Empresa, adaptación y cambio: Nuevas tendencias y comportamiento del consumidor y usuario en época post-covid.

El mundo ha cambiado: ¿Dónde estamos tras la expansión gblobal de la Covid-19 en forma de inesperada pandemia? “Tenemos que decir adiós al mundo como lo conocemos hoy. Las crisis siempre dejan atrás a muchas compañías, pero también constituyen una oportunidad para, adaptarse, mejorar y abrir nuevos horizontes” Los negocios en el mundo han cambiado para siempre y las empresas también deben de hacerlo, adaptándose a la nueva, compleja e incierta realidad.Surgida la pandemia vírica y una vez superados sus perniciosos efectos nos veremos obligados a desenvolvernos en un nuevo contexto económico caracterizado por el impacto de lo desconocido y lo inesperado, escenario el que asistiremos a un ineludible y más que seguro proceso de desescalamiento global, reforzado e impulsado por una tendencia generalizada hacia la mundialización - que no globalización- tanto en el ámbito de las relaciones entre naciones como en los intercambios y el comercio. Porque el primer efecto visible que ya ha producido el Covid-19 es el de la generación de una desconfianza e inusitada hacia la actual estructura y funcionamiento de un sistema y un orden internacional que ya no funciona, en especial en lo relativo al devenir de la economía. En este sentido la crisis sanitaria manifestada inicialmente en China, y extendida después por todo el orbe en forma de pandemia, ha generado un estado de alarma global y un bloqueo e hibernación transitoria y generalizado de la economía mundial. Los datos al respecto son significativos y concluyentes, y las previsiones de expertos sobre el futuro más inmediato nada halagüeñas, entre otras cosas porque a día de hoy se desconoce cuándo se podrá superar esta difícil situación, ni cuantos serán los damnificados. Preocupantes caídas del PIB y de la inversión extranjera en la mayoría de las naciones, aumentos generalizados de las cifras de paro, reducciones drásticas de la cotización de empresas en bolsa, ralentización de la producción de grandes compañías fabriles o subida de precios de las materias primas constituyen algunos de los ratios más significativos e ilustrativos sobre la nueva realidad del contexto global y su consecuente impacto negativo en el consumo. Un escenario caracterizado por su tremenda volatilidad, en el que las empresas que pretendan desarrollar y mantener su actividad comercial, evitando ser expulsadas del mercado, se van a ver obligadas - ya lo están- a la adaptación, el cambio y la rápida transformación a ese nuevo contexto global, tratando de dar la respuesta estratégica más adecuada, ajustada, eficiente y eficaz a las nuevas necesidades de potenciales compradores, consumidores y usuarios. Covid-19, empresa y respuestas al nuevo consumidor. Llegados a este punto nos encontramos ante uno de los retos y claves esenciales para el devenir de las organizaciones. Así, hoy más que nunca, cobran especial significado y relevancia tanto el consumidor o usuario como la sociedad en la que se integra, por lo que las distintas formas de relación entre la empresa con su entorno constituirán el elemento estratégico esencial para garantizar su evolución y crecimiento en un entorno adverso, y cuando menos, complejo. Sin duda, en este difícil contexto, y siendo objetivo , no se puede esperar otra cosa que una recuperación lenta, progresiva y desarrollada por sectores, lo que demuestra que no todas las compañías se van a ver afectadas de la misma forma por el duro y tremendo impacto de la situación. Sin ir más lejos parece evidente que en materia comercial avanzamos, de forma más rápida, dinámica y concluyente, hacia un mundo virtual y digitalizado en el ámbito de las relaciones y vínculos de la empresa con los destinatarios, proveedores, accionistas, compradores y adquirentes potenciales de sus productos y/o servicios. Es esta una de las razones esenciales por las que las organizaciones que han sido capaces de visionar, prever, adelantarse y contextualizar ese nuevo escenario de relación con su entorno están sufriendo en menor medida los perjuicios y consecuencias de los cambios operados en este mundo tan incierto y adverso. Así las cosas y en cuestión de gestión empresarial, lo que no ha cambiado, sino que más bien se ha visto impulsado y reforzado, es el concepto asociado al comprador como base estratégica y objetivo primordial de cualquier empresa. Por esta razón las empresas que comprendan y asuman la necesidad de centrar su actividad en valores, que crean sinceramente en la necesidad de un mundo racionalmente sostenible, que sepan estimar el entorno en su justa medida y que actúen de forma multidireccional, recurriendo a los medios e instrumentos interactivos, podrán superar la crisis y seguir creciendo cuando llegue el momento y la oportunidad. En dicho contexto es importante comprender y asumir que la máxima empresarial “Siempre el cliente por encima de todo" cobra en esta situación especial relevancia, porque bien es sabido que la compañía que no vende fracasa, a pesar de que cuente con un producto de características excepcionales o un equipo humano, profesional y preparado para hacer frente a los retos propios de su actividad ..... por todo ello si algo debe hacer cualquier organización en la actualidad es reforzar y profundizar en el uso, conocimiento y aplicación de los instrumentos analíticos sobre tendencias y comportamientos del usuario y comprador, sus necesidades presentes y futuras, sus hábitos de compra, sus inquietudes e intereses y las oportunidades de negocio que pueda generar. Se trata de ser capaz de adaptarse y adelantarse a la realidad del escenario con el que interactúa la organización para adoptar las decisiones y potenciar las políticas más apropiadas en cada momento y situación. Como ya se ha señalado, en este nuevo e incierto escenario empresarial cobra especial relevancia el profundo conocimiento del comportamiento del consumidor, entendiendo que el cliente ha cambiado para siempre, -va a seguir haciéndolo-, en un contexto caracterizado y definido por nuevas normas y reglas y en un mundo que avanza cada vez más rápido. Todo ello va a obligar a cualquier compañía a detectar los cambios operados en tiempo real para implantar su adecuada adaptación, a buscar y diversificar las oportunidades de negocio y a reforzar la tecnología como instrumento clave de su actividad y herramienta estratégica para dar respuesta a los nuevos paradigmas que han surgido, y seguirán surgiendo, de la crisis sanitaria global provocada por el Covid-19. Así, parece lógico pensar y entender que el nuevo consumidor- con independencia del lugar en el que se encuentre- ha cambiado y transformado radicalmente su pirámide y escala de prioridades en materia de compra, incorporando ratios y valores que hasta el día de hoy no tenían tanta relevancia. Ahora más que nunca para que una empresa capte a un nuevo comprador o fidelice a los que ya tiene en cartera es necesario que defina claramente el perfil psicológico del cliente - qué escucha, qué siente, qué piensa, qué dice, qué ve, qué hace- considerando la relevancia de los distintos elementos intangibles y emocionales que contribuyen a configurar los hábitos, los impulsos, las necesidades y su decisión final de compra. Aspectos como la seguridad sanitaria, la compra on-line cómoda y la entrega rápida, las facilidades para devolver un producto que no ha respondido a las expectativas de compra o la prestación de un servicio post venta que resuelva dudas y problemas de forma eficiente y eficaz constituirán razones más que suficientes para llamar la atención y despertar el interés de ese comprador, siempre considerando que actualmente el cliente no se caracteriza precisamente por ser fiel a una organización y que puede cambiar las razones que justifican sus motivos de compra, pasándose a la competencia de forma imprevista o impulsiva. En este incierto contexto cobra especial relevancia para la empresa el contar con un conocimiento exhaustivo y profundo sobre los nuevos comportamientos del consumidor, labor que debe desarrollar mediante la gestión estratégica de un proceso que incluya la búsqueda de información actualizada y su uso adecuado, la realización de una propuesta concreta para el cliente y la gestión del correspondiente mapeo sobre los procesos de compra, considerando y valorando como afecta, y cómo puede afectar a la situación,la crisis provocada por la pandemia. En definitiva, tanto gobiernos como empresas y ciudadanos nos enfrentamos a un nuevo escenario global nacido de una grave crisis y caracterizado por constituir una realidad cambiante, compleja, incierta y pendiente de redefinición. Un entorno que obligará a cualquier compañía a conocer y adaptarse a las nuevas tendencias de consumo y a los nuevos perfiles de clientes y potenciales usuarios, y que además terminará por generar políticas de marketing hasta ahora inéditas como instrumentos esenciales para llegar y cautivar al nuevo comprador y a la sociedad en general.... porque, ante todo, no debemos olvidar que, como dijo Albert Einstein “La crisis es necesaria para que la humanidad avance. Sólo en momentos de crisis surgen las grandes mentes". Gregorio Cristóbal Carle

Cooperación internacional entre empresas: Necesidad y oportunidad de las organizaciones en el nuevo ecosistema global

Las características que actualmente definen el contexto y el ecosistema económico mundial no solo justifican, sino que además impulsan el desarrollo de todo tipo de relaciones de cooperación entre empresas, ya se encuentren éstas fundamentadas en criterios estratégicos de necesidad o de oportunidad.

En este sentido, y al objeto de mejorar sus ratios de rentabilidad, crecer más, reducir costes, minimizar riesgos o alcanzar mayores niveles de competitividad y productividad, muchas organizaciones se inclinan por la cooperación internacional en cualquiera de sus formas.

Así las cosas se puede observar que, poco a poco, se está descomponiendo el complejo entramado de grandes compañías integradas, sustituyendo a los viejos esquemas organizativos de las empresas por novedosos entramados comerciales y de negocios que adoptan formas híbridas denominadas redes de cooperación empresarial, redes organizativas o redes estratégicas.

Eficacia, eficiencia y competitividad de las organizaciones en entornos globales: Los siete retos de la dirección de personas en la internacionalización

"La internacionalización de la empresa representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la gestión y dirección de los recursos humanos y el talento en el seno de la organización".

