Empresa, management internacional y recursos humanos: Tres tendencias en la gestión global del talento

"Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales".

Empresa, management internacional y recursos humanos: Tres tendencias en la gestión global del talento.

Adidas tiene su sede central en Herzogenaurach, una pequeña ciudad del sur de Alemania. Tan probable es que un ejecutivo alemán de esta sede sea enviado a cualquiera de los 160 países donde opera la compañía como que un directivo no alemán cambie de filial o pase a trabajar en la sede central.

Esta movilidad en múltiples direcciones contribuye a ampliar los horizontes de los directivos de Adidas y a enriquecer culturalmente la compañía, aseguran los propios interesados.

El profesor del IESE Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing recurren al ejemplo de Adidas precisamente por lo atípico de su estrategia. Frente al enfoque descentralizado de Adidas, la mayoría de las multinacionales siguen teniendo un cierto "sesgo de sede" en las asignaciones, por el que se da especial protagonismo a los directivos de la central.

Reiche y Harzing repasan la literatura sobre asignaciones internacionales y destacan algunas alternativas prometedoras para las necesidades del futuro.

El abecé de la plantilla internacional.

Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales.

Las principales ventajas de los directivos del país de la matriz son que están más familiarizados con los objetivos de la sede central y que pueden comunicarse mejor con ella, mientras que los inconvenientes son un salario normalmente más elevado y un peor conocimiento del contexto de la filial respecto a un nativo. A la inversa, los naturales del país de la filial conocen mejor el contexto local, pero no tan bien el de la sede.

Más allá de que cada una de las opciones tiene sus pros y contras, una investigación de Harzing muestra que en ciertas situaciones se favorece sistemáticamente una u otra.

¿Qué determina la nacionalidad del responsable de la filial?.

Harzing descubrió que la nacionalidad de la multinacional tiene mucho que ver en las decisiones sobre los directivos de las filiales. Tras analizar 2.689 casos, comprobó que el 76% de los responsables de las filiales de multinacionales japonesas eran japoneses. En cambio, ese porcentaje era del 18% en las filiales de multinacionales italianas.

También el área geográfica de las filiales tiene su peso: En un 67% de las de Oriente Medio, el cargo de director general lo ostentaban ciudadanos del país de la matriz, en claro contraste con las situadas en Europa Occidental (33%) y Escandinavia (15%).

Asimismo, el estudio mostraba que las empresas del sector financiero y la automoción se inclinaban por colocar en las filiales a directores generales de su país de origen. Lo contrario ocurría en el sector alimentario y los servicios, donde el porcentaje de directivos del país de destino era mayor.

Cambios en marcha.

Actualmente existen varias tendencias en la política de asignaciones de las multinacionales, algunas de las cuales contravienen el viejo sesgo por el que se tendía a primar a los directivos del país de origen de la empresa. Por ejemplo:

1. Autoexpatriados: Un porcentaje cada vez mayor de la fuerza laboral asume la iniciativa de buscar empleo en el extranjero, un fenómeno propiciado por la libertad de movimiento en la Unión Europea y otras regiones económicas. Entre estos expatriados, que suelen ser jóvenes y solteros, son mayoría las mujeres. Sus motivaciones para buscar trabajo en el extranjero son el interés por una carrera más internacional y la mala situación del empleo en su país de origen.

2. Impatriados: Otra tendencia creciente es la de destinar a los directivos de las filiales en la sede central durante un tiempo, siguiendo la lógica inversa a las antiguas políticas de expatriación. Según los autores, se prevé un aumento de "impatriados", sobre todo en Europa. Adidas es un buen ejemplo.

3. Asignaciones virtuales: Las empresas han empezado a utilizar esta opción para ahorrar dinero. En lugar de trasladarse al extranjero, el directivo asignado se sirve del correo electrónico, las videoconferencias y otras herramientas tecnológicas para realizar su función de forma remota. Con todo el uso de entornos de trabajo virtuales presenta muchas limitaciones debido a la importancia de la comunicación presencial. De ahí que las asignaciones virtuales a menudo sean soluciones a corto plazo.

