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lunes, 27 de noviembre de 2017
domingo, 5 de marzo de 2017
martes, 21 de febrero de 2017
domingo, 12 de febrero de 2017
Customer loyalty y mercado global: El poder de las redes sociales para la diferenciación y la fidelización de clientes
"La fidelización del cliente en un mundo global es un concepto volátil, complejo, y a veces efímero".
Customer loyalty y mercado global: El poder de las redes sociales para la diferenciación y la fidelización de clientes.
La fidelización del cliente, o customer loyalty es uno de los grandes campos de batalla en los que las empresas se disputan el compromiso de los clientes/consumidores con sus respectivas marcas, productos o servicios. Un concepto que, pese a no ser nuevo, toma cada vez más fuerza en un mercado globalizado, con una competencia acérrima, y abierto al mundo y a nuevas oportunidades de consumo, las cuales se renuevan y amplían en cuestión prácticamente de horas.
No es extraño, pues, que dada la creciente volatilidad de la fidelidad de los clientes, las empresas destinen cantidades ingentes de recursos para lograr no solo su captación, sino también (y sobre todo) su fidelización, algo en lo que, como veremos, las redes sociales tienen mucho que aportar.
Customer loyalty, la batalla librada en todo tipo de terrenos.
No hace falta decir que las redes sociales, todas ellas, han acortado las distancias que tradicionalmente existían entre compañías y consumidores generando oportunidades de negocio prácticamente ilimitadas, pero también planteando retos y presentando riesgos desconocidos hasta el momento.
Evidentemente las redes sociales aportan ventajas a la empresa, en concreto las que facilitan la fidelización de clientes, pero también retos y riesgos, especialmente los relacionados con la imagen corporativa.
Así es, lo primero que debemos tener en mente cuando diseñamos una estrategia basada en redes sociales (comercial, de marketing o comunicativa, en su sentido más amplio) es qué imagen nos interesa reforzar, o lo que es lo mismo, en qué aspectos se asentará la identidad digital de nuestra compañía.
Esto, primordial en los social media, a veces se olvida o se deja en un segundo plano obviando el hecho de que, en las redes sociales, la imagen de una organización se construye en positivo o en negativo (pero siempre se construye). La presencia en redes sociales puede mejorar o empeorar la imagen de la compañía, pero que en raras ocasiones esta presencia será aséptica o neutral para nuestros intereses.
Aclarado este punto, a todas luces crítico, otra consideración importante es que las ventajas de las redes sociales para la fidelización de clientes se deben tratar teniendo en cuenta la doble utilidad de los social media para los negocios, a saber:
1. Como canales de comunicación e información: desde el punto de vista de la proyección externa y la socialización de la imagen de la compañía, las redes sociales son canales de comunicación e información excepcionales. Permiten dar a conocer y transmitir visiones, políticas, proyectos, productos y servicios directamente a los consumidores.
2. Como fuentes de datos e informaciones: Desde un punto de vista interno a las necesidades de la compañía, las redes sociales son fuentes incomparablemente abundantes de datos e informaciones relativas a los consumidores (como hábitos y preferencias, por ejemplo), con lo que ello implica a la hora de diseñar una campaña comercial, orientar la oferta de bienes y/o servicios, o segmentar el mercado con un mayor y mejor conocimiento de nuestro público objetivo.
Conclusión.
El poder de las redes sociales en lo que customer loyalty se refiere presenta dos facetas que deben ser tratadas separadamente para luego integrar, en una misma estrategia social media, todas las ventajas que nos ofrecen. Ventajas que a su vez no están exentas de riesgos, pero que sin duda asientan las bases para un cambio de concepto en el ámbito de la fidelización de los clientes.
Fuente: Lantares
Customer loyalty y mercado global: El poder de las redes sociales para la diferenciación y la fidelización de clientes.
La fidelización del cliente, o customer loyalty es uno de los grandes campos de batalla en los que las empresas se disputan el compromiso de los clientes/consumidores con sus respectivas marcas, productos o servicios. Un concepto que, pese a no ser nuevo, toma cada vez más fuerza en un mercado globalizado, con una competencia acérrima, y abierto al mundo y a nuevas oportunidades de consumo, las cuales se renuevan y amplían en cuestión prácticamente de horas.
No es extraño, pues, que dada la creciente volatilidad de la fidelidad de los clientes, las empresas destinen cantidades ingentes de recursos para lograr no solo su captación, sino también (y sobre todo) su fidelización, algo en lo que, como veremos, las redes sociales tienen mucho que aportar.
Customer loyalty, la batalla librada en todo tipo de terrenos.
No hace falta decir que las redes sociales, todas ellas, han acortado las distancias que tradicionalmente existían entre compañías y consumidores generando oportunidades de negocio prácticamente ilimitadas, pero también planteando retos y presentando riesgos desconocidos hasta el momento.
Evidentemente las redes sociales aportan ventajas a la empresa, en concreto las que facilitan la fidelización de clientes, pero también retos y riesgos, especialmente los relacionados con la imagen corporativa.
Así es, lo primero que debemos tener en mente cuando diseñamos una estrategia basada en redes sociales (comercial, de marketing o comunicativa, en su sentido más amplio) es qué imagen nos interesa reforzar, o lo que es lo mismo, en qué aspectos se asentará la identidad digital de nuestra compañía.
Esto, primordial en los social media, a veces se olvida o se deja en un segundo plano obviando el hecho de que, en las redes sociales, la imagen de una organización se construye en positivo o en negativo (pero siempre se construye). La presencia en redes sociales puede mejorar o empeorar la imagen de la compañía, pero que en raras ocasiones esta presencia será aséptica o neutral para nuestros intereses.
Aclarado este punto, a todas luces crítico, otra consideración importante es que las ventajas de las redes sociales para la fidelización de clientes se deben tratar teniendo en cuenta la doble utilidad de los social media para los negocios, a saber:
1. Como canales de comunicación e información: desde el punto de vista de la proyección externa y la socialización de la imagen de la compañía, las redes sociales son canales de comunicación e información excepcionales. Permiten dar a conocer y transmitir visiones, políticas, proyectos, productos y servicios directamente a los consumidores.
2. Como fuentes de datos e informaciones: Desde un punto de vista interno a las necesidades de la compañía, las redes sociales son fuentes incomparablemente abundantes de datos e informaciones relativas a los consumidores (como hábitos y preferencias, por ejemplo), con lo que ello implica a la hora de diseñar una campaña comercial, orientar la oferta de bienes y/o servicios, o segmentar el mercado con un mayor y mejor conocimiento de nuestro público objetivo.
Conclusión.
El poder de las redes sociales en lo que customer loyalty se refiere presenta dos facetas que deben ser tratadas separadamente para luego integrar, en una misma estrategia social media, todas las ventajas que nos ofrecen. Ventajas que a su vez no están exentas de riesgos, pero que sin duda asientan las bases para un cambio de concepto en el ámbito de la fidelización de los clientes.
Fuente: Lantares
lunes, 19 de diciembre de 2016
Conocimiento y autonomía del capital humano en las organizaciones: Cómo lograr que sus colaboradores aporten soluciones, y no problemas
"¿Qué empresario o directivo no daría parte de su sueldo para conseguir que la gente haga lo que quiere que haga y que eso sea lo que ellos quieren hacer?".
Conocimiento y autonomía del capital humano en las organizaciones: Cómo lograr que sus colaboradores aporten soluciones, y no problemas.
¿Por qué mi plan nunca se cumple? Cómo lograr que las cosas sucedan en su empresa ofrece un esquema conceptual para configurar las operaciones en empresas de servicio que mantiene el diferencial de forma sostenida, tiene como eje el uso del conocimiento y logra que la gente actúe de forma autónoma.
Las operaciones deben proveer la infraestructura necesaria para hacer eclosionar el cerebro de obra, quitarle la irritación que conlleva improductividad y facilitar su crecimiento y divertimento.
Y es que con costes de personal cada vez más elevados y una robótica que avanza inexorablemente, el ser humano debe ser capaz de aportar cada vez más valor añadido, ofreciendo soluciones personalizadas al cliente.
El núcleo de la propuesta es explotar el uso del conocimiento a través de la solución de problemas. La clave reside en identificar lo que cada uno sabe, no sabe y debe saber. Esto constituye la base que le permitirá conectar conocimiento, cerebros, eficiencia, industrialización, sostenibilidad, mejora y servicio.
Se trata de crear una lógica de actuación que facilite el diálogo en la empresa. En este sentido, crear un discurso entendible y asimilable por todos los miembros de la organización es un elemento esencial para la eficiencia.
Un modelo para soñar.
El modelo SPDM (Service Problem Driven Management) parte de la eficiencia operativa y la conjuga con el diseño del servicio, guiándolo todo por lo que la autora denomina la "promesa", la "esencia" y el "rojo pasión", los tres conceptos de concreción estratégica que maneja Muñoz-Seca.
Se trata de un modelo integrador que permite identificar lagunas, sinergias y complementariedades de actuación en el mundo de las operaciones, y cuyo eje de gestión se basa en la productividad, la felicidad y la solución de problemas.
"Cada empresa es única y cada situación es diferente", así que "las recetas no sirven, lo que se necesita son esquemas y modelos a través de los cuales se desarrolle una estructura operativa individual, competitiva y que aporte valor".
Conclusión.
Cualquier directivo empresarial está obligado a vivir en - y de- la reflexión constante en la gestión estratégica de la organización. Solo así se hacer que puede inventar y descubrir nuevos diferenciales, sin olvidar la constante de la reducción de costes.
En suma, tiene que soñar, para poder cambiar y para que se le abra el espíritu y la cabeza... y para que haga realidad todo ello, generando empresa enriquecedora para la sociedad, para su organización y para él mismo.
Fuente: Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight.
Conocimiento y autonomía del capital humano en las organizaciones: Cómo lograr que sus colaboradores aporten soluciones, y no problemas.
¿Por qué mi plan nunca se cumple? Cómo lograr que las cosas sucedan en su empresa ofrece un esquema conceptual para configurar las operaciones en empresas de servicio que mantiene el diferencial de forma sostenida, tiene como eje el uso del conocimiento y logra que la gente actúe de forma autónoma.
Las operaciones deben proveer la infraestructura necesaria para hacer eclosionar el cerebro de obra, quitarle la irritación que conlleva improductividad y facilitar su crecimiento y divertimento.
Y es que con costes de personal cada vez más elevados y una robótica que avanza inexorablemente, el ser humano debe ser capaz de aportar cada vez más valor añadido, ofreciendo soluciones personalizadas al cliente.
El núcleo de la propuesta es explotar el uso del conocimiento a través de la solución de problemas. La clave reside en identificar lo que cada uno sabe, no sabe y debe saber. Esto constituye la base que le permitirá conectar conocimiento, cerebros, eficiencia, industrialización, sostenibilidad, mejora y servicio.
Se trata de crear una lógica de actuación que facilite el diálogo en la empresa. En este sentido, crear un discurso entendible y asimilable por todos los miembros de la organización es un elemento esencial para la eficiencia.
Un modelo para soñar.
El modelo SPDM (Service Problem Driven Management) parte de la eficiencia operativa y la conjuga con el diseño del servicio, guiándolo todo por lo que la autora denomina la "promesa", la "esencia" y el "rojo pasión", los tres conceptos de concreción estratégica que maneja Muñoz-Seca.
Se trata de un modelo integrador que permite identificar lagunas, sinergias y complementariedades de actuación en el mundo de las operaciones, y cuyo eje de gestión se basa en la productividad, la felicidad y la solución de problemas.
"Cada empresa es única y cada situación es diferente", así que "las recetas no sirven, lo que se necesita son esquemas y modelos a través de los cuales se desarrolle una estructura operativa individual, competitiva y que aporte valor".
Conclusión.
Cualquier directivo empresarial está obligado a vivir en - y de- la reflexión constante en la gestión estratégica de la organización. Solo así se hacer que puede inventar y descubrir nuevos diferenciales, sin olvidar la constante de la reducción de costes.
En suma, tiene que soñar, para poder cambiar y para que se le abra el espíritu y la cabeza... y para que haga realidad todo ello, generando empresa enriquecedora para la sociedad, para su organización y para él mismo.
Fuente: Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight.
domingo, 24 de julio de 2016
La innovación empresarial también es para los directores financieros... y además funciona.
"Aunque la regulación en el ámbito de la contabilidad ponga frenos a la innovación financiera, existe mucho margen de mejora. Por ejemplo, es posible encontrar soluciones inéditas para cuadrar los libros contables con más rapidez o hallar nuevas fuentes de financiación."
