliminó todos los grados en la jerarquía del management de su empresa y dejó solo uno: el jefe de proyecto. Los 1.000 empleados de esta antigua start-up –de la que conserva el espíritu– se dividen en 1 CEO, 34 jefes de proyecto y el resto son empleados. Y algo más radical aún: Richards eliminó las antiguas primas personales que, ahora, se reparten equitativamente entre los jefes de proyecto y sus colaboradores. ¡Equitativamente!.

Richards reconoce el valor que requiere poner en marcha esta eliminación de privilegios, esta implantación de igualdad. Y cuenta la historia de un empresario de Nueva York que, tratando de implementar los mismos métodos, empezó por eliminar las puertas: algunos de sus mejores managers amenazaron con marcharse!

Transparencia, libertad y confianza frente a control.

Otro ejemplo es la empresa finlandesa Sol City, dedicada a la limpieza industrial. Su fundadora, Lisa Joronen, aporta su pequeño granito de “locura” al buen humor de esta empresa que dista mucho de ser una característica accesoria: El buen humor está en el mismo núcleo de la empresa.

Lisa Joronen implantó, ante la oposición de su propio padre, propietario de la compañía, nuevos y revolucionarios métodos de gestión. El primero: La confianza en la naturaleza humana, un principio filosófico que confía en que todo el mundo quiere tener éxito y que todos son buenos por naturaleza. Pero no es tan sencillo como parece: hay mucha presión sobre los equipos porque los clientes continuamente evalúan el trabajo y de manera absolutamente transparente, como explica la hija de Joronen, Peppi Kaira, presidenta de SOL. Es un sistema basado sobre la confianza.

¿Puede extrapolarse este método a otros países? ¿Se podría implementar en España? En los año 70 ,Jean François Zobrist eliminó a todos los managers de su fábrica de componentes para automóviles, FAVI, en la región de la Picardía francesa. Desde entonces, recorre Francia explicando que el beneficio nunca puede ser el motor de la actividad, sino el empleado feliz, que hace feliz al cliente. Y son los clientes felices los que aportan el beneficio. Zobrist piensa que los managers tradicionales son unos maniacos del control contra los que hay que luchar.

Tiene razones de peso para demostrarlo: Las cifras impresionantes de crecimiento de su empresa, que no ha conocido una huelga en sus 40 años de existencia. Sabe que hay pocos empresarios que quieran seguir su ejemplo. Piensa que las culpables son las escuelas de negocios –hay excepciones, como es lógico–, que no forman empresarios, no enseñan a dirigir personas. Al final llega un ingeniero a dirigir una empresa, que nunca ha recibido formación en gestión de personas. También para él, la clave es la confianza. No el control.

Fuente: Nuria Chinchilla

Expectativas en la era de la escasez: Un nuevo marketing para una nueva era

"Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo".


Expectativas en la era de la escasez: Un nuevo marketing para una nueva era.

Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez.

Para actuar en consecuencia es necesario conocer los cambios en las variables del entorno que afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.

En este sentido, ara reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.

La brecha de la desafección.

Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.

El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.

Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.

Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.

Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas. El autor cita algunos de ellos, como conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización, e invita a reflexionar sobre si permitirán eludir la generación de falsas expectativas.

Estrategias empresariales.

En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas. Sobre esos dos vectores se construye una matriz que describe cuatro posicionamientos estratégicos:

1. Transformación disruptiva: Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.

2. Liderazgo visionario. Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.

3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa (Porcelanosa, Cosentino, Mercadona o DIA) o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).

4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.

¿Qué papel debe jugar el marketing?.

Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.

El populismo de izquierdas y de derechas se ha introducido en un momento de agotamiento de un modelo desfasado donde la retórica política y la decepción dan fuelle a un juego de expectativas claramente obsoleto.

El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: el de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.

Fuente: José Luis Nueno/ IESE Insight.

Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones

"Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio".

Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones.

Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:

1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.

2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.

3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.

El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.

Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.

O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Cómo tomamos las decisiones.

Antonio Argandoña, profesor emérito del IESE, expone las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa.

1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.

2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.

3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.

4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.

6. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.

7. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.

Un proceso de aprendizaje.

Lo realmente importante de nuestras decisiones es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.

Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.

En palabras del autor, las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".

Trasladar la ética al equipo.

La cuestión final se centra en cómo trasladar estos valores al equipo.... ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.

La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.

Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.


Fuente: Antonio Argandoña Rámiz/ IESE Insight.

Expectativas en la era de la escasez: El nuevo marketing que viene

"Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez".

Expectativas en la era de la escasez: El nuevo marketing que viene.

El mundo se encuentra en un cambio permanente y es necesario conocer y analizar en profundidad las variables del entorno que afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.

Para reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.

La brecha de la desafección.

Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.

El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.

Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.

"Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: Su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo. Es más pobre".

Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.

Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas... conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización. En este sentido es obligado reflexionar sobre si permitirán eludir la generación de falsas expectativas.

Estrategias empresariales.

En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas.

1. Transformación disruptiva: Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.

2. Liderazgo visionario: Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.

3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa (Nueno cita como ejemplo a empresas como Porcelanosa, Cosentino, Mercadona o DIA) o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).

4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.

¿Qué papel debe jugar el marketing?.

Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.

El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: El de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.

Fuente: José Luis Nueno Iniesta/ IESE Insigth.

Nuevas palancas de valor empresarial: Los intangibles como elemento clave en las organizaciones globales

"Estamos inmersos en un cambio de paradigma, en un contexto nuevo fruto de los cambios tecnológicos y globales actuales. Se está imponiendo un nuevo ciclo económico mundial, al que podemos llamar economía de los intangibles, así como un nuevo modelo de hacer empresa".

Nuevas palancas de valor empresarial: Los intangibles como elemento clave en las organizaciones globales.

La gestión de los activos y recursos intangibles como son la marca, la comunicación, la reputación y los asuntos públicos se ha convertido en una de las mayores oportunidades de creación y protección de valor para cualquier institución o empresa.

Todos los expertos internacionales coinciden en que hoy el 80% del valor total de una organización reside en sus recursos y activos intangibles frente a lo que ocurría hace unas décadas. La economía de los intangibles configura una gran oportunidad para aquellas organizaciones y líderes que sean capaces de adaptarse con éxito y rapidez a este nuevo contexto.

En este contexto, las empresas e instituciones más que nunca han de tener un comportamiento responsable basado en la integridad y el buen hacer. Pero sobre todo, tienen que generar valor social en las comunidades en las que operan.

El libro "Lo bueno funciona" de Philip Kotler, profesor emérito de la Escuela de Negocios Kellogg de la Universidad de Northwestern en Illinois (Estados Unidos), explica por qué las empresas han buscado siempre hacer lo mejor (entendido como la excelencia) y además ahora buscan hacer lo bueno (entendido como la responsabilidad).

La realidad actual de muchas corporaciones que apuestan por un modelo mixto empresa-sociedad se encuentra en ese espacio intermedio entre ambos conceptos, en el compromiso por construir un mundo mejor sin dejar de ganar dinero, o incluso más allá, en el compromiso de construir un mundo mejor y, como consecuencia, ganar dinero.

La crisis económica y de valores ha provocado una corriente de reflexión estratégica en las empresas. Muchas organizaciones han tomado conciencia de cómo su visión carecía de un enfoque multistakeholder, y por lo tanto, quedaba muy alejada de cualquier «asunto público».

Los asuntos públicos también son responsabilidad de las empresas.

Por «asuntos de interés general» o «asuntos públicos» nos referimos a aquellos temas que por su complejidad y transversalidad requieren la participación conjunta de distintos actores sociales para su gestión y solución.