Vista al futuro.

La proliferación de políticas de personal alternativas se traducirá en nuevas oportunidades para labrarse una carrera profesional verdaderamente internacional.

También en un reto para los departamentos de dirección de personas, que tendrán que vincular más estrechamente las asignaciones internacionales con la trayectoria profesional de los directivos en el seno de la organización y, de ese modo, capitalizar la experiencia y competencias adquiridas durante las mismas.

Fuente: Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing/ IESE Insight.

El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?

"Uno de los mayores cambios en las prácticas de contratación globales en los últimos veinte años ha sido el drástico aumento de asignaciones internacionales como medio para trasladar el conocimiento allí donde se necesita"

El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?.

Actualmente lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. En los últimos tiempos se viene han observando un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central.

Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.

¿Realmente funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada en Human Resource Management así lo afirma. Y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.

La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.

El papel del directivo en el extranjero.

Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.

Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.

El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.

De dónde vienes y adónde vas.

¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.

Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.

Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que, como apuntan los autores, el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.

Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.

Flujos de conocimiento.

La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.

De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial. En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.

Conclusión.

Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.

¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.


Fuente: B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.

¿A quién y a dónde?: Gestión estratégica internacional del talento humano.

"Uno de los mayores cambios en las prácticas de contratación globales en los últimos veinte años ha sido el drástico aumento de asignaciones internacionales como medio para trasladar el conocimiento allí donde se necesita".

¿A quién y a dónde?: Gestión estratégica internacional del talento humano.

Lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. Pero los investigadores han observado un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central. Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.

Pero, ¿funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada así lo afirma, y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.

La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.

El papel del directivo en el extranjero.

Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.

Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.

El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.

De dónde vienes y adónde vas.

¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.

Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.

Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.

Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.

Flujos de conocimiento.

La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.

De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial.

En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.

Conclusión.

Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.

¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.


Fuente: Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.

Cómo y por qué afecta la adopción de un idioma oficial en las multinacionales: Una perspectiva de identidad común en un mundo global

"Con la globalización, la internacionalización de la comunicación y de las operaciones se ha convertido en la norma. En este contexto, el uso de un mismo idioma es positivo en ambas áreas".

Cómo y por qué afecta la adopción de un idioma oficial en las multinacionales: Una perspectiva de identidad común en un mundo global.

Desde hace cinco años, Rakuten, una multinacional japonesa de comercio electrónico, usa el inglés como idioma oficial para fomentar una cultura globalizada y derribar barreras lingüísticas.

Un estudio del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko sugiere que la decisión de Rakuten puede ser la más acertada.

A partir de una muestra de 817 filiales, los autores demuestran que el uso de una lengua franca, incluso cuando no se corresponde con el idioma del país de la matriz, facilita el flujo de información entre la sede central y las filiales y mejora el rendimiento.

En este sentido es necesario comprender la relación entre el uso de una lengua franca y el aumento de los flujos de conocimiento que llevan al éxito de las multinacionales, analiza qué factores intervienen en este proceso y muestra cómo dichos flujos promueven una identidad común en la empresa.

De Europa a las antípodas.

Las 817 filiales de la muestra se distribuyen en nueve países o regiones de Asia, Europa y Oceanía: Alemania, un conjunto regional formado por Australia y Nueva Zelanda, China, Corea del Sur, Escandinavia, España, Francia, Japón y Reino Unido.

Las matrices pertenecen a 36 países distintos, aunque casi una cuarta parte son estadounidenses. En cuanto al idioma oficial, el inglés es el claro dominador, ya que se utiliza en el 68% de las multinacionales, seguido a gran distancia por el japonés, que es el idioma oficial en apenas un 4% de los casos. En el 24% de las compañías no existe una lengua franca oficial.

Las ventajas de unificar.