La innovación empresarial también es para los directores financieros... y además funciona.
El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones sobre la gestión empresarial para luego trasladarlas al área contable y financiera.
Los autores identifican seis palancas para la innovación: Tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.
Renovar el modelo de negocio.
Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:
1. Propuesta de valor: ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.
2. Redes de valor: ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.
Ryanair ofrece un ejemplo de ello. Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.
3. Identificar al cliente: ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.
Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.
Hacer que la tecnología funcione.
Las tres palancas del cambio tecnológico son:
1. Oferta de productos y servicios: Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.
2. Tecnologías de procesos: Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.
3. Tecnologías de apoyo: Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.
Añadir conocimiento.
El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.
Además para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:
1. Innovación incremental: Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.
La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).
2. Innovación por descubrimiento: Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.
3. Innovación radical: Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.
Conclusión.
Los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.
Fuente: Antonio Dávila, Marc J. Epstein y Robert D. Shelton/ IESE Insight.
La innovación empresarial también es para los directores financieros... y además funciona.
El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones sobre la gestión empresarial para luego trasladarlas al área contable y financiera.
Los autores identifican seis palancas para la innovación: Tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.
Renovar el modelo de negocio.
Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:
1. Propuesta de valor: ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.
2. Redes de valor: ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.
Ryanair ofrece un ejemplo de ello. Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.
3. Identificar al cliente: ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.
Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.
Hacer que la tecnología funcione.
Las tres palancas del cambio tecnológico son:
1. Oferta de productos y servicios: Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.
2. Tecnologías de procesos: Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.
3. Tecnologías de apoyo: Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.
Añadir conocimiento.
El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.
Además para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:
1. Innovación incremental: Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.
La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).
2. Innovación por descubrimiento: Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.
3. Innovación radical: Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.
Conclusión.
Los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.
Fuente: Antonio Dávila, Marc J. Epstein y Robert D. Shelton/ IESE Insight.
La innovación empresarial también es para los directores financieros... y además funciona.
"Aunque la regulación en el ámbito de la contabilidad ponga frenos a la innovación financiera, existe mucho margen de mejora. Por ejemplo, es posible encontrar soluciones inéditas para cuadrar los libros contables con más rapidez o hallar nuevas fuentes de financiación."
La innovación empresarial también es para los directores financieros... y además funciona.
El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones sobre la gestión empresarial para luego trasladarlas al área contable y financiera.
Los autores identifican seis palancas para la innovación: Tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.
Renovar el modelo de negocio.
Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:
1. Propuesta de valor: ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.
2. Redes de valor: ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.
Ryanair ofrece un ejemplo de ello. Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.
3. Identificar al cliente: ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.
Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.
Hacer que la tecnología funcione.
Las tres palancas del cambio tecnológico son:
1. Oferta de productos y servicios: Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.
2. Tecnologías de procesos: Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.
3. Tecnologías de apoyo: Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.
Añadir conocimiento.
El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.
Además para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:
1. Innovación incremental: Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.
La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).
2. Innovación por descubrimiento: Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.
3. Innovación radical: Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.
Conclusión.
Los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.
Fuente: Antonio Dávila, Marc J. Epstein y Robert D. Shelton/ IESE Insight.
La innovación empresarial también es para los directores financieros... y además funciona.
El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones sobre la gestión empresarial para luego trasladarlas al área contable y financiera.
Los autores identifican seis palancas para la innovación: Tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.
Renovar el modelo de negocio.
Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:
1. Propuesta de valor: ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.
2. Redes de valor: ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.
Ryanair ofrece un ejemplo de ello. Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.
3. Identificar al cliente: ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.
Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.
Hacer que la tecnología funcione.
Las tres palancas del cambio tecnológico son:
1. Oferta de productos y servicios: Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.
2. Tecnologías de procesos: Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.
3. Tecnologías de apoyo: Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.
Añadir conocimiento.
El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.
Además para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:
1. Innovación incremental: Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.
La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).
2. Innovación por descubrimiento: Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.
3. Innovación radical: Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.
Conclusión.
Los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.
Fuente: Antonio Dávila, Marc J. Epstein y Robert D. Shelton/ IESE Insight.
martes, 3 de mayo de 2016
Gestión empresarial del siglo XXI: El "Desing Management" como estrategia y cultura de innovación
"El design management es una herramienta de gestión en la organización de una empresa que resulta útil en negocios de cualquier sector".
Gestión empresarial del siglo XXI: El "Desing Management" como estrategia y cultura de innovación.
En la mayoría de casos el desing management consigue generar innovación a partir de elementos ya preexistentes en la cultura de la organización, abriendo el abanico de productos y servicios a nuevos horizontes, lo que los ingleses definirían como la estrategia de los “Blue Oceans”.
El design management ha conseguido y consigue acelerar el ciclo de innovación de todas las tipologías de empresas: Desde las micro, las pequeñas hasta la medianas y grandes. Los design managers suelen tener en consideración todos los stakeholders, aumentando la efectividad en comparación con los métodos tradicionales para diseñar productos o servicios.
En momentos de escasos recursos como los que hemos vivido, ha sido y es fundamental entender y concebir el diseño como un trampolín para la innovación y como parte integral de un negocio que reinventa la cadena de valor. A través de la gestión de estrategias de diseño, procesos y proyectos, se han creado nuevos valores y se ha podido alargar o incluso replantear el ciclo de vida de muchos productos.
El diseño, esencial para adaptarse a las necesidades del usuario.
En estos últimos años, el diseño ha demostrado ser una herramienta útil y eficaz también en el ámbito del management, sobre todo por su capacidad de integrar los modelos de negocio con los sistemas sociales y ofrecer soluciones a los problemas colectivos mediante la combinación de instrumentos técnicos; por su carácter transversal e interdisciplinar y su capacidad de intervención metodológica, empática e innovadora.
Una gran cantidad de casos de éxito evidencian la capacidad del diseño para generar, no solamente productos, sino estrategias y conceptos, anticipando y generando soluciones para mejorar las actividades de las empresas y su relación con nuestro entorno.
El proceso de diseño se desarrolla a través de las fases de investigación, generación de ideas, creación, prototipación y validación de las propuestas con la experimentación en el entorno social de los usuarios.
Design research, interaction design, experience strategy o user experience, nuevas herramientas para el trabajo con los clientes.
Desde los años noventa, los pesos pesados del ámbito del diseño de producto se reformularon aplicando metodologías del diseño convencional en el ámbito empresarial. Estudios de diseño se transformaron en consultorías, como por ejemplo IDEO, que legitimaron herramientas de diseño centradas en el usuario como enfoque hacia la innovación en grandes empresas.
A partir de ese momento empezaron a desarrollarse nuevas herramientas como el design research, el interaction design, la experience strategy o la user experience y nuevas formas de trabajo como la co-creación, las cuales son clave para el trabajo con los clientes.
Actualmente, el incremento de consultorías de diseño es evidente, las cuales están cada vez más centradas en el diseño de innovación y, aún más, en la innovación digital.
Más departamentos de innovación y start-ups.
En el ámbito empresarial cada vez más empresas están incorporando departamentos de innovación liderados por design managers y, en ocasiones, son las mismas consultorías las que desarrollan estos departamentos para grandes corporaciones. Un ejemplo son los bancos, quienes están creando departamentos de innovación que tienen el objetivo de redefinir la experiencia del público en los espacios físicos de las sucursales.
El fenómeno de las start-ups se ha convertido en sinónimo de innovación, un sector donde cada vez hay más diseñadores que asesoran a este tipo de empresas y utilizan una estrategia centrada en la innovación de productos y servicios que contribuye a minimizar riesgos y tener más probabilidad de un crecimiento económico sostenible a largo plazo.
Actualmente, el emprendimiento en España dista de países como Alemania o Reino Unido, aunque ha aumentado en experiencia y madurez. Según un estudio de Startupexplore, la mayor comunidad de start-ups e inversores de España, en 2015 la creación de empresas de base tecnológica en nuestro país incrementó a un ritmo del 26% respecto al 2014, con un total de más de 5.000 empresas. La financiación obtuvo en 2015 niveles récord, cuando se cerraron rondas por un valor superior a 500 millones de euros. La reciente venta de Privalia constituye el primer verdadero caso de éxito español a escala mundial.
Hacia la educación del diseño: clave para el éxito en la gestión y creación de empresas y servicios.
Desde el mundo educativo tenemos la responsabilidad y el reto de educar a los líderes del futuro. Una de las cualidades más importantes de los futuros diseñadores será la capacidad de afrontar y adaptarse al cambio. No solo formarse, sino transformar y crear valor para el futuro cercano de la sociedad.
En este contexto, el diseño permite gestionar la complejidad del valor de la idea por la cual se conseguirán respuestas y resultados eficaces y socialmente útiles. El diseño utiliza el pensamiento creativo para realizar un proyecto, por esta razón, los diseñadores pueden ser agentes de cambio tanto en empresas como en instituciones.
La design education ocupará un papel central en la formación, de acuerdo con los cambios sociales, económicos y tecnológicos, y un conjunto de valores universalmente compartidos. La metodología del design thinking se enfoca en la elaboración de prototipos y se basa en la parte del doing (hacer), la cual enriquece la parte del thinking (pensar).
Por ello, los design managers trabajan entre diferentes modelos mentales y diferentes disciplinas. No temen al fracaso ni a los errores de sus propios prototipos; este es el punto crucial de su ejercicio, la clave de su aprendizaje, optimizar con y para el usuario hasta encontrar las respuestas al problema.
Respecto a la educación tradicional, las escuelas de diseño van un paso adelante y piensan qué podría hacer una compañía en el futuro, siguiendo una metodología innovadora que genere posibles escenarios reales presentes y futuros y creando cadenas de valor alternativas. La formación debe concebirse como un espacio de experiencias de aprendizaje que funciona como laboratorio de innovación transversal y que tiene la vocación de formar a las futuras generaciones de diseñadores.
En este sentido, la multidisciplinariedad será otra de las claves para encontrar soluciones innovadoras a retos sociales. Un ejemplo es el proyecto Challenge Based Innovation desarrollado en colaboración con el CERN, donde estudiantes de ESADE (management), UPC (ingeniería) y el IED Barcelona (diseño) trabajaron conjuntamente para solventar problemáticas actuales, como por ejemplo el desperdicio de alimentos.
Según Thomas Frey, director ejecutivo del Instituto DaVinci y experto en innovación, tecnología y educación, el 60% del empleo de los próximos años está sin inventar. Los jóvenes del milenio empiezan a realizar muchos de los cambios que impulsarán las nuevas profesiones y los retos del mañana. Lo harán desde sus empresas, pero también desde departamentos de innovación.
También debemos tener en cuenta que los diseñadores del mañana llevarán incorporado el ADN millennial. Esta generación formada por personas nacidas en los ochenta y noventa, ven la vida a través de las pantallas conectadas y utilizan la tecnología para dar respuestas disruptivas a los problemas tradicionales. Trabajan mejor que otras generaciones en ambientes multiculturales y se preocupan por el impacto de la actividad de su trabajo en la sociedad; son más solidarios, menos individualistas.
Hoy en día, los jóvenes se sienten cada vez más preocupados por la brecha entre la educación y el empleo. Consideran que las universidades no están conectadas con sus metas futuras y las empresas no se comprometen con ellos de forma significativa. Demandan una formación distinta a la impartida hasta ahora.
Lo que viene: la era de la inteligencia artificial y las redes de colaboración.
En los últimos años, el diseño ha añadido poco a poco a su capacidad de actuar sobre bienes y productos –en su forma y funcionalidad–, una actividad más amplia. Traspasando las fronteras de la producción masiva ha aterrizado en un inmenso territorio organizado y controlado por bytes digitales, en el cual merece la pena subrayar algunos elementos estratégicos como Internet, los nuevos medios de comunicación móvil y, en general, el contenido generado por los social media.
Esta verdadera revolución (aún en curso) se desarrolla a través de un conjunto de tres coordenadas espaciales que impulsan su evolución: la velocidad de conexión, la portabilidad y la facilidad de uso, es decir, el uso intuitivo del usuario final. Dentro de pocos años vamos a ser testigos de la aparición de una importante cuarta dimensión: La inteligencia artificial.
En el escenario digital, el diseño ejerce una gran influencia sobre el desarrollo de hardware, y también, sobre el software, y nos da una maravillosa lección sobre cómo el paradigma del mercado –como único factor regulador– puede ser sustituido por la lógica de la red de colaboración o la filosofía Wiki.
Por ejemplo, el sector de las wearable technologies implica un alto porcentaje de elementos subconscientes e irracionales personales y, en parte, colectivos que hacen que los nuevos dispositivos sean aceptados o rechazados en el mercado. Si a esto añadimos los entornos jurídicos que regulan la privacidad, los impactos en términos de salud y los precios elevados en la mayoría de los casos, observamos que el desarrollo existe pero es más complejo de lo que parece.
