La marca personal como elemento estratégico ineludible para lograr el crecimiento, el reconocimiento y el posicionamiento en los mercados

A día de hoy ya nadie discute que la imagen que las personas transmiten hacia el exterior es tan, o más importante, que la que proyectan las empresas, porque las organizaciones dependen, fundamentalmente, del capital humano que las integra.

En este sentido cada persona se construye profesionalmente como una marca propia que necesita colocar en el mercado y cuidar para hacerla crecer. Por eso es primordial que sea capaz de generar valor, además de generar opiniones favorables enfocadas hacia la ganancia y la diferenciación.. y eso sólo se logra desde la proactividad y la estrategia constante, destacando logros, aptitudes y fortalezas para transmitir la necesaria confianza.

En este sentido el CV, la acciones desarrolladas en redes sociales, blogs o la gestión de materiales audiovisuales constituyen herramientas imprescindibles para dar a conocer la imagen y los proyectos personales como escaparate de la actividad que desarrolla, porque actualmente se pueden vender productos o empresas, pero también se vende la imagen de las personas y sus logros como elementos imprescindibles para impulsar y consolidar su liderazgo y su adecuado posicionamiento.

Obligación y necesidad de transformar la empresa del siglo XXI

Si existe algún paradigma de relevancia relacionado con la gestión de las organizaciones del siglo XXI éste es el del constante cambio y las incertidumbres del entorno, una realidad que obliga a las empresas a estar atentas, a analizar, a prever, a innovar, a adelantarse y a transformar de forma constante, lo que es sinónimo de adaptarse y adecuar su estructura, su mentalidad, su capital humano, sus políticas y la toma de decisiones al ecosistema en el que desarrollan su actividad.


Todo ello utilizado como instrumento y palanca estratégica para poder garantizar su existencia a largo plazo en los mercados, diferenciarse de la competencia, ganar en reconocimiento y reputación y estar en las mejores condiciones para posicionar la organización en este complejo, incierto y cambiante escenario en el que se ve obligada a gestionar su desempeño.

Pensamiento estratégico, autoanálisis y modelo de negocio: Porque las empresas también se pueden y deben resetear y reinventar

"Nada es más difícil, y por lo tanto más precioso, que ser capaz de decidir”– Napoleón Bonaparte.

Pensamiento estratégico,autoanálisis y modelo de negocio: Porque las empresas también se pueden y deben resetear y reinventar.

¿Cuántas veces les ha pasado que comenzaron un proyecto con una idea, una intención, y a medida que va pasando el tiempo, ese proyecto termina siendo… otra cosa? El devenir empresarial provoca que en muchas ocasiones las decisiones que vamos tomando en el día a día la “condenan” a un posicionamiento que no era el deseado y, lo que es peor, que no es el óptimo: Inversiones mal planificadas, decisiones sobre la entrada en un mercado o en un país que se tomaron tal vez con una profundidad de análisis insuficiente, lanzamientos de productos que están alejados de lo que es el core del negocio…

Todo ello ha tenido como consecuencia una empresa alejada del sueño que abrazamos en el momento en el que se concibió el proyecto, de su razón de ser. Esto n siempre es malo, pues en ocasiones la realidad nos sorprende y nos lleva a destinos que no pensamos y que son aún mejores. Pero, en muchas otras… el resultado no es tan positivo. ¿Alguna vez se ha saltado la salida de la autopista? ¿Conocen esa sensación de saber que… para llegar a destino… van a tardar bastante más, y que ahora toca dar un rodeo e intentar ir más deprisa para recuperar ese tiempo perdido?.

Pues esto es lo mismo que sucede en el mundo empresarial. Tomamos por error, consciente o inconscientemente una salida que no es la idónea, y ésta nos va llevando a otros destinos, diferentes del que planificamos y al que deseábamos llegar. Como consecuencia tenemos una empresa diferente a la que realmente queríamos y, por tanto, no está alineada la estrategia que se diseñó (el por qué, el qué y el cómo) con el modelo de negocio (cómo se ejecuta la estrategia). Si estableciéramos un símil con el cuerpo humano, sería como tener una cabeza (estrategia) que no maneja el resto del cuerpo (el modelo de negocio). ¿Se imaginan el caos? Pues empresas en las que la cabeza va por un lado y el cuerpo por otro hay muchas.

Cuando se llega a esta situación, la empresa se convierte en el rehén de decisiones pasadas, tomadas con la mejor de las intenciones, pero erróneas al fin y al cabo. Empresas que debido a lo difícil que resulta virar el rumbo, porque el viento sopla fuerte y ofrece una gran resistencia, se “resignan” a permanecer en ese nuevo camino, con la esperanza de que finalmente el resultado, por alguna razón, terminará siendo el que planificamos.

Desde luego esto, en el caso de suceder, sería fruto de la más absoluta de las casualidades. Como decíamos al principio, tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino, elegir el rumbo. Llegados a este punto la pregunta sería, ¿una vez nos hemos salido de la autopista por la salida equivocada, debemos elegir necesariamente como empresarios, cambiar el destino y aceptar ese nuevo rumbo? O, sin embargo, ¿podemos decidir virar?.

Tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino y elegir el rumbo.

En la mayoría de las ocasiones, la falta de claridad en la aplicación de la estrategia no se debe tanto a decisiones pasadas sino a decisiones presentes o, mejor dicho, a la falta de decisiones presentes. El problema real son “las decisiones que no se toman hoy” para hacer más coherente el modelo de negocio con la estrategia, y eso sucede básicamente por las siguientes razones:

1. Tomar la decisión es doloroso a nivel personal.

2. Demasiadas implicaciones emocionales con las personas.

3. Tomar la decisión significa renunciar a un proyecto ilusionante… y aceptar esto es realmente difícil, sobre todo para caracteres como los que son necesarios para emprender.

4. Asumir los costes de cierre (económicos y por supuesto humanos). Es decir, tener una visión cortoplacista y no ver que a medio plazo tal vez eso sería la mejor decisión.

5. Resignarse, volverse cómodo (no es la mejor solución, pero “vamos funcionando”).

6. Se tiene miedo a salir de la zona de confort, a lo desconocido, a hacer cosas diferentes….

Todas estas razones tienen algo en común: Optan por mantener lo que hay a toda costa, sin pensar en si va a ser sostenible en el futuro, pues “a menudo justificamos más que razonamos”.

¿Cómo podemos solucionar situaciones como esta?.

Lo primero es realizar un profundo ejercicio de autoanálisis (y para ello siempre es mejor contar con una visión externa ya que una de las cosas más complicadas es conocerse a uno mismo). Este ejercicio debe realizarse desde la objetividad y la rigurosidad y debe responder a las siguientes preguntas sobre nuestra estrategia: ¿Estoy persiguiendo mi visión (mi aspiración, mi sueño)? ¿Está vigente mi propuesta de valor? ¿Cuál es mi ADN (valores)? Un ejercicio nada fácil ¿verdad?.

A continuación hemos de conocer excelentemente bien a nuestro cliente, y hacerlo significa no quedarnos en la información que ofrecen los CRM o herramientas de gestión de clientes, que por supuesto son más que necesarias. Se trata de conocerlo de verdad y de saber cuales son sus necesidades y problemas reales para poder solucionarlos. Una manera de conseguirlo es a través de la segmentación.

Y por último, el modelo de negocio es lo que traslada, de manera eficiente (y rentable) nuestra propuesta de valor a las necesidades de mis clientes.

El caso de Kodak.

Pongamos por caso un conocido ejemplo de fracaso provocado por la disociación entre la propuesta de valor de la empresa y el modelo de negocio, el caso de Kodak. La propuesta de valor de Kodak siempre había sido ayudar a las personas a conservar sus momentos especiales, sus recuerdos; eso era estrictamente su propuesta de valor, y nada tenía que ver el modo en el que esos recuerdos eran conservados.

En su momento se hacía de manera analógica, que era la que teníamos, pero Kodak, cuando el mundo digital avanzó a pasos de gigante, se olvidó de sus clientes y de cuales eran sus necesidades. Kodak se auto convenció de que su propuesta de valor era la conservación de recuerdos en formato analógico.

Así, los dos grandes errores de Kodak fueron: 1. Confundir la propuesta de valor (conservar recuerdos) con el modelo de negocio (conservarlos en formato analógico)2. Olvidarse de cuáles eran las necesidades de su cliente: Ventajas en coste si se hacía en modo digital, la comodidad que esto representa, etc…

De todo esto, lo más paradójico es que Kodak tenía patentes de fotografía digital que podrían haberle puesto en cabeza de la carrera por la fotografía digital. Sin embargo Kodak prefirió seguir mirando al pasado, prefirió, como decíamos al principio del artículo, mantener lo que había a toda costa. Y eso fue exactamente lo que le costó la supervivencia.

Conclusión.

Y Ud., ¿ha pensado alguna vez cómo sería su empresa si hoy empezara de nuevo? Es conveniente y muy sano realizar de vez en cuando ejercicios de reflexión que nos lleven a concluir si estamos en el camino correcto, si estamos alineando de manera correcta la estrategia, las necesidades del cliente y el modelo de negocio.

Verá como aclaras muchas decisiones que le inquietan y cómo detecta aspectos que le restan coherencia a su negocio. Pero, recuerde... este ejercicio solo le resultará útil si, como decíamos, supone un profundo, riguroso y objetivo ejercicio de autoanálisis.

Fuente: Guillermo Prats/ Gerente Improven

Personal Branding: Nosotros somos nuestra empresa, pero antes somos nosotros mismos

"Una marca personal es una huella, una señal, es lo que queda cuando ya no estamos presentes. Considerarse a sí mismo una marca, construirla de forma constante, saber transmitirla y hacerla crecer como una seña de identidad diferenciada, constituyen las claves de la visibilidad y el posicionamiento en el complejo entorno empresarial en el que desarrollamos nuestra actividad profesional, un entorno sometido a constantes cambios y caracterizado por su tremenda y creciente competitividad... nosotros somos nuestra empresa, pero antes somos nosotros mismos."