Comprender el funcionamiento de la agenda global y las principales tendencias socioeconómicas que preocupan a los grandes organismos internacionales es clave para operar con éxito en el siglo XXI. En la actualidad, la gestión de los asuntos públicos se ha convertido en una disciplina estratégica para la consecución de proyectos empresariales sostenibles a largo plazo. Los ciudadanos, y todos los grupos de interés tendrán una mejor percepción de aquellas compañías que se preocupan por los asuntos de interés general.

En el contexto actual se trata de encontrar soluciones a los grandes retos globales, lo que requiere la colaboración conjunta de la esfera pública y de la esfera privada. Bajo este convencimiento, Corporate Excellence llevó a cabo dos investigaciones (2012 y 2014) sobre el modelo de gestión de los asuntos públicos a partir del análisis de las agendas públicas internacionales y la respuesta que las organizaciones están otorgando a los issues globales.

El Modelo de Gestión de Asuntos Públicos de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership (GAAPP) se apoya en tres pilares fundamentales: la gestión y transferencia de conocimiento, la legitimidad y el reconocimiento público para todos los actores, y la suma de fuerzas y esfuerzos en proyectos concretos público-privados; y se articula en torno a tres ejes: conocer, estar y hacer.

La identificación de los temas y prioridades de las agendas públicas permite a las empresas mejorar el diálogo y la colaboración con sus grupos de interés y alinear sus estrategias con los asuntos de interés general.

La reputación es un fruto que se consigue con el buen hacer a lo largo del tiempo. Es una tarea transversal que implica a todos los componentes y áreas de gestión de una organización. La reputación corporativa se ha consolidado como el recurso intangible que posibilita que todas las áreas de una organización salgan beneficiadas. Desde el punto de vista económico, facilita a las distintas áreas la consecución de sus objetivos de negocio.

Ya que la buena reputación tiene un impacto positivo en la generación de valor para el responsable de marketing (ganas y fidelizas clientes), de recursos humanos (atraes y retienes talento), para el financiero (resultados financieros) y para el responsable de relaciones institucionales y asuntos públicos (conseguir y mantener las licencias para operar).

Y desde un punto de vista más emocional, la reputación genera orgullo de pertenencia y alineamiento con la estrategia de la organización. Hoy se trata de implementar mecanismos que permitan a la empresa romper las servidumbres del corto plazo y adoptar una visión a largo plazo y multistakeholder.

La confianza (y legitimidad social) y la diferenciación duradera son los pilares que van a sostener un nuevo modelo económico y empresarial productivo y eficiente en un mundo digitalizado, informado y globalizado. Así, la reputación corporativa responderá a las exigencias de generación de confianza y legitimidad de los grupos de interés, y la marca corporativa constituirá esos factores de diferenciación que no pueden ser copiados por la competencia.

Atendiendo a este contexto, solo las empresas con una identidad corporativa bien definida podrán construir marcas fuertes y reputaciones sólidas, ser merecedoras de confianza y establecer relaciones fuertes y duraderas con sus stakeholders clave. Además, las empresas han de tener claro aquello que las define: el porqué de su existencia, sus creencias y sus acciones; y cuáles son los valores que persiguen para llevar a cabo acciones concretas y alineadas con su identidad.

La identidad corporativa se refiere así al carácter único y diferenciador de cada empresa, las características propias que definen su esencia. Esta identidad comienza con el propósito y los valores corporativos pero se activa a través de las acciones concretas de la estrategia corporativa y los planes operacionales. Por tanto, la identidad corporativa se traduce en productos, servicios, liderazgo en mercados, e incluso en la ética corporativa, el cumplimiento legal o la responsabilidad social corporativa.

La responsabilidad social corporativa es, precisamente eso, responsabilidad y respeto. «La responsabilidad corporativa describe el respeto de una organización por los intereses de la sociedad en la que opera, que demuestra asumiendo el compromiso de solventar el impacto que tienen sus actividades sobre sus grupos de interés clave, como clientes, empleados, accionistas o la comunidad en su conjunto, y sobre el medio ambiente».