A través de un cuestionario, el estudio identifica que, además del establecimiento de una lengua franca, dos factores impulsan el flujo de conocimientos entre la sede central y las filiales:

1. Comunicar de forma abierta unos objetivos y visión comunes para toda la organización: Así, los directivos de las filiales trabajan más unidos y contribuyen a forjar una identidad común.

2. Centralizar las políticas y decisiones de RR. HH: Se suele decir que las filiales deben disfrutar de cierto grado de autonomía para dirigir a su personal de acuerdo con las necesidades locales, pero el estudio contradice esta creencia al desvelar que centralizar las políticas y decisiones de RR. HH. ayuda a crear una identidad común que optimiza el rendimiento, como demuestran investigaciones anteriores.

Por ejemplo, cuando la sede central gestiona las evaluaciones de rendimiento, los aumentos de sueldo y la planificación de la carrera profesional de los directivos de sus filiales, se alinean los intereses de matriz y las filiales.

Los autores dividieron las 817 filiales en dos categorías: Adquisiciones (59% del total), es decir, con empleados provenientes de otras empresas que deben participar en un proceso de formación, y de nueva creación (41%), con empleados nuevos. Resultó que en la primera categoría es donde el uso de una lengua franca, junto con los otros dos factores mencionados, contribuyen más al flujo de conocimientos entre la sede central y la filial.

Conclusión.

Con la globalización, la internacionalización de la comunicación y de las operaciones se ha convertido en la norma. En este contexto, los autores muestran que el uso de un mismo idioma es positivo en ambas áreas, sobre todo si además se unifican los objetivos y se centralizan las decisiones de RR. HH. Así, la adopción de una lengua franca, el inglés en la mayoría de los casos, es un buen punto de partida.

Fuente: Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.

Nuevos retos para alcanzar el éxito empresarial: Dirigir en diferentes contextos de crecimiento

" A cada contexto su gestión: En un entorno de rápido crecimiento, un directivo afronta retos distintos a los que genera un contexto de cierto estancamiento".

Nuevos retos para alcanzar el éxito empresarial: Diriigir en diferentes contextos de crecimiento.

Tras estudiar empresas de diferentes tamaños y países a lo largo de varios años, Julia Prats y Marc Sosna, del IESE, junto a Ramakrishna Velamuri, de CEIBS, han identificado las prácticas directivas de éxito en diferentes contextos de crecimiento.

Su artículo "Managing in Different Growth Contexts" (Dirigir en diferentes contextos de crecimiento), publicado en la California Management Review, propone una matriz con las barreras que afrontan las empresas y las acciones necesarias para superarlas.

Cómo medir el crecimiento.

Crecer de forma rentable sigue siendo una gran prioridad para los directivos. Y aunque el crecimiento se suele estudiar al nivel de la empresa, los autores sostienen que es más lógico analizar las combinaciones del segmento de producto, es decir, un producto o una familia de productos en un contexto de crecimiento determinado.

El matiz es importante porque este planteamiento evita ligar combinaciones de producto determinadas a mercados geográficos o unidades de negocio concretas, lo que las privaría de un tratamiento más estratégico.

A veces, los mercados ya maduros presentan áreas de alto crecimiento que se podrían explotar, pero que requieren un enfoque muy diferente al del gran mercado.

La matriz de los retos del crecimiento.

Los autores proponen una matriz de los retos del crecimiento para ayudar a los directivos y responsables de unidad a gestionar las diferentes combinaciones de segmento de producto.

Se trata de un cuadro de 2x2 con cuatro posibles escenarios de crecimiento, en el que cada uno de los cuadrantes presenta un reto principal.

a. Crecimiento bajo tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 1). El reto es generar crecimiento.

b. Crecimiento bajo de la unidad de negocio pero elevado del segmento de producto (cuadrante 2). El reto es conectar con el crecimiento del segmento de producto.

c. Crecimiento elevado tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 3). El reto es sostener el diferencial de la tasa de crecimiento con respecto a otros competidores en el segmento de producto.

d. Crecimiento elevado de la unidad de negocio pero bajo del segmento de producto (cuadrante 4). El reto es gestionar el rápido crecimiento y asegurarse de que el segmento de producto sigue el ritmo de crecimiento de la unidad.