Teoría de los oceános azules: No busque la confrontación directa con la competencia... hay otros caminos para diferenciarse y alcanzar los objetivos

Cómo aumentar la rentabilidad y productividad de las organizaciones: La gamificación como herramienta estratégica para la mejora de la empresa

La importancia estratégica de la comunicación y la imagen en las organizaciones: Hacia el cumplimiento de objetivos y más allá

"La visión global de necesidades permite combinar diferentes técnicas de comunicación en función de los objetivos predefinidos, enmarcando los resultados en el ámbito de la eficiencia".

La importancia estratégica de la comunicación y la imagen en las organizaciones: Hacia el cumplimiento de objetivos y más allá.

Si tomásemos un cuerpo vivo, con sus órganos y funciones a pleno rendimiento, como ejemplo de la organización empresarial, posiblemente la Comunicación solo encontrase acomodo si la identificásemos con alguno de los sistemas que permea el conjunto del cuerpo, al que ayuda a sobrevivir y crecer en su singladura vital.

Quizás podría equiparse con el sistema nervioso, debido a los impulsos que transmite de manera natural a la organización en su conjunto.

Pero una evaluación sistemática de prueba y error nos llevaría a identificar la Comunicación con el sistema sanguíneo, pues sin su riego ninguno de los demás órganos y sistemas funcionaría.

Sin embargo, esta imagen que resulta tan gráfica y didáctica para quienes nos dedicamos a intentar gestionar la “hoguera de las vanidades”, suele percibirse pixelada a las primeras de cambio por un número ingente de responsables empresariales, políticos o institucionales, reflejando la importancia real que otorgan a la Comunicación, a la que suelen acercarse a medias entre la fascinación y el desprecio, lo cual induce a cometer más errores estructurales de los que sus respectivas organizaciones pueden asumir.

En los diversos ámbitos de decisión mencionados, todo el mundo cree saber de Comunicación, incluso como herramienta estratégica para la gestión de su propia organización, quizás porque estamos ante una palabra común de uso universal y cotidiano.

La predisposición no puede ser más encomiable por el interés que denota, pero este escenario plantea, sin embargo, desajustes que a menudo acarrean trastornos estructurales, pues es demasiado habitual encontrarse con un presidente o consejero delegado –ni qué decir de políticos en general y ministros en particular– que apenas pueden refrenar su afán por ejercer de directores de comunicación de sí mismos.

De lo general a lo particular y viceversa.

Abordar el planeta de la comunicación con una visión circular de 360 grados es un ejercicio más que recomendable, porque permite avanzar con precisión en el diagnóstico de las diferentes necesidades de comunicación y aplicar así la terapia más eficaz y eficiente. La visión global de necesidades permite combinar diferentes técnicas de comunicación en función de los objetivos predefinidos, enmarcando los resultados en el ámbito de la eficiencia.

De otro modo, con un enfoque orientado a la eficacia de las acciones de comunicación estaremos en un escenario de impactos sucesivos, a menudo erráticos y sin la continuidad que exige toda política de comunicación con ambición de futuro. El nudo gordiano de la comunicación surge al considerarla como una actividad que solo genera gastos en la cuenta de resultados en vez de integrarla como estrategia de gestión empresarial.

Deshacer este nudo está llevando demasiado tiempo en la empresa española, con la consiguiente pérdida de oportunidades para el conjunto de nuestras marcas. Como ejemplos reveladores suelen traerse a colación la habilidad de franceses e italianos –por referirnos a vecinos cercanos– para colocar productos de moda, agroalimentarios y culturales en las estanterías comerciales de medio mundo.

Productos, para más inri, que manufacturan a partir de producciones foráneas, como ocurre con los aceites españoles con vitola italiana, o las pinturas francesas del italiano Modigliani, el holandés Van Gogh o el malagueño Picasso.

La maestría en el posicionamiento de imagen de marcas está fuera de toda duda para nuestros avezados vecinos, que han logrado, además, conformar una imagen de marca país potente y sostenida en el tiempo. Y lo han logrado conformando la imagen global de lo francés o lo italiano a partir de la imagen de numerosas marcas de productos y servicios, cuya potencia comercial se ha nutrido de audaces campañas de comunicación de marketing.

Es decir, han evolucionado de la parte hacia el todo, asentando la marca-país en atributos globales de calidad y vanguardia, que hoy amparan la expansión internacional de sus empresas. Aunque en este sentido, y sin restar méritos a las señaladas, los “made in Germany” o “made in USA” siguen siendo la quintaesencia en el posicionamiento de una marca-país, lo cual parece lógico en virtud de su potencia industrial y empresarial en sectores estratégicos (automoción, energético...) o de consumo (electrónico, alimentario…), cuya ambición multinacional ha resultado esencial para el desarrollo y la expansión de la Comunicación.

La imagen como eje.

El efecto RIC es quizás la regla de tres que mejor despeja el siempre complejo y proceloso juego de la comunicación, en el que los errores siempre se pagan, a veces poniendo a los pies de los caballos la supervivencia de una marca, con independencia de su posicionamiento en el mercado.

Marcas de gran notoriedad han sido barridas del mercado por una mala gestión de su Imagen, que enmarcada por la Realidad y la Comunicación (RIC) se ha convertido en pilar importante del activo de la empresa, mientras que la Comunicación –entendida como la herramienta de gestión más transversal– incide directamente en la cuenta de pérdidas y ganancias.

La Realidad es la variable a despejar en un ejercicio de proyección pública que busca, por un lado, ser identificada con los atributos de la buena Imagen de su marca, o a sensu contrario, lograr que la Imagen se nutra de la realidad empresarial que ampara la marca y crezca hacia la notoriedad deseada.

Si tomamos el ajedrez como símil de complejidad y finura, de estrategia y objetivos, de táctica y resultados, la Imagen equivaldría al juego como concepto, cuyo posicionamiento solo es posible mediante la partida de la Comunicación y sus movimientos, sus tempos, sus audacias.

La Imagen en proceso de creación y posicionamiento es el eje que muestra el camino que debe transitar la Comunicación, pero cuando llega a altas cotas de notoriedad la determina, dando lugar a un peligroso proceso de autosatisfacción que conduce a bajar la guardia, pues si existe un intangible realmente volátil en el mundo empresarial es la Imagen.

Bajar la guardia en la gestión empresarial de la Imagen es un error bastante frecuente, pues en este territorio la cima total nunca se alcanza, aunque existen grados de satisfacción que deben traducirse en la mejora de la cuenta de resultados.

Cuando una empresa deja de ver la Comunicación como mero gasto y da el salto estratégico de considerarla inversión entra en un camino sin retorno, pues aunque en momentos determinados pueda favorecer una actitud empresarial del beneficio por el camino más corto, la Comunicación integra un conjunto de técnicas cuya finalidad es el crecimiento estructural de la organización.

Necesidades, Audiencias, Técnicas.

A pesar de sufrir cierta desestructuración formal como sector empresarial, merced a una cohesión profesional que avanza de forma sincopada en claro reflejo de una actividad abierta cuyo fin último es el aporte de inteligencia, la Comunicación ha pasado hace tiempo el Rubicón de la consultoría estratégica.

Las reglas del juego parecen claras y su inclusión en el organigrama empresarial cada vez se cuestiona menos, con independencia del valor estratégico que cada empresa la otorgue, bien como gasto, bien como inversión. Enfoque inicial del que cuelga la ambición de retornos a conseguir.

Definido hace un par de décadas por José Luis Sanchis como “pirámide de la comunicación”, este esquema triangular perfila todavía con vigor las tres caras globales del proceso (necesidades, audiencias y técnicas), a las que se han incorporado nuevos vectores de comunicación, como las redes sociales, motivadas por el espectacular desarrollo tecnológico en el que está inmerso nuestro mundo global.

Las tres caras son interdependientes entre sí, pero desde un punto de vista de la evolución del sector la punta de lanza es sin duda el esclarecimiento eficaz de las Necesidades de Comunicación que cada empresa, institución u organización demandan para su posicionamiento de Imagen. Pero solo con un diagnóstico preciso es posible aplicar terapias eficaces (Técnicas) para cada uno de los órganos afectados (Audiencias).

Conclusión.

La situación de crisis generalizada y global ha obligado a las empresas a recurrir a la Comunicación como herramienta hegemónica de gestión, tras haber comprobado que el resto de sus departamentos poco pueden hacer en situaciones que generan proyección pública erosiva para la marca.

Fuente: Jesús Parralejo y Fernando La Mancha- Miracom Media/ Executive Excellence.

Los Blogs corporativos : Altavoces para los consumidores, oídos para la empresa

"Un blog es una página web donde uno o varios autores escriben con regularidad sobre una temática concreta y cuyos artículos o posts aparecen publicados en orden cronológico inverso. Según datos de Technorati, el número de weblogs se duplica cada siete meses y actualmente existen 66,6 millones de blogs en todo el mundo. ¿A qué se debe este éxito?".

Los Blogs corporativos : Altavoces para los consumidores, oídos para la empresa.

Existen poderosas razones para que la empresa cree y mantenga actualizado su propio blog: Es barato y fácil de crear, gracias a servicios gratuitos de edición y publicación; optimiza el posicionamiento de la compañía en los buscadores de Internet; y su interactividad contribuye a amplificar el boca-oreja (word-of-mouth; wom) sobre una empresa o producto (ver "Electronic Word of Mouth: What Do We Know About This Powerful Marketing Tool"?.

No sorprende así que empresas como General Motors, Nokia, Vueling o Fon empleen ya estas bitácoras como herramienta de comunicación. Según el estudio Makovsky 2006, realizado entre las empresas del ranking Fortune 1000, sólo el 8% de las compañías reconoce tener blog. En España, la cifra todavía es más baja: tan sólo cuatro empresas del Ibex 35 tienen weblog corporativo.

Un blog corporativo es aquél escrito por una persona que bloguea de forma oficial para la compañía y cuya vinculación aparece de forma explícita. Pueden ser blogs de marca, de producto, de trabajadores, de eventos, de sector... El interés en los blogs como herramienta de comunicación coincide con la pérdida de credibilidad y de efectividad de los métodos de comunicación tradicionales. En unos mercados cada vez más fragmentados, los medios enfocados a una audiencia muy específica, como los blogs, resultan muy efectivos para llegar al público y además permiten su participación.