Eficacia, eficiencia y competitividad de las organizaciones en entornos globales: Los siete retos de la dirección de personas en la internacionalización.


La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas?.

Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de RR. HH. son las que abordan el profesor del IESE Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García-Lombardía.

En este sentido, y sin duda alguna, la internacionalización representa "una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la función de RR. HH.".

Siete desafíos urgentes.

El estudio, realizado con la colaboración del despacho de abogados Baker & McKenzie, es fruto de una serie de sesiones de trabajo con directivos de las multinacionales españolas más importantes, entre ellas Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Inditex, Indra, Repsol, Santander y Telefónica.

A partir de sus aportaciones y de una exhaustiva investigación, los autores han identificado los siete grandes retos que deben afrontar los departamentos de RR. HH. para ser "motor y palanca necesarios de la internacionalización".

1. Búsqueda de talento: Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.

2. Más velocidad: Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.

3. Un control flexible: La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.

4. Mejora de la movilidad: Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.

5. Protección de la reputación global: Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.

6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales: Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.

7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc: Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el "riesgo socio" sendos criterios de decisión estratégicos.

Tarea de todos.

¿Cómo articular esta nueva estrategia? la función de RR. HH. ha de asumir el rol de socio estratégico, agente de cambio y facilitador de la internacionalización del negocio. Por tanto, dicha estrategia ha de alinearse necesariamente con la del negocio.

De ahí la necesidad de que el departamento de RR. HH. colabore estrechamente con el CEO en su diseño y con los responsables de todas las áreas y unidades de negocio en su implementación.

Salvaguardas de la reputación.

La identidad y reputación corporativas están directamente relacionadas con el cumplimiento normativo y la ética global. Además de gestionar el talento y formar una plantilla global, el departamento de RR. HH. debe proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una marca global como empleador.

No respetar la legalidad en materia laboral puede ser muy perjudicial para la reputación. Pero, subrayan los autores, la dimensión ética del comportamiento empresarial eleva esta cuestión a un plano estratégico, pues está en juego la identidad corporativa (valores y misión).

Conclusión.

Muchas son las cuestiones que tanto el CEO como el director de la división de personas deberían tener en su agenda para abordar con éxito el reto de la internacionalización definitiva de la función de Recursos Humanos, pero lo principal es contar con la necesaria mentalidad internacional, potenciar el talento interno y adaptarse a la realidad del mercado global en el que desarrolla su actividad la organización.

Fuente: Pilar García-Lombardía y Sandalio Gómez/ IESE Insight.

Marketing estratégico , innovación y creatividad: El largo camino para crear y vestir una marca

"Ser creativo, saber qué pide el mercado y construir notoriedad son claves para triunfar".


Marketing estratégico , innovación y creatividad: El largo camino para crear y vestir una marca.

El perfumista francés Bernabé Fillion dice que el proyecto más loco y surrealista que ha hecho en su vida fue diseñar un perfume con aroma a la luna. Asegura que es el olor más efímero y especial que ha compuesto nunca. Para Javier Aranda, chef con dos estrellas Michelin, cocinar con cal viva es uno de sus mayores retos. Lo intentó, confiesa, con gasolina, pero la idea no prosperó.

En el otro extremo, el grupo Ferrero no ha tenido que darle ninguna vuelta a su célebre Rocher. El bombón es tan genuino que no ha necesitado reinventarse, a pesar de que hace más de tres décadas que lo lanzó. Sí lo ha hecho Florette, pasando de vender lechuga empaquetada a comercializar sus boles de ensalada completa. Estos han dinamizado el sector y han multiplicado el consumo de las mismas.

"No hay un único camino, sino muchos, para lanzar una nueva marca en el mundo del gran consumo y cada una debe encontrar su camino", explica Oliver Gutiérrez, de Lacía, agencia que lleva 20 años asesorando a las empresas en la compleja labor de estrenarse en el mercado.

Crear una nueva marca «no es un proceso fácil ni rápido», explica Ana Barrio, experta de la consultora Nielsen. Un ejemplo reciente esel de Coca-Cola, que esta semana ha presentado en sociedad Royal Bliss, su nueva marca de bebidas, la primera que estrena en 10 años. El proyecto comenzó a gestarse hace dos, en él han trabajado cientos de personas y ha supuesto una inversión de más de 20 millones de euros.

Un perfumista para crear una bebida.

En su desarrollo participaron el citado perfumista y el laureado chef de cocina. Entraron en juego cuando la empresa ya tenía definido el proyecto. «Sabíamos cuál era nuestro camino, dónde queríamos llegar, y ellos han sido nuestros compañeros de viaje», relata Paloma Cruz, directora de Bebidas Carbonatadas del grupo.

Bernabé Fillion ayudó a elaborar los aromas de los nuevos refrescos y Javier Aranda orientó en el maridaje y explicó cómo combinarlos y presentarlas mejor. Coca-Cola recurrió a ellos porque quería crear «algo diferente», buscaba «gente que hubiera trabajado fuera de su zona de confort», relata Esther Morillas, directora de Marketing.

Quizá a otro grupo no se le habría ocurrido recurrir a un perfumista para lanzar un refresco. O sí. porque concebir y parir una marca puede ser más o menos fácil, en función del sector y de lo que uno quiera complicarse la vida.

Según Ignacio Ochoa Santamaría, consejero delegado de la consultora Branward, "no es lo mismo crear una firma corporativa que una comercial, igual que no es lo igual lanzar un coche que un producto de alimentación o de moda. Cada uno tiene su proceso, particular y específico"

Los tempos de la marca.

En alimentación y bebidas «los ciclos de desarrollo de producto son largos y complejos», explica Jaime Martín, director general de la consultora de innovación Lantern. Se puede tardar alrededor de dos años, como es el caso de Royal Bliss, o alargarse más en el caso de marcas «que no tienen un gran grupo detrás» que las respalde y que tienen que partir de cero.

Ana Barrio, de Nielsen, advierte la diferencia entre «crear una nueva marca y una extensión de línea. Los riesgos y los restos son muy diferentes». El 80% de la innovación que se lanza al mercado son mejoras en productos ya existentes y sólo un 20% son creaciones nuevas.

Un ejemplo del primer caso: "los yogures bicapa de Activia. El producto ya existe. Lo que se estrena es una variación del mismo», en este caso el yogurt con una base de fruta".

En el caso de Royal Bliss sí se trata de un artículo nuevo, dirigido a un público distinto y con nueva denominación.Fuentes de Coca-Cola señalan que para fabricarlo «tuvo que crearse una línea de producción distinta» a las que ya hay para los refrescos de Coca-Cola y eso supuso una mayor inversión.

"Crear una marca o un producto desde cero te permite flexibilidad, porque no estás sujetos a unos valores de marca ya existentes. No tienes legado. Sin embargo, tienes que invertir mucho para conseguir notoriedad, en que la gente conozca tu producto", dice Barrio.

El rol del packaging .

Lacía ha ayudado a lanzar marcas de cosmética, detergentes, yogures, chocolates o bebidas. Esta agencia está especializada, sobre todo, en el empaquetado del producto, algo "nuclear a la hora de lanzar una firma al mercado", explica Pepe Torquemada, director de la agencia.

En un mundo en el que hemos pasado de comprar en mostradores a hacerlo en autoservicio, "el rol del envoltorio es fundamental para atraer al consumidor. Por eso hay empresas que se han construido a través del packaging", explica OIiver Gutiérrez.

Pone el caso de Florette, que ha cambiado la forma de consumir ensaladas gracias a sus boles de producto preparado, listo para comer. Se lanzaron por primera vez en 2013 y sus ventas ya aportan un 70% al crecimiento del mercado en este tipo de envasados. Su consumo en España se ha multiplicado por dos en los tres últimos años.

Las oficinas de Lacía en el centro de Madrid recuerdan a las de Google: hay futbolines, talleres de manualidades donde fabricar los envoltorios de los productos, mesas donde dibujar y muchas salas donde escupir ideas. Tienen, por ejemplo, una máquina que recrea la luz que hay en los supermercados para «ver cómo se va a comportar el producto ante el consumidor, con esta iluminación. La creatividad es un factor clave en el desarrollo de una marca», explica Oliver Gutiérrez.

Lo primero: Ver la oportunidad.

Aunque no hay un único camino para concebir un lanzamiento, sí hay una serie de fases por las que pasan la mayoría de los estrenos antes de ver la luz. Primero hay que analizar las oportunidades que ofrece el mercado. Luego se hace una propuesta de producto, el análisis financiero, el desarrollo de prototipos y se arma un plan comercial y de marketing, dicen en Branward.

Según Jaime Martín, de Lantern, "generalmente las marcas buscan primero áreas de oportunidad: qué es lo que le interesa al consumidor en un momento dado". Como nueva marca, «puedes englobar una gran tendencia», como es el creciente interés por las bebidas naturales.

También puedes enfocarse a un público concreto, como es el caso de Royal Bliss, pensada para un cliente que consume combinados en bares y restaurantes. "Se investigan a fondo las tendencias y se dimensiona el potencial de mercado", resume Jaime Martín.

Salir de la zona de confort.

Una vez se detecta dónde está la oportunidad de negocio se pasa a una segunda fase, la del diseño del nuevo concepto de producto. Aquí, coinciden los expertos, se requieren "grandes dosis de creatividad" para no copiar lo que hacen otros y resultar original. También hay que "cribar las ideas hasta encontrar aquellas con más potencial", explica Jaime Martín.

A veces se puede imitar algo y lanzar una categoría nueva con éxito: "Yatekomo es una copia de los noodles que llevan décadas vendiéndose en medio mundo, pero GB Foods supo ver la oportunidad, construir la categoría en España cuando no existía y en un momento en el que se buscaban soluciones baratas y rápidas en la cocina", dice el experto.