Su investigación señala que los problemas surgen si los directivos creen estar en el primer, tercer o cuarto cuadrante cuando en realidad se encuentran en el segundo, sin darse cuenta de que sus competidores les están sobrepasando o lo han hecho ya.

Un crecimiento elevado en términos absolutos (por ejemplo, un 35%) suele dejar satisfechos a los directivos, pero este podría estar significativamente por debajo del crecimiento del segmento de producto (por ejemplo, un 60%).

Cómo superar las barreras del bajo crecimiento.

Los autores identifican tanto las barreras de cada cuadrante de la matriz como las medidas necesarias para superarlas. Las barreras pueden ser internas o bien provenir de los clientes, proveedores, socios o competidores.

Los obstáculos que afronta una unidad de negocio en un contexto de crecimiento bajo (cuadrante 1) comprenden obstáculos internos, como el miedo al fracaso y modelos desfasados, y otros relacionados con los clientes, como mercados que podrían desaparecer o que no han despegado aún. También tienen que lidiar con una posible falta de credibilidad entre proveedores y socios.

Para superar estas barreras habría que definir los límites de los errores y fallos humanos, volver a analizar ciertas asunciones, estudiar la reasignación de activos y desarrollar una estrategia de "peldaños" para lograr credibilidad.

Las barreras en el segundo cuadrante incluyen cuellos de botella internos que impiden nuevas iniciativas de crecimiento, falta de proximidad con el cliente; la necesidad de ajustar el modelo de negocio, alianzas mal concebidas desde el principio y competidores que se mueven rápido.

Los autores proponen nombrar a líderes creíbles, asegurarse acceso a las oportunidades, establecer acuerdos de marketing cooperativo con los socios, realinear los incentivos y evaluar la posición respecto a la competencia.

Crecimiento alto: otras barreras que superar.

Los obstáculos que pueden aparecer al sostener el diferencial de la tasa de crecimiento (tercer cuadrante) pueden ser la autocomplacencia y pequeños problemas "invisibles", un menor talento de los empleados contratados durante el periodo de crecimiento, centrarse en exceso en este desarrollo, las objeciones de los socios estratégicos al ritmo al que se crece y una competencia demasiado agresiva.

Para vencerlas, los autores proponen desarrollar la flexibilidad directiva, así como proyectos y objetivos ambiciosos, comprender el porqué de la retención del cliente, nivelar la posición propia con la de los socios y compararse con los líderes de otros sectores.

Las entidades inmersas en un crecimiento elevado (cuarto cuadrante) deben afrontar una serie de disyuntivas, como hacer mediciones de rendimiento a corto o a largo plazo, contratar empleados nuevos o bien retener a los antiguos, invertir más pronto o más tarde en cultura y valores, apostar por la calidad de producto o por la rapidez en el lanzamiento, escoger socios de primer o segundo nivel, y centrarse en los competidores o bien en las oportunidades del mercado.

Anticipar trayectorias futuras.

La matriz de los retos del crecimiento no solo contribuye a identificar una mejor aproximación para el presente, sino que también ayuda a anticipar los retos del futuro a partir de las trayectorias de crecimiento de las empresas.

Por ejemplo, cuando una unidad de negocio experimenta un cambio en su perfil de crecimiento, lo cual puede producirse a causa del mercado, los autores señalan la necesidad de que la estructura organizativa, los modelos y las actividades se ajusten rápidamente a este cambio.

Los directivos deberían evaluar y fortalecer los procesos fundamentales relacionados con la misión de la empresa para tratar de evitar un inesperadamente bajo rendimiento o incluso el colapso.

Fuente: Maria Julia Prats Moreno, Marc Sosna, Rama Velamuri- University of California Press/ IESE Insight

Organizaciones en red: Diez consejos para hacer que la matriz funcione

"La gente puede tener más de un jefe, pero las decisiones no."