En este tipo de entornos, las metodologías del design management, gracias a su capacidad para empatizar con los usuarios, generar posibles escenarios futuros y crear cadenas de valor alternativas, consiguen desarrollar productos que triunfan en el escenario actual.
Una nueva forma de liderazgo creativo basado en la innovación y el diseño.
Los empresarios, directivos de empresas, gestores de proyectos, responsables de RR.HH. y emprendedores deberán mentalizarse de que para innovar y gestionar empresas y equipos, deberán conocer y aplicar los fundamentos básicos del pensamiento del diseño.
En la era de la colaboración, el único camino será reinventar la figura de los líderes, quienes serán más creativos, visualizarán mejor el futuro y sabrán contagiar a los demás trabajadores con su entusiasmo. Tendrán un papel decisivo en la creación de estructuras organizativas pensadas para las personas. La innovación será un trabajo compartido por todos y la imagen del líder carismático o el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones, irá desapareciendo y quedándose desactualizada.
Conclusión.
La figura del design manager es necesaria en negocios de cualquier sector. Posee el talento necesario para entender cómo explorar y crear nuevos valores generando una verdadera cultura de la innovación.
En este sentido no hay que olvidar que un gestor del diseño habla el mismo idioma que un ejecutivo del mundo de los negocios. Vive en ambos mundos, en el del negocio y en el del diseño. Es una metodología extremadamente efectiva en el momento de crear valor tangible o intangible para cualquier empresa o industria en la que se emplee... sin duda, en el diseño está una de las claves del futuro empresarial.
Fuente: Alessandro Manetti - Director del IED Barcelona Escuela Superior de Diseño/ Executive Excellence
Gestión empresarial del siglo XXI: El "Desing Management" como estrategia y cultura de innovación.
En la mayoría de casos el desing management consigue generar innovación a partir de elementos ya preexistentes en la cultura de la organización, abriendo el abanico de productos y servicios a nuevos horizontes, lo que los ingleses definirían como la estrategia de los “Blue Oceans”.
El design management ha conseguido y consigue acelerar el ciclo de innovación de todas las tipologías de empresas: Desde las micro, las pequeñas hasta la medianas y grandes. Los design managers suelen tener en consideración todos los stakeholders, aumentando la efectividad en comparación con los métodos tradicionales para diseñar productos o servicios.
En momentos de escasos recursos como los que hemos vivido, ha sido y es fundamental entender y concebir el diseño como un trampolín para la innovación y como parte integral de un negocio que reinventa la cadena de valor. A través de la gestión de estrategias de diseño, procesos y proyectos, se han creado nuevos valores y se ha podido alargar o incluso replantear el ciclo de vida de muchos productos.
El diseño, esencial para adaptarse a las necesidades del usuario.
En estos últimos años, el diseño ha demostrado ser una herramienta útil y eficaz también en el ámbito del management, sobre todo por su capacidad de integrar los modelos de negocio con los sistemas sociales y ofrecer soluciones a los problemas colectivos mediante la combinación de instrumentos técnicos; por su carácter transversal e interdisciplinar y su capacidad de intervención metodológica, empática e innovadora.
Una gran cantidad de casos de éxito evidencian la capacidad del diseño para generar, no solamente productos, sino estrategias y conceptos, anticipando y generando soluciones para mejorar las actividades de las empresas y su relación con nuestro entorno.
El proceso de diseño se desarrolla a través de las fases de investigación, generación de ideas, creación, prototipación y validación de las propuestas con la experimentación en el entorno social de los usuarios.
Design research, interaction design, experience strategy o user experience, nuevas herramientas para el trabajo con los clientes.
Desde los años noventa, los pesos pesados del ámbito del diseño de producto se reformularon aplicando metodologías del diseño convencional en el ámbito empresarial. Estudios de diseño se transformaron en consultorías, como por ejemplo IDEO, que legitimaron herramientas de diseño centradas en el usuario como enfoque hacia la innovación en grandes empresas.
A partir de ese momento empezaron a desarrollarse nuevas herramientas como el design research, el interaction design, la experience strategy o la user experience y nuevas formas de trabajo como la co-creación, las cuales son clave para el trabajo con los clientes.
Actualmente, el incremento de consultorías de diseño es evidente, las cuales están cada vez más centradas en el diseño de innovación y, aún más, en la innovación digital.
Más departamentos de innovación y start-ups.
En el ámbito empresarial cada vez más empresas están incorporando departamentos de innovación liderados por design managers y, en ocasiones, son las mismas consultorías las que desarrollan estos departamentos para grandes corporaciones. Un ejemplo son los bancos, quienes están creando departamentos de innovación que tienen el objetivo de redefinir la experiencia del público en los espacios físicos de las sucursales.
El fenómeno de las start-ups se ha convertido en sinónimo de innovación, un sector donde cada vez hay más diseñadores que asesoran a este tipo de empresas y utilizan una estrategia centrada en la innovación de productos y servicios que contribuye a minimizar riesgos y tener más probabilidad de un crecimiento económico sostenible a largo plazo.
Actualmente, el emprendimiento en España dista de países como Alemania o Reino Unido, aunque ha aumentado en experiencia y madurez. Según un estudio de Startupexplore, la mayor comunidad de start-ups e inversores de España, en 2015 la creación de empresas de base tecnológica en nuestro país incrementó a un ritmo del 26% respecto al 2014, con un total de más de 5.000 empresas. La financiación obtuvo en 2015 niveles récord, cuando se cerraron rondas por un valor superior a 500 millones de euros. La reciente venta de Privalia constituye el primer verdadero caso de éxito español a escala mundial.
Hacia la educación del diseño: clave para el éxito en la gestión y creación de empresas y servicios.
Desde el mundo educativo tenemos la responsabilidad y el reto de educar a los líderes del futuro. Una de las cualidades más importantes de los futuros diseñadores será la capacidad de afrontar y adaptarse al cambio. No solo formarse, sino transformar y crear valor para el futuro cercano de la sociedad.
En este contexto, el diseño permite gestionar la complejidad del valor de la idea por la cual se conseguirán respuestas y resultados eficaces y socialmente útiles. El diseño utiliza el pensamiento creativo para realizar un proyecto, por esta razón, los diseñadores pueden ser agentes de cambio tanto en empresas como en instituciones.
La design education ocupará un papel central en la formación, de acuerdo con los cambios sociales, económicos y tecnológicos, y un conjunto de valores universalmente compartidos. La metodología del design thinking se enfoca en la elaboración de prototipos y se basa en la parte del doing (hacer), la cual enriquece la parte del thinking (pensar).
Por ello, los design managers trabajan entre diferentes modelos mentales y diferentes disciplinas. No temen al fracaso ni a los errores de sus propios prototipos; este es el punto crucial de su ejercicio, la clave de su aprendizaje, optimizar con y para el usuario hasta encontrar las respuestas al problema.
Respecto a la educación tradicional, las escuelas de diseño van un paso adelante y piensan qué podría hacer una compañía en el futuro, siguiendo una metodología innovadora que genere posibles escenarios reales presentes y futuros y creando cadenas de valor alternativas. La formación debe concebirse como un espacio de experiencias de aprendizaje que funciona como laboratorio de innovación transversal y que tiene la vocación de formar a las futuras generaciones de diseñadores.
En este sentido, la multidisciplinariedad será otra de las claves para encontrar soluciones innovadoras a retos sociales. Un ejemplo es el proyecto Challenge Based Innovation desarrollado en colaboración con el CERN, donde estudiantes de ESADE (management), UPC (ingeniería) y el IED Barcelona (diseño) trabajaron conjuntamente para solventar problemáticas actuales, como por ejemplo el desperdicio de alimentos.
Según Thomas Frey, director ejecutivo del Instituto DaVinci y experto en innovación, tecnología y educación, el 60% del empleo de los próximos años está sin inventar. Los jóvenes del milenio empiezan a realizar muchos de los cambios que impulsarán las nuevas profesiones y los retos del mañana. Lo harán desde sus empresas, pero también desde departamentos de innovación.
También debemos tener en cuenta que los diseñadores del mañana llevarán incorporado el ADN millennial. Esta generación formada por personas nacidas en los ochenta y noventa, ven la vida a través de las pantallas conectadas y utilizan la tecnología para dar respuestas disruptivas a los problemas tradicionales. Trabajan mejor que otras generaciones en ambientes multiculturales y se preocupan por el impacto de la actividad de su trabajo en la sociedad; son más solidarios, menos individualistas.
Hoy en día, los jóvenes se sienten cada vez más preocupados por la brecha entre la educación y el empleo. Consideran que las universidades no están conectadas con sus metas futuras y las empresas no se comprometen con ellos de forma significativa. Demandan una formación distinta a la impartida hasta ahora.
Lo que viene: la era de la inteligencia artificial y las redes de colaboración.
En los últimos años, el diseño ha añadido poco a poco a su capacidad de actuar sobre bienes y productos –en su forma y funcionalidad–, una actividad más amplia. Traspasando las fronteras de la producción masiva ha aterrizado en un inmenso territorio organizado y controlado por bytes digitales, en el cual merece la pena subrayar algunos elementos estratégicos como Internet, los nuevos medios de comunicación móvil y, en general, el contenido generado por los social media.
Esta verdadera revolución (aún en curso) se desarrolla a través de un conjunto de tres coordenadas espaciales que impulsan su evolución: la velocidad de conexión, la portabilidad y la facilidad de uso, es decir, el uso intuitivo del usuario final. Dentro de pocos años vamos a ser testigos de la aparición de una importante cuarta dimensión: La inteligencia artificial.
En el escenario digital, el diseño ejerce una gran influencia sobre el desarrollo de hardware, y también, sobre el software, y nos da una maravillosa lección sobre cómo el paradigma del mercado –como único factor regulador– puede ser sustituido por la lógica de la red de colaboración o la filosofía Wiki.
Por ejemplo, el sector de las wearable technologies implica un alto porcentaje de elementos subconscientes e irracionales personales y, en parte, colectivos que hacen que los nuevos dispositivos sean aceptados o rechazados en el mercado. Si a esto añadimos los entornos jurídicos que regulan la privacidad, los impactos en términos de salud y los precios elevados en la mayoría de los casos, observamos que el desarrollo existe pero es más complejo de lo que parece.
En este tipo de entornos, las metodologías del design management, gracias a su capacidad para empatizar con los usuarios, generar posibles escenarios futuros y crear cadenas de valor alternativas, consiguen desarrollar productos que triunfan en el escenario actual.
Una nueva forma de liderazgo creativo basado en la innovación y el diseño.
Los empresarios, directivos de empresas, gestores de proyectos, responsables de RR.HH. y emprendedores deberán mentalizarse de que para innovar y gestionar empresas y equipos, deberán conocer y aplicar los fundamentos básicos del pensamiento del diseño.
En la era de la colaboración, el único camino será reinventar la figura de los líderes, quienes serán más creativos, visualizarán mejor el futuro y sabrán contagiar a los demás trabajadores con su entusiasmo. Tendrán un papel decisivo en la creación de estructuras organizativas pensadas para las personas. La innovación será un trabajo compartido por todos y la imagen del líder carismático o el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones, irá desapareciendo y quedándose desactualizada.
Conclusión.
La figura del design manager es necesaria en negocios de cualquier sector. Posee el talento necesario para entender cómo explorar y crear nuevos valores generando una verdadera cultura de la innovación.
En este sentido no hay que olvidar que un gestor del diseño habla el mismo idioma que un ejecutivo del mundo de los negocios. Vive en ambos mundos, en el del negocio y en el del diseño. Es una metodología extremadamente efectiva en el momento de crear valor tangible o intangible para cualquier empresa o industria en la que se emplee... sin duda, en el diseño está una de las claves del futuro empresarial.
Fuente: Alessandro Manetti - Director del IED Barcelona Escuela Superior de Diseño/ Executive Excellence
lunes, 4 de abril de 2016
Gestión y management organizacional: El Storytelling como herramienta para una comunicación empresarial más humana y eficaz
"Si solo utilizamos argumentos de tipo lógico y ninguna forma de apelación emocional, nuestro mensaje irá dirigido a la cabeza, dejando fuera el corazón".
Gestión y management organizacional: El "Storytelling" como herramienta para una comunicación empresarial más humana y eficaz.