El uso de esta herramienta con fines empresariales ofrece todavía más ventajas: no es invasiva; permite recibir un feedback directo de los clientes; optimiza las acciones de los departamentos de prensa, comunicación o relaciones públicas; ayuda a fidelizar a los clientes; incentiva el networking; da a la empresa una imagen innovadora y le permite aumentar su autoridad, posicionándose como una organización experta en temas relacionados con el sector al que pertenece.

Las reglas de la blogosfera.

Si un blog ofrece todos estos beneficios, ¿por qué su adopción por parte de las empresas es todavía escasa? Su uso también comporta riesgos. Las empresas temen perder el control sobre el mensaje, el exceso de transparencia y las posibles complicaciones jurídicas. Y es que, para integrarse en la blogosfera, hay que respetar algunas reglas: ser sinceros, transparentes y no mentir nunca (está en juego la reputación, la imagen y la credibilidad de la empresa); escribir con un estilo propio y en primera persona, y ser capaz de mantener la página actualizada. No atender estas normas puede dañar la imagen de la empresa y generar publicidad negativa.

Aunque tener un blog puede ser útil, no es obligatorio. Lo que sí resulta imprescindible, alerta el estudio, es monitorear regularmente la blogosfera; es decir, seguir las conversaciones sobre los productos de la propia empresa o de la competencia. De la misma forma que el departamento de comunicación sigue la actualidad en los medios de comunicación convencionales, también debería hacerlo en los blogs.

Esto puede evitar situaciones de crisis como la del candado Kryptonite, que a punto estuvo de arruinar el negocio de la empresa americana que los fabricaba. Cuando una persona descubrió que uno de los modelos podía abrirse con un simple bolígrafo, grabó la demostración en vídeo y la colgó en Internet. Numerosos blogs publicaron el vídeo, pero la empresa no lo descubrió hasta que "The New York Times" recogió el escándalo. Finalmente, Kryptonite reemplazó todos los artículos defectuosos, una operación que tuvo un coste de unos 10 millones de dólares y un desgaste de imagen prácticamente incalculable.

Por otra parte, no está demostrado que los usuarios participen en blogs de forma regular y habitual, según se desprende del estudio realizado entre la muestra de 100 bitácoras. Parece que los internautas todavía utilizan los blogs como si fuese una página web tradicional, es decir, como fuente de información. Esto podría indicar que la Web 2.0 se encuentra todavía en una fase inicial de implantación. De todos modos, ya se ha demostrado que sus herramientas pueden ser muy útiles para mejorar la imagen y la reputación de las empresas, a través de la comunicación directa con el público.

Factores de éxito.

No existen fórmulas mágicas que garanticen el éxito de un blog corporativo, pero algunas recomendaciones pueden ayudar a que el sitio gane visitas. Del análisis comparativo realizado sobre una muestra de 50 blogs de empresas estadounidenses, 25 europeas y 25 españolas se desprenden algunos consejos:

1. Tener alojamiento y dirección URL propios.

2. Estar escrito por varios autores vinculados a la organización y cuya relación se exprese claramente.

3. Usar imágenes en cada entrada.

4. Instalar un buscador interno.

5. Enlazar a la home desde cualquier página del blog, o que la información esté organizada por secciones.

Por el contrario, otros factores como la frecuencia del posteo, el hecho de enlazar mucho a otras webs o citar las fuentes de información no resultan estadísticamente significativas a la hora de determinar que un blog alcance el éxito.

Conclusión.

Si una vez analizados los puntos anteriormente citados su empresa decide crear un blog corporativo, los autores recomiendan que se empiece leyendo otros blogs y participando en ellos mediante los comentarios.

Superada esta fase, es importante definir los objetivos, que deben estar alineados con la estrategia de comunicación y marketing de la empresa. Y llegados a este punto, decidir quién escribirá las entradas, teniendo en cuenta que el blogger ha de tener acceso a la información y autoridad para contestar las preguntas que los lectores planteen.

Lo importante es seguir las conversaciones que se producen sobre la compañía.

Fuente: Julián Villanueva Galobart; Cristina Aced y Guillermo Armelini/ IESE Insight

¿Quiere que su empresa alcance el éxito?: Respete y vigile a la competencia para triunfar

"Cuando se realiza un Plan de Negocio el estudio de la competencia suele ser el gran olvidado"

¿Quiere que su empresa alcance el éxito?: Respete y vigile a la competencia para triunfar.

Vaughan Evans, consultor de estrategia, afirma que “en ocho de cada diez planes que ha revisado, el análisis no es convincente. Al contrario, es tan vago y superficial que conduce a engaño”.

El problema es que “se elaboran acumulando la información que los miembros de la compañía recaban a lo largo del tiempo y, salvo excepciones, este conocimiento no es sistemático ni organizado”, apunta Ignacio Pérez, profesor de ESIC-Emprendedores.

Los motivos de la desatención son varios, pero entre los más comunes está conceder más peso a los datos internos que al conocimiento de los competidores en la toma de decisiones y, aunque menos habitual, “el narcisismo de considerarse el mejor, despreciando a los que nos rodean”, apunta Pérez.

Consecuencias.

Actuar de esta forma es una imprudencia que puede costar muy cara, sobre todo frente a los inversores. Para un posible socio capitalista “es crítico conocer los factores y variables que afectan a la estrategia y la ventaja de la propia empresa y de la competencia”.

Si pierde confianza en su percepción comercial, se acabó el dinero. Entre los puntos que hay que investigar los expertos aconsejan vigilar, entre otros:

a. Las ventas reales por cada área para calcular su cuota de mercado.

b. El margen de beneficio neto; la política de precios.

c. La estrategia financiera y el apoyo económico.

d. La ubicación de las instalaciones y el equipo humano.

e. La capacidad de distribución y los niveles de rotación de existencias.

El análisis de la competencia debe comenzar por catalogar a los competidores. Evans recoge en su libro "El Plan de Negocio", que hay dos parámetros fundamentales: variación por segmento y competencia indirecta.

La primera consiste en tener en cuenta que en el campo en el que se mueve, cada producto o grupo de productos tendrá distintos competidores. Por ejemplo, una firma de ropa tendrá que vigilar a los grandes almacenes, tiendas de zapatos, de complementos o joyas...

Por otro lado está la competencia indirecta, que son empresas que no pertenecen a su espacio pero que en un momento dado lo invaden al ofrecer alternativas al cliente.

En las start up, Evans añade que deben tener en cuenta la respuesta de la competencia ante su incursión en el mercado. Si la nueva firma es un éxito, actuarán de forma contundente para no quedarse atrás, copiarán el producto, ampliarán la gama, bajarán los precios. El mejor arma es su capacidad de reacción.

Conclusión.

Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quiénes son sus competidores y qué están haciendo.

Es recomendable que indentifique el área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar cuota de mercado, ya que con esta información podrán determinarse, con mayor facilidad, las estrategias de posicionamiento que deberá seguir su empresa en su proceso de posicionamiento.

Fuente: A. Méndez -Emprendedores&Empleo / Expansión.

Posicionamiento estratégico en el camino hacia el éxito empresarial: La Marca España como sinónimo de excelencia

"He aquí una fórmula para el éxito empresarial en los tiempos actuales: Competitividad = Excelencia Operativa + Buena Reputación"

Posicionamiento estratégico en el camino hacia el éxito empresarial: La Marca España como sinónimo de excelencia.

Al igual que para las empresas, para los países no es suficiente con excelencia operativa en su gestión, en sus productos y servicios. Para competir con éxito en los mercados globalizados actuales, se precisa construir también una buena reputación y asociar esta con una marca que permita capitalizarla como si se tratase de un activo de los más valiosos a nuestro alcance. El activo al que me refiero no es otro que la marca España.

Si observamos lo que hacen las empresas que poseen marcas reputadas, detrás de cada una de ellas hay una visión empresarial que proyecta el futuro al que se aspira. Señalan un camino que entronca con la misión y los valores que la organización se propone materializar. Incluso, las marcas reputadas tienen el poder de afectar positivamente los ingresos y beneficios de sus respectivas empresas propietarias. Ejemplos hay muchos: Apple, Coca-Cola, BMW, Nestlé, Disney, etc., por citar solo unas pocas no españolas muy potentes.

Existen al menos, tres razones principales para asociar una marca con una visión empresarial o corporativa; y, si se trata de una marca país, para asociarla con una visión nacional. Esas tres son: primera, empuja a los máximos responsables, en cada caso, a consensuar unos objetivos de crecimiento a largo plazo y a determinar, incluso, de dónde vendrá dicho crecimiento; segunda, la visión asociada con la marca guiará la investigación a realizar; y tercera, comunicará a todos los grupos de interés dónde se pretende llegar y qué papel jugará la marca para conseguirlo.

España es un país con escasos recursos naturales, no poseemos yacimientos importantes de hidrocarburos o minerales. En definitiva, nuestros recursos naturales no nos harán ser un país competitivo. Lo que sí tenemos en abundancia es gente especial, con mucho talento, con capacidad para abordar grandes proyectos y tener éxito, como lo estamos viendo día tras día en multidud de facetas de lo más variado.

Ese es nuestro principal activo y me pregunto ¿qué mejor ingrediente o atributo podría encontrar alguien que ponerle un excellence touch, un broche de excelencia, a todo lo relacionado con nuestro principal activo? Es decir, que las personas, todas, y las organizaciones de todo tipo donde estas trabajan, tuviesen la excelencia y sus valores como hábito.

No se me ocurre ningún otro atributo más acertado para nuestra incipiente marca España que asociarla con los valores de la excelencia, y que estos impregnen todo el entramado político, social y empresarial del país. Todo ese gran activo humano con el que contamos está a nuestro alcance y solo depende de nosotros, de nuestra voluntad y compromiso, hacerlo realidad.

Pero, como decía al principio, no es suficiente con desarrollar un excellence touch en todo lo que hacemos, sino que también hay que comunicarlo. Desarrollar e implantar estrategias de comunicación que ayuden a posicionar nuestra marca país de por vida. Un buen posicionamiento es, sin embargo, mucho más que comunicar con los grupos de interés a través de una agencia de publicidad. Es desarrollar mensajes coherentes con la visión detrás de la marca, con la misión y con los valores asociados.

Es comunicar todo esto de forma coherente a través de los esfuerzos de relaciones públicas, eventos donde se compita con otros países, promociones comerciales, publicidad para nuestros mercados accesibles, comunicaciones dentro del país, etc.

