Alcance e impacto de las redes internas en la empresa: Elemento clave para transmitir conocimiento e información

"Romper las barreras que dificultan la transferencia de conocimiento entre las distintas unidades de una organización es fundamental para generar nuevos conocimientos, que probablemente son la principal fuente de ventaja competitiva en el hipercompetitivo mundo actual".

Alcance e impacto de las redes internas en la empresa: Elemento clave para transmitir conocimiento e información.

Aunque los estudios previos han resaltado la importancia de los boundary spanners (individuos que se relacionan con colegas de diferentes unidades) en la transferencia de conocimientos, los resultados de su impacto global son confusos.

El profesor del IESE Marco Tortoriello, Ray Reagans (MIT) y Bill McEvily (Universidad de Toronto) examinan cómo condicionan las estructuras de las redes corporativas la forma en que se adquieren los conocimientos.

Su estudio destaca tres características de las redes que generan un efecto positivo a la hora de lograr una exitosa transferencia de conocimientos: la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance.

Las limitaciones de los boundary spanners.

Todavía no está claro hasta qué punto son efectivos los individuos bien conectados dentro de la organización (boundary spanners) en la transferencia interna de conocimientos.

Es sabido que las unidades que cuentan con estos enlaces son más productivas y los individuos que desempeñan este tipo de función muestran un mayor dominio tecnológico y tienen más conocimientos.

Pero también se corre el riesgo de que los boundary spanners limiten el flujo de conocimiento dentro de la organización. Pueden hacerlo para mantener el poder y la influencia, o porque no están dispuestos a invertir el tiempo y esfuerzo necesarios para transferir los conocimientos.

Esta transferencia de conocimientos entre unidades puede resultar especialmente problemática en organizaciones basadas en el conocimiento o la tecnología, ya que los miembros de estas unidades suelen desarrollar sus propios procesos y lenguaje. Esto facilita el aprendizaje entre ellos, pero lo dificulta para el resto. Como consecuencia, la eficiencia de unos pocos repercute en unos peores resultados para la organización.

Un buen ejemplo.

Los autores analizan el contexto más amplio de la red en el que se traspasan conocimientos y consideraron cómo la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance afectan al nivel de conocimientos adquiridos entre unidades.

Un ejemplo es la división de investigación y desarrollo de una multinacional tecnológica. Su misión es convertir a la compañía en líder del mercado durante los siguientes diez años.

Para que la división pudiera alcanzar sus objetivos, los altos cargos consideraban fundamental una buena transferencia de conocimientos tanto dentro como entre los diferentes equipos, laboratorios y hojas de ruta tecnológicas.

Tras recopilar datos de 276 científicos, la investigación de los autores se centra en analizar en qué medida la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance afectan a la capacidad de cada científico para adquirir conocimientos de otros equipos.

Potenciar las funciones de las redes tiene un efecto positivo en el nivel de conocimientos que se adquieren, superando las dificultades asociadas a la transferencia de conocimientos entre diferentes equipos.

Mejor si es interpersonal.

Una relación interpersonal sólida entre dos individuos influye en su disposición a involucrarse en la transferencia de conocimientos y en la cantidad de esfuerzo que están dispuestos a invertir para compartir información.

Por lo tanto, reforzar los vínculos de una red puede ayudar a superar las barreras a la transferencia de conocimientos porque las conexiones interpersonales sólidas se caracterizan por un mayor nivel de confianza y cooperación.

Asimismo, aquellas personas que buscan información en alguien a quien les une una relación sólida tendrán menos reparos para revelar su falta de conocimientos. También será menos probable que descarten la información, incluso aunque dicha información no les resulte de utilidad inmediata.

Además, quien recibe los conocimientos tiene que decidir cómo utilizarlos. Si tiene una relación sólida con la fuente, estará más predispuesto a superar cualquier barrera para hacer un buen uso de ellos.

El mismo tipo de dinámicas puede darse cuando los individuos forman parte de una red más amplia de relaciones con terceros. Es mucho más probable que la confianza, la cooperación y el deseo de ayuda mutua estén presentes en un grupo cohesionado.

Un sentido para los nuevos conocimientos.

Aquellas personas que disponen de una red más amplia se ven forzados a lidiar con conocimientos y habilidades divergentes, así como con formas de ver el mundo que pueden entrar en conflicto. Esto incrementa su capacidad para traducir el conocimiento, de manera que pueda ser comprendido y aplicado en nuevos ámbitos. Además, es una parte esencial del proceso de adquisición de conocimientos.

Para que las transferencias entre unidades tengan éxito, los conocimientos adquiridos deben ser aceptados, comprendidos y adaptados de manera que puedan ser útiles para el receptor.

Tal como un ingeniero entrevistado afirma, "la cooperación entre ingenieros y matemáticos es fundamental para encontrar soluciones estables y que puedan implementarse. A la vez, también es importante explicar tus ideas en términos que pueda entender la gente de producción. Yo no puedo usar el mismo lenguaje que utilizo con nuestros matemáticos. Las interacciones que se producen constantemente ayudan a adaptar el conocimiento".

En última estancia, si el objetivo de un directivo es fomentar una correcta adquisición de los conocimientos y habilidades de las diferentes áreas de una organización y su uso efectivo, un primer paso muy importante es potenciar las interacciones más allá de los horizontes del grupo.

El siguiente paso es desarrollar el contexto más general de una red, es decir, optimizar la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance, para reforzar los resultados.

Fuente: Marco Tortoriello; Ray Reagans; Bill McEvily / IESE Insight