Organizaciones en red: Diez consejos para hacer que la matriz funcione

Ejemplo 1- Eres el country manager de una gran compañía que ha realizado varias adquisiciones recientes. La integración nunca se ha completado del todo y ahora hay cuatro o cinco jefes que tienen que autorizar la misma decisión.

Ejemplo 2- Trabajas como manager de diseño de producto y eres el último responsable de las características del mismo. Por desgracia la mayoría de tus compañeros del departamento de marketing creen que ellos lo son. La única manera de decidirlo es escalarlo a ejecutivos de alto nivel demasiado ocupados como para entender las decisiones que toman.

Ejemplo 3- Trabajas en una organización donde siempre has tratado con tus clientes locales y ellos siempre lo han valorado positivamente. Ahora el CEO ha decidido crear una organización a nivel europeo y ya no tienes acceso a tus clientes.

Bienvenido, trabajas en una organización matriz, un mundo de múltiples jefes, interminables relaciones jerárquicas y de reporting y responsabilidades poco delimitadas. La consultora Bain & Co propone un enfoque organizativo basado en la toma de decisiones más que en jerarquías. Las decisiones en último términos producen mejores resultados, y preferiblemente las decisiones ágiles.

Éste es el decálogo de Bain & Co para lograrlo:

1. Sigue al dinero: Averigua dónde generas más valor y entiende cómo participa cada parte de la matriz en esa creación de valor. Localiza los puntos de decisión críticos y organizalos en función de lo anterior.

2. Alinea a la gente en torno a tus principios y prioridades: Misión, visión y cultura corporativa son los elementos estratégicos a más largo plazo y probablemente los más importantes. Ese conjunto de creencias y valores deben ser el vector principal.

3. Asigna la responsabilidad sobre la cuenta de resultados a la parte dominante de la matriz: De nuevo siguiendo la creación de valor. El objetivo no es la perfección, simplemente crear la mayor parte de valor posible mientras se especifica la responsabilidad sobre la contabilidad.

4. Asigna claros papeles de decisión: La gente puede tener más de un jefe, pero las decisiones no. En el ejemplo 3, se decidió que el departamento de desarrollo establecería un conjunto de prestaciones del mismo y el departamento de marketing decidiría entre ese conjunto de prestaciones aquellas que el cliente requiere.

5. Elabora procesos de decisión que acerquen a las partes de la matriz: Los comités y los meetings son una forma muy útil de acercar a las partes de la matriz. Pero se deben planear muy cuidadosamente, sólo incluyendo a gente con poder de decisión y con un objetivo claro.

6. Asegurate de que tienes información consistente y de que fluye por la matriz: Ninguna matriz puede dar buenos resultados si cada uno mira a una realidad diferente.

7. Desarrolla gente que tenga la determinación y la habilidad de gestionar en la matriz: Gestionar en la matriz es más complicado para unos que para otros. Los individuos más efectivos son aquellos que se mueven cómodos con un cierto grado de ambigüedad. Se involucran en las decisiones cuando es necesario y de otra forma se mantienen aparte.

8. Elabora iniciativas que propicien la colaboración entre unidades funcionales y departamentales: Los bonus y otros incentivos deben reflejar no sólo aspectos no sólo individuales/departamentales sino que también deben contribuir a la mejora del conjunto, fomentando la colaboración entre las partes implicadas.

9. Apoya a los líderes para que vivan los comportamientos adecuados (y ejemplifiquen): Los líderes marcan el tono en cualquier empresa. Si los líderes se atrincheran en silos funcionales, los empleados lo harán también.

10. Desarrolla una cultura de desempeño y rendimiento: Este es el “Santo Grial” de la efectividad en la toma de decisiones: crear un entorno en el que cada uno tome naturalmente la responsabilidad de ejercer una cooperación sin fronteras.

Fuente: Texto adaptado - Paul Rogers y Jenny Davis-Peccoud para Bain & Co. / Managers Magazine