Los tres retos del novato.

Hay tres retos que las marcas novatas tienen que hacer bien si quieren triunfar. Ana Barrio, de Nielsen, las enumera: "Cumplir con la parte sensorial o de experiencia con el cliente. Cuando eres una producto nuevo que la gente no conoce, tienes que saber conectar bien con el consumidor para atraerle".

El segundo reto es lograr credibilidad: "Al no ser conocida, como no tienes un legado o unos valores asociados, tienes que conseguir que la gente confíe en ti». La relación calidad-precio también tiene que ser acorde, porque «la gente no va a pagar más por algo que no conoce", resume la experta.

En el mundo del gran consumo, con los productos que usamos a diario, "la realización de test previos es fundamental", explican fuentes del sector. Ocurre, por ejemplo, cuando se va a estrenar una nueva marca de yogures o de cerveza, que primero se lanzan ediciones limitadas para ver si el producto funciona antes de empezar a venderlo en toda la distribución.

La ciudad donde se toma la temperatura al consumidor no es Madrid ni Barcelona, «son urbes más cosmopolitas y menos representativas a la hora de valorar los resultados», sino Zaragoza, territorio más neutro.

Cuánto se tarda.

Si la nueva marca es de moda, la cosa cambia. Luis Lara, de la consultora KPMG, señala que la clave está en saber si vas a vender en tienda física o en internet.

En el primer caso, «se tarda más en tramitar las licencias de estos espacios que en definir tu producto», dice. Si optas por un canal multimarca (el caso de El Corte Inglés o de las plataformas online) la cosa se facilita mucho y los tiempos pueden acortarse.

"Depende de muchos factores: Las multinacionales que quieren lanzar en España algún producto que ya venden en otro país lo tienen más fácil, pues sólo tienen que adaptarlo a nuestra cultura. La mitad del trabajo está hecho. Si partes de cero, tienes que formar nuevos equipos o invertir en fábricas gastarás más y tardarás más", resume Ana Barrio.

A la hora de estrenar marca hay empresas que son «más reactivas» a lo que está pasando en su categoría de producto (yogures, bebidas...) y tratan de responder a esa demanda, «van un paso por detrás. Otras son más pioneras y van un paso por delante» porque se anticipan a lo que va a pedir el consumidor. "Estas últimas invierten más en investigación, sus estrategias son diferentes y sus proyectos tardan más tiempo en ver la luz", dice la especialista de Nielsen.

Insiders, outsiders...

Según Luis Lara, de KPMG, que el proceso sea más o menos fácil «depende de si ya estás dentro del sector y tienes contactos y conoces a los proveedores, o vienes de fuera». Dos ejemplos:antes de crear la firma con su nombre, Rosa Clará fue directora comercial de Pronovias, por lo que conocía el mercado. El creador de la cadena de ropa Shana también era un ex, en este caso de Inditex. "La ventaja de los que vienen de fuera es que no conocen las reglas del juego y les es más fácil romperlas", dice Lara.

Para Ana Barrio, la fase clave en la creación de una marca es la de darse a conocer. "Es el proceso más complejo porque tienes que construir la notoriedad. Si el consumidor no sabe quién eres no te va a comprar", dice. Para los expertos, es importante invertir más allá del periodo de lanzamiento del producto. Para algunas marcas éste se extiende hasta los dos años, mientras que otras lo reducen a uno. Las primeras "logran posicionar mejor» que las segundas", explican fuentes del sector.

Paciencia, pequeño.

A la hora de negociar con los supermercados dónde colocar tu producto «también tendrás ventaja si eres un grupo grande o conocido (el caso de Coca-Cola o Heineken) que si vienes de fuera del sector o eres marca pequeña». Un emprendedor que fabrica alimentos gourmet relata a Mercados el tira y afloja que vivió con una conocida cadena de supermercados a la hora de venderle su producto. «Ellos nos llamaron porque nos conocieron en una feria de alimentación. Las condiciones que nos ofrecían para vender en sus tiendas eran abusivas», relatan.

Fuentes del sector explican que, si eres un pez pequeño, lo mejor "es meter la cabeza en los canales más minoritarios, tiendas gourmet o especializadas. Al tercer o cuarto año la flor se abre, antes no".

Conclusión.

La creación de una nueva marca se fundamenta en un proceso estratégico de pensamiento y adaptación al mercado y al consumidor potencial del producto, y exige tiempo, además de investigación, innovación, altas dosis de creatividad , paciencia y tiempo.

Desde que surge la idea hasta que un proyecto se presenta "en sociedad", éste puede tardar hasta tres años en ver la luz.

Fuente: Raquel Villaécija / El Mundo

Yo gano, tú ganas.....todos ganamos: La colaboración entre corporaciones y startups como factor de crecimiento e impulso de la innovación y la competitividad

"El corporate venturing está tendiendo puentes entre dos modelos de empresa que hace apenas una década parecían antagónicos. El resultado suele ser muy beneficioso para ambos".

Yo gano, tú ganas.....todos ganamos: La colaboración entre corporaciones y startups como factor de crecimiento e impulso de la innovación y la competitividad.

En el Startup Garage de BMW, la centenaria empresa se ha convertido en cliente de emprendedores que aportan productos, tecnologías o servicios que todavía no están rodados.

Básicamente, el Startup Garage es un programa de colaboración entre BMW y startups que aspiran a convertirse en sus proveedores. Los emprendedores ofrecen innovaciones punteras a cambio de la oportunidad de validar sus propuestas y hacerse con un cliente de gran tamaño y renombre.

El acuerdo, que no implica exclusividad ni cesión alguna de las acciones de la startup, le aporta ingresos vitales para su crecimiento, mientras que BMW se beneficia de innovaciones que de otra forma serían mucho más caras y difíciles de desarrollar.

Esta fórmula es un ejemplo de cómo grandes empresas consolidadas están cambiando su mentalidad respecto al ecosistema emprendedor para afrontar disrupciones como la digitalización de la economía.

La profesora del IESE Julia Prats y Pau Amigó, en colaboración con Adrià Batlle y Xavier Ametller, de mVenturesBcn, un programa de Mobile World Capital Barcelona, exponen las distintas opciones que tienen las empresas establecidas para colaborar con las startups y alcanzar un crecimiento rentable. Es lo que en inglés se conoce como corporate venturing.

De la disrupción a la oportunidad.

No hace mucho, las corporaciones y las startups se antojaban extraños compañeros de viaje. Mientras que las primeras se movían con pesadez, asumiendo solo riesgos calculados, a las segundas se las consideraba ágiles y proclives a tomar riesgos." Estas grandes diferencias son precisamente la mejor razón para tender puentes entre ambos tipos de empresas".

Como demuestra el ejemplo de BMW, la colaboración con las startups brinda a las grandes corporaciones la oportunidad de acceder a las tecnologías y los modelos de negocio más novedosos. Por su parte, las startups se benefician de las ventas y las oportunidades en materia de cadena de suministro que ofrecen las empresas establecidas. Pero las ventajas van más allá. Los autores afirman, además, que "la colaboración es un motor de crecimiento para la economía, tanto local como globalmente, y ayuda a mejorar el nivel de vida de los consumidores".

La colaboración en la práctica.

El grupo Celsa, una de las cuatro acereras más importantes de Europa, proyecta liderar la transformación del sector a través de la innovación en el almacenamiento energético, la trazabilidad en la cadena de suministro, el "acero inteligente" y el reciclado de derivados. A tal fin ha creado Ingenium, un programa de aceleración de empresas que bebe de su estrategia de innovación abierta.

Un grupo escogido de startups de gran potencial participa en dos jornadas para familiarizarse con las instalaciones de Celsa y los retos que afronta. Después, los participantes desarrollan un piloto de su producto o servicio para los profesionales de la compañía, disponible por un periodo de tiempo limitado.

Para establecer programas de colaboración como este, las empresas deben: 1. Fijar los objetivos 2. Escoger la fórmula de colaboración que más se adecua a sus objetivos 3. Definir la estrategia organizativa y la dotación de recursos necesarios.

Múltiples opciones de colaboración.

En el Mobile World Congress de 2015, Intel, Cisco y Deutsche Telekom anunciaron ChallengeUP!, un programa internacional híbrido de incubación y aceleración que pretende favorecer la preparación y el éxito comercial de los participantes. Por su parte, Telefónica sigue ampliando su modelo multicapa de colaboración con programas internacionales de aceleración, fondos de capital riesgo y otras iniciativas.

En realidad, para muchos lo difícil es saber cómo elegir entre una incubadora y una excubadora, un hackathon o una aceleradora. "La cuestión no es si captar innovación o no, sino cómo hacerlo".

El menú de opciones de colaboración entre empresas establecidas y startups es muy diverso, y las compañías no tienen por qué limitarse a una única fórmula:

1. Recursos compartidos: Así se garantiza el acceso de las startups a los recursos que necesitan y de las corporaciones establecidas al ecosistema emprendedor.

2. Competición: Concurso centrado en un tema específico que ofrece a los innovadores incentivos para presentar sus mejores ideas.

3. Hackathon: Taller que reúne a especialistas informáticos para hallar soluciones a un reto tecnológico de una o varias empresas.

4. Scouting: La empresa establecida encarga a un experto de su sector la búsqueda de oportunidades de innovación acordes con su estrategia.

5. Alianza estratégica entre una empresa establecida y una startup: Puede adoptar muchas formas, como el codesarrollo de productos y servicios.

6. Incubadora: Procura mentoría y otros servicios de valor añadido para los emprendedores para desarrollar ideas de negocio que sean viables y puedan ser comercializadas. Normalmente se centra en la fase inicial, materializando las ideas de los emprendedores en modelos de negocio.