A lo largo de mi carrera como preparador y asesor de directivos que desean mejorar sus habilidades de comunicación, he notado que lo que más les preocupa es cómo conectar con la audiencia. Saben de lo que hablan, pueden establecer conexiones y tienen las ideas claras, pero suelen verse muy distanciados de ella por el cargo que ocupan.
Por mi experiencia, se trata de gente muy capaz y muy inteligente cuyas presentaciones tienden a ser muy cerebrales y frías. Dominan tan a fondo el tema del que van a tratar que terminan pareciendo demasiado perfectos. Son como estrellas resplandecientes que, al encontrarse tan alejadas de uno, resultan inalcanzables. Se presentan ante su público sin tacha ni mácula, siempre revestidos de esa aureola de poder y autoridad.
Este tipo de directivos tiende a hacer unas presentaciones periódicas en las que repite siempre el mismo mensaje de «vamos bien pero hay que trabajar más» o «vamos mal y hay que trabajar más». Todo ello lo respaldan con datos e indicadores que muestran cómo marcha la empresa. El problema es que suelen quedarse ahí, en el plano de la abstracción, y esa es una de las razones por las que su audiencia no los percibe como cercanos.
Lo que más trabajo con ellos es el storytelling, ya que las historias humanizan los datos y facilitan la conexión emocional. Siempre les animo a que, si ofrecen estadísticas puras y duras, traten de encontrar la historia que se esconde detrás de cada una de ellas. Si se hacen treinta y cinco contratos al mes con clientes, son treinta y cinco historias que se pueden contar. Habrá que seleccionar las más representativas para mostrar un mensaje. De esta manera se humaniza la comunicación.
Los datos animan a la gente a procesar la información con juicio crítico y a buscar razones para estar de acuerdo o en desacuerdo. La lógica es importante para persuadir, pero por sí misma no basta. Si solo utilizamos argumentos de tipo lógico y ninguna forma de apelación emocional, nuestro mensaje irá dirigido a la cabeza, dejando fuera el corazón.
Las historias, en cambio, nos ayudan a conectar con la audiencia a un nivel intelectual, emocional y ético; facilitan la comprensión y el recuerdo de los hechos y datos enlazados por la trama; y atrapan la atención del público y la retienen por más tiempo.
Curiosamente, las historias también tornan nuestros argumentos más convincentes, puesto que relajan a la audiencia y apelan a las emociones. A veces, incluso, llevan a suspender el pensamiento crítico. Al provocar sentimientos, hacen a los oyentes más receptivos y más inclinados al acuerdo con nosotros; por otro lado, tienden a desactivar la crítica, disminuyendo la probabilidad de que la audiencia encuentre contraargumentos para rebatir los nuestros. Por este motivo es comprensible que en algunos círculos profesionales el storytelling no esté muy bien considerado.
El storytelling es tremendamente eficaz para generar una respuesta emocional y mover a la audiencia a la acción. Como en cualquier forma de comunicar, hemos de seguir algunas reglas para que resulte efectivo.
1. Utiliza un relato auténtico: Para empezar, siempre es ideal que cuando utilicemos una historia con el fin de convencer, nos haya ocurrido a nosotros. Siempre resultaremos mucho más veraces contando algo personal. Salvo que seamos unos actores endiabladamente buenos, se notará que el relato no es nuestro, sino «prestado». En tal caso, citemos al autor e intentemos contarlo de forma emocional, mostrando de qué modo y hasta qué punto es cierto para nosotros. Esta autenticidad dará credibilidad a la historia dentro de nuestro discurso.
2. No sobreactúes: A los altos directivos, como tienen tantas tablas, el reto de hablar en público no suele ponerles nerviosos ni afectarles demasiado. Su gran miedo es sobreactuar: parecer histriónicos, mostrar emociones, parecer «americanos». Normalmente se nota por el uso de determinados adjetivos y argumentos.
Cuando una persona abusa de una adjetivación grandilocuente («espectacular», «extraordinario», «magnífico»), suelen empezar a sonar las alarmas en la cabeza de la audiencia. Por otro lado, no hay que perder de vista los argumentos de tipo lógico, racional. Afirmaciones se pueden hacer muchas, pero todas necesitan estar respaldadas sólidamente. Normalmente en discursos en los que se vende humo, se utilizan argumentos flojos o falaces.
3. Conecta el relato con una idea superior: Cuando una historia entra dentro de un marco mental que la audiencia ya tiene en su cabeza, la conexión se hace mucho más fácil. Aunque nuestro relato sea sencillo, cómico o lúdico, debe contar con el soporte de valores que nuestros oyentes conozcan y respeten para que los conmueva y los mueva a la acción.
A lo largo de los años me he encontrado frecuentemente en presentaciones profesionales los siguientes tres tipos de historia:
1. Historias corporativas: Son historias protagonizadas por empleados o clientes de nuestra organización. Provienen de las personas que trabajan diariamente con nosotros y se han encontrado con problemas que han resuelto de forma original o valiente, personas que han atendido de manera heroica a peticiones de clientes, o personas que se han enfrentado con aplomo y amabilidad a compradores tiránicos. Estas historias circulan a menudo espontáneamente en los corrillos de la máquina de café y, por desgracia, rara vez suelen ser conocidas por toda la organización. Constituyen un tesoro de conocimiento, experiencia y valores, a menudo sin explotar.
Según los hermanos Dan y Chip Heath, autores de Made to Stick, las historias en este contexto proporcionan dos grandes beneficios: Simulación: Conocimiento sobre cómo actuar en ciertas situaciones e Inspiración: Motivación para actuar.
Ambas ventajas equipan a la audiencia para la acción. Estas historias no se crean: se detectan. Utiliza un radar para encontrarlas dentro y fuera de tu organización.
2.Historias hipotéticas: Son historias inventadas acerca de nuestra organización. No son reales, ya que nunca han sucedido, pero sí son realistas, ya que perfectamente podrían suceder. Para que estas historias resulten creíbles es muy importante que reflejen fielmente la realidad y que desde el primer momento se capte que son hipotéticas. Son los detalles de la historia los que la dotan de realismo.
Podemos utilizar este tipo de historia para ilustrar «un día en la vida de un comercial» o para explicar el viaje del cliente a través de un servicio determinado. Se utilizan mucho en marketing y en formación para facilitar la comprensión de los detalles de un proceso.
3. Historias metafóricas: Son historias que a primera vista no guardan ninguna relación con nuestra organización ni con el tema sobre el que están presentando, pero que de una forma simbólica o metafórica ilustran un concepto o idea que buscamos transmitir. Para que este tipo de historia sea más eficaz en nuestra presentación, conviene que utilicemos la misma metáfora a todo lo largo de la misma y que utilicemos una sola metáfora para explicar el mismo punto, no varias diferentes para hablar de lo mismo.
Una buena historia constituye una poderosa herramienta de persuasión. No prueba sólidamente nuestras afirmaciones, pero sí proporciona una magnífica ilustración. Nos ayudará a captar la atención y humanizar los datos, a visualizar su impacto, a entender su magnitud, y a volverlos operativos. Con un poco de esfuerzo y práctica es posible convertir los relatos sobre nuestras empresas, productos o servicios en una historia convincente.
Fuente: Gonzalo Álvarez Marañón- Científico, Conferenciante y Blogger de El Arte de Presentar / Executive Excellence
Gestión y management organizacional: El "Storytelling" como herramienta para una comunicación empresarial más humana y eficaz.
A lo largo de mi carrera como preparador y asesor de directivos que desean mejorar sus habilidades de comunicación, he notado que lo que más les preocupa es cómo conectar con la audiencia. Saben de lo que hablan, pueden establecer conexiones y tienen las ideas claras, pero suelen verse muy distanciados de ella por el cargo que ocupan.
Por mi experiencia, se trata de gente muy capaz y muy inteligente cuyas presentaciones tienden a ser muy cerebrales y frías. Dominan tan a fondo el tema del que van a tratar que terminan pareciendo demasiado perfectos. Son como estrellas resplandecientes que, al encontrarse tan alejadas de uno, resultan inalcanzables. Se presentan ante su público sin tacha ni mácula, siempre revestidos de esa aureola de poder y autoridad.
Este tipo de directivos tiende a hacer unas presentaciones periódicas en las que repite siempre el mismo mensaje de «vamos bien pero hay que trabajar más» o «vamos mal y hay que trabajar más». Todo ello lo respaldan con datos e indicadores que muestran cómo marcha la empresa. El problema es que suelen quedarse ahí, en el plano de la abstracción, y esa es una de las razones por las que su audiencia no los percibe como cercanos.
Lo que más trabajo con ellos es el storytelling, ya que las historias humanizan los datos y facilitan la conexión emocional. Siempre les animo a que, si ofrecen estadísticas puras y duras, traten de encontrar la historia que se esconde detrás de cada una de ellas. Si se hacen treinta y cinco contratos al mes con clientes, son treinta y cinco historias que se pueden contar. Habrá que seleccionar las más representativas para mostrar un mensaje. De esta manera se humaniza la comunicación.
Los datos animan a la gente a procesar la información con juicio crítico y a buscar razones para estar de acuerdo o en desacuerdo. La lógica es importante para persuadir, pero por sí misma no basta. Si solo utilizamos argumentos de tipo lógico y ninguna forma de apelación emocional, nuestro mensaje irá dirigido a la cabeza, dejando fuera el corazón.
Las historias, en cambio, nos ayudan a conectar con la audiencia a un nivel intelectual, emocional y ético; facilitan la comprensión y el recuerdo de los hechos y datos enlazados por la trama; y atrapan la atención del público y la retienen por más tiempo.
Curiosamente, las historias también tornan nuestros argumentos más convincentes, puesto que relajan a la audiencia y apelan a las emociones. A veces, incluso, llevan a suspender el pensamiento crítico. Al provocar sentimientos, hacen a los oyentes más receptivos y más inclinados al acuerdo con nosotros; por otro lado, tienden a desactivar la crítica, disminuyendo la probabilidad de que la audiencia encuentre contraargumentos para rebatir los nuestros. Por este motivo es comprensible que en algunos círculos profesionales el storytelling no esté muy bien considerado.
El storytelling es tremendamente eficaz para generar una respuesta emocional y mover a la audiencia a la acción. Como en cualquier forma de comunicar, hemos de seguir algunas reglas para que resulte efectivo.
1. Utiliza un relato auténtico: Para empezar, siempre es ideal que cuando utilicemos una historia con el fin de convencer, nos haya ocurrido a nosotros. Siempre resultaremos mucho más veraces contando algo personal. Salvo que seamos unos actores endiabladamente buenos, se notará que el relato no es nuestro, sino «prestado». En tal caso, citemos al autor e intentemos contarlo de forma emocional, mostrando de qué modo y hasta qué punto es cierto para nosotros. Esta autenticidad dará credibilidad a la historia dentro de nuestro discurso.
2. No sobreactúes: A los altos directivos, como tienen tantas tablas, el reto de hablar en público no suele ponerles nerviosos ni afectarles demasiado. Su gran miedo es sobreactuar: parecer histriónicos, mostrar emociones, parecer «americanos». Normalmente se nota por el uso de determinados adjetivos y argumentos.
Cuando una persona abusa de una adjetivación grandilocuente («espectacular», «extraordinario», «magnífico»), suelen empezar a sonar las alarmas en la cabeza de la audiencia. Por otro lado, no hay que perder de vista los argumentos de tipo lógico, racional. Afirmaciones se pueden hacer muchas, pero todas necesitan estar respaldadas sólidamente. Normalmente en discursos en los que se vende humo, se utilizan argumentos flojos o falaces.
3. Conecta el relato con una idea superior: Cuando una historia entra dentro de un marco mental que la audiencia ya tiene en su cabeza, la conexión se hace mucho más fácil. Aunque nuestro relato sea sencillo, cómico o lúdico, debe contar con el soporte de valores que nuestros oyentes conozcan y respeten para que los conmueva y los mueva a la acción.
A lo largo de los años me he encontrado frecuentemente en presentaciones profesionales los siguientes tres tipos de historia:
1. Historias corporativas: Son historias protagonizadas por empleados o clientes de nuestra organización. Provienen de las personas que trabajan diariamente con nosotros y se han encontrado con problemas que han resuelto de forma original o valiente, personas que han atendido de manera heroica a peticiones de clientes, o personas que se han enfrentado con aplomo y amabilidad a compradores tiránicos. Estas historias circulan a menudo espontáneamente en los corrillos de la máquina de café y, por desgracia, rara vez suelen ser conocidas por toda la organización. Constituyen un tesoro de conocimiento, experiencia y valores, a menudo sin explotar.