Conclusión.

Viene a mi mente el texto de John Lennon en su legendaria “Imagine” e intento imaginar. Imaginemos por un momento que cuando un consumidor, en cualquier parte del mundo, incluso en cualquier parte dentro de nuestro país, oyese el nombre marca España, lo primero que le viniese a su mente fuese excelencia. Que las principales fortalezas atribuidas a la marca estuviesen centradas en los valores de nuestras gentes. Que los factores que contribuyesen a esas fortalezas de nuestras gentes fuesen sus hábitos de excelencia.

Que los productos y servicios “Made in Spain” fuesen elegidos por su excelencia operativa. Que nuestra marca país colmase una amplia variedad de necesidades y expectativas en cualquier parte del mundo. Que…, como también señalaba Lennon en su canción, “you may say I am a dreamer but I am not the only one”. Seguro que no soy el único que imagina estas cosas, porque podrían ser realidad algún día y no es difícil imaginarlo. ¿Por qué no imaginar Marca España = Excelencia?

Fuente: Juan Liquete/ Executive Excellence

Diferenciación de la empresa en internet: Estrategia, popularidad y generación de tráfico en la página web

"En el actual y dificil y complejo escenario global en el que se desenvuelven las organizaciones cualquier empresa necesita de su presencia en internet... por eso está obligada a entender y conocer su funcionamiento y buscar fórmulas estratégicas para sacarle el máximo partido"

Diferenciación de la empresa en internet: Estrategia, popularidad y generación de tráfico en la página web.

La recomendación de algún conocido y los medios de comunicación de masas convencionales eran antes las únicas fuentes de información previa a una compra. Pero Internet es ahora un inmenso escaparate para los potenciales clientes.

En este nuevo escenario cualquier compañía debe tomar en consideración, analizar yelaborar un buen plan de marketing digital adaptado al entorno y a sus necesidades reales, en el que no pueden faltar los siguientes puntos:

a. Análisis interno y externo de la situación actual: Debemos identificar cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, y cuáles nuestras amenazas y oportunidades.

b. Objetivos de marketing: Además de vender más y de manera más rentable, también existen otros objetivos secundarios, más específicos y medibles, como puede ser lanzar un outlet online para minimizar stock fuera de temporada en el caso de una empresa dedicada a la marroquinería.

c. Estrategia: Para alcanzar los objetivos se deben establecer estrategias concretas relacionadas con el producto, el precio, los canales de distribución y la publicidad.

d. Plan de acción: Hay que detallar las estrategias digitales, con tareas concretas, fechas, responsables y rango, para comprobar si se cumplen los objetivos preestablecidos.

e. Plan de viabilidad: Para garantizar la rentabilidad de nuestra estrategia digital, se debe tener claro por dónde llegan los ingresos y por dónde se van los gastos, así como las inversiones a realizar.

f. Medición y control: Es necesario establecer indicadores para comprobar si estamos consiguiendo los objetivos de negocio fijados (KPI – Key Performance Indicators). También conviene medir otros más relacionados con la web para optimizar la estrategia digital, como desde qué canales nos llegan las visitas, cuántos usuarios acaban comprando algo o qué página es la más visitada.

Cuanto más tráfico, mejor.

Las técnicas SEO (Search Engine Optimization) nos ayudan a posicionar mejor nuestra web en el listado de resultados cuando realizamos una búsqueda en Google, Yahoo! o cualquier otro buscador. Es mucho más probable que un usuario acceda a nuestra página si está entre las primeras de la lista que si se encuentra oculta en la tercera página.

Existen dos tipos de SEO: Insite SEO y Offsite SEO. El primero consiste en técnicas de optimización interna de la web, como la existencia de un mapa que permita a los buscadores rastrear toda la información que contiene. El segundo hace referencia a técnicas externas, como enlaces cualificados a nuestra web desde otras páginas.

El tráfico recibido a través de técnicas SEO no implica ningún pago a los buscadores. Además, es extremadamente cualificado, pues el usuario tiene un interés manifiesto, como demuestra la búsqueda que ha realizado.

El SEM (Search Engine Marketing) sí que tiene un coste. Son los enlaces patrocinados que incluyen la mayoría de buscadores cuando el usuario realiza una búsqueda sobre ese tema. El tráfico SEM también es cualificado y proporciona una mayor flexibilidad.

SEM y SEO se complementan, ya que el primero suele utilizarse para posicionarse a corto plazo, mientras que el segundo ofrece mejores resultados a medio-largo plazo.

Otras técnicas para generar tráfico son las englobadas en el SMM (Social Media Marketing), que consiste en promover nuestro producto o servicio a través de blogs, agregadores de vídeos como Youtube y redes sociales.

En este terreno no hay que pasar por alto la SMO (Social Media Optimization), que consiste en promover nuestra web con herramientas que permitan a los usuarios “exportar” nuestro contenido a otras páginas, como cuando comparten en Facebook un artículo de prensa que les gusta.

Cualquier camino es bueno.

El catálogo de fórmulas de promoción de nuestra web puede incluir otros recursos. Por ejemplo, las campañas de display o branding están basadas en la inserción de anuncios en páginas web. Suelen ir ligadas a objetivos de generación de marca más que a la obtención directa de resultados.

Otra estrategia es el marketing de afiliación, que consiste en distribuir publicidad online a través de varias webs que se agrupan alrededor de la plataforma de una empresa que actúa como intermediaria entre ellas y el anunciante. Hay tres modelos de pago: CPC (coste por clic), CPL (coste por lead) o CPA (coste por visita).

Las relaciones públicas digitales (e-PR) sirven para promocionar nuestro producto a través de “influenciadores”, cuya función es convencer a personalidades de prestigio en nuestro sector para que recomienden nuestra marca o producto en sus webs.

Otras estrategias digitales son el e-mail marketing, basado en el envío de correos electrónicos a un grupo determinado para atraer a nuevos clientes o fidelizar a los que ya tenemos, y el mobile marketing, centrado en los dispositivos móviles. Este último método todavía no está muy explotado por las empresas, pero promete ser un medio de alto crecimiento en un futuro no muy lejano.

Por supuesto, no hay que olvidarse de los medios tradicionales (televisión, radio, etc.), que pueden reforzar la efectividad de cualquier campaña digital. Una buena estrategia de medios offline complementará siempre la estrategia online, y viceversa.

Conclusión.

Ya nadie discute la relevancia de internet como un elemento estratégico básico para el desarrollo de la estrategia empresarial... en este sentido, se puede afirmar. sin temor a equivocarse,que la organización que no explota este importante recurso, no está en el mercado.

Fuente: Luis Ferrándiz; Rosa Fernández-Velilla; Julián Villanueva Galobart/ IESE Insight

Herramientas estratégicas para reforzar la posición de la empresa en mercados exteriores: Alianzas y consorcios de exportación (II)

“Debe existir una convicción activa, en el sentido de que la apertura de los mercados de exportación se vea como un objetivo importante para cada empresa miembro”. Renart

Problemas o aspectos que pueden conducir al fracaso de un consorcio de exportación.

Pese a las indudables ventajas que supone la creación de consorcios como solución práctica para aquellas empresas de reducida dimensión que se plantean abordar mercados exteriores, la constitución de consorcios de exportación y su buen funcionamiento no está exenta de obstáculos, sobre todo en lo que respecta a aspectos internos derivados de la relación entre los socios del consorcio y de éstos con la propia institución de la que son miembros.

El consenso y compromiso de las empresas con el fin conjunto que persiguen y las acciones que se pretenden llevar a cabo para lograrlo, son aspectos fundamentales para garantizar la subsistencia del mismo. También son elementos clave para su buen funcionamiento la profesionalidad del gerente, la selección adecuada de los socios y una buena definición previa de la estrategia.

Existen una serie de factores que deben ser analizados, valorados y tenidos en cuenta a la hora de poner en práctica este sistema de exportación colectiva. Dentro de la problemática que se plantea en un consorcio de exportación se contemplan dos etapas diferentes: la primera hace referencia a los pasos previos a la formación del consorcio (fase de gestación o diseño), y otra posteriora su creación (fase de operación y funcionamiento.).

La fase de gestación es, sin duda, una de las etapas más decisivas en la existencia del consorcio, puesto que la mayor parte de decisiones importantes se tomarán en este momento. En esta primera etapa se han de tener en cuenta una
serie de aspectos que, de no ser observados con cautela y rigurosidad, generarán problemas futuros durante la fase operativa del proyecto, que podríandesencadenar el fracaso del mismo.

Durante este periodo el consorcio no es más que un proyecto, una idea intuitiva que dejará de serlo cuando las empresas-miembro formalicen su asociación. En dicho periodo destaca el papel del promotor como figura clave en la constitución formal del consorcio y a la hora de tomar las decisiones pertinentes que definan, explícita o implícitamente, el ámbito de actuación del consorcio y parte de las estrategias a seguir.

Dicho promotor será el encargado de vender la idea del consorcio a los socios potenciales y de realizar, en su caso, los contactos preliminares para lograr las subvenciones oportunas. El promotor puede ser un directivo de una de las futuras empresas-socio del consorcio, el futuro gerente del mismo, o una tercera persona (por ejemplo, un consultor, un directivo de una institución tal como una Cámara de Comercio, o una asociación de exportadores).

En esta fase es fundamental llevar a cabo un estudio de viabilidad del consorcio para evitar los desgastes y fracasos que pudieran derivarse de la selección inadecuada de las empresas y/o los productos asociados. En la selección de los socios debe tenerse en cuenta las características de cada empresa y la cohesión de todas ellas entre sí. Para ello se tendrán en consideración factores tales como la complementariedad de los productos, la identificación de socios con una gama de productos exportables en calidad, cantidad y precio, la identidad de segmentos objetivo e iguales canales de distribución para los productos, etc..

No obstante, además de la existencia de un proyecto inicial concreto y unos criterios claros de selección de empresas, es importante también mantener unos planteamientos abiertos a aceptar a todo el que esté interesado en integrarse. En la fase de gestación será necesario asimismo definir claramente las fuentes de financiación del consorcio, un plan sólido de viabilidad económico-financiera y la estrategia exportadora a seguir (mercados de exportación, segmentos a penetrar en los países de destino, métodos y tácticas comerciales, la utilización o no de una marca o contramarca común, canales de distribución, etc.).