7. Aceleradora: Ofrece apoyo a corto o medio plazo a emprendedores mediante formación, mentoría, espacio para trabajar y otros recursos. Normalmente su labor consiste en dar impulso a modelos de negocio ya definidos, que debe validar y hacer despegar.

8. Excubadora: Combinación de incubadora y aceleradora que funciona en la práctica como un generador de negocios externo. Las corporaciones pueden pedir a los emprendedores que les ayuden a solucionar problemas concretos, lo que da lugar a startups.

9. Capital riesgo. Las empresas entran directamente en el accionariado de las startups que consideran de interés estratégico.

10. Programa de adquisiciones: Permite a una empresa establecida comprar startups para acceder a sus productos.

Tan lejos, tan cerca: Conclusión.

El corporate venturing está tendiendo puentes entre dos modelos de empresa que hace apenas una década parecían antagónicos. El resultado suele ser muy beneficioso para ambos.

Es evidente que este tipo de colaboraciones implican abundantes retos. "Se trata de dos tipos de organizaciones muy diferentes, con una cultura, procesos y tiempos que pueden ser tan complementarios como incompatibles y tóxicos".

Como las reglas del juego siguen evolucionando, lo importante es que las empresas establecidas trasciendan toda posible desconfianza y comprendan las oportunidades. El aprendizaje de nuevas vías para sumarse a las disrupciones tecnológicas no solo puede ayudarlas a sobrevivir, sino también a alcanzar ambiciosos objetivos a largo plazo al tiempo que benefician al ecosistema empresarial.


Fuente: Julia Prats, Pau Amigó, Adrià Batlle y Xavier Ametller/ IESE Insight.

Oportunidad o fracaso: Las diferencias culturales como elemento estratégico clave en las fusiones y adquisiciones del sector automovilístico

"Las diferencias culturales pueden ser insalvables a la hora de llevar a cabo una fusión empresarial convirtiendo la oportunidad en un sonoro fracaso".

Oportunidad o fracaso: Las diferencias culturales como elemento estratégico clave en las fusiones y adquisiciones del sector automovilístico.

Combine el principal fabricante de coche de lujo alemán con el más eficiente de Estados Unidos. ¿Qué obtiene? Un sonoro fracaso. En 2009, nueve años después de su fusión, DaimlerChrysler anunciaba la separación.

Pero las diferencias culturales, que en este caso parecieron insalvables, se han tratado como oportunidades de aprendizaje en la exitosa compra de la sueca Volvo por parte de la china Geely, formalizada en 2010.

Rosa Caiazza, el profesor del IESE Pedro Nueno y Graziella Ferrara analizan ambos casos y el de la fusión de General Motors con Fiat.

El análisis, que resulta muy oportuno, pues se espera que continúen las operaciones internacionales en el sector, examina las dificultades culturales que surgen a lo largo del proceso de fusión.

Los autores concluyen que, cuando se fusionan empresas con culturas muy diferentes, resultan imprescindibles tanto el respeto a la diversidad en la fase previa como un diseño adecuado de la plataforma de integración.

El aviso cobra aún más relevancia teniendo en cuenta que la última oleada de fusiones está dominada por las compañías asiáticas, sobre todo las chinas, que adquieren fabricantes occidentales para aumentar su peso en el mundo.

China, al volante.

Tras superar a los antiguos líderes, Estados Unidos, Japón y Alemania, China es desde 2009 el mayor productor de automóviles del mundo. Este nuevo orden ha tenido importantes efectos en el sector. Por lo pronto, una mayor actividad de fusiones y adquisiciones.

Gracias a la competitividad de su mano de obra y la mejora de la infraestructura logística, la producción automovilística de China y otros países emergentes se está incrementando. Al mismo tiempo, el aumento de la renta de los hogares y la liberalización comercial impulsan la demanda interna.

El auge de estos nuevos actores en un sector tan global como cambiante ofrece buenos escenarios para estudiar la incidencia de las diferencias cultuales en el éxito o fracaso de una fusión.

Tres casos, tres continentes.

La fusión de Geely y Volvo es un caso de éxito estratégico. El grupo chino Zhejiang Geely quiso aprovechar la calidad y tecnología del fabricante sueco, pero decidió mantener la sede de Volvo en el país escandinavo para preservar el legado europeo y los lazos con sus clientes, muy fieles. La producción en Europa se dirigiría al mercado internacional, mientras que Geely fabricaría coches de lujo para el mercado chino con la calidad y la tecnología de Volvo.

Geely optó por respetar las enormes diferencias culturales entre ambas empresas durante la fase previa a la integración, por lo que se volcó en la dirección de recursos humanos y la integración transcultural. Así, se mantuvo una cierta separación, facilitada por el escaso solapamiento entre las líneas de producto de ambas compañías, mientras ambas empresas intercambiaban conocimientos.

"Era de suma importancia contar con la plataforma adecuada y alinear la oferta de productos para proyectar una imagen coherente en el mercado a medio plazo".

"Geely debía evitar los errores de fusiones como la de DaimlerChrysler", que "no acertó con su proceso de integración" y acabó rompiéndose, evidenciando las enormes diferencias culturales de las dos compañías. Y es que cuanto mayores son las diferencias culturales, mayor es el riesgo de fracaso en una fusión. De ahí que desaconsejen toda fusión cuya integración cultural se antoje demasiado difícil.

Eso fue lo que ocurrió con General Motors y Fiat. La estadounidense se hizo con el 10% de las acciones de la italiana, estableciendo además una alianza para la compra conjunta de componentes.

Cuando Daimler Benz también se interesó por Fiat, General Motors presentó una agresiva oferta de adquisición. Pero, tras constatar lo arduo que sería integrar las políticas de liderazgo, comunicación, coordinación y RR. HH., en 2004 se echó atrás, algo que pagó muy caro.

Conclusión.

De los tres casos, el de "Geely y Volvo demuestra que las diferencias culturales son una gran oportunidad de aprendizaje entre las empresas, lo que puede conducir a un mayor rendimiento".

En todas las situaciones analizadas se observa un denominador común: "En la coyuntura actual, el éxito o fracaso de las fusiones internacionales del sector automovilístico depende principalmente de cómo se gestionen los retos culturales".

Por tanto, las empresas deben ser conscientes de la importancia de las dichas diferencias en este tipo de operaciones y planificar en consecuencia la integración previa y posterior a la fusión.


Fuente: Rosa Caiazza, Pedro Nueno y Graziella Ferrara/ IESE Insight.

Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto

"Considerando que la tasa de fracaso en el lanzamiento de nuevos productos puede alcanzar el 90% en algunos sectores, es inevitable cuestionarse qué falla en esas propuestas y cómo poner remedio".

Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto.

Según el profesor del IESE, Juan Manuel de Toro el secreto del éxito en el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto está en seguir los cinco pasos básicos analizados a continuación.

1. Identificar la oportunidad y generar la idea.

El punto de partida del proceso de desarrollo de un nuevo producto o servicio es identificar y analizar las necesidades existentes de los clientes actuales y potenciales, su grado de satisfacción hacia la oferta de la competencia, sus hábitos de consumo, las posibilidades tecnológicas para mejorar lo existente y las limitaciones u oportunidades que presenta el entorno para el desarrollo de novedades.

Una de las claves del éxito de esta etapa radica en la elección de las personas responsables, que deberían tener una dilatada experiencia y visión estratégica de la compañía, los competidores, los clientes y los proveedores.

El ejemplo de algunos pioneros de la innovación moderna puede ser ilustrativo. Por ejemplo, el método de Ferran Adrià, responsable de El Bulli, para generar nuevas ideas contemplaba la eliminación de barreras entre los diferentes grupos del equipo creativo; la implicación de Adrià y el resto de directivos en el proceso; la definición de unos objetivos y unos plazos a cumplir; la asignación de recursos económicos, temporales y humanos necesarios; y la documentación y archivo de los datos obtenidos para su posterior análisis o consulta.

2. Dimensionar la oportunidad.

Juan Manuel de Toro apunta que, una vez recopilada toda la información sobre las tendencias del mercado y planteados los objetivos, el siguiente paso es dar forma a la idea. Identificar el segmento o segmentos a los que irá destinado el producto y pronosticar a futuro los comportamientos de compra en la medida de lo posible.

Mediante herramientas de desarrollo de nuevos productos, como el modelo Kano, y técnicas para discriminar necesidades, como el análisis de diagramas de afinidad o la voz del consumidor de Glenn Mazur, se identifican y se agrupan las necesidades según los criterios estratégicos establecidos.

3. Desarrollar el concepto.

En esta etapa del proceso se establecen las líneas o características que deberá cumplir el producto para satisfacer las necesidades del cliente y diferenciarse de la competencia.

Para ello, se recomienda contar con las opiniones de usuarios líderes que puedan predecir las necesidades futuras del mercado. Y que el equipo que lo lleve a cabo sea multidisciplinar: personal de diseño y producción que conozca las exigencias técnicas; personal de marketing que defienda las necesidades de los clientes, y personal de finanzas y dirección que determine la disponibilidad de fondos para el diseño y la fabricación del nuevo producto.

Una vez que se han desarrollado todos los conceptos relacionados, el equipo debe centrarse en las características y conceptos que más satisfagan a los clientes, que más se diferencien de la competencia y que tengan un mayor potencial de rentabilidad.

4. Realizar el concepto y probarlo.

El paso siguiente es crear un prototipo y evaluar si cumple los objetivos esenciales:

•Ofrecer una serie de beneficios que satisfagan las necesidades del cliente.

•Llegar al mercado en el momento oportuno, ni demasiado pronto ni demasiado tarde.

•Ser eficientes en los costes de desarrollo y fabricación.

•Mantener una relación equilibrada entre el coste de lanzamiento y la capacidad del producto de generar rentabilidad.