Según los hermanos Dan y Chip Heath, autores de Made to Stick, las historias en este contexto proporcionan dos grandes beneficios: Simulación: Conocimiento sobre cómo actuar en ciertas situaciones e Inspiración: Motivación para actuar.
Ambas ventajas equipan a la audiencia para la acción. Estas historias no se crean: se detectan. Utiliza un radar para encontrarlas dentro y fuera de tu organización.
2.Historias hipotéticas: Son historias inventadas acerca de nuestra organización. No son reales, ya que nunca han sucedido, pero sí son realistas, ya que perfectamente podrían suceder. Para que estas historias resulten creíbles es muy importante que reflejen fielmente la realidad y que desde el primer momento se capte que son hipotéticas. Son los detalles de la historia los que la dotan de realismo.
Podemos utilizar este tipo de historia para ilustrar «un día en la vida de un comercial» o para explicar el viaje del cliente a través de un servicio determinado. Se utilizan mucho en marketing y en formación para facilitar la comprensión de los detalles de un proceso.
3. Historias metafóricas: Son historias que a primera vista no guardan ninguna relación con nuestra organización ni con el tema sobre el que están presentando, pero que de una forma simbólica o metafórica ilustran un concepto o idea que buscamos transmitir. Para que este tipo de historia sea más eficaz en nuestra presentación, conviene que utilicemos la misma metáfora a todo lo largo de la misma y que utilicemos una sola metáfora para explicar el mismo punto, no varias diferentes para hablar de lo mismo.
Una buena historia constituye una poderosa herramienta de persuasión. No prueba sólidamente nuestras afirmaciones, pero sí proporciona una magnífica ilustración. Nos ayudará a captar la atención y humanizar los datos, a visualizar su impacto, a entender su magnitud, y a volverlos operativos. Con un poco de esfuerzo y práctica es posible convertir los relatos sobre nuestras empresas, productos o servicios en una historia convincente.
Fuente: Gonzalo Álvarez Marañón- Científico, Conferenciante y Blogger de El Arte de Presentar / Executive Excellence
domingo, 7 de junio de 2015
Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global
"Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que la estrategia de ventas que ha utilizado satisfactoriamente en su país, no ha sido tan efectiva en otros... la interculturalidad es la clave".
Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global.
Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender sobre la marcha la lección de la influencia intercultural en los negocios, perdiendo millones de dólares.
Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero... ¿qué hay acerca del proceso?.
En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, el cómo se lleva a cabo es lo que varía dependiendo de las diferencias interculturales. Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios globales. De esta manera, podremos diseñar la estrategia de ventas más adecuada:
1.La construcción de la relación.
¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de una relación de confianza? ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares? ¿ Debe relacionarse formal o informalmente? ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario? ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus oportunidades de venta? ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.
2.Identificación de las necesidades del cliente.
¿En qué medida y cuándo sus preguntas deben ser directas o indirectas? ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas? ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado grosero e inadecuado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente o sería percibido como demasiado impersonal?.
3.Presentación de la propuesta.
¿La propuesta debe ser presentada de manera escrita, verbal o de ambas formas? ¿Debería ser corta o larga?, ¿Cuántos detalles hay que aportar? ¿Cómo se debe realizar la presentación de los beneficios? ¿Se espera que incluya los precios? ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.
4.El acuerdo de compra.
¿Cuál es el proceso de toma de decisión del cliente y quienes están involucrados? ¿Cuánto tiempo implicará? ¿Cuánto tiempo esperará el cliente a que Ud. haga el seguimiento de las conversaciones y trate de cerrar el negocio? ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.
5.Seguimiento e implementación.
¿Cómo suele ser el proceso a seguir para alcanzar la firma del contrato definitivo? ¿Qué percepción tiene el cliente de la necesidad de desarrollar el contrato? ¿Debe acelerarse el proceso para alcanzar la firma del contrato y cómo debe persuadir al cliente para que ésta se de en un tiempo prudencial? ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de la firma del acuerdo?, ¿Cómo entender, leer e interpretar la satisfacción del cliente con lo acordado?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las posibles quejas, reclamaciones y encuestas de satisfacción?.
Conclusión.
Las respuestas a todas estas preguntas van a depender de la cultura a la cual desea vender. Mientras que para algunas culturas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.
¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios a otras culturas? ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la cultura de negocios en su país?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global.
Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender sobre la marcha la lección de la influencia intercultural en los negocios, perdiendo millones de dólares.
Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero... ¿qué hay acerca del proceso?.
En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, el cómo se lleva a cabo es lo que varía dependiendo de las diferencias interculturales. Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios globales. De esta manera, podremos diseñar la estrategia de ventas más adecuada:
1.La construcción de la relación.
¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de una relación de confianza? ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares? ¿ Debe relacionarse formal o informalmente? ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario? ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus oportunidades de venta? ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.
2.Identificación de las necesidades del cliente.
¿En qué medida y cuándo sus preguntas deben ser directas o indirectas? ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas? ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado grosero e inadecuado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente o sería percibido como demasiado impersonal?.
3.Presentación de la propuesta.
¿La propuesta debe ser presentada de manera escrita, verbal o de ambas formas? ¿Debería ser corta o larga?, ¿Cuántos detalles hay que aportar? ¿Cómo se debe realizar la presentación de los beneficios? ¿Se espera que incluya los precios? ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.
4.El acuerdo de compra.
¿Cuál es el proceso de toma de decisión del cliente y quienes están involucrados? ¿Cuánto tiempo implicará? ¿Cuánto tiempo esperará el cliente a que Ud. haga el seguimiento de las conversaciones y trate de cerrar el negocio? ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.
5.Seguimiento e implementación.
¿Cómo suele ser el proceso a seguir para alcanzar la firma del contrato definitivo? ¿Qué percepción tiene el cliente de la necesidad de desarrollar el contrato? ¿Debe acelerarse el proceso para alcanzar la firma del contrato y cómo debe persuadir al cliente para que ésta se de en un tiempo prudencial? ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de la firma del acuerdo?, ¿Cómo entender, leer e interpretar la satisfacción del cliente con lo acordado?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las posibles quejas, reclamaciones y encuestas de satisfacción?.
Conclusión.
Las respuestas a todas estas preguntas van a depender de la cultura a la cual desea vender. Mientras que para algunas culturas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.
¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios a otras culturas? ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la cultura de negocios en su país?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
viernes, 29 de mayo de 2015
Tendencias, estrategias y futuro de las redes de venta: El nuevo horizonte comercial ya está aquí
"Internet no reemplazará al vendedor: Ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta".
Tendencias, estrategias y futuro de las redes de venta: El nuevo horizonte comercial ya está aquí.
Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: Solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.
Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.
350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: Dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas.
Grandes tendencias consensuadas.
Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.
El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.
Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.
Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:
1. Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.
2. Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.
3. La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.
4. Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.
¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?.
5. Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.
6. Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.
7. Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.
De acuerdo en el desacuerdo.
Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.
Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.
Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.
Errores que se repiten.
En algunos apartados, las conclusiones de la sexta edición de este estudio se parecen mucho a las de ediciones anteriores. Por ejemplo, más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.
Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.
Fuente: Julián Villanueva, Cosimo Chiesa de Negri, Icíar Ferrer, Rafael Salazar, Juan José Tordera y Julián Villanueva/ IESE Insight
Tendencias, estrategias y futuro de las redes de venta: El nuevo horizonte comercial ya está aquí.
Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: Solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.
Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.
350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: Dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas.
Grandes tendencias consensuadas.
Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.
El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.
Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.
Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:
1. Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.
2. Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.
3. La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.
4. Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.
¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?.
5. Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.
6. Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.
7. Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.
De acuerdo en el desacuerdo.
Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.
Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.
Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.
Errores que se repiten.
En algunos apartados, las conclusiones de la sexta edición de este estudio se parecen mucho a las de ediciones anteriores. Por ejemplo, más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.
Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.
Fuente: Julián Villanueva, Cosimo Chiesa de Negri, Icíar Ferrer, Rafael Salazar, Juan José Tordera y Julián Villanueva/ IESE Insight
sábado, 16 de mayo de 2015
Futuro y tendencias en las redes de venta: Hacia un nuevo horizonte comercial
"Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará radicalmente en muchos sectores".
Futuro y tendencias de las redes de venta: Hacia un nuevo horizonte comercial.
Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.
Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.
350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas.
Grandes tendencias consensuadas.
Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.
El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el informe advierte que el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.
Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.
Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:
1. Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.
2. Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.
3. La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.
4. Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.
¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?.
Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.
Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.
Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.
De acuerdo en el desacuerdo.
Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.
Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.
Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.
Errores que se repiten.
Más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.
Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.
Fuente: Julián Villanueva y Cosimo Chiesa/ IESE Insight.
Futuro y tendencias de las redes de venta: Hacia un nuevo horizonte comercial.
Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.
Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.
350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas.
Grandes tendencias consensuadas.
Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.
El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el informe advierte que el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.
Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.
Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:
1. Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.
2. Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.
3. La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.
4. Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.
¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?.
Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.
Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.
Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.
De acuerdo en el desacuerdo.
Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.
Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.
Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.
Errores que se repiten.
Más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.
Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.
Fuente: Julián Villanueva y Cosimo Chiesa/ IESE Insight.
lunes, 30 de marzo de 2015
El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial
"El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia".
El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial.
Si las cosas van bien, mejor no tocar nada. Pero cuando aparecen signos de decaimiento, lo mejor suele ser probar algo nuevo. A veces basta con alterar una de las variables de la fórmula para que el resultado pase de aceptable a espectacular. Un pequeño detalle puede marcar grandes diferencias.
El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia.
Es necesario adaptarse al nuevo escenario. Solo sobrevivirán los que sean capaces de mejorar la competitividad de su oferta a través de la innovación y los que apuesten por la internacionalización, ya que el consumo doméstico está, cuando menos, estancado y no se vislumbran signos de mejoría a corto plazo.
La innovación en el sector de la distribución debe centrarse en cuatro aspectos clave: Estructura del surtido, política de precios y promociones, gestión de la cadena de suministro y nuevas tecnologías.
Viva la diferencia en el surtido.
La innovación en el surtido pasa por ofrecer productos diferenciados. O "desiguales", como diría Manel Adell, consejero delegado de Desigual, una cadena de ropa que ha pasado de tener 323 puntos de venta en el año 2000 a contabilizar más de 10.000 a día de hoy.
"En todo hay una grieta, y así es como entra la luz". A partir de esta frase prestada de una canción de Leonard Cohen explicaba el éxito de Desigual su máximo responsable. La emoción, decía, es la grieta por la que la compañía se ha colado en un mercado tan exigente como el del retail textil, donde compiten primeras espadas como Inditex, H&M o Mango.
Desigual no vende ropa. Vende ideas, sensaciones y, sobre todo, ¡optimismo! Un bien escaso en estos tiempos que esta compañía afronta con sus diseños no aptos para tímidos y el lema "la vida es chula".
El valor del concepto.
Sobre la importancia del concepto, y de diferenciarlo de los competidores opinan Juvencio Maeztu, responsable de Ikea Wembley, y Joaquim de Toca, director ejecutivo de Muji.
Maeztu se abona a la tesis de Desigual y señala que Ikea no vende muebles, sino inspiración y soluciones para la vida doméstica. Y eso pasa por innovar y sorprender en el surtido sin perder la coherencia.
Es lo que también hace el distribuidor japonés Muji, con un surtido de productos tan fiel al concepto que todos podríamos reconocer fácilmente y diferenciar del resto. Y eso a pesar de basarse en la ausencia de marca: Muji proviene de Mujirushi Ryohin, que en japonés significa "productos de calidad sin marca visible".
Sobre la diferenciación y la innovación en el surtido opinan Vincent Termote, responsable de Nespresso para España y Portugal, y Erick Moreau, CEO de Jenny Craig en Francia.
En ambos casos, la diferenciación pasa por la "premiumización" o "semi-premiumización" de productos, en palabras del profesor del IESE José Luis Nueno. La idea es añadir valor al producto con servicios expertos y personalizados por los que el consumidor esté dispuesto a pagar.
Precios bajos y promociones.
Apostar por una estrategia promocional rompedora e innovar en las políticas de precios es otra de las recomendaciones a seguir.
El boom de los cupones de descuento en Internet ha demostrado que hay camino por recorrer en este campo. Y, aunque este modelo ya ha cubierto su cuota y no va a tener mucha más trayectoria, sí ven factibles otras fórmulas para atrapar a la clientela con precios imbatibles y un uso intensivo del marketing online.
Descuentos aparte, está claro que la fidelización a través de las ofertas y promociones en el canal online y la comunicación en redes sociales no ha hecho más que empezar.
El margen de la cadena de suministro.