Para evitar posibles conflictos y discrepancias futuras, las estrategias exportadoras del consorcio y de cada socio
han de quedar perfectamente claras en su fase de germinación. Entre las líneas generales de la estrategia de marketing de exportación conjunto o de las acciones comerciales a llevar a cabo para exportar en equipo, han de quedar definidas cuestiones tales como los mercados objetivo, los segmentos de mercado objetivo prioritarios, la utilización o no de una marca o contramarca común, y el tipo y amplitud de los mecanismos de marketing internacional que se emplearan para
su penetración y posicionamiento en los mercados seleccionados (ferias internacionales, campañas de promoción y publicidad, etc.).

Con respecto al funcionamiento del consorcio, los problemas que se pueden plantear una vez constituido éste pueden ser consecuencia de diversos factores:

a. Falta de realización de estudios de mercado: Una investigación previa de los mercados objetivo evitará posibles desgastes y fracasos futuros.

b. Falta de vocación y capacidad exportadora de algunas empresas consorciadas: Especialmente pequeñas empresas que sólo pretenden aumentar sus ventas a corto plazo con un bajo coste, o cuya única finalidad es la mera exploración de sus posibilidades en los mercados internacionales con un coste mínimo o la obtención de una subvención pública. La posibilidad de obtener subvenciones no debería ser el único motivo para participar en un consorciode exportación.

La creación de un consorcio exportador “debe tener su propia racionalidad intrínseca, de por sí, haya o no haya subvenciones.Dicha racionalidad intrínseca debe existir, subsistir y seguir cementando éste cuando termine el periodo durante el cual se vayan a recibir las subvenciones”.

Para empezar a exportar con éxito, es necesario un cierto nivel de compromiso y convencimiento de que se desea exportar, de que es bueno para la empresa y de que se está dispuesto a dedicar tiempo y recursos en la penetración de los mercados exteriores. Un consorcio de exportación no es un instrumento adecuado para empresas que no hayan tenido contactos previos con los mercados internacionales y que, como consecuencia de ello desconozcan los pormenores de la actividad exportadora y sus capacidades para operar y competir en dicho ámbito. Bajo este supuesto, la empresa no dispone del nivel de compromiso suficiente con las operaciones regulares de exportación y, consecuentemente, su actitud frente a la exportación tiene un marcado carácter oportunista yexploratorio.

Este comportamiento podría tener un cierto carácter de reversibilidad en el caso de que los resultados empresariales de laexportación no estuvieran en consonancia con las expectativas.

Consorcios: Conflictos más habituales.

a. Conflictos económicos-financieros: Ya sea por dificultades del consorcio o por parte de alguna de las empresas integrantes que puedan arrastrar a todo el grupo a una situación insostenible que bien puede desencadenar situaciones críticas en alguna de las empresas o la disolución del consorcio en sí. Así mismo, no hay que olvidar que el
proceso de apertura de las empresas a mercados exteriores suele ser lento y caro, por lo que los miembros han de estar preparados para apoyar económicamente al consorcio desde su puesta en marcha y hasta que la estrategia comercial internacional llegue a producir los resultados esperados.

Es importante no olvidar que el éxito o fracaso de un consorcio no debe medirse por el aumento a corto plazo del volumen de ventas al exterior, sino por el impacto de la estrategia de penetración del producto en los nuevos mercados y su acogimiento por los potenciales clientes, y, en última instancia, por los resultados económicos de las empresas en un horizonte temporal a medio y largo plazo.

b. Competencia entre los socios: Bien como consecuencia del hecho de que las empresas comercialicen productos o servicios homogéneos, o bien como resultado del mayor éxito de unas empresas frente a otras, éste es, sin duda, uno de los inconvenientes más importantes y más difícil de solventar. La existencia de una dinámica competitiva, ya sea original o sobrevenida, puede crear dudas y desconfianza que dificulten todo el funcionamiento del grupo, llevando al fracaso el proyecto común.

c. Escasa dedicación de las empresas al consorcio: Las empresas han de mantener un compromiso y una actitud activa como miembros integrantes del consorcio, desarrollando su actividad en aras de contribuir y apoyar la labor del mismo y secundando con su política comercial las directrices y actuación de éste. Es absolutamente primordial que las empresas no consideren su asociación al consorcio como un gasto sino como una inversión a medio y largo plazo.

d. Conductas deficientes frente a los clientes exteriores: Si una empresa-socio tiene un comportamiento de este tipo, los efectos negativos en la imagen del grupo o en el desarrollo de las exportaciones del resto de las empresas, podrían minar los esfuerzos conjuntos y llevar al consorcio a una inevitable disolución.

e. Disparidad de resultados comerciales: A lo largo del tiempo unas empresas podrían llegar a exportar más que otras, alcanzando distintos resultados comerciales que podrían generar tensiones y malestar entre los socios, bien porque algunas empresas lleguen a pensar que esa dispersión es injusta, porque atribuyan ésta a una actuación sesgada del
gerente, o bien porque este hecho se traduzca en una dispersión en los niveles de aportación de los fondos al consorcio.

También se pueden generar conflictos derivados de la apreciación por parte de algunas empresas de que las aportaciones económicas que realizan son demasiado elevadas para lo que obtienen, mientras que otras aportan poco y reciben una contraprestación mucho mayor, produciéndose, según su opinión, resultados injustos o poco equitativos.

La decisión para formar una alianza estratégica para la exportación: Beneficios derivados de la participación en un consorcio.

La cantidad y, sobre todo, el tipo o calidad de las ventajas y beneficios que una empresa puede llegar a generar como consecuencia de su participación en un consorcio de exportación (u en otros tipos de alianzas estratégicas) depende, entre otras cosas, de la calidad motivacional del directivo o grupo de directivos responsables de tomar tales decisiones. La decisión estratégica de si participar o no en un consorcio de exportación y, por lo tanto, los objetivos que se pretenden alcanzar como consecuencia de la pertenencia al mismo, dependen de un amplio abanico de motivaciones sintetizadas en tres grandes grupos: motivos extrínsecos, motivos intrínsecos y motivos trascendentes.

a. Motivaciones extrínsecas: Incluyen todas aquellas recompensas materiales que se espera recibir por actuar de una determinada manera y si se tiene éxito en los esfuerzos exportadores. Así, los directivos de las empresas pueden estar motivados a participar en un consorcio por las expectativas de aumentar sus cifras de ventas exteriores (si la empresa ya era entonces exportadora), de incrementar el margen de beneficio de estas ventas, por la posibilidad de diversificar los riesgos comerciales derivados de su apertura a nuevos países, por las perspectivas de alcanzar un mayor tamaño y mayor rentabilidad y competitividad como resultado de todo lo anterior, etc.

Todas estas ventajas son, de algún modo, medibles económicamente. Pero, además, los directivos de las empresas pueden verse alentados por las esperanzas de obtener otros beneficios más difíciles de cuantificar como la posibilidad de disponer de una gama o colección de productos exportables más completa y de mayor calidad para los clientes potenciales, como consecuencia de la combinación de todos los productos de todas las empresas-socios. En cualquier caso, la mayor
cantidad de resultados operativos potenciales que se pueden conseguir con menor coste, quizá con mayor rapidez y, sobre todo, con menores ries gos, que en el caso de intentar exportar de manera autónoma e independiente, puede constituir un alto grado de motivación extrínseca para integrarse en un consorcio de exportación.

No obstante,para sacar mayor provecho de este tipo de alianza estratégica empresarial, no se debe actuar movidos únicamente por este tipo de motivaciones, ya que, aunque necesarias, no son suficientes. Existen otros posibles objetivos a alcanzar y el simple hecho de aspirar a exportar de manera más rentable y con el menor riesgo y coste posible, puede
menoscabar el buen funcionamiento del consorcio en conjunto, a la vez que denota una muy pobre calidad motivacional.

b. Motivaciones intrínsecas: Relacionadas,en gran medida, con el aprendizaje que se espera obtener de las acciones conjuntas encaminadas a la penetración y desarrollo de los mercados internacionales. En general, la pertenencia de una empresa a un consorcio de exportación tiene una duración limitada, bien porque el consorcio se disuelva por las razones que sean, o bien porque la propia empresa decida abandonar el proyecto y poner fin a suparticipación en la alianza.

Por lo tanto, la empresa debe haber adquirido la experiencia mínima necesaria para seguir exportando por sí misma de manera autónoma e individualizada. Para ello, es fundamental que las empresas participen activamente en el proyecto del consorcio y pongan toda su intención en este proceso de aprendizaje. Además, la participación en un consorcio no sólo
proporciona información y conocimientos acerca de la actividad exportadora y el funcionamiento de los mercados internacionales, sino que también sirve como experiencia para la participación en otros tipos de acuerdos de cooperación
empresarial e, incluso, permite el aprendizaje de cuestiones no directamente relacionadas con la exportación, a través del intercambio de otros conocimientos relacionados con las prácticas habituales de las empresas.

c. Motivaciones transcendentes: Hacen referencia a la calidad ética de las decisiones de los directivos empresariales, es decir, si éstos tendrán en cuenta o no las consecuencias que tendrán sus actuaciones sobre el resto de empresas que forman parte del grupo y sobre otras personas diferentes a quien ejecuta la acción. Ya hemos dicho que la existencia de un clima de confianza recíproca entre las empresas del consorcio y el compromiso con los objetivos del mismo es fundamental para su buen funcionamiento y, por lo tanto, las empresas han de ser consecuentes con ello a la hora de llevar a cabo ciertas acciones necesarias para el éxito del consorcio.

Conclusión.

La decisión de participación en un consorcio, o cualquier otro tipo de alianza empresarial, no ha tomarse con el fin de realizar actividades oportunistas en beneficio propio, a la vez que se ignora y se perjudica al resto del grupo. Las actuaciones de este tipo pueden desembocar en el abandono de otras empresas-socios, al verse menoscabado el nivel de confianza puesto en el grupo, y al fracaso del consorcio, con lo cual, la empresa tampoco se vería beneficiada del resto de ventajas posibles de las que hemos hablado anteriormente.