La responsabilidad corporativa hace que las organizaciones miren más allá del beneficio o pérdida económica y entren a considerar las implicaciones sociales de su actividad.

Pero cualquier estrategia de responsabilidad social estará abocada al fracaso si no es compartida por toda la organización en su conjunto. En este sentido, es importante resaltar el rol de los empleados como embajadores de la marca y como los portavoces primarios de la organización frente a los otros grupos de interés, ya que, para presentar la responsabilidad corporativa a tus grupos de interés, hay que empezar con demostrársela a tus empleados.

Un nuevo modelo de comunicación para un nuevo contexto.

Todas estas acciones y comportamientos han de apoyarse en una comunicación transparente y coherente con la esencia de las organizaciones. Así, en este nuevo contexto, la comunicación ha abandonado su rol unidireccional y vertical. El modelo tradicional de comunicación persuasiva basado en la emisión masiva de mensajes pensando que se puede influir en la percepciones solo a través de la comunicación, ha dado paso a un nuevo modelo de comunicación en el que la clave está en el hacer y donde los grupos de interés son los portavoces primarios de los productos y servicios de una organización en el mercado.

Este es el Nuevo Modelo de Comunicación que abandera Arthur W. Page Society, una de las asociaciones de directivos de comunicación más grande de Estados Unidos y aliado estratégico de Corporate Excellence.

Hoy una marca no es lo que una organización dice de sí misma sino lo que todos los actores con los que se relaciona dicen y piensan sobre ella. En el nuevo ecosistema informativo, la comunicación emerge como fuerza motriz para generar procesos de poderosa influencia que impactan en las actitudes y comportamientos de los grupos de interés, haciendo que estos, de forma voluntaria, recomienden activamente los productos, servicios y la organización en su conjunto. Generando, en cunsecuencia, una buena reputación sólida y duradera en el tiempo.

Conclusión.

Únicamente las organizaciones que consigan actuar de manera coherente y consistente con sus principios y ética empresarial y responder de forma proactiva a las demandas de la sociedad, podrán construir y fortalecer sus relaciones de valor con sus grupos de interés, consiguiendo así convertirse en empresas excelentes en el largo plazo.

Fuente: Angel Alloza/ Executive Excellence

La era de la estética empresarial pasó a mejor vida: Cuando la ética, el compromiso y la reputación van de la mano

"La crisis que ha azotado a las sociedades occidentales desde 2008 ha provocado que estas hayan perdido la esperanza en el tránsito de estos difíciles años, para abrazar la desconfianza".

La era de la estética empresarial pasó a mejor vida: Cuando la ética, el compromiso y la reputación van de la mano.

Aunque se dan ya señales, especialmente, en el terreno de la macro economía, de que estamos en el comienzo de un cambio de ciclo –con todas las prevenciones que la debilidad en el afianzamiento de este aconseja–, lo cierto es que una de las heridas más profundas que la Gran Recesión ha dejado a su paso –gran recesión que no ha sido otra cosa que una combinación de falta de liderazgo, por una parte, de las instituciones, las compañías y las instituciones financieras, y de falta de confianza, por otra parte, de los ciudadanos hacia aquellas–, y que, probablemente, más tiempo va a tomar en ser cauterizada, es la de la desconfianza, la del escepticismo y la del cinismo de los ciudadanos hacia los liderazgos tradicionales.

Es, precisamente, por esta razón por la que se hace imperativo comprender que la recuperación de esa confianza –perdida, derrochada, traicionada– se ha convertido en la actualidad en un objetivo imperativo al que las organizaciones deben aspirar en el día a día de su comportamiento en el mercado y para la que sus directivos cuentan con mecanismos gerenciales de gestión y de medición.