Los niveles de stock obsoletos y los márgenes de las compañías que operan en el sector del retail están muy condicionados por la eficiencia de la cadena de suministro, que puede suponer hasta un 20% de ahorro. Así que la capacidad de innovar en este terreno puede ser la clave de la supervivencia para más de uno.
Esta eficiencia no se mide, como se cree a menudo, por el coste, sino por la velocidad: a más velocidad, mayor capacidad para planificar y menor coste.
Y es que la agilidad y la flexibilidad son fundamentales para alcanzar el difícil equilibrio entre un surtido bastante amplio como para garantizar al cliente la mejor experiencia de compra y, al mismo tiempo, lo suficientemente manejable como para no comprometer la eficiencia logística.
"Dinero nuevo" en el canal online.
En un contexto en el que el comercio online crece a un ritmo anual del 25%, vender a través de Internet deja de ser una opción para convertirse en un imperativo. La clave, sin embargo, es conseguir que los ingresos de Internet sean "dinero nuevo", una idea que se repitió varias veces a lo largo del encuentro.
La venta online supone un canal más que ya han incorporado todos los grandes actores de la distribución. Pero lo cierto es que tiene costes operativos elevados que deterioran la rentabilidad. Por ello no hay que contentarse con que una parte de las ventas se desplace allí, sino que deben ser ventas adicionales.
Fuente: IESE Insight
El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial.
Si las cosas van bien, mejor no tocar nada. Pero cuando aparecen signos de decaimiento, lo mejor suele ser probar algo nuevo. A veces basta con alterar una de las variables de la fórmula para que el resultado pase de aceptable a espectacular. Un pequeño detalle puede marcar grandes diferencias.
El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia.
Es necesario adaptarse al nuevo escenario. Solo sobrevivirán los que sean capaces de mejorar la competitividad de su oferta a través de la innovación y los que apuesten por la internacionalización, ya que el consumo doméstico está, cuando menos, estancado y no se vislumbran signos de mejoría a corto plazo.
La innovación en el sector de la distribución debe centrarse en cuatro aspectos clave: Estructura del surtido, política de precios y promociones, gestión de la cadena de suministro y nuevas tecnologías.
Viva la diferencia en el surtido.
La innovación en el surtido pasa por ofrecer productos diferenciados. O "desiguales", como diría Manel Adell, consejero delegado de Desigual, una cadena de ropa que ha pasado de tener 323 puntos de venta en el año 2000 a contabilizar más de 10.000 a día de hoy.
"En todo hay una grieta, y así es como entra la luz". A partir de esta frase prestada de una canción de Leonard Cohen explicaba el éxito de Desigual su máximo responsable. La emoción, decía, es la grieta por la que la compañía se ha colado en un mercado tan exigente como el del retail textil, donde compiten primeras espadas como Inditex, H&M o Mango.
Desigual no vende ropa. Vende ideas, sensaciones y, sobre todo, ¡optimismo! Un bien escaso en estos tiempos que esta compañía afronta con sus diseños no aptos para tímidos y el lema "la vida es chula".
El valor del concepto.
Sobre la importancia del concepto, y de diferenciarlo de los competidores opinan Juvencio Maeztu, responsable de Ikea Wembley, y Joaquim de Toca, director ejecutivo de Muji.
Maeztu se abona a la tesis de Desigual y señala que Ikea no vende muebles, sino inspiración y soluciones para la vida doméstica. Y eso pasa por innovar y sorprender en el surtido sin perder la coherencia.
Es lo que también hace el distribuidor japonés Muji, con un surtido de productos tan fiel al concepto que todos podríamos reconocer fácilmente y diferenciar del resto. Y eso a pesar de basarse en la ausencia de marca: Muji proviene de Mujirushi Ryohin, que en japonés significa "productos de calidad sin marca visible".
Sobre la diferenciación y la innovación en el surtido opinan Vincent Termote, responsable de Nespresso para España y Portugal, y Erick Moreau, CEO de Jenny Craig en Francia.
En ambos casos, la diferenciación pasa por la "premiumización" o "semi-premiumización" de productos, en palabras del profesor del IESE José Luis Nueno. La idea es añadir valor al producto con servicios expertos y personalizados por los que el consumidor esté dispuesto a pagar.
Precios bajos y promociones.
Apostar por una estrategia promocional rompedora e innovar en las políticas de precios es otra de las recomendaciones a seguir.
El boom de los cupones de descuento en Internet ha demostrado que hay camino por recorrer en este campo. Y, aunque este modelo ya ha cubierto su cuota y no va a tener mucha más trayectoria, sí ven factibles otras fórmulas para atrapar a la clientela con precios imbatibles y un uso intensivo del marketing online.
Descuentos aparte, está claro que la fidelización a través de las ofertas y promociones en el canal online y la comunicación en redes sociales no ha hecho más que empezar.
El margen de la cadena de suministro.
Los niveles de stock obsoletos y los márgenes de las compañías que operan en el sector del retail están muy condicionados por la eficiencia de la cadena de suministro, que puede suponer hasta un 20% de ahorro. Así que la capacidad de innovar en este terreno puede ser la clave de la supervivencia para más de uno.
Esta eficiencia no se mide, como se cree a menudo, por el coste, sino por la velocidad: a más velocidad, mayor capacidad para planificar y menor coste.
Y es que la agilidad y la flexibilidad son fundamentales para alcanzar el difícil equilibrio entre un surtido bastante amplio como para garantizar al cliente la mejor experiencia de compra y, al mismo tiempo, lo suficientemente manejable como para no comprometer la eficiencia logística.
"Dinero nuevo" en el canal online.
En un contexto en el que el comercio online crece a un ritmo anual del 25%, vender a través de Internet deja de ser una opción para convertirse en un imperativo. La clave, sin embargo, es conseguir que los ingresos de Internet sean "dinero nuevo", una idea que se repitió varias veces a lo largo del encuentro.
La venta online supone un canal más que ya han incorporado todos los grandes actores de la distribución. Pero lo cierto es que tiene costes operativos elevados que deterioran la rentabilidad. Por ello no hay que contentarse con que una parte de las ventas se desplace allí, sino que deben ser ventas adicionales.
Fuente: IESE Insight
miércoles, 4 de febrero de 2015
Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”
"Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos".
Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”.
Las marcas de determinados productos suelen estar directamente asociadas a su país de origen. Coca-Cola, una de las marcas más valiosas del mundo (54,9 billones de dólares según Forbes), es un claro ejemplo de ello, ya que se trata de un emblema paradigmático de la empresa de Estados Unidos.
¿Qué implica esto? Implica que cuando las acciones de un país son percibidas como negativas por determinados segmentos de la población, la reacción-castigo puede enfocarse en sus productos insignias.
Durante el preludio de la invasión de Irak comandada por Estados Unidos, algunos consumidores boicotearon los productos y marcas estadounidenses. Coca-Cola, entre otras, siempre aparece en la lista de los productos target a ser boicoteados. Numerosas variaciones del logo de Coca-Cola ha sido utilizado como una imagen en los posters anti-guerra. Y de esta manera, su competencia, como reacción anti-imperialista, ha aparecido por varias partes del mundo:
Mecca Cola.
Lanzada al mercado en el 2002, por un emprendedor tunecino, con una filosofía diametralmente opuesta a la de Coca-Cola, aunque su empaque sea similar en color y estilo. Esta compañía alega que dona el 10% de su ganancias netas a organizaciones de caridad que ayudan a los niños palestinos, mientras que otro 10% va dirigido a organizaciones europeas que buscan la paz internacional. La cola es distribuida en Australia, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania y el Reino Unido.
Qibla Cola.
Inició sus operaciones en el 2013 con el objetivo de ofrecer una alternativa real a las marcas de consumo global que apoyan políticas injustas. Su fundador, un emprendedor británico, nombró a la empresa con el nombre arábico de la dirección para rezar hacia la Mecca.
Al igual que Mecca Cola, la oferta de Qibla se parece a la de Coca-Cola, incluyendo Qibla Fantasy (Naranja y mango), Qibla 5 (Lima limón) y agua mineral. Qibla trabaja con Islamic Aid, una organización de caridad que recibe el 10% de sus ingresos netos.
ZamZam Cola.
Con una participación en el mercado de su país de origen del 47% (Iran), ZamzAm es distribuida a lo largo del medio oriente y en algunos países africanos y europeos, especialmente en Dinamarca. La compañía fue un socio de mucho tiempo de Coca-Cola en Irán, antes de la revolución islámica. El apoyo de Estados Unidos a Israel, desató una avalancha de demanda hacia ZamZam en los países del Medio Oriente.
Existen otras colas musulmanas enfocadas a ganar participación de Coca-Cola, aunque todos enfrentan dilemas similares. Es poco probable que alguna de estas colas represente una amenaza real para la hegemonía de Coca-Cola. Y si el mercado musulmán de las colas crece a un tamaño demasiado grande, Coca-Cola puede simplemente comprarlas, tal como lo hizo con las compañías de cola Thumbs Up en India o Inca Kola en Perú.
Quizás nuestra empresa no represente un icono de nuestro país de origen, pero sin duda, puede llegar a asociarse directamente con este. Por esto es importante que en nuestras incursiones internacionales, conozcamos la percepción (y estereotipos) que existe sobre nuestro país, ya que esta puede trasladarse a nuestra propia empresa.
Conclusión.
Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos y que eviten que nos evalúen tomando como referencia nuestro país de origen, sino la calidad del producto o servicio.
Si Ud. fuese el CEO de Coca-Cola...¿qué estrategias implementaría para superar las barreras culturales que se presentan en los países islámicos? ¿Y en los países no islámicos?.
Fuente: ICEBERG Consulting
Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”.
Las marcas de determinados productos suelen estar directamente asociadas a su país de origen. Coca-Cola, una de las marcas más valiosas del mundo (54,9 billones de dólares según Forbes), es un claro ejemplo de ello, ya que se trata de un emblema paradigmático de la empresa de Estados Unidos.
¿Qué implica esto? Implica que cuando las acciones de un país son percibidas como negativas por determinados segmentos de la población, la reacción-castigo puede enfocarse en sus productos insignias.
Durante el preludio de la invasión de Irak comandada por Estados Unidos, algunos consumidores boicotearon los productos y marcas estadounidenses. Coca-Cola, entre otras, siempre aparece en la lista de los productos target a ser boicoteados. Numerosas variaciones del logo de Coca-Cola ha sido utilizado como una imagen en los posters anti-guerra. Y de esta manera, su competencia, como reacción anti-imperialista, ha aparecido por varias partes del mundo:
Mecca Cola.
Lanzada al mercado en el 2002, por un emprendedor tunecino, con una filosofía diametralmente opuesta a la de Coca-Cola, aunque su empaque sea similar en color y estilo. Esta compañía alega que dona el 10% de su ganancias netas a organizaciones de caridad que ayudan a los niños palestinos, mientras que otro 10% va dirigido a organizaciones europeas que buscan la paz internacional. La cola es distribuida en Australia, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania y el Reino Unido.
Qibla Cola.
Inició sus operaciones en el 2013 con el objetivo de ofrecer una alternativa real a las marcas de consumo global que apoyan políticas injustas. Su fundador, un emprendedor británico, nombró a la empresa con el nombre arábico de la dirección para rezar hacia la Mecca.
Al igual que Mecca Cola, la oferta de Qibla se parece a la de Coca-Cola, incluyendo Qibla Fantasy (Naranja y mango), Qibla 5 (Lima limón) y agua mineral. Qibla trabaja con Islamic Aid, una organización de caridad que recibe el 10% de sus ingresos netos.
ZamZam Cola.
Con una participación en el mercado de su país de origen del 47% (Iran), ZamzAm es distribuida a lo largo del medio oriente y en algunos países africanos y europeos, especialmente en Dinamarca. La compañía fue un socio de mucho tiempo de Coca-Cola en Irán, antes de la revolución islámica. El apoyo de Estados Unidos a Israel, desató una avalancha de demanda hacia ZamZam en los países del Medio Oriente.
Existen otras colas musulmanas enfocadas a ganar participación de Coca-Cola, aunque todos enfrentan dilemas similares. Es poco probable que alguna de estas colas represente una amenaza real para la hegemonía de Coca-Cola. Y si el mercado musulmán de las colas crece a un tamaño demasiado grande, Coca-Cola puede simplemente comprarlas, tal como lo hizo con las compañías de cola Thumbs Up en India o Inca Kola en Perú.
Quizás nuestra empresa no represente un icono de nuestro país de origen, pero sin duda, puede llegar a asociarse directamente con este. Por esto es importante que en nuestras incursiones internacionales, conozcamos la percepción (y estereotipos) que existe sobre nuestro país, ya que esta puede trasladarse a nuestra propia empresa.