Aún velando por los intereses de sus empresas, los directivos han de participar en el proyecto con sinceridad y honestidad, buscando el bien común y velando porque todos los socios se beneficien del esfuerzo colectivo. En cualquier caso, como señala Renart en más de una ocasión a lo largo de su trabajo, a la hora de decidir sobre la conveniencia o no de participar en un consorcio de exportación, se deberá reflexionar sobre las ventajas e inconvenientes que supone este tipo de acuerdo de colaboración, y determinar si el saldo neto de las primeras menos los segundos es mayor en comparación con el previsible saldo neto de ventajas menos inconvenientes de desarrollar cualquier otra estrategia de exportación, incluyendo la opción de no exportar.

Fuente: VV.AA/ Gregorio Cristóbal

Herramientas estratégicas para reforzar la posición de la empresa en mercados exteriores: Alianzas y consorcios de exportación (I)

"La globalización del comercio y la economía requiere la puesta en marcha de sistemas que permitan a nuestro entramado empresarial hacer frente a los nuevos retos que se plantean en la economía internacional, con ciertas garantías de éxito. En este sentido, el establecimiento de acuerdos de cooperación empresarial ofrece importantes beneficios."

Herramientas estratégicas para reforzar la posición de la empresa en mercados exteriores: Alianzas y consorcios de exportación.

Los consorcios de exportación o agrupaciones de empresas para la exportación constiuyen - siempre que no se malogre el proyecto-una herramienta muy eficaz para abordar los mercados exteriores con mayores garantías de éxito Sin embargo, el número de consorcios de exportación en es relativamente escaso y muchos de los que se intentan ni tan siquiera llegan a constituirse.

Dicha circunstancia puede ser debida a las dificultades e inconvenientes que ello conlleva: competencia interna, a las discrepancias en el diseño de la política y estrategia comercial conjunta, a la falta de consenso y disenso en la toma de decisiones de compromiso o a la pérdida de autonomía y libertad de acción, entre otras razones.

La formación de consorcios o alianzas estratégicas para la exportación está, sin embargo, poco estudiada. Los esfuerzos comerciales necesarios para acceder a los mercados son cada vez mayores para las empresas. Los costes comerciales han aumentado fuertemente y los presupuestos de marketing, publicidad, promoción, apoyo a las ventas, etc. suponen unas cargas difíciles de asumir por las pequeñas y medianas empresas sin ayuda externa. Todo ello sin hablar, por otra parte, de la inversión que supone para estas compañías adquirir el conocimiento y la experiencia necesaria en materia de comercio exterior para acometer este gran reto.

La cooperación comercial se convierte así en la alternativa más viable para estudiar y conocer nuevos mercados y lanzarse a la gran aventura que supone el proceso de internacionalización.

En buena parte ce las economías nacionales, donde el tejido empresarial está formado por un gran número de empresas de reducida dimensión, tanto comercial como financieramente, y con una baja propensión exportadora la formación de consorcios es probablemente la forma más apropiada de abordar y desarrollar mercados de exportación, así como acceder a determinados recursos que permitan el sostenimiento de una adecuada infraestructura en el exterior.

Este modelo de asociación estratégica empresarial permite unir esfuerzos y compartir gastos, para crear un equipo capaz de salir al exterior con eficacia y continuidad, desarrollando economías de escala que les permitirá ser más competitivos y garantizar una presencia óptima en el extranjero.

Pese a las dificultades e inconvenientes que cualquier agrupación de empresas plantea son muchas las ventajas que aconsejan potenciar la asociatividad empresarial comercial y la formación de consorcios como estrategia de internacionalización de la empresa.

No obstante, hay que tener en cuenta que el consorcio es una inversión a medio y largo plazo, y que el éxito o fracaso de un consorcio no debe medirse solamente por los resultados económicos de las empresas a corto plazo.

Los consorcios de exportación.

En la exportación la dimensión de las empresas juega un papel crucial. Las grandes compañías que tienen un producto competitivo y que, además, cuentan o pueden contar con una infraestructura suficiente para dar a conocer sus productos en el exterior, podrán hacer frente a la exportación de una manera mucho más sencilla.

Sin embargo, aquellas PYMEs, carentes en su mayoría de los recursos necesarios para afrontar estas tareas, han de buscar la forma de compartir con otras compañías en su misma situación, los costes que supone construir una infraestructura comercial exportadora. Esta es la idea básica que encierra la figura del consorcio de exportación.

A grandes rasgos, los consorcios de exportación se puede definir como agrupaciones de empresas, cuyo objetivo común es la consolidación de sus productos en mercados exteriores. Para ello, las empresas integrantes establecen una forma de contrato mediante el cual formalizan una relación a largo plazo, que les permitirá, entre otras cosas, aumentar la competitividad de sus productos o servicios en mercados exteriores y reducir los elevados riesgos y costes que supone iniciar su proceso de internacionalización.

Mediante esta alianza, empresas domésticas competidoras buscan el modo de cooperar y actuar conjuntamente para acometer la ardua tarea que supone la expansión de su actividad al exterior o la venta de sus productos en mercados no domésticos. Un consorcio de exportación es, por tanto, un mecanismo de cooperación entre empresas, donde cada participante mantiene su individualidad o independencia jurídica y autonomía gerencial, para obtener beneficios individuales mediante la acción conjunta.

En lo que respecta a su estructura contractual, este tipo de acuerdos se corresponden, según López Navarro (2001), con un modelo de empresa conjunta. La afiliación a esta alianza estratégica empresarial es voluntaria y su razón de ser es la creación de compromisos de actuación de manera conjunta para intentar desarrollar los mercados exteriores tomando
acciones de manera asociativa.

A nivel individual, las pymwes, más débiles en términos de competitividad y poder de negociación, se topan con diversos obstáculos para iniciar su actividad exportadora, cuya superación es mucho más fácil si recurren a la asociación con otras empresas de objetivos comerciales similares. A través del consorcio la tarea de penetración en el exterior se convierte en una actividad mucho más viable y, sobre todo, menos costosa, si se tiene en cuenta que los gastos necesarios para ello son soportados por todos los miembros del consorcio.

Así, las dificultades económicas y de organización que suponen la creación de un departamento de comercialización de manera individual, no les llevarán a perderbuenas oportunidades por falta de presencia de sus productos o servicios en
mercados no locales. No obstante, el compartir los múltiples gastos que la actividad exportadora genera, no es la única ventaja que se obtiene de este sistema de exportación colectiva.

El hecho de disponer de personal especializado en materia de comercio exterior, el mayor poder de negociación, la mayor oferta que se presenta a los clientes potenciales, la posibilidad de acceder a ayudas de la Administración, son sólo algunas de las posibles ventajas que tiene formar parte de un consorcio de exportación. Por otra parte, el hecho de pertenecer a una organización con objetivos comunes, ofrece otra serie de factores positivos que se derivan de las interacciones generadas por los propios miembros del grupo.


Por ejemplo, la experiencia adquirida por una de las empresas que integren el consorcio en aspectos tales como la asistencia a ferias internacionales, la legislación en materia de homologaciones, o el conocimiento de un determinado
mercado, servirán para facilitar el camino al resto de los asociados; o el hecho de que una de estas firmas sea tradicional proveedora de un cliente en particularfacilitará en buena medida las gestiones que el gerente del consorcio deba llevar a cabo para vender también los productos de las demás sociedades consorciadas a ese mismo cliente.

Los objetivos de un consorcio pueden ser desde desarrollar un proyecto único e indivisible que, por su gran envergadura, rebasa las posibilidades individuales de las pymes, hasta la creación de centrales de venta y distribución en países extranjeros que faciliten las condiciones de suministro de las empresas.

En cualquier caso, el consorcio actúa como brazo exportador, presentando un frente común en mercados exteriores y obteniendo importantes economías de escala para sus miembros. En definitiva, el objetivo fundamental de este tipo de alianzas es acceder a nuevos mercados o conseguir un adecuado posicionamiento en los mimos y, para ello, el consorcio será el encargado de realizar las acciones necesarias para conseguirlo.

Modalidades de consorcios de exportación.

En función de los factores o variables que pueden ser objeto de pacto y acuerdo entre las empresas que forman el consorcio, pueden distinguirse una gran variedad de consorcios.

Por ámbito geográfico, se puede hablar de consorcios en origen y consorcios en destino; siendo los primeros aquellos que se constituyen en un paíscon objeto de abordar mercados internacionales, y los segundos, aquellos que se crean en el exterior por empresas nacionales.

El consorcio en origen tiene su sede efectiva de dirección de los negocios en territorio nacional, pudiendo tener o no filiales en el exterior, mientras que el consorcio en destino tiene su sede en el país o zona geográfica concreta a la que pretende exportar.

También es posible distinguir, según la finalidad que se persiga, entre consorcios de promoción y consorcios operacionales o consorcios de venta.Como su propio nombre indica, los primeros se crean con fines promocionales,
es decir, sus acciones principales serán la participación en ferias y muestras, la publicación de catálogos, la realización de estudios de mercado, la captación de clientes, representación en el extranjero, etc.

Son uniones específicas que engloban empresas pertenecientes a sectores muy concretos, cuyo fin es promover y posicionar en el exterior un producto particular, normalmente buscando la diferenciación a través de una contramarca de calidad común que identifica el consorcio y las empresas asociadas al mismo.

Antes de comenzar con las actividades de promoción en el exterior, en general, estos consorcios deben normalizar sus productos en una fase previa, atendiendo a unos parámetros de calidad preestablecidos. Aunque lo habitual es que estos
consorcios no aborden aspectos de la comercialización, en sus actividades de promoción internacional se puede incluir modificaciones en la oferta para hacerla más atractiva y exportable (como, por ejemplo, el desarrollo de esta
contramarca representativa del consorcio, la modificación de ciertas características del producto o, incluso, el diseño de formatos específicos de presentación y comercialización de los mismos).

En general, cada empresa miembro del Consorcio de Promoción mantiene su propia marca en el producto y vende este por su cuenta. No obstante, es habitual que, además de la marca propia de cada empresa, figure también en el producto la contramarca distintiva del consorcio.