Y tener en cuenta que invertir en la reducción del coste puede redundar en un aumento de la rentabilidad. Reducir el precio puede hacer subir la cuota de mercado, lo cual redundaría en unos costes de distribución más ajustados que desincentiven a la competencia.

5. Posicionar y lanzarlo.

Con el producto ya definido y estudiado en profundidad, el siguiente paso consiste en definir su posicionamiento estratégico. En definitiva, decidir cómo queremos que lo perciba el cliente potencial al compararlo con otras alternativas, teniendo en cuenta el factor económico, el funcional y el emocional.

Tradicionalmente se resaltaban los aspectos funcionales de los productos. Sin embargo, hoy en día, constituye una fuente de diferenciación poco sostenible a largo plazo, dado que los avances tecnológicos permiten una rápida reacción de la competencia.

Cuando los precios y las prestaciones son muy similares, la diferenciación proviene fundamentalmente del tercer factor, el emocional, tal y como pone de manifiesto la relevancia que tiene hoy en día la imagen de marca, la comunicación y los denominados atributos intangibles.

Ya hace mucho tiempo que Coca-Cola, por ejemplo, dejó de focalizar la estrategia publicitaria en sus propiedades para autoproclamarse como la bebida de la felicidad.

Fuente: Juan Manuel de Toro/ IESE Insight.

Las reglas del juego están cambiando: O se adapta, o su modelo de negocio deja de funcionar.

"Los tiempos cambian... ¿Qué puede hacer como directivo para que el cambio juegue a su favor?".

Las reglas del juego están cambiando: O se adapta,o su modelo de negocio deja de funcionar.

Los contantes cambios del entorno en el que se desenvuelven las empresas obligan a cualquier organización a reinventarse, adaptarse, repensar, imaginar, probar, soñar y aplicar nuevas formas de hacer y funcionar.

1. Tome el mando de su sector: El modelo de negocio, motor del cambio sectorial.

La aparición y transformación de sectores tiene que ver con cambios tecnológicos, demográficos, de la regulación... Sin embargo, el cambio sectorial sólo se produce cuando empresas o emprendedores descubren nuevos modelos capaces de aprovechar esos cambios y de convertirlos en negocio.

La evolución del sector de los videojuegos domésticos ilustra perfectamente cómo la interacción entre los diversos participantes da vida a una industria y condiciona su trayectoria. Desde su nacimiento, empresas como Atari o Nintendo tomaron decisiones estratégicas, modelos de negocio, que dieron forma a lo que hoy es el sector. A través de esta historia, el autor repasa los elementos que conforman un modelo de negocio, los distintos tipos de cambio sectorial y las palancas estratégicas que las empresas pueden activar para conseguir que los cambios sectoriales jueguen a su favor.

2. El reto de competir con el bajo coste: Cuando lo aceptable es dos veces bueno. R

Las empresas de bajo coste, en plena ofensiva en sectores como las líneas aéreas o los bienes de equipo, le están comiendo el terreno a las compañías del segmento alto. Para afrontar esta competencia primero tenemos que ser conscientes del cambio radical que ha experimentado el modelo de negocio: Ya no se trata de hacerlo todo sino de especializarse en el desarrollo de producto, la distribución o las relaciones con los clientes.

Una estrategia de negocio más focalizada puede ayudar, pero las empresas del segmento alto deben entender que la interacción con sus competidores de bajo coste sólo agrava la amenaza.

Las empresas tradicionales han de aprender a competir con el bajo coste en el segmento aceptable; desarrollar productos líderes con prestaciones difíciles de copiar, y crear relaciones profundas y duraderas con sus clientes. Una estrategia doble -desafiar al bajo coste en los segmentos aceptables a la vez que se compite en el segmento alto siendo líder en prestaciones u opciones de valor relacional-, puede servir para ganar al bajo coste con sus propias armas.

3. Cómo redefinir un sector en beneficio propio: Lecciones de un magnate de Hollywood.

En 1939, a los 26 años, Lew Wasserman llegó a Los Ángeles con la agencia de artistas MCA. Durante los siguientes treinta años convirtió esta firma periférica en el estudio más importante de Hollywood. ¿Cómo se las apañó un intruso como él para cambiar totalmente el panorama competitivo de la industria cinematográfica? El análisis de su fascinante trayectoria revela el proceso por el que una empresa puede alcanzar la llamada "ventaja arquitectónica".

Es sabido que las "sacudidas" causadas por los cambios tecnológicos y normativos pueden impulsar la aparición de estructuras sectoriales nuevas. La historia de Wasserman demuestra que ese proceso es mucho más complejo. Un modelo de negocio innovador, por sí solo, no basta. La (in)acción de las empresas dominantes y la adquisición de recursos minusvalorados por parte de los nuevos actores también son cruciales para que éstos entren con éxito en un sector, redefinan sus límites y ganen ventaja arquitectónica.

¿Tiene su empresa alguna posibilidad de introducirse en segmentos que la auparían a una posición dominante? El caso de Wasserman en la industria del cine y la televisión, así como otros en los sectores discográfico y editorial, proporcionan experiencias muy útiles para aquellas empresas que operan en sectores con arquitecturas inestables y disputadas; los emprendedores que buscan posicionarse en sectores emergentes, y el capital riesgo que busca oportunidades de inversión.

4. Descentralizar es lo central: Nuevas formas de organización.

Las nuevas tecnologías y formas de comunicación dan cada vez más poder a los empleados y, con ello, flexibilizan las estructuras de las jerarquías corporativas. Con el telón de fondo de la crisis económica mundial, el profesor Thomas W. Malone explica que esta tendencia llevará a un nuevo modelo de gestión bautizado como "coordinar y fomentar". Consiste en coordinar las actividades desarrolladas en el seno de la empresa y las relaciones entre ellas, al tiempo que se fomenta el desarrollo de las personas que las realizan estudiando sus aspiraciones, sus habilidades y cómo pueden alcanzar todo su potencial.

Aunque el control jerárquico es necesario en ciertos momentos, en la actual economía del conocimiento será cada vez más importante ayudar a las personas a encontrar y desarrollar sus propias cualidades. Un análisis comparativo de la historia de las sociedades y de las empresas señala que el mundo de los negocios podría tener similitudes con la etapa de los cazadores-recolectores, cuando el ser humano se organizaba en grupos más pequeños y de forma más flexible. Esta evolución abre una serie de oportunidades de negocio que las empresas harían bien en aprovechar si no quieren convertirse en los dinosaurios de la nueva era.

Fuente: Joan Enric Ricart Costa, Adrian Ryans, Fabrizio Ferraro y Thomas W.Malone / IESE Insight.

La fase inicial del negocio: Si quiere emprender, no subestime la etapa de planificación previa

"Un objetivo sin un plan no es más que un deseo". Antoine de Saint-Exupéry.

La fase inicial del negocio: Si quiere emprender, no subestime la etapa de planificación previa.

¿Es un emprendedor naciente? según un nuevo estudio de Brian McCann y el profesor del IESE Govert Vroom, la fase de planificación de una startup no solo sirve para convencer a bancos o inversores de la solvencia del proyecto. También resulta decisiva para que los emprendedores ganen confianza en sí mismos y calibren mejor sus posibilidades de éxito.

Tras analizar los resultados de una ambiciosa encuesta a emprendedores de Estados Unidos a lo largo del tiempo, los autores concluyen que aquellos que adoptan una postura más proactiva durante la fase de planificación de un negocio logran reducir la incertidumbre en torno al mismo y llevar a cabo sus planes.

Es una oportunidad, no una obligación.

Muchos consideran que los planes de negocio y las proyecciones de resultados son obligaciones impuestas por bancos o inversores. Así, en noviembre de 2014, el célebre emprendedor en serie e inversor de capital riesgo Guy Kawasaki afirmó que los planes de negocio ya no son necesarios, pues "no se puede saber lo que ocurrirá de aquí a cinco años".

Sugerencia: Ver el vídeo "Starting a Business: The Entrepreneur Without a Business Plan. Guy Kawasaki".

Y aunque esto último es evidente, McCanny y Vroom insisten en la validez de tal esfuerzo de predicción. No solo como ejercicio en sí, también como recordatorio de la importancia de los procesos para el aprendizaje de los emprendedores y la puesta en práctica de sus conocimientos.

Los emprendedores deben enfocar la planificación con amplitud de miras. Por ejemplo, además de atraer financiación y otros recursos externos, la identificación de los mercados potenciales o la elaboración de planes de negocio con sus correspondientes proyecciones les ayudan a desarrollarse como empresarios. Las actividades de planificación pueden cambiar la visión que tienen de su negocio y de su propia competencia para dirigirlo.

En este sentido parece evidente que el alumbramiento de un negocio es un proceso de aprendizaje tan infravalorado como fundamental.

Una encuesta reveladora.

El Panel Study of Entrepreneurial Dynamics es una encuesta a emprendedores de Estados Unidos, realizada a larga escala y en varias oleadas.

A partir de una muestra inicial de mil participantes, McCann y Vroom prescindieron de los dedicados a refundar negocios existentes o abrir franquicias, puesto que el ámbito de su estudio eran los que iban a lanzar empresas de nuevo cuño.

Después se ciñeron a las respuestas que abordaban tres cuestiones clave:

1. Incertidumbre: Cuánta apreciaban en su entorno de negocio en lo referente a evolución del mercado, competidores y reacción de los grupos de interés a su startup.

2. Autoeficacia: Hasta qué punto confiaban en su capacidad para dirigir con éxito el negocio.

3. Expectativas de resultados: Si creían que su empresa sería rentable y cuánto, y si dichas expectativas mejoraban o empeoraban con el paso del tiempo.

La planificación suma.