Conclusión.
Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos y que eviten que nos evalúen tomando como referencia nuestro país de origen, sino la calidad del producto o servicio.
Si Ud. fuese el CEO de Coca-Cola...¿qué estrategias implementaría para superar las barreras culturales que se presentan en los países islámicos? ¿Y en los países no islámicos?.
Fuente: ICEBERG Consulting
lunes, 2 de febrero de 2015
Estrategias de creación de valor en la empresa: Cómo gestionar el Design Management con criterios de eficacia y eficiencia
"La gran mayoría de los negocios sigue enfocándose en explotar una idea, en lugar de explorarla. La preguntas serían: ¿Qué se puede hacer una vez que se ha explotado el ciclo de vida de un producto, un servicio o una compañía?.. ¿cómo podemos crear un valor nuevo?".
Estrategias de creación de valor en la empresa: Cómo gestionar el Design Management con criterios de eficacia y eficiencia.
La creación de valor en los negocios a través de la elaboración de prototyping (prototipos). La introducción de nuevos conceptos siempre ha sido difícil y complicada. Nosotros, los humanos (siento decir que creo que casi sin ninguna excepción), tenemos la tendencia a cuestionarnos todo hasta alcanzar el tipping point (punto de inflexión), hasta encontrar el critical mass (la verdad de las cosas).
Desde tiempos de Aristóteles, nos gusta reflexionar sobre estereotipos simples, aceptar creencias populares que nos hagan encontrar el sentido del mundo que nos rodea y no nos gusta replantearnos o cambiar.
Las interpretaciones equivocadas son muy poderosas: En la Edad Media el mundo era plano (hasta la valiosa interpretación de Thomas Friedman), la palabra “sushi” significa “pescado crudo” (cuando en realidad significa arroz agrio y se refiere al vinagre empleado en su preparación), un hombre piensa en sexo cada siete segundos (no sé si hemos encontrado un tipping point, pero los investigadores confirman que esta afirmación es algo exagerada) o el diseño es un requerimiento muy costoso, una aproximación caótica que realmente no entiende las necesidades de un negocio. Otra afirmación errónea que trataré de redefinir.
Los Design managers (gestores de Diseño), con las herramientas del Design Thinking (Pensamiento de Diseño), serán las fuerzas que impulsarán la reinvención de muchos de los negocios en las próximas dos décadas. La palabra management (gestión), dentro del contexto del diseño de negocios, tiene un significado relacionado con la exploración en la búsqueda de nuevos conocimientos e insights (puntos clave) dentro de las necesidades humanas, para crear valor agregado en un negocio. Este es el proceso que podría haber evitado un amargo final a algunas empresas que administraron de forma inadecuada su statu quo.
Liderazgo y necesidad de replantear la gestión del diseño.
Debemos reflexionar sobre algunos aspectos para ayudar a replantear nuestro punto de vista y entender la importancia de educar nuevos líderes que gestionen el diseño. Un primer aspecto muy decisivo es entender que hemos incrementado nuestro nivel de producción a un punto que excede nuestras necesidades. Dicho de otra manera, hace algunas décadas nos enfrentábamos a la pregunta: ¿Podemos desarrollar esta idea? Ahora, y en el futuro, la pregunta es otra: ¿Tiene sentido desarrollar esta idea?.
En el segundo aspecto, y en concordancia con el primer punto, destacamos que seguimos soñando con el desarrollo de productos y servicios extremadamente exitosos; pero en el mercado cada día son menos los que encontramos con estas La gran mayoría de los negocios sigue enfocándose en explotar una idea, en lugar de explorarla. La pregunta es: ¿Qué se puede hacer una vez que se ha explotado el ciclo de vida de un producto, un servicio o una compañía? ¿Cómo podemos crear un valor nuevo?. Un producto exitoso es aquel que todos quieren, es el “gran éxito comercial”.
Pero la realidad es la que describe Anderson en su libro The long tail of Marketing, el cambio hacia la creación de productos y servicios es casi exclusivamente por demanda.
Finalmente, como tercer aspecto, encontramos que nuestra perspectiva económica es muy estrecha y aun así insistimos en explotar cada negocio hasta el último día poniendo como principal objetivo la satisfacción de nuestros accionistas. ¿No fue acaso Jack Welch quien dijo: “El valor de nuestros accionistas es el resultado pero nunca la estrategia”?
Como he mencionado anteriormente, no es un asunto sobre las capacidades o habilidades de producción. Mucho menos de encontrar el mercado adecuado y el segmento indicado, el marketing solo puede funcionar dentro de sus propias limitaciones.
Es en este momento en el que las escuelas de diseño y el Design Management entran en juego, ya que en lugar de formar gente a través de casos y recomendaciones sobre: “¡Hey! Mira cómo Starbucks o Apple lo han hecho!”, las escuelas de diseño van un paso adelante y piensan qué podría hacer una compañía en el futuro, siguiendo una metodología de carácter científico que genere posibles escenarios reales a futuro, y creando cadenas de valor alternativas. La metodología de estudio de caso era y sigue siendo muy buena para entender el pasado, pero en realidad no ayuda a crear el futuro.
Las escuelas de diseño enseñan casos para enseñar la historia, pero el punto clave es la creación de valor para el futuro cercano, y es aquí donde se pone interesante el asunto, dado que no existen casos sobre el futuro. Algunas veces no es nada fácil comprender, dado que a la mayoría de la gente de negocios le encanta entender los referentes (benchmarking) y preguntarse: ¿Quién ha implementado esta idea antes que nosotros? ¿Qué podemos aprender de ello para reducir el riesgo?.
Como el futuro de la gran mayoría de compañías depende de su capacidad para innovar creando nuevos productos o servicios, definitivamente no tenemos una respuesta para estas preguntas. Pero los gerentes de negocio tradicionales están entrenados para desarrollar predicciones precisas, posibles escenarios, implementando y ejecutando con el mínimo riesgo posible.
Es por esta razón que si algo va mal solo existen dos posibilidades para ellos: O se ha planificado equivocadamente o la ejecución no ha sido la mejor. La gran mayoría de gerentes no está entrenado para manejar la incertidumbre y evitar cualquier tipo de riesgo. Son muy buenos describiendo el pasado y gestionando el presente, en cambio, los gestores de Diseño son muy buenos describiendo cómo se vería el mundo al preguntarse: ¿Qué tal si? (What if?).
Esta forma de pensamiento reta a la educación. Si reflexionamos sobre la evolución de las habilidades más importantes para liderar una compañía detectaremos lo siguiente: primero estaban los ingenieros, quienes inventaron o al menos entendieron el producto de una compañía, después llegaron los abogados, dado que las dimensiones contractuales se volvieron más complejas, y ahora tenemos a los MBAs o a los MFIs (Máster en Finanzas) capaces de entender hojas de cálculo y balances empresariales, ya que a día de hoy, las empresas necesitan justificar constantemente sus movimientos financieros. Todo esto está muy bien, pero seguimos administrando el statu quo.
Como el futuro depende de encontrar soluciones y crear oportunidades, necesitamos una nueva forma de liderazgo creativo. ¿Cuál es la diferencia con el pensamiento obtenido en un MBA? En lugar de autoridad tenemos inspiración, en lugar de jerarquías tenemos colaboración, en lugar de delegación tenemos participación. La obsesión por evitar los errores se transforma en la obsesión por innovar y aprender de ellos.
La metodología del Design Thinking (Pensamiento de Diseño) se enfoca en la elaboración de prototipos (o “prototipaje”), la forma con la que históricamente los diseñadores industriales desarrollaban sus productos tangibles. Es la parte del doing (hacer) la que enriquece la parte del thinking (pensar).
Esta metodología no solo se refiere a productos tangibles, muchos diseñadores tienen la capacidad de desarrollar prototipos intangibles, por ejemplo al diseñar un servicio, basándose siempre en los puntos de vista del usuario, creando mapas de experiencia con un conocimiento etnográfico bastante efectivo. Es así como todo el proceso de Design thinking (Pensamiento de Diseño) está totalmente centrado en los consumidores/usuarios.
El facilitador de dicho proceso, a quien yo llamo Design manager (gestor/ gerente de Diseño), trabaja entre diferentes modelos mentales y diferentes disciplinas. Dicho gestor no le tiene miedo al fracaso ni a los errores de sus propios prototipos, este es el punto crucial de su ejercicio, la clave de su aprendizaje, optimizar con y para el usuario repetidamente hasta encontrar las respuestas sobre valor, viabilidad y escala.
Efectivamente, los Design managers/facilitadores hablan el mismo lenguaje que los ejecutivos de negocio. Ellos viven en ambos mundos, en el mundo del negocio y en el mundo del diseño. Es una metodología extremadamente efectiva en el momento de crear valor tangible o intangible para cualquier empresa o industria en la que se emplee, dado que así podremos:
1. Lograr un profundo conocimiento del modelo de negocio existente enfocándose mucho más en el valor agregado, en lugar de en las habilidades y capacidades para producirlo.
2. Adquirir una comprensión profunda del consumidor a través de la investigación etnográfica que revele experiencias que aporten valor.
3. Desarrollar diferentes hipótesis y estimaciones en relación al valor agregado, la viabilidad y la escala.
4. Obtener feedback real desarrollando varios prototipos para probar en vivo y en directo con clientes. Teniendo en cuenta que la perfección no es lo importante y, por el contrario, los errores son bienvenidos para aumentar la curva de aprendizaje.
5. Repetir el ciclo de optimización hasta confirmar las estimaciones relativas al valor agregado, la viabilidad y la escala.
Es a partir de este momento que empezamos a invertir dinero real, es momento de apoyarnos en el marketing y el branding (manejo de marca) para acelerar nuestro ingreso en el mercado.
Los indudables beneficios del Design Management.
¿Cuáles son los beneficios del Design Management (Gestión del Diseño) y su metodología de Business Design Thinking (Pensamiento de diseño orientado hacia el negocio)?
Acelerar el ciclo de innovación, con menos recursos financieros, incluyendo todos los shareholders (factores involucrados) y hablando el lenguaje de los stakeholders (accionistas), aumentando la efectividad en comparación con los métodos tradicionales para diseñar productos o servicios.
Conclusión.
En momentos de escasos recursos, como el tiempo, el dinero y el talento, es fundamental entender y concebir el diseño como el trampolín para la innovación y como parte integral de un negocio reinventando así la cadena de valor.
A través de la gestión de estrategias de diseño, procesos y proyectos, podremos crear nuevos valores para nuestros negocios, crear nuevos y/o prevenir el fin de algunos ciclos de vida. El Design manager (gestor de Diseño) es necesario en negocios de cualquier sector, pues es un talento que entiende cómo explorar y crear nuevos valores generando una verdadera cultura de la innovación.
Fuente: Jürgen Salenbacher- Director Académico y Director del Área Management for Creative Industries del IED Barcelona Escola Superior de Disseny/ Executive Excellence.
Estrategias de creación de valor en la empresa: Cómo gestionar el Design Management con criterios de eficacia y eficiencia.
La creación de valor en los negocios a través de la elaboración de prototyping (prototipos). La introducción de nuevos conceptos siempre ha sido difícil y complicada. Nosotros, los humanos (siento decir que creo que casi sin ninguna excepción), tenemos la tendencia a cuestionarnos todo hasta alcanzar el tipping point (punto de inflexión), hasta encontrar el critical mass (la verdad de las cosas).
Desde tiempos de Aristóteles, nos gusta reflexionar sobre estereotipos simples, aceptar creencias populares que nos hagan encontrar el sentido del mundo que nos rodea y no nos gusta replantearnos o cambiar.
Las interpretaciones equivocadas son muy poderosas: En la Edad Media el mundo era plano (hasta la valiosa interpretación de Thomas Friedman), la palabra “sushi” significa “pescado crudo” (cuando en realidad significa arroz agrio y se refiere al vinagre empleado en su preparación), un hombre piensa en sexo cada siete segundos (no sé si hemos encontrado un tipping point, pero los investigadores confirman que esta afirmación es algo exagerada) o el diseño es un requerimiento muy costoso, una aproximación caótica que realmente no entiende las necesidades de un negocio. Otra afirmación errónea que trataré de redefinir.
Los Design managers (gestores de Diseño), con las herramientas del Design Thinking (Pensamiento de Diseño), serán las fuerzas que impulsarán la reinvención de muchos de los negocios en las próximas dos décadas. La palabra management (gestión), dentro del contexto del diseño de negocios, tiene un significado relacionado con la exploración en la búsqueda de nuevos conocimientos e insights (puntos clave) dentro de las necesidades humanas, para crear valor agregado en un negocio. Este es el proceso que podría haber evitado un amargo final a algunas empresas que administraron de forma inadecuada su statu quo.