Con respecto a la estrategia de marca de un consorcio de exportación en general, existen dos alternativas posibles:

a. Establecimiento de una marca propia del consorcio que deba ser utilizada forzosamente por todas y cada una de las empresas integrantes del acuerdo, renunciando en este caso a la utilización de sus marcas individuales.

b. Comercialización de todos los productos bajo la marca específica de la empresa a la que pertenecen, sin llevar
asociado ningún referente que haga relación al consorcio.

c. La opción de utilizar una contramarca específica del consorcio junto con las marcas exclusivas de las empresas socio, constituye un punto intermedio entre las dos alternativas extremas anteriores.

Por otra parte, los consorcios denominados operacionales se dedican fundamentalmente a la creación de planes de inversión y marketing estratégico, a la identificación de mercados y clientes potenciales, a la definición de las políticas comerciales, acciones destinadas a la realización y administración de las ventas, etc.

Dentro de éstos suele hacerse una distinción posterior entre consorcios que realizan la facturación directamente (consorcios trading), es decir, que compran los productos a las empresas-socio para su posterior reventa en los mercados internacionales, y aquéllos en los que esta labor se lleva a cabopor las propias empresas que lo forman (consorcios agente).

La práctica totalidad de los consorcios son, o han sido, consorcios de venta –entendiendo por tales, aquellos que realizan funciones comerciales–, aunque gran parte de ellos prevén también, en un segundo plano,labores de promoción en el exterior.

En relación a los miembros que lo integran, los consorcios se pueden categorizar en monosectoriales plurisectoriales o multisectoriales. Se denominan consorcios multisectoriales a aquellos que están formados por empresas pertenecientes a diversos sectores productivos, mientras que, por el contrario, se denominan consorcios monosectoriales a aquellos otros que se componen por empresas que operan en el mismo sector. Estos últimos pueden estar formados a su vez por empresas cuyos productos sean complementarios u homogéneos.

Los consorcios son también clasificables en función del ámbito geográfico de origen o zona de procedencia de las empresas y de la zona geográfica de destino o de preferente actuación comercial. Así, por ejemplo, dentro de los primeros diferenciamos aquellos que tienen como destino una zona geográfica definida de aquellos otros cuyo mercado puede ser cualquier lugar del mundo. Según su procedencia distinguiremos aquellos consorcios cuyas empresas pertenecen a una zona concreta de aquellos cuyos miembros tienen una procedencia dispersa en la geografía nacional.

Constitución del consorcio.

La cooperación comercial mediante la formación de un consorcio de exportación supone la creación de una nueva empresa por parte del grupo de pymes consorciadas que, desde un punto de vista jurídico, puede presentar diferentes alternativas que van desde una asociación sin personalidad jurídica hasta una sociedad anónima o limitada.

No obstante, los requisitos genéricos para la constitución del consorcio como beneficiario deayudas, es dotar a la institución de personalidad jurídica propia e independiente de las empresas que lo componen. Debe tratarse, además, de una estructura nueva, por lo que no se admite la toma de participación de sociedades o estructuras asociativas ya existentes. Por otra parte, los miembros del consorcio no podrán tener participaciones del capital de otra u otras empresas socio, ni dos o más empresas socio podrán tener un accionista común.

Se admite también la participación de un socio financiero nacional o extranjero (entidad financiera,
comercializadora, distribuidor, gerente del consorcio, etc.). El consorcio ha de presentar un plan de actuación en el
exterior, con objetivos cuantificables por mercados, y otro de viabilidad económico-financiero, ambos a tres años.

En el caso de España los consorcios podrán tener filiales o sucursales en el exterior, participadas por éstos en un
porcentaje superior al 50%, salvo imperativo legal del país. A su vez, los consorcios constituidos en el exterior podrán tener una oficina de apoyo en España (filial o sucursal del consorcio), participada por éstos en su totalidad. En
los estatutos del consorcio quedarándelimitadas las funciones y responsabilidades de cada una de las empresas que los forman.

Al igual que sucede con cualquier otra modalidad cooperativa, el proceso de creación y puesta en marcha de un consorcio de exportación, constituye unelemento fundamental en la determinación del éxito posterior de éste, habida
cuenta de que en la etapa inicial de constitución del mismo se definirán toda una serie de cuestiones cuya incidencia sobre el buen desarrollo de la relación es muy importante.

Para la constitución de un consorcio de exportación uno de los principales aspectos será la existencia de una finalidad común y el logro de un consenso en torno a los objetivos de cada las empresas.Según López Navarro: “Cuanto mayor sea el éxito de cada empresa en comunicar y consensuar junto con las demás los objetivos comunes e individuales, mayor será el potencial para que la relación interorganizativa emerja”.

Por otra parte, será necesario delimitar una serie de cuestiones, tanto en lo que atañe a la estrategia exportadora como en lo concerniente a las bases parala colaboración entre los socios. Una vez llegado a un acuerdo de intereses coincidentes, es importante realizar un plan previo en el que se determinará tanto el objetivo como los mercados de destino, análisis de la demanda, de estrategia a desarrollar, de viabilidad económica-financiera y todo tipo de consideraciones que se crean oportunas para el futuro funcionamiento de la organización.


La fijación de los mercados externos y los objetivos comunes entre las empresas que lo forman, son condiciones fundamentales para el éxito del consorcio y, como tales, deben ser consensuados y definidos en el proceso inicial
de negociación del acuerdo. Debe prevalecer, así mismo, una idea muy clara y concreta sobre cuáles van a ser los objetivos que se desean conseguir, lo que, a su vez, condicionará una serie de variables como el tipo de consorcio, su
estructura, organización, etc.

Además, es esencial contar con un poder de reacción ante el crecimiento del mercado, como consecuencia de la actuación del consorcio, y estar seguras de su capacidad para afrontar la nueva demanda. A la hora de seleccionar un país o un mercado objetivo han de tenerse en cuenta una serie de criterios como, por ejemplo, las características generales del país (situación macroeconómica, financiera y socioeconómica, etc.), su potencial como país comprador (situación demográfica, comportamiento el consumidor, imagen de país exportador, etc.) o la accesibilidad del mercado (idioma e
identidad cultural, distancia geográfica, infraestructuras de transportes y comunicación, etc.

El éxito o el fracaso de un consorcio de exportación depende de las dos estrategias comerciales que tiene que diseñar y poner en práctica. La primera, la creación del grupo, debe ser determinada antes de tomar en consideración la segunda estrategia que constituye la penetración del mercado exterior. Sólo una adecuada gestión de los dos ámbitos de actuación hará posible el éxito de la relación; hasta el punto de que en tanto en cuanto el grupo no tenga la suficiente estabilidad interna, no habrá llegado el momento de comenzar a operar en los mercados exteriores.

Lo más lógico es que ambas estrategias sean diseñadas y puestas en práctica al mismo tiempo, y que se hallen en relación recíproca, es decir, que el éxito o fracaso de una de ellas es un factor muy importante para alcanzar el éxito o fracaso de la otra.

La relación que existe entre las dos estrategias es muy dinámica y ambas han de ser rediseñadas y puestas en práctica simultáneamente a lo largo de toda la vida del consorcio.

Fuente: VV.AA / Gregorio Cristóbal

Estrategias de posicionamiento en mercados globales: El caso de Kola Real, una empresa familiar de refrescos

"Estrategia, prudencia, diferenciación y conocimiento del mercado: Las pymes también pueden."

Estrategias de posicionamiento en mercados globales: El caso de Kola Real, una empresa familiar de refrescos-

Hace poco más de dos décadas salían las primeras botellas de Kola Real del patio de una vivienda familiar de la ciudad de Ayacucho, en Perú. Era la forma que habían encontrado los Añaños de ganarse la vida en un territorio pobre y amenazado por las acciones violentas de Sendero Luminoso. Tuvieron buena vista. Los ayacuchanos se habían quedado sin bebidas gaseosas a causa de que Coca-Cola y Pepsi apenas operaban en la zona porque la organización terrorista atacaba sus camiones.

Eduardo Añaños, Mirtha Jeri y sus seis hijos se iniciaron en el negocio de la forma más modesta y rudimentaria, con un préstamo sobre su vivienda y capital propio. Primero, distribuyeron la bebida puerta a puerta entre sus vecinos. A los tres años, fundaron AJE, la empresa embotelladora y distribuidora de Kola Real, y abrieron su primera planta de producción.

Una vez conquistado el mercado limeño, se expandieron por el continente latinoamericano y el mercado asiático a un ritmo vertiginoso, abriendo sucursales en países como Venezuela (1999), México (2002), Costa Rica (2004), Nicaragua (2005), Guatemala (2005), Honduras (2005), El Salvador (2006), Tailandia (2006), Colombia (2007), Panamá (2009) y Vietnam (2009).

En 2010, la empresa familiar, ya convertida en una potente multinacional, estaba presente en 14 países del mundo, en los que ocupaba el segundo o tercer lugar de su sector, con 1.700 millones de dólares en ventas. ¿Podrán seguir creciendo a este ritmo?

El caso "Aje: vendiendo refrescos a la base de la pirámide", elaborado por el profesor del IESE Pedro Nueno, Silvia Rodríguez y Miguel Bazán, reflexiona sobre cómo hacerlo.

La fórmula del éxito.

Varios factores han llevado a AJE a su privilegiada situación. En primer lugar, el hecho de haber enfocado su servicio al segmento de las clases bajas, mayoritarias en Latinoamérica, frente a unos competidores centrados en el minoritario público objetivo de mayor poder adquisitivo.

Su objetivo era posicionar el producto como "la bebida del precio justo" (con un precio entre un 20% y un 30% inferior a la media) y difundir el concepto de democratización del consumo aludiendo al sobreprecio de las bebidas de la competencia.

Este hecho, sumado a los novedosos formatos (2,6 y 3,1 litros) de gran volumen en envases de PET desechables, facilitó la accesibilidad del producto a todos los estratos de la población. Tanto Kola Real como Big Cola (el nombre que recibía en Asia) siguen una política de "siempre precios bajos", sin promociones, ofertas ni cuponeo.

Otro factor diferenciador clave de AJE ha sido la austeridad de sus campañas promocionales, con unos niveles de inversión muy inferiores a los de otras marcas de refrescos. Antes de publicitar un producto de forma masiva, preferían el boca-oreja, especialmente entre las amas de casa, atraídas por el bajo precio.