Dicho en otras palabras, en estos tiempos marcados por el deterioro de la credibilidad de las empresas y sus líderes, la reputación ya no es una opción o una cuestión accesoria sino que su correcta gestión se ha convertido en una prioridad.

Hasta ahora, los directivos de las empresas y las instituciones financieras, formados en los paradigmas educativos y del entorno operativo del siglo XX, habían cometido el error de considerar que no debían preocuparse y rendir cuentas a los accionistas de los negocios que dirigían más allá de los resultados económico-financieros.

Sin embargo, hoy por hoy, ha quedado suficientemente demostrado, una y otra vez, que el rendimiento económico no es suficiente para que las empresas sean capaces de garantizar la generación de un valor superior y sostenible en el largo plazo y para todos sus grupos de interés y, con ello, se ganen la licencia social para operar en los mercados.

En este nuevo entorno operativo de los negocios del siglo XXI, los riesgos reputacionales escalan en la jerarquía de preocupaciones de los más altos ejecutivos de las empresas y las instituciones financieras.

Por ejemplo, la firma Deloitte, en su encuesta sobre Riesgos Estratégicos de 2014, reveló que el riesgo reputacional está posicionado como el riesgo estratégico número uno para gerentes y directivos de todo el mundo.

El 87% de los ejecutivos encuestados evaluaron el riesgo reputacional como el “más importante” o “mucho más importante” y el 88% aseguró estar centrado explícitamente en la gestión del riesgo para la reputación de sus organizaciones como un desafío clave para sus negocios.

Un riesgo reputacional que no se gestiona adecuadamente puede desencadenar rápidamente una crisis estratégica. Además, según las empresas que participaron en esa encuesta, la responsabilidad por el riesgo reputacional reside en los más altos niveles de la organización, con el director general (36%), el director de riesgos (21%), y la junta directiva (14%) o el director financiero (11%), como máximos responsables de evitar su materialización.

¿Por qué el riesgo reputacional quita, de pronto, el sueño a los directivos de las empresas? ¿Cómo han pasado estos de interesarse únicamente de los aspectos financieros de sus modelos de negocio a tener un mayor interés por aspectos ambientales, sociales y de gobernanza –ESG, por sus siglas en inglés–, así como el desarrollo en el área de la sostenibilidad?.

La razón reside en el hecho de que se está produciendo, aceleradamente, un cambio global de paradigma debido al cual las empresas y las instituciones financieras no solo deben rendir cuentas de su rendimiento económico-financiero sino que, complementariamente, han de hacerse cargo de una agenda compuesta por una quíntuple cuenta de resultados que incluye, también, la gobernanza y la ética con la que se gestionan las organizaciones; el impacto que estas tienen sobre el medio ambiente y la sostenibilidad; cómo se gestionan las personas y la gestión del talento; y, por último, cómo se enraízan, como un ciudadano leal y confiable, estas organizaciones en las sociedades en las que operan.

La era de la estética ha terminado, empieza la era de la ética; el tiempo de las palabras ha pasado, estamos en el tiempo de los hechos. La era de la opacidad y la manipulación ha dado paso a la “Era de la Hipertransparencia”.

Las empresas no tienen a dónde correr, ni tienen dónde esconderse. Hoy, la información está al alcance de cualquiera, circula a velocidades vertiginosas, y sin ningún tipo de control, a través de los medios que facilitan las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación y un cada vez más amplio, creciente y vertiginoso abanico de plataformas en redes sociales.

Las empresas ya no controlan lo que se dice de ellas y, cada vez menos, lo que se sabe sobre la actividad que realizan.

El flujo de información también es una válvula para la acción.

Los consumidores, clientes, ciudadanos, reguladores y, en definitiva, las personas, actúan y se comportan como resultado de este intercambio constante y desestructurado de información y parece existir una marcada tendencia por elegir –ya sea comprar, consumir, apoyar, regular, trabajar u otros– a compañías que cuentan con una gran reputación y, no tanto, en relación con el viejo binomio que componía la promesa de valor de los negocios del siglo XX, es decir, oferta de productos y servicios a un precio determinado.