Los autores constataron que la realización de actividades de planificación a lo largo de doce meses producía un cambio de percepción positivo en sendas áreas. Así, aumentaban la certidumbre, la autoeficacia y las proyecciones de ventas. Hasta los emprendedores en serie parecían aprender y ganar confianza en sí mismos. De hecho, lo hacían en un grado similar a los noveles.

En el caso concreto de la reducción de la incertidumbre, los datos indican que las actividades de planificación son especialmente útiles para entender los factores competitivos y financieros, desde atraer inversores y clientes hasta competir con otras empresas, cumplir la regulación y ponerse al día con los avances tecnológicos. En cambio, la disminución de la incertidumbre operacional (cómo hacerse con materias primas, atraer empleados y tratar con los distribuidores) no fue estadísticamente significativa.

Por otro lado, los autores también observaron que los emprendedores que formaban parte de un equipo se mostraban más positivos, gracias seguramente a la riqueza compartida de conocimientos y experiencias.

En general, la investigación sobre emprendedores nacientes se ha limitado a estudiar cómo ganan legitimidad o reúnen recursos externos a través del proceso de planificación. La de McCann y Vroom pone el foco en cómo valoran sus incipientes negocios a lo largo del tiempo y, en consecuencia, cómo cambia su visión.

Conclusión.

"El acento en los aspectos legitimadores de la planificación probablemente la convierte en una obligación impuesta a ojos de los emprendedores nacientes".

La planificación desempeña un papel complementario muy importante, ya que genera información y estimula un cambio de percepción, lo que al final se traduce en un mejor sentido de la oportunidad. Tal vez la planificación no sea perfecta, pero los emprendedores nacientes haría bien en no subestimarla.

Fuente: Brian McCann y Govert Vroom/ IESE Insight

La importancia de los intangibles en las organizaciones: Comunicación eficiente y eficaz en tiempos de crisis

"Quienes ven en las crisis sólamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos".

La importancia de los intangibles en las organizaciones: Comunicación eficiente y eficaz en tiempos de crisis.

El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos (fábricas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles (conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pública de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo.

Considerando lo anterior, surge la pregunta, ¿qué sucede cuando una compañía, aún siendo una gran corporación multinacional, se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen?.

Tomemos el caso de Andersen para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora símbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con presencia en decenas de países y unos resultados económicos siempre en alza, se derrumbó pocas semanas después de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de la empresa de energía Enron, mismas que debía cuidar y que no sólo no lo hizo, sino que colaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las implicaciones que este acto podía tener.

Andersen no había sufrido ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios en algún lugar del mundo habián sufrido ataques físicos, tampoco sus servidores se habían visto violados por piratas informáticos, nada de esto había padecido sino algo mucho peor… había perdido la confianza del público.

En el caso de Andersen la pérdida de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad tenía como pilar a la confianza del público.

El objetivo de la anterior reflexión era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las compañías de hoy, para entrar de lleno al análisis de la importancia de la comunicación en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, está la protección de estos valores, entre los que se encuentra la imagen de la compañía y la de sus productos.

Origen y tipos de crisis en las organizaciones.

Antes de continuar, definamos lo que se entiende por crisis: "un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general" (Wilcox, 2001: 191).

No todas las crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las maneras de abordarlas también difieren unas de otras.

Para enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un "comité", en el que se integra la alta dirección y los responsables de diversas áreas, dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, producción, finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto, comunicación.

Para el consultor de comunicación, la principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios.

Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compañía.

Estableciendo un parámetro asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectación de la imagen corporativa a través de una medida tipo semáforo:

1, Semáforo verde: Detección de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto.

2. Semáforo amarillo: Detección de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.

3. Semáforo rojo: Detección de variables de riesgo graves, con alta notoriedad pública y final incierto.

Aunque resulte imposible establecer una tipología completa de todas las crisis, se proponen algunas categorías:

1. Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.).

2. Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones, etc.).
-Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.)

3. Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios,derrames químicos, etc.).

4. Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.).

5. Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.).

4. Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.)

5. Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.).

6. Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.).

Cómo actuar frente a una crisis.

En principio, las compañías deberían tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos básicos para abordar situaciones contingentes, inmediatamente después de ocurrido el acontecimiento.

Quizás este manual contemple el plan de acción para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una industria química, debería contemplarse la posibilidad de un derrame en algún momento del proceso de producción, sus consecuencias para la planta, su entorno inmediato y sus empleados.

Sin embargo, también deberían atenderse a otros públicos que algunas veces no se contemplan. ¿Qué sucedería si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidente? ¿Y si vecinos o autoridades desearan obtener información sobre el acontecimiento?.

El consultor de comunicación debe:

1. Reunir toda la información posible 2. Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible 3. No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos 4. Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa...) 5. Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis 6. Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo 7. Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación 8. Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos.

El consultor de comunicación no debe:

1. Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección 2. Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones 3. Comunicar sólo a los medios"amigos"
4. Mentir sobre información crucial 5, Reservarse datos fundamentales para minimizar el acontecimiento 5. Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia 6. Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento 7. Dar información "off the record" a periodistas u otros representantes de grupos involucrados 8. No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento 9. Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar.

Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.

Nunca está de más tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman racionalmente, aunque en momentos de crisis es difícil guardar la calma. Pero también se tiene que considerar que los intereses de la compañía por salvaguardar su negocio, deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos.

Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria química, se puede asegurar que la empresa estaría interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos de la zona protestarían para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones.

Preparándose para afrontar la crisis.

Parece sencillo seguir recomendaciones en frío, pero durante la crisis, y sobre todo en los primeros momentos, resulta muy difícil mantener la calma y dar los indicaciones adecuadas.

Aunque haya una infinidad de variables de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograr sobrellevarla con más posibilidades de éxito.

Hemos mencionado anteriormente que las empresas deberían contar con un manual de crisis. Este documento debe ser lo más ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico.

A grandes rasgos y sin ánimo de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente:

1. Los contactos de todos los miembros del comité de crisis (nombre completo, puesto dentro de la compañía, dirección de correo electrónico de la compañía y otro que pueda abrir desde un puesto remoto, números de teléfono de la empresa, de casa y celulares).

2. Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis (bomberos, policía, políticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones civiles, etc.).

3. Variables de riesgo y flujos de actuación.

4. Reportes de acontecimientos.

5. Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.).

Otras de las actividades que tienen que hacerse para enfrentar una crisis son una auditoría de riesgos y unas prácticas de simulación entre los portavoces.

La auditoría de riesgos se refiere a la revisión de las variables que podrían intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualización de los "issues", ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis.

Las prácticas de simulación entre los portavoces consisten en la reproducción de situaciones de crisis, en la que los representantes de la compañía tienen que enfrentar la gestión de un acontecimiento, paralelamente a la demanda de información de los medios de comunicación, en un ambiente lo más realista posible.

Estas prácticas tienen que ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formación de los portavoces.

Las nuevas tecnologías de la información como enemigos o aliados en momentos de crisis.

La llegada de las nuevas tecnologías ha significado el acceso masivo a toda la información al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis.

Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Además, hay muchos "issues" que son producto de los rumores que circulan por la web, a través de foros, listas de distribución, etc.

Entre las ventajas, podemos destacar la capacidad de mantener una gestión telemática de la crisis, a través de nodos dedicados de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos, se ponen a disposición de los directivos los documentos que posteriormente se harán públicos, así como la capacidad de distribuir información de forma inmediata.

Cada vez más, los periodistas de todo el mundo están buscando su información directamente de las páginas web de las empresas.

La crisis como oportunidad.

Quienes ven en las crisis solamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos.

La exposición pública gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando está sufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. El público estará más pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una empresa mientras continúen los acontecimientos.

En este sentido, si se gestiona bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.

Esta oportunidad no tiene que verse en los últimos momentos de la crisis, cuando la atención a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se escuchen más bien como una reacción tardía y sospechosa por parte de la empresa. Sería deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e incluso desaconsejable en algunas veces.

Hay que pensar que no es casualidad que una civilización milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro y la oportunidad.

Conclusión.

Las recientes crisis empresariales han demostrado una vez más que la imagen corporativa es uno de los activos más importantes en el valor de las compañías.

Para atenuar los efectos negativos de estos eventos, los consultores de comunicación deben hacer que la cúpula directiva se comprometa con la preparación de las crisis desde el punto de vista de la información. Las crisis bien gestionadas pueden ser oportunidades para reposicionar una marca y fortalecerla.


Fuente: Octavio Isaac Rojas Orduña- Consultor Agencia de Comunicación y Relaciones Públicas Weber Shandwick Ibérica.

Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante

"Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generarse a través de una adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente".

Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante.

La famosa matriz de la administración tiempo que describe Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” divide nuestras actividades en dos dimensiones y cuatro cuadrantes: Importante/no importante vs. Urgente/no urgente, hace pensar en las respuestas que las empresas deciden dar (consciente o inconscientemente) ante una realidad que viven todos los días: La multiculturalidad.

Covey dice que en muchas ocasiones vivimos atascados en el primer cuadrante, en lo importante que a la vez es urgente. Parece que fuéramos adictos a las crisis, a apagar incendios, y a ver “qué hacemos con los platos rotos”.

Covey plantea que el secreto de la efectividad de nuestras decisiones personales y empresariales, está en situarnos, la mayor parte del tiempo, en el cuadrante II, en lo importante y no urgente, lo cual es una buena noticia porque la mayoría de nuestros clientes son empresas que han percibido en la diversidad cultural una oportunidad para generar nuevas ventajas competitivas, y que proactivamente han decidido ofrecer a sus profesionales globales la oportunidad de desarrollar Inteligencia Cultural, generar más innovación y creatividad, promover su desarrollo profesional, aumentar su motivación y optimizar su desempeño intercultural.