De todas formas, la tendencia en este aspecto está empezando a cambiar. En octubre de 2010, por ejemplo, se llegó a un acuerdo de patrocinio con el FC Barcelona para utilizar la imagen de jugadores como Messi, Iniesta y Puyol en las etiquetas de las botellas.

La capacidad para desarrollar una estructura organizativa pequeña y flexible tanto en la central como en las delegaciones en cada país ha sido otro de los pilares del éxito del grupo. No obstante, existen entre los analistas ciertas dudas sobre la posibilidad de mantener una estructura familiar de estas características cuando se acomete la entrada en el mercado global.

Retos de futuro.

Las ventas mundiales de refrescos resistieron, no sin ciertas dificultades, el envite de la recesión en 2009. Coca-Cola continúa siendo líder absoluto del mercado en todo el mundo, pero la excelente respuesta de los consumidores de Big Cola en Asia podría situar a AJE en los primeros puestos del ranking. Sobre todo, por su entrada durante 2011 en nuevos países de la región: India, Indonesia y China. Por otra parte, el despliegue en Brasil contribuirá a que, en 2014, Latinoamérica desplace a Norteamérica al segundo puesto en consumo de bebidas refrescantes.

El potencial de desarrollo se encuentra ahora en la joven clase media emergente tanto en el continente americano como en el asiático, un target ávido de consumir bebidas embotelladas bajo marca. Este crecimiento, sin embargo, demanda ampliar los surtidos y formatos para atender a gustos y preferencias cada vez más sofisticados, lo cual amenaza los abultados márgenes de las marcas.

El equipo directivo de AJE ha demostrado su efectividad y cuenta con una trayectoria excepcional, capacidad de adaptación y respuesta a todos los terrenos y vicisitudes, incluso en los peores años de recesión global del consumo.

Ahora su meta es convertirse en una de las 20 multinacionales más importantes del mundo, alcanzando en 2020 unas ventas por valor de 13.000 millones de dólares y manteniéndose como segundo o tercer operador en cada uno de los países en los que está presente. ¿Cómo cumplir sus objetivos? ¿Cuáles son los pasos a seguir? ¿Podrá hacerlo manteniendo una estructura organizativa pequeña?.

Fuente: Pedro Nueno, Miguel Bazán, Silvia Rodríguez/ IESE Insight

Llegó el momento de América Latina: Cuando las diferencias culturales potencian oportunidades

"El mercado Latinoamericano ofrece hoy oportunidades puntuales en materias de inversión, desarrollo de mercados financieros, introducción de nuevas tecnologías, desarrollo energético, construcción e infraestructuras, turismo..."

Llegó el momento de América Latina: Cuando las diferencias culturales potencian oportunidades.

A pesar de la volatilidad de la economía mundial, América Latina mantiene un clima favorable y estable para los negocios. En el año 2011 la región mantuvo un promedio de crecimiento estable del 4,6% frente al 2,2 % correspondiente a las economías más avanzadas.

Este hecho pone a America Latina en la mira de los inversores de todo el mundo. Para muchos la región constituye un mercado nuevo, exótico, diferente e incluso desconocido. Claramente esto no significa que sea imposible instalarse con éxito en cualquier país de la región, sin embargo, las estrategias adecuadas para hacerlo no son tan evidentes.

Conocer la cultura del país y del mercado que se desea conquistar y desarrollar habilidades para gestionar las diferencias culturales, será fundamental para dar pasos sólidos y aprovechar realmente las oportunidades que ofrece este mercado gigantesco.

Entre los países de América latina hay varios aspectos similares, pero también muchas diferencias que hacen que cada país sea único. Para entender o definir los distintivos culturales de América Latina, es inevitable tomar como punto de partida la llegada de los españoles en América, y su propia civilización.

Este proceso integró en América Latina varias características propias de la cultura española y mediterránea en general: comportamientos extrovertidos, locuacidad, volatilidad, amor a la argumentación y a la retórica, expresión abierta de las emociones, uso del lenguaje corporal, tiempo para generar confianza, entre otras. El machismo y las convicciones religiosas, son también algunas características culturales en parte heredadas de esta época.

Todas estas características están aún presentes en la región aunque de forma heterogénea. “Sería un grave error actuar bajo el pensamiento de que todo Latinoamérica es lo mismo”. La cultura brasilera por ejemplo, se vio altamente influenciada por pueblos africanos, lo que se ve reflejado en la informalidad en que se relacionan las personas, en la música, etc. La cultura peruana tuvo una mayor influencia de los pueblos indígenas y una alta migración de japoneses lo que impulsó la importancia de la jerarquía y de mantener buenas relaciones dentro de un grupo determinado.

En Chile, la emigración alemana también reforzó en esta cultura los principios jerárquicos y conservadores, mientras que en la cultura argentina están presentes muchas costumbres de origen mediterráneo que hacen que hoy sea la cultura más individualista y con mayor número de descendientes europeos en la región (85% de la población).

Estas diferencias tienen un impacto directo en la forma en que se vive, se trabaja y se hacen negocios en cada país. La estrategia de acercamiento deberá ser diferente y apropiada para cada mercado. Utilizar un estilo de comunicación adecuado para la cultura con la cual se desea hacer negocios, es un punto crítico para ganarse la confianza de sus potenciales clientes y socios comerciales, sobre todo cuando se sabe que la confianza es uno de los criterios más importantes que la cultura latinoamericana en general tiene en cuenta para elegir un socio, cliente o proveedor internacional.

¿Ha detectado diferencias entre los países latinoamericanos?,¿Cuáles?,¿Cómo ha ajustado sus estrategias para trabajar y hacer negocios en la región?

Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting

La imagen de la empresa: Factor esencial para su posicionamiento ante el cliente

"El 80 % de las decisiones de compra se basan en la imagen que percibimos"

La imagen de la empresa: Factor esencial para su posicionamiento ante el cliente

Esta es una etapa mal llamada de “crisis” porque ya no es crisis. Es “cambio”, en palabras mayúsculas, en el que debemos conocer a nuestro cliente y adaptarnos a lo que quiere antes de que él mismo lo sepa ¿Llegamos a ser conscientes de lo que transmite nuestra imagen?.

En el terreno de lo personal, muchas personas lo tienen claro y cada vez se sabe más acerca de factores que ayudan para dar una imagen u otra, en función de la postura corporal, el tono de voz, la vestimenta, los colores que se utilizan, estado de forma física, la mirada, los gestos y una infinidad de pequeños detalles que hacen que otra persona se forme una idea de cómo somos.

Y, cuándo tenemos un negocio o dirigimos una empresa, ¿tenemos entonces claro cuál es la impresión que se llevan nuestros clientes de nuestra marca y nuestro producto? Y otra cuestión sería: ¿qué elementos influyen en nuestro cliente a la hora de transmitir esa imagen? La respuesta a la primera pregunta es, no. Y la respuesta a la segunda es, ¡todo!.

Realmente no hacía falta vivir una crisis (que ya no es crisis, es una etapa de cambio como nunca habíamos conocido) como esta para que las empresas no valoraran su imagen y lo que estaban comunicando. Entonces casi todo se vendía porque había clientes para todo y se olvidaron de estar preparados e invertir en el cuidado de su imagen para cuando las cosas no se vieran con el mismo color rosa.

Y no es casualidad hablar de un color, ya que la imagen que percibimos a través de nuestros sentidos influirá hasta en un 80 % de nuestras decisiones de compra.

En estos tiempos en los que el cliente es mucho más exigente antes de decidirse a comprar, deberíamos cuidar hasta el más mínimo detalle. Empezando desde el exterior, la empresa debería tener en cuenta en qué condiciones está su flota de vehículos, quién los conduce y cuáles son sus modales en la calle, será la imagen de la empresa, quizás la única que hasta entonces hayan tenido potenciales clientes.

La cartelería, estado del edificio, escaparates, limpieza de espacios exteriores, serán la primera impresión del cliente y esa dicen que “es la que cuenta”. Quién lo hace y cómo se está atendiendo al teléfono, también será, en algunas ocasiones, parte de esa primera percepción. Por supuesto el trato que reciba y el asesoramiento serán muy determinantes en su decisión de compra o en que resulte más o menos satisfecho (todavía más si es un servicio el que recibe). Este trato muchas veces estará muy influenciado por el clima laboral que tenga la compañía.

El precio, fundamental para que ese cliente vuelva, pero también el servicio, el packaging y el merchandising, es decir, todo aquello que “envuelve” al producto y a la marca, lo pone en valor y lo acerca al consumidor. Además la empresa debe cuidar su presencia offline y online. “Todavía hay quien piensa que no es necesario que todas las empresas estén en Internet. Yo digo que sí.

Incluso si no se va a vender online, un cliente potencial hará una consulta, con la que se llevará una imagen de nuestra empresa y se decidirá a dar el siguiente paso, o no” explica Mª José Huerta, profesora de marketing en Esic Zaragoza y gerente de MJH Comunicación.

En este sentido hay que cuidar del logotipo de la empresa (que sea representativo y transmita lo que queremos que nuestra marca, transmita) y ofrecer contenidos adecuados e interesantes para nuestros clientes a través de una web cómoda (amigable).

Y si me preguntan si hay que estar en las redes sociales, digo que “hay que estar”. Conocerlas, trabajarlas y quererlas, porque nos van a permitir estar cerca de nuestros clientes y conocerlos y atenderlos mejor. Hoy en día disponemos en Aragón de excelentes profesionales, apoyo de Instituciones públicas y, cada vez más, estamos concienciados de que hay que “diferenciarse”, distinguirse de la competencia. Innovamos, en un concepto amplio de la palabra, o ¿morimos?. Todavía tenemos mucho trabajo por hacer…

Conclusión

En la actualidad, la imagen que transmite una empresa es uno de los factores fundamentales en las decisiones de sus clientes, proveedores, entidades financieras y todo lo que lo rodea. Es un elemento diferenciador de la competencia y que, por lo tanto, permite que su negocio se posicione en la mente de los clientes.

Aunque muchas veces este aspecto es dejado de lado, una buena imagen puede aportar resultados inesperados en su negocio...¡¡cuidela!!.

Fuente: María José Huerta-Profesora de Comportamiento del Consumidor en Escuela de Negocios ESIC Zaragoza/ Managers Magazine