Liderazgo carismático en las organizaciones: ¿Es realmente necesario?

¿Liderazgo carismático? Actualmente es muy habitual hablar de la necesidad del liderazgo carismático en las organizaciones, sin embargo es necesario alertar y advertir sobre los peligros derivados del culto a la personalidad y la adulación en exceso porque en situaciones complejas se puede olvidar al equipo que acompaña y sigue al líder para ver a éste como el único “salvador” capaz de superar las dificultades….así, el carisma no tiene por qué estar relacionado con el liderazgo, en este sentido muchos líderes tienen algo en común: no son carismáticos. Como atributos parece evidente que valen más los principios, la ética, el pensamiento crítico, la capacidad de análisis y la planificación estratégica que el carisma.

Inteligencia empresarial: Aspectos estratégicos a considerar para superar el miedo al fracaso en la gestión de proyectos

"Cuando hablamos de project management a veces nos encontramos con pequeñas y medianas empresas que consideran estar aún lejos de su implantación y que es más propio de grandes corporaciones y multinacionales. Lo cierto es que la gestión de proyectos puede ayudar y mucho en el desarrollo de una empresa".

Inteligencia empresarial: Aspectos estratégicos a considerar para superar el miedo al fracaso en la gestión de proyectos.
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Para minimizar el fracaso, un proyecto debe estar fielmente definido y también debe ser correctamente medido por los supervisores del mismo.

Lo primero que debemos definir es una figura que sobresalga por encima de todas las demás. La dirección de un proyecto debe estar liderada y ejecutada por un perfil que se conoce como Project Manager, el cual será el encargado de definir los planes del proyecto, fijar los plazos, determinar los costes asociados al mismo y asegurar el buen funcionamiento. Este responsable debe tener conocimientos y experiencias sobre:

1. Gestión de personas y talento: Para saber motivar, gestionar y liderar a todo el equipo humano que llevará a cabo el proceso operacional de los proyectos.

2. Sector donde opera: Hay que conocer el sector dónde se desarrolla la actividad y por supuesto el propio producto o servicio.

3. Metodología sobre gestión de proyectos: Para conocer en profundidad las fases que conforman un proyecto, analizar los riesgos y definir unas previsiones y plazos que se deberían respetar.

Idealmente, la figura del Project Manager debe sostenerse sobre estas tres ramas, independientemente del tamaño que tenga la compañía para la que opera. De esta manera, la excusa de tener un negocio reducido pierde toda la validez. Se puede ir un poco más allá e incluso añadir un cuarto factor a la ecuación: Utilizar las herramientas correctas para facilitar la correcta recolección de los datos para el desarrollo efectivo y eficiente del proyecto, favoreciendo así una estrategia de éxito de project management.

Por último, remarcar que el Project Manager no está solo. A su lado, o más bien jerárquicamente debajo de él, se encuentra todo un equipo de personas que le van a ayudar en la gestión de los proyectos. Todo un capital humano con roles y objetivos bien definidos desde el principio del proyecto.

Los costes nunca deben ser un freno.

Otra barrera o miedo común que asociamos inmediatamente es el de no tener los recursos necesarios para poner en marcha una estrategia de gestión de proyectos. Damos por hecho que los costes asociados a estas acciones sobrepasan nuestro presupuesto. Es cierto que existen costes, sería un error negarlo, por eso, antes de empezar con la gestión de proyectos es importante definir los objetivos que queremos alcanzar y analizar los costes derivados de implantar dicha estrategia.

A pesar de todo, debemos saber que, en la mayoría de los casos, los beneficios obtenidos superan con creces las desventajas derivadas de los costes ocasionados. Si las personas utilizan las herramientas adecuadas y trabajan en aquellos proyectos que suponen mayor rentabilidad para la empresa, comprobaremos cómo los gastos se van reduciendo hasta el punto de hacer rentable tu estrategia.

Para empezar, lo más importante es saber de la manera más exacta posible, cuánto tiempo se invierte en cada proyecto que tengamos definido en nuestra organización. El objetivo es que lo hagamos lo más fiel a la realidad: una foto en tiempo real de nuestros proyectos. ¿Cuántas horas de trabajo llevamos? ¿Qué coste representan? ¿Estamos alineados con el presupuesto?.

Si medimos con una herramienta los tiempos dedicados a cada proyecto vamos a obtener un importante ahorro de costes. Algunos ejemplos:

1. Ahorro en tiempo de reporting: Contar con una herramienta automática nos va a permitir dedicar esfuerzos en actividades más importantes para nuestra compañía en lugar de a reportar manualmente las horas invertidas en cada proyecto o cliente. Además, reducimos errores derivados de introducir datos manuales.

2. Ahorros obtenidos gracias a la productividad: Si tenemos empleados más focalizados en tareas relevantes en lugar de haciendo informes de horas o cargas innecesarias en tareas administrativas, su productividad sobre la compañía será mucho mayor.

3. Ahorros en la elaboración de presupuestos y perspectivas mucho más realistas: Tener una herramienta que nos facilite datos históricos correctamente medidos sobre proyectos nos va a permitir que nos desviemos muy poco de la idea inicial.