Son empresas que no necesariamente han detectado “un problema” que necesite atención especial, pero que han comprendido que la gestión de la diversidad cultural, es un eje estratégico a trabajar. No obstante, también se da el caso de compañías que detectan una necesidad específica de carácter “urgente”, como por ejemplo: “tenemos un expatriado que no logra ser efectivo en la cultura local y varias personas de su equipo han renunciado”; “tenemos una iniciativa regional que está causando mucha resistencia en algunos países”; “tenemos un nuevo equipo regional formado por personas de diferentes países que aún no logra sinergizar sus diferentes estilos culturales de trabajo”.

Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generar la adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente, desarrollar habilidades interculturales en posiciones claves, identificar las nuevas oportunidades, y desarrollar un plan de acción intercultural que nos de pié a aprovecharlas en el largo plazo

Hay empresas que consideran innecesarias lasque “habilidades interculturales” , que entienden y concluyen que no han tenido “ningún problema” por temas culturales (urgencia) o que creen (muchas veces de manera equivocada) que “se han habituado” a trabajar con otros países.

Al indagar un poco en estas organizaciones, se puede deducir que son empresas a las que aún les falta mucho camino por recorrer para comprender la importancia estratégica de gestionar las diferencias culturales (trabajar la interculturalidad desde el segundo cuadrante) y que simplemente están a la espera de un “incendio que apagar”.

Conclusión.

Transformar la diversidad global en nuevas ventajas competitivas no sucede por casualidad, es un proceso que necesita ser liderado y pensado de manera estratégica, y sin la presión de lo urgente.

Cómo organización, trabajar proactivamente en el desarrollo de Inteligencia Cultural, es lo que marca la diferencia entre “ver como unimos los pedacitos que quedaron de los platos rotos” y “sumar nuevos platos que agreguen funcionalidad y variedad a los que ya tenemos”.

¿Cómo ha respondido su organización ante la multiculturalidad?, ¿Cómo valora y maneja la diversidad?.

Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting

Búsqueda de mejoras en las organizaciones: Diez ideas prácticas para lograr una retroalimentación efectiva

"La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que le han dado mal uso".

Búsqueda de mejoras en las organizaciones: Diez ideas prácticas para lograr una retroalimentación efectiva.

El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento.

Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para eliminar errores, fallos y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras. A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de esta práctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja.

Ya sea porque evitan el enfrentamiento con sus colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones erróneas de retroalimentación o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo. En estas instituciones es común que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más. También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovación.

En estos casos la falta de comunicación y asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, sólo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prácticas.

Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc.

Es muy fácil identificar si en nuestra organización ya se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando se comunica que habrá una reunión para dar retroalimentación lo que se piensa automáticamente son cuestiones negativas entonces vamos por mal camino.

Pensar negativamente se refiere al siguiente tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentación: “me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc. Es una pena que un proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más.

Sin embargo no todo está perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la organización entera. Cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera profesional abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra empresa.

Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas exitosas consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones. Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder, así como identificar qué originó los puntos anteriores. Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando no la realizamos o recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habrá serán consecuencias negativas.

Entre ellas una de las más comunes es que las relaciones profesionales se ven perjudicadas y disminuye la confianza entre los colegas que participaron del tiempo de “retro”. Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los procesos de retroalimentación.

Algunas ideas prácticas para logar la retroalimentación afectiva son:

1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente: Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación anual de desempeño. Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma: Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino.

3. La retroalimentación no es un debate: Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesione de trabajo y de análisis son para discutir los puntos, las de retroalimentación no.

4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos: Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió, no nuestras interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos que las personas opinamos con base en nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de describir lo que sucedió y citar ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara: Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un error común es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar: La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de modificar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes: Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentación debe darse a la persona involucrada.

8. Debe ser oportuna: Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Se debe realizar con la intención de ayudar, no de castigar: Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para ayudar.

10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales: Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos oír.


Conclusión.

Las propuestas realizadas pueden incrementar la efectividad de procesos, pero lo más relevante aparece justo después, consistiendo en esforzarnos para poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien retroalimentamos para que actúe sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecución y resultados.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

Salir de la realidad, viendo los problemas desde fuera: Convirtiendo la crisis en una oportunidad para la empresa

"Ante una situación tan confusa y con una evolución poco clara, lo recomendable es alejarse de los pesimistas y ponerse a trabajar activamente, con determinación, actitud positiva y, en particular, metodologías".

Salir de la realidad, viendo los problemas desde fuera: Convirtiendo la crisis en una oportunidad para la empresa.

Manuel, recién ascendido a director general de una gran empresa farmacéutica, no ha sentido miedo en sus 43 años de vida. Aunque la compañía ha conseguido resistir los primeros años de la crisis, los recortes en sanidad amenazan seriamente el negocio. Manuel siente que un bucle de negatividad se está apoderando de él y decide pedir ayuda a un ex-profesor.

Necesita parar y reflexionar, salir de su realidad para mirar los problemas desde fuera. Enrique, su exprofesor, se ofrece para ser su coach y guiarle en su camino.

A lo largo de cinco encuentros, Manuel aprenderá a mirar dentro de él y de su organización, analizar la situación de su empresa, establecerse objetivos y, sobre todo, cambiar su actitud para pasar de ser "espectador" a "protagonista".

En el lado de lo personal es necesario reinventarse, potenciar las actitudes, fortalecer el estilo de liderazgo y la inteligencia emocional y romper las creencias limitantes.

En lo profesional se debe realizar un buen autodiagnóstico, impulsando de la creatividad, las técnicas de venta consultivas y la orientación al cliente.

Ud. es el protagonista: Márquese objetivos.

El 90 por ciento de las características de un profesional dependen de su actitud. El directivo no puede controlar acontecimientos como la caída de la Bolsa o la desaparición del euro, pero sí tiene el control sobre sus reacciones. De nada sirve poner excusas del tipo "es culpa de mi jefe", "es que es el cliente" o "es que es mi salario". La responsabilidad empieza por uno mismo.

El directivo debe meditar bien sobre sus valores, creencias, pensamientos y sentimientos porque determinan su "autoconcepto", que es la clave de los éxitos y fracasos.

Una baja autoestima reduce el rendimiento y hace a las personas inseguras. Por eso es importante cuidar y cultivar los valores a diario.

Los valores son lo que nos proyectan hacia las metas, base de la felicidad. Recapacite: ¿le apasiona su trabajo? ¿Persigue sus objetivos con ganas? ¿Sigue una metodología para conseguirlos? Los autores proponen unas pautas para establecerse objetivos, sin miedo al fracaso.

¿Qué hace mal su empresa?.

La crisis no debe ser una excusa para hacer mal las cosas. Partiendo de su experiencia en consultoría comercial, los autores han detectado situaciones preocupantes en las empresas que se agravan cuando hay una crisis, como planes comerciales, ofertas de valor y redes de ventas mal diseñados, desconocimiento de los competidores o ausencia de investigación comercial.

En vez de preocuparse tanto por las previsiones económicas, los directivos deberían abordar su entorno "micro" y revisar 25 aspectos clave de la estrategia comercial de su empresa en cuatro áreas:

1. Situación: ¿Es su segmentación de mercado la correcta? ¿Conoce a fondo a sus clientes? ¿Qué posición ocupa la empresa respecto a la competencia? ¿Ha revisado su política de producto, precios y fórmula de valor (las ventajas y desventajas que perciben los clientes en su producto o servicio)? ¿Cuál es su política de investigación comercial?.

2. Orientación al cliente: ¿Usa la información sobre el valor de los clientes? ¿Sabe qué facturación pueden generar en los próximos diez años? ¿Mide el nivel de satisfacción y responde a sus reclamaciones? ¿Les ahorra "incomodidades" e "inseguridades"?.

3. Organización comercial: ¿Ha definido el tamaño y tipología de cliente? ¿Y el perfil de los vendedores y la frecuencia de sus visitas? ¿Son los objetivos realistas? ¿Dispone de una buena política de selección, acogida, formación, planes de carrera y acciones de motivación?.

4. Política de fidelización: ¿Son sus bases de datos relacionales o solo transaccionales? ¿Dispone de líneas de comunicación y escucha activa, metodología de respuesta y retención de clientes, "alertas de desvinculación" y un programa de fidelización estructurado?.

Conclusión.

Ante la situación de crisis y las consiguientes dificultades que debe afrontar las empresa es necesario llenarse de energía y contar con las ganas de poner en práctica todas las ideas para dar la vuelta a la situación de la organización comercial.

Los directivos deben aprovechar la crisis para fortalecer su aprendizaje continuo e inversión en sí mismos. Solo así convertirán la crisis en una oportunidad.

Fuente: Cosimo Chiesa de Negri y Ludovica Chiesa/ IESE Insight

El banco digital, el banco de cada día

"El progreso y el éxito ocurren cuando todos los factores están listos y, entonces, es inevitable”.

El banco digital, el banco de cada día.

En el mundo de la tecnología y los servicios financieros asistimos periódicamente a la efervescencia de conceptos que rápidamente se difunden en el sector, marcando una ola de transformación y cambio que impulsan negocios y servicios (como, por ejemplo, lean bank, banco multicanal o banco “client centric”).

El de ahora es el banco digital, que, sin que en muchas ocasiones se detalle su alcance e implicaciones, se ha colocado en la mesa de los principales directivos de las instituciones financieras de todo el mundo como una prioridad que abordar. Este nuevo concepto del banco digital está siendo interpretado en muchas ocasiones bajo tres prismas, equivocados en mi opinión:

1. El banco digital como aquel que hace disponible en internet y otros dispositivos móviles toda la capacidad operativa y transaccional de un banco, frente al que opera apoyado más en los canales tradicionales de oficinas y call centers.