Todo lo que tiene que ver con un modelo de negocio se observa y se escrutiniza y, muy especialmente, la forma en que se comportan y el impacto que sus actividades tienen sobre la sociedad.

Hace un tiempo relativamente reciente las empresas eran conscientes de que sus promesas de valor se definían por lo que ellas mismas decían de sí mismas a través de sus anuncios, de sus acuerdos de patrocinio, de los discursos de sus responsables ejecutivos o de sus comunicados de prensa.

Sin embargo, hoy está cada vez más claro que aquellas se definen por lo que de ellas dicen los demás, por las conversaciones que tienen lugar tanto en el mundo real como en Internet.

Hoy, las acciones, las palabras y los pensamientos de instituciones poderosas se ven sometidas a un profundo y riguroso examen por parte de los ciudadanos.

Por ello, Ética, Integridad, Compromiso, Confianza se presentan como los pilares de cualquier modelo de negocio en el siglo XXI que han de impregnar a las organizaciones empresariales y financieras para generar, mantener y afianzar su Reputación ante sus grupos de interés.

Si la Alta Dirección evalúa y es evaluada únicamente de acuerdo con parámetros financieros no saldremos de la situación actual.

Se necesitan nuevos instrumentos de gestión empresarial, que pasen necesariamente por la gestión de la reputación, es decir, por ese activo imprescindible para generar credibilidad y confianza entre todos los grupos de interés de los negocios.

Existen para ello tres herramientas que pueden favorecer el cambio y contribuir un nuevo modelo de gestión empresarial: Reputación, Sostenibilidad y Transparencia.

1. La Reputación: Consiste en generar valor en el largo plazo para el negocio sobre la base de un modelo de negocio que responda a la Quíntuple Cuenta de Resultados.

2. La Sostenibilidad: Consiste en el establecimiento de una relación duradera y estable con el entorno, un modelo de negocio que permita que todos los actores ganen compartiendo valores y réditos.

3. La Transparencia: Pasa por la mejor rendición de cuentas y estar abierto a la fiscalización y a la involucración de los grupos de interés críticos del negocio en su propia gestión.

El objetivo final no es otro que dotar a las organizaciones de las herramientas necesarias para interpretar, delimitar, mitigar y transformar sus riesgos reputacionales en valor.

Es inevitable que, en ocasiones, las cosas puedan salir mal y que la reputación de las empresas entre en crisis, ya sea por errores cometidos internamente (Riesgos de Liderazgo y Riesgos operativos), por el entorno (Riesgos Ambientales o Regulatorios) o por causas naturales (Riesgos naturales). Sin embargo, la forma en que las empresas se enfrentan a estas situaciones de crisis es lo que marca la diferencia.

Las compañías y las organizaciones que sepan cómo gestionar sus propios riesgos reputacionales serán entidades que, no solo reducirán las consecuencias negativas del riesgo reputacional, sino que, durante el proceso, serán capaces de mejorar su reputación y generar valor.

Conclusión.

Labrar una buena reputación es un imperativo ético porque solo puede disfrutarse de una percepción reputada si se trabaja sobre los factores que la conforman que, en su mayoría, son nuclearmente deontológicos e, inmediatamente después, relacionales porque no hay reputación íntima, ni opaca, sino que, para serlo, ha de ser conocida y transparente.

En definitiva, si en algún momento ha sido preciso rehabilitar, reconstruir y nutrir la reputación es justamente el actual, cuando la larga estela de la Gran Recesión ha dejado un rastro de desconfianza hacia todo y hacia todos. ¿Sabrán estar los líderes corporativos y financieros a la altura del reto?.

Fuente: Jorge Cachinero- Director Corporativo en LLORENTE & CUENCA/ Executive Excellence.