Conclusión.

Planificar estratégicamente, contar con el capital humano adecuado a cada proyecto, con los recursos, el cálculo realista de los costes asociados y la información necesaria constituyen claves esenciales para el desarrollo adecuado, eficiente y efectivo de cualquier proyecto, con independencia del tamaño de la empresa que pretenda llevarlo a cabo.

Fuente: Analytics/ Lantares.

Planificación estratégica y empresa: Los errores más habituales en su proceso y obligado seguimiento.

"La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

Planificación estratégica y empresa: Los errores más habituales en su proceso y obligado seguimiento.

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen plan.

Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.

1. No planificar; Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hecho.

Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Fuente: Albert Fernández Terricabras/ IESE Insight.

Quién hace qué en nuestra organización: El modelo RAPID de toma de decisiones , creado por Bain & Company

"Cuando las compañías se ven abrumadas por los problemas en el proceso de toma de decisiones, la respuesta es hacer un ‘borrón y cuenta nueva’ del mismo. Esto en la práctica supone encarrilar las decisiones por la senda del éxito dando respuesta a cuatro sencillas preguntas: ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?".

Quién hace qué en nuestra organización: El modelo RAPID de toma de decisiones RAPID, creado por Bain & Company.

La incertidumbre con respecto a los roles y a las responsabilidades puede entorpecer hasta las decisiones más claras y correctamente estructuradas.

Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por el uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave.

El término RAPID responde a las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los principales roles en todo proceso de toma de decisiones:

1. Recomendar: Quien cumple esta función dirige el proceso de la toma de la decisión y es responsable de proponer cursos de acción alternativos después de obtener y evaluar toda la información pertinente.

2. Acordar: Los encargados de acordar una recomendación son aquellos que han de refrendarla antes de que la misma siga adelante. Normalmente se trata de ejecutivos con responsabilidad por el cumplimiento de leyes o normas técnicas.

3. Realizar. (en inglés P, por perform): Esta función corresponde a la persona o al grupo de personas que deberán ejecutar la decisión de forma pronta y eficaz.

4. Informar: Los responsables de proporcionar información suministran los datos en que se basa toda decisión acertada. Además aportan sus propios juicios sobre las propuestas. Están facultados para proporcionar información para una recomendación, pero no de vetarla.

5. Decidir: A su debido tiempo, la decisión la tomará determinada persona (los usuarios de RAPID tienden a decir que esa persona “tiene la D”). Quien tiene la D es quien toma la determinación de comprometer a la organización a un curso de acción determinado. Encomendar la D a una sola persona asegura de que la responsabilidad resida en un único punto.

El caso ECG.

A la compañía ECG – el Grupo de sistemas integrados y de comunicaciones de Intel – le resultaba difícil decidir el contenido de una hoja de ruta para el desarrollo de productos, por ser muchos los ejecutivos que querían participar en su determinación: El director general y director de comercialización a cargo de cada una de las áreas de productos -aplicaciones industriales, automovilísticas y de comunicaciones- y el director de planificación estratégica de ECG, que se ocupaba de esas tres áreas.

Junto con su equipo, Doug Davis, que era entonces el director general de ECG, decidió asignar la D para la decisión sobre la hoja de ruta de productos al director de planificación estratégica de ECG, que era la persona que estaba en mejores condiciones para lograr soluciones de equilibrio entre todas las áreas de productos de la unidad. El cometido de suministrar información fue asignado a los directores de productos.

La ejecución no estuvo totalmente exenta de dificultades. Algunos directores generales de productos, por ejemplo, no se contentaron con limitarse a ofrecer información, sino que criticaron las decisiones de los directores de planificación estratégica una vez adoptadas. Pero Davis reforzó los nuevos roles y el proceso de adopción de decisiones no tardó en desarrollarse en forma ordenada y mucho más rápidamente. “Ya no tenemos que insistir tanto en estas cosas”, señala.

La toma de decisiones estratégicas: Cómo definir los diferentes roles.

¿Cómo pueden definirse los roles de decisión y hacer que se adopten en su compañía? Para empezar, seleccione unas pocas decisiones clave. Va a ser necesario que la gente se acostumbre a los nuevos roles y que el proceso de decisiones tenga apoyo y guía desde el grupo de liderazgo. El centrarse en unas pocas decisiones hará que sea más fácil lograr que éstas empiecen a funcionar notablemente mejor, creando una mayor cantidad de momentum tras el cambio que un esfuerzo muy amplio con poco progreso perceptible.

Adicionalmente, asegúrese de que cada decisión tiene una sola “D” y que el ejecutivo responsable de este rol cuenta con las facultades necesarias. Para reforzar el rol central de la “D”, use la “A” sólo donde sea indispensable y apoye a la “D” para mantener a las “I” dentro de su rol de informar (y no de codecidir). Finalmente, una vez que una decisión sea tomada, asegúrese de que la “P” se pone en acción de inmediato, evitando que el resto de los participantes se pongan a revisar la decisión. Una vez que la “D” ha actuado, es tiempo de ejecutar.