2. La revolución digital como una amenaza de los nuevos entrantes (Google, Facebook, Amazon, retaileres, telcos) que, por medios digitales, pueden poner en riesgo parte del negocio de las entidades financieras.

3. El banco digital como una iniciativa tecnológica para proteger el negocio existente en medios de pago, crédito al consumo, captación de clientes y otros tantos.

Desde mi punto de vista todos estos enfoques son erróneos. La revolución digital a la que asistimos no está liderada solo por la tecnología, los nuevos entrantes o los bancos; está liderada, sobre todo, por el cambio en la conducta de los consumidores y sus hábitos de consumo, facilitados por la tecnología y los cambios demográficos (grandes poblaciones de jóvenes con fácil acceso y propensión a la tecnología, inmensas poblaciones de bajos ingresos que por medio de una tecnología económica y accesible ahora pueden acceder al consumo y al ahorro).

En este entorno ninguno de estos tres paradigmas es válido. Se trata de crear nuevos servicios y productos y adaptarlos a los comportamientos digitales de los usuarios y consumidores, no de hacer disponibles los existentes en los medios móviles y digitales.

Con ello, las entidades financieras no solo no se enfrentarán a la amenaza de canibalización de los nuevos entrantes, sino que serán ellas las que entren en nuevos negocios y servicios en los que hoy no se encuentran presentes, pudiendo captar mayores cotas de un negocio que –antes que menguar progresivamente– crecerá de manera relevante en clientes y transacciones.

Muchas son las posibilidades que ofrece la rápida expansión del marketing digital, el “ticketing” y el “couponing”, como extensión natural en la pre-venta de medios de pago y oportunidad de creación de venta cruzada de productos financieros o de otra naturaleza, abriendo nuevos espacios de colaboración de los bancos con sus clientes en el segmento de pequeñas y medianas empresas o de grandes marcas.

En el momento de la venta, la creación de productos y servicios especializados por canal ofrece no solo la oportunidad de generar nuevas ofertas de producto (por ejemplo, un seguro médico que se ofrece por móvil en el momento de aterrizar y conectar tu móvil en un país con pandemias, la financiación de la adquisición de una casa identificada por geolocalización en un iPad al hacer una fotografía en la calle, etc.), sino también la oportunidad de captar nuevos clientes a los que acceder por los canales móviles con productos y servicios diferenciados para nuevos segmentos como los “unbanked” o “underbanked” (de esto saben mucho, sorprendentemente, los países emergentes o en desarrollo como Kenia, donde gracias a la utilización de sistemas de pago por móvil hoy un tercio del PIB de este país se mueve a través del pago por móvil, cuando, todavía en muchos hogares no se dispone de electricidad, lo que ha generado un curioso negocio paralelo de mujeres emprendedoras que ofrecen en las calles la carga de tu móvil desde baterías de coche).




El mundo de los medios de pago es y va a ser uno de los más revolucionados en este nuevo entorno digital. Sin entrar en la diatriba sobre la llegada o no del mundo sin efectivo, es claro que se espera un enorme crecimiento del número de transacciones de pago por medios digitales en los próximos años, desplazando al efectivo y probablemente a las tarjetas de crédito tradicionales gracias a los pagos por móvil, las tarjetas sin contacto, los monederos digitales o las monedas virtuales.

Está claro que lejos de pelear bancos y otros entrantes por captar el negocio existente de pago, el reto será la captación de porciones cada vez mayores de un pastel que ampliará más su tamaño añadiendo trillones de transacciones en el mundo. Hay negocio, pues, para todos, salvo para aquel que no se mueva. Es cierto, también, que con el crecimiento del número de transacciones de pago digitales, es de esperar una disminución progresiva del importe medio de las mismas, lo que pone y pondrá, más que nunca, en relevancia la necesidad de escala y eficiencia en costes.

Por último, el movimiento digital abre también la posibilidad a las entidades financieras de situarse en el entorno de la post-venta de manera proactiva para sí, para sus clientes y para los clientes del segmento empresas, ofreciendo servicios analíticos y de seguimiento de actividad y comportamiento que influyan positivamente en la lealtad y satisfacción de los consumidores, al hacer más precisos y adaptados los mensajes e interacciones con estos, reduciendo la sensación de “hartazgo” del cliente permanentemente bombardeado por mensajes inútiles. Se trata, en definitiva, de hacer que las entidades financieras estén presentes en la vida digital de consumidores y clientes, ampliando su alcance y multiplicando su presencia e interacciones con el consumidor.

Muchos lectores pueden reaccionar pensando que esta nueva era digital que describo puede representar una amenaza a su privacidad, una intromisión permanente en su comportamiento y actividades. Antes al contrario, asumiendo el escrupuloso respeto a la privacidad y a la protección de datos, se trata de mejorar y adaptar mucho más las interacciones con clientes y consumidores a sus necesidades concretas y específicas, adaptarlas a sus gustos y estilo y, sobre todo, minimizando el número de interacciones improductivas.

Un apreciado ejecutivo de un gran banco español me dijo que “el proceso de digitalización comienza asumiendo que los clientes no quieren ni disfrutan interactuando con el banco, ya sea en su móvil, en su tableta o en el ordenador. Los servicios financieros no son por naturaleza atractivos”. No se trata por tanto de atraer a los clientes a los bancos haciendo más atractivas sus webs y aplicaciones, se trata de llevar a los bancos allá donde estén los clientes integrándose en sus vidas digitales y reales.

Hoy los clientes están y disfrutan en los estadios, se interesan en las descargas de música y cine, ven series en internet , emplean una gran parte de su ocio en Facebook, compran su ropa y hacen regalos por la red, pagan el transporte con sus tarjetas sin contacto. Es ahí donde están y donde inician sus necesidades de hacer transacciones financieras, donde reconocen las marcas y generan su reputación, donde recomiendan y critican. Es ahí, por tanto, donde hay que llevar la oferta de servicios financieros.

Y no me refiero a que el cliente no visite las oficinas (que seguirán siendo un importantísimo punto de relación en los servicios bancarios), sino a que tampoco vendrán a sus webs o sus dispositivos transaccionales móviles por atractivos que sean, tanto como deseamos.

Se trata, por tanto, de embeber a los bancos y a los servicios financieros en la cadena de valor y la vida digital de los consumidores en la pre-venta, la venta y la post-venta. Con ello, el banco digital se convertirá en el “banco de cada día”, donde la interacción con el mismo pasará de ser una decisión consciente y puntual (y por tanto escasa), a estar integrado en la cadena de valor del consumidor digital, en un “continuum” en el que el servicio financiero sea un eslabón más.



¿Cómo se consigue todo esto?.

En primer lugar, rompiendo alguno de los paradigmas que han venido presidiendo el modelo de negocio y operativo de los bancos, apoyados en principios como la garantía de privacidad del cliente y la protección de sus datos, la diferenciación del producto o la garantía del servicio, todos ellos resueltos hoy con tecnología y nuevos procesos.

Estos principios han llevado a paradigmas existentes como la integración vertical de la banca en su ciclo productivo o las dificultades en la colaboración entre pares o con socios de mercado (empresas comerciales, telecos, etc).

En mi opinión, el banco digital, aprovechando las capacidades hoy disponibles en el mercado e integrando los servicios de cloud computing, software as a service, análisis de datos, procesamiento de operaciones o el marketing digital, puede transformar tanto su modelo de distribución como su modelo de operación.

¿Por qué así?.

Porque gracias a la tecnología disponible, hoy se puede acceder a servicios muy especializados, que además pueden contar con valiosos datos externos (hoy se pueden encontrar más datos sobre el que escribe en la red, que después de una conversación de 20 minutos en una oficina bancaria) y hacerlo de una manera flexible y a un coste variable por consumo o transacción que puede tener un gran impacto en la estructura de costes de las entidades, reduciendo sus costes fijos, minimizando los costes de obsolescencia técnica y facilitando el acceso al talento especializado y concentrado en especialistas del mercado o “utilities” de servicios cada vez más desarrolladas.

Este modelo permite además la concentración de las entidades en sus áreas de valor añadido: la gestión de la liquidez y el crédito, la gestión de los riesgos, el conocimiento del cliente y el cultivo de su relación.

¿A qué precio?.

Esta nueva era digital pone mucho dinero sobre la mesa, para bien y para mal. La nueva era digital convive con una nueva era bancaria post crisis definida por la falta de liquidez, la presión regulatoria, la presión sobre los márgenes, la rentabilidad de los productos financieros y las necesidades de capital que incrementan los costes de operación bancarios y limitan su generación de ROE.

Las entidades deben aprender a vivir en entornos de “lower income” y necesitan evolucionar simultáneamente al “low cost” (frente a lo que para muchos fue el high cost/high income previo a la crisis). La adopción del modelo digital puede ayudar multiplicando el número de transacciones y de clientes que compensen la reducción de ingresos por transacción, disminuyendo y flexibilizando los costes de operación. La adopción por algunas entidades del modelo digital, convirtiéndose en el banco de cada día, abrirá un importante gap en la rentabilidad de las instituciones, que puede representar hasta un 40% de diferencia en el operating income de aquellas entidades que no se muevan del paradigma actual y aquellas que lo adopten con energía y velocidad.



Parafraseando a Henry Ford: “No he inventado nada nuevo. Simplemente he ensamblado en un ‘coche’ los descubrimientos de otra gente, tras los que se esconden millones de horas de trabajo. Si lo hubiese intentado hace cinco o diez años habría fracasado. El progreso y el éxito ocurren cuando todos los factores están listos y, entonces, es inevitable”.

Fuente: Juan Pedro Moreno - Global Banking Senior Managing Director de Accenture / Executive Excellence