Nota: RAPID es una marca registrada de Bain & Company, Inc.

Fuente: José Ignacio-Rios-Bain Company/ Managers Magazine

Entornos internacionales: Las diez causas más frecuentes de fracaso en la planificación estratégica empresarial

"El proceso de planificación de la Estrategia Competitiva consiste, desde el lado de la demanda, en la constante diferenciación del producto o el servicio para optimizar el posicionamiento de la marca. Desde el lado de la oferta, es la continua optimización de la productividad."

Planificación Estratégica: Una herramienta para la diferenciación


En el escenario global de negocios, caracterizado por su altísima rivalidad, el proceso de planificación de la estrategia competitiva es clave para posicionar la marca e impulsar la productividad de la organización

Estrategia Competitiva es, entonces, posicionamiento y productividad. El posicionamiento depende de las ventajas competitivas. La productividad, de las habilidades distintivas.

El problema consiste en que, ante niveles de altísima rivalidad competitiva como la que caracteriza a casi todos los sectores de la economía mundial, la imitación hace que ni las ventajas competitivas ni las habilidades distintivas sean sostenibles. Cada vez son más copiables, "gemelizables", "commoditizables". Cada vez más rápido. Cada vez más fácil.

Por lo tanto, sólo un Sistema Integrado de Innovación puede asegurar el crecimiento y la competitividad orientada hacia la constante creación de valor económico. Este sistema es hoy el corazón de lo que conocíamos como "Planeamiento Estratégico" de un negocio. No es concebible estrategia sin innovación. Estrategia ES innovación.

Causas más comunes del fracaso en la planificación estratégica empresarial

Las empresas que no sean capaces de aplicar estos conceptos, seguramente quedarán rezagadas frente a sus competidores. Veamos, a continuación, las causas más comunes de fracaso:

1) El proceso no ha sido bien comunicado

La gente no entiende cómo comienza, cuándo termina, cuáles son sus fases, cómo se miden sus resultados o cómo se relaciona con cada uno individualmente.

2) El proceso compite contra la rutina diaria

La gente siente que tiene que dejar sus obligaciones para dedicar tiempo adicional al planeamiento de la competitividad. Sin embargo, para que la planificación funcione, las acciones diarias deben subordinarse a los nuevos objetivos que surjan del proceso.

3) No existe información estratégica contrastada

El sistema de información gerencial no provee información estratégica para operar en la mejora de la competitividad. El sistema contable no está vinculado para el control posterior. Los presupuestos operacionales no están ligados. Tampoco la evaluación del desempeño individual.

4) La gerencia no dispone de habilidades para gestionar la Dirección Estratégica

La plana gerencial no está acostumbrada a realizar ejercicios grupales e interfuncionales dedicados a evaluar la situación general de la compañía. No se involucra en un rápido e intensivo taller previo para dominar todos los conceptos necesarios.

5) Creer, equivocadamente, que la estrategia se puede implantar parcialmente

Una causa frecuente de fracaso radica en creer que se puede hacer más competitivo, de manera aislada, a un producto, una división, un área o una función.

6) La Alta Dirección supone que puede delegar el proceso a un área en particular

La planificación es responsabilidad de todas las áreas de la empresa. Si existe un área de planeamiento, ésta puede actuar como coordinadora del sistema. Sin embargo, esto no significa que pueda hacerse cargo de la planificación.

Es fundamental que participen aquellos que luego serán responsables de la ejecución. Se debe buscar la mayor descentralización y participación posible.

7) Creer que tiene que salir perfecto, y según lo previsto, desde la primera vez

El planeamiento de la competitividad organizacional es un proceso de aprendizaje sobre cómo aprender a mejorar. Debemos pensar a este proceso como algo que tiene que mejorar continuamente. Por eso, no debemos intentar hacer mucho en muy poco tiempo.

8) Olvidar la perspectiva política de cualquier proceso de este tipo

Es común que algunos miembros de la organización perciban a los procesos de cambio como una amenaza a su autoridad, su responsabilidad, su poder o su influencia. Entonces, es necesario actuar sobre estas dudas naturales.

9) Olvidar la perspectiva cultural

Otra causa frecuente de fracaso radica en no comprender que la competitividad es, en sí misma, un valor cultural que debe ser incorporado en el sistema de valores que constituye la ideología de la organización. Para ello debe ser creado el clima interno adecuado

10) Organizar un sistema rígido y no recurrir al análisis constante de resultados parciales (feed-back)

Esto es desarrollar un esquema burocrático que haga perder plasticidad, simplicidad, innovación, creatividad y vitalidad. El hecho de no acudir a análisis constante de resultados ahonda el efecto negativo de los errores cometidos, ya que sin aquél es imposible introducir medidas correctoras

Conclusiones

En definitiva, para que el proceso de planeamiento de la innovación competitiva realmente sea útil, es imprescindible verlo como un sistema de pensamiento estratégico. Esto significa que sea vivido como una de las actividades de las que depende la supervivencia de la empresa.

Fuente: Materia Biz