Liderazgo y necesidad de replantear la gestión del diseño.
Debemos reflexionar sobre algunos aspectos para ayudar a replantear nuestro punto de vista y entender la importancia de educar nuevos líderes que gestionen el diseño. Un primer aspecto muy decisivo es entender que hemos incrementado nuestro nivel de producción a un punto que excede nuestras necesidades. Dicho de otra manera, hace algunas décadas nos enfrentábamos a la pregunta: ¿Podemos desarrollar esta idea? Ahora, y en el futuro, la pregunta es otra: ¿Tiene sentido desarrollar esta idea?.
En el segundo aspecto, y en concordancia con el primer punto, destacamos que seguimos soñando con el desarrollo de productos y servicios extremadamente exitosos; pero en el mercado cada día son menos los que encontramos con estas La gran mayoría de los negocios sigue enfocándose en explotar una idea, en lugar de explorarla. La pregunta es: ¿Qué se puede hacer una vez que se ha explotado el ciclo de vida de un producto, un servicio o una compañía? ¿Cómo podemos crear un valor nuevo?. Un producto exitoso es aquel que todos quieren, es el “gran éxito comercial”.
Pero la realidad es la que describe Anderson en su libro The long tail of Marketing, el cambio hacia la creación de productos y servicios es casi exclusivamente por demanda.
Finalmente, como tercer aspecto, encontramos que nuestra perspectiva económica es muy estrecha y aun así insistimos en explotar cada negocio hasta el último día poniendo como principal objetivo la satisfacción de nuestros accionistas. ¿No fue acaso Jack Welch quien dijo: “El valor de nuestros accionistas es el resultado pero nunca la estrategia”?
Como he mencionado anteriormente, no es un asunto sobre las capacidades o habilidades de producción. Mucho menos de encontrar el mercado adecuado y el segmento indicado, el marketing solo puede funcionar dentro de sus propias limitaciones.
Es en este momento en el que las escuelas de diseño y el Design Management entran en juego, ya que en lugar de formar gente a través de casos y recomendaciones sobre: “¡Hey! Mira cómo Starbucks o Apple lo han hecho!”, las escuelas de diseño van un paso adelante y piensan qué podría hacer una compañía en el futuro, siguiendo una metodología de carácter científico que genere posibles escenarios reales a futuro, y creando cadenas de valor alternativas. La metodología de estudio de caso era y sigue siendo muy buena para entender el pasado, pero en realidad no ayuda a crear el futuro.
Las escuelas de diseño enseñan casos para enseñar la historia, pero el punto clave es la creación de valor para el futuro cercano, y es aquí donde se pone interesante el asunto, dado que no existen casos sobre el futuro. Algunas veces no es nada fácil comprender, dado que a la mayoría de la gente de negocios le encanta entender los referentes (benchmarking) y preguntarse: ¿Quién ha implementado esta idea antes que nosotros? ¿Qué podemos aprender de ello para reducir el riesgo?.
Como el futuro de la gran mayoría de compañías depende de su capacidad para innovar creando nuevos productos o servicios, definitivamente no tenemos una respuesta para estas preguntas. Pero los gerentes de negocio tradicionales están entrenados para desarrollar predicciones precisas, posibles escenarios, implementando y ejecutando con el mínimo riesgo posible.
Es por esta razón que si algo va mal solo existen dos posibilidades para ellos: O se ha planificado equivocadamente o la ejecución no ha sido la mejor. La gran mayoría de gerentes no está entrenado para manejar la incertidumbre y evitar cualquier tipo de riesgo. Son muy buenos describiendo el pasado y gestionando el presente, en cambio, los gestores de Diseño son muy buenos describiendo cómo se vería el mundo al preguntarse: ¿Qué tal si? (What if?).
Esta forma de pensamiento reta a la educación. Si reflexionamos sobre la evolución de las habilidades más importantes para liderar una compañía detectaremos lo siguiente: primero estaban los ingenieros, quienes inventaron o al menos entendieron el producto de una compañía, después llegaron los abogados, dado que las dimensiones contractuales se volvieron más complejas, y ahora tenemos a los MBAs o a los MFIs (Máster en Finanzas) capaces de entender hojas de cálculo y balances empresariales, ya que a día de hoy, las empresas necesitan justificar constantemente sus movimientos financieros. Todo esto está muy bien, pero seguimos administrando el statu quo.
Como el futuro depende de encontrar soluciones y crear oportunidades, necesitamos una nueva forma de liderazgo creativo. ¿Cuál es la diferencia con el pensamiento obtenido en un MBA? En lugar de autoridad tenemos inspiración, en lugar de jerarquías tenemos colaboración, en lugar de delegación tenemos participación. La obsesión por evitar los errores se transforma en la obsesión por innovar y aprender de ellos.
La metodología del Design Thinking (Pensamiento de Diseño) se enfoca en la elaboración de prototipos (o “prototipaje”), la forma con la que históricamente los diseñadores industriales desarrollaban sus productos tangibles. Es la parte del doing (hacer) la que enriquece la parte del thinking (pensar).
Esta metodología no solo se refiere a productos tangibles, muchos diseñadores tienen la capacidad de desarrollar prototipos intangibles, por ejemplo al diseñar un servicio, basándose siempre en los puntos de vista del usuario, creando mapas de experiencia con un conocimiento etnográfico bastante efectivo. Es así como todo el proceso de Design thinking (Pensamiento de Diseño) está totalmente centrado en los consumidores/usuarios.
El facilitador de dicho proceso, a quien yo llamo Design manager (gestor/ gerente de Diseño), trabaja entre diferentes modelos mentales y diferentes disciplinas. Dicho gestor no le tiene miedo al fracaso ni a los errores de sus propios prototipos, este es el punto crucial de su ejercicio, la clave de su aprendizaje, optimizar con y para el usuario repetidamente hasta encontrar las respuestas sobre valor, viabilidad y escala.
Efectivamente, los Design managers/facilitadores hablan el mismo lenguaje que los ejecutivos de negocio. Ellos viven en ambos mundos, en el mundo del negocio y en el mundo del diseño. Es una metodología extremadamente efectiva en el momento de crear valor tangible o intangible para cualquier empresa o industria en la que se emplee, dado que así podremos:
1. Lograr un profundo conocimiento del modelo de negocio existente enfocándose mucho más en el valor agregado, en lugar de en las habilidades y capacidades para producirlo.
2. Adquirir una comprensión profunda del consumidor a través de la investigación etnográfica que revele experiencias que aporten valor.
3. Desarrollar diferentes hipótesis y estimaciones en relación al valor agregado, la viabilidad y la escala.
4. Obtener feedback real desarrollando varios prototipos para probar en vivo y en directo con clientes. Teniendo en cuenta que la perfección no es lo importante y, por el contrario, los errores son bienvenidos para aumentar la curva de aprendizaje.
5. Repetir el ciclo de optimización hasta confirmar las estimaciones relativas al valor agregado, la viabilidad y la escala.
Es a partir de este momento que empezamos a invertir dinero real, es momento de apoyarnos en el marketing y el branding (manejo de marca) para acelerar nuestro ingreso en el mercado.
Los indudables beneficios del Design Management.
¿Cuáles son los beneficios del Design Management (Gestión del Diseño) y su metodología de Business Design Thinking (Pensamiento de diseño orientado hacia el negocio)?
Acelerar el ciclo de innovación, con menos recursos financieros, incluyendo todos los shareholders (factores involucrados) y hablando el lenguaje de los stakeholders (accionistas), aumentando la efectividad en comparación con los métodos tradicionales para diseñar productos o servicios.
Conclusión.
En momentos de escasos recursos, como el tiempo, el dinero y el talento, es fundamental entender y concebir el diseño como el trampolín para la innovación y como parte integral de un negocio reinventando así la cadena de valor.
A través de la gestión de estrategias de diseño, procesos y proyectos, podremos crear nuevos valores para nuestros negocios, crear nuevos y/o prevenir el fin de algunos ciclos de vida. El Design manager (gestor de Diseño) es necesario en negocios de cualquier sector, pues es un talento que entiende cómo explorar y crear nuevos valores generando una verdadera cultura de la innovación.
Fuente: Jürgen Salenbacher- Director Académico y Director del Área Management for Creative Industries del IED Barcelona Escola Superior de Disseny/ Executive Excellence.
domingo, 11 de enero de 2015
Estrategias para vender más y mejor: El neuromarketing, o como entrar en la mente del consumidor
"Con el neuromarketing se realiza una identificación de los estímulos pero llegar a poder hacer predicciones sobre el comportamiento de las personas".
Estrategias para vender más y mejor: El neuromarketing, o como entrar en la mente del consumidor.
El neuromarketing es la aplicación de las técnicas de la neurociencia al marketing. Su objetivo es conocer y comprender los niveles de atención que muestran las personas a diferentes estímulos. De esta manera se trata de explicar el comportamiento de las personas desde la base de su actividad neuronal.
Hoy en día en nuestra sociedad, la presencia masiva de publicidad es algo completamente normal. Las personas somos bombardeadas por publicidad de muchas formas y en muchos momentos siendo ésta cada vez más intrusiva y algunas veces poco sutil.
Probablemente tal cantidad de publicidad no realice su función y al final, el deseado objeto que se quería vender, se queda en la repisa que estaba. Como se suele decir lo poco agrada y lo mucho enfada. En este sentido, se busca comprender ¿qué es lo que agrada a las personas? Es aquí en donde entra el neuromarketing.
La finalidad del uso de estas técnicas en marketing es buscar la eficacia en sus decisiones. Averiguar a qué estímulos las personas prestan más atención y a cuales no influye directamente en el comportamiento de la persona. Lo que se trata en este sentido es de comprender más y mejor a las personas, nada más lejos que eso, nada de manipular en la cabeza de nadie.
Existen diferentes técnicas dentro del análisis que se realiza en el neuromarketing y que nos arrojan resultados de una manera instantánea mientras que otro tipo de análisis se apoyan más en el recuerdo.
El tipo de análisis realizado con estas técnicas busca más el refuerzo medible y cuantitativo para poder alejarse de la subjetividad personal. Hay que mencionar que en una situación de compra aunque parece que no las decisiones inconscientes tienen un peso mayor que las conscientes.
Pero identificar lo que a las personas les gusta o no les gusta no significa directamente averiguar las razones de por qué les gusta.
Con el neuromarketing se realiza una identificación de los estímulos pero llegar a poder hacer predicciones sobre el comportamiento de las personas es algo más complejo.
El cerebro humano no funciona como compartimentos estancos, sino que es algo más complejo. Las personas no tienen un comportamiento determinado por los estímulos exteriores, pero hay que reconocer que sí están condicionadas por las situaciones que viven.
De esta manera el neuromarketing se ha especializado en identificar dichos estímulos, aplicados a diferentes campos desde una gráfica de publicidad hasta los mapas de calor que sirven para ver donde se fija más una persona. Estos estímulos serán estudiados y analizados para posteriormente incluirlos en sus piezas o estrategias publicitarias.
Como venimos viendo desde hace un tiempo la publicidad está tomando rumbo hacia una publicidad más experimental, contando historias que nos cautiven y llevándonos a terrenos más emocionales, terrenos más “irracionales” los cuales, como vimos antes tienen un peso mucho mayor en las decisiones de compra de las personas.
Tener una mayor conocimiento de los estímulos que afectan al ser humano y saber como le afectan es una apuesta que forma parte de los objetivos de muchas empresas. Ese conocimiento más exhaustivo, más profundo, terminara en producto hechos a medida, hablando en términos generales. En donde la segmentación será mucho mayor de lo que hasta ahora podemos experimentar y los estímulos mucho más sutiles.
En este sentido en la publicidad se puede apuntar justo al objetivo, por tener un mayor conocimiento de que estrategia utilizar para poder llegar de una manera más eficaz y eficiente a la meta planteada.
Existen muchos mitos alrededor de esta aplicación de la neurociencia, muchos de ellos nacidos del desconocimiento de la materia, como por ejemplo asumir que el cerebro humano toma decisiones de un modo único, como causa-efecto de un estímulo.
Este argumento erróneo puede llevar a ver que solo unos pocos puedan estar en posesión de esos conocimientos. Y nada más lejos de la realidad, ya que el marketing a lo largo de toda su historia lleva utilizando diferentes técnicas de investigación para saber cómo actuará de un modo más eficaz.
Un claro y mítico ejemplo del neuromarketing aplicado al consumidor s experimenta a la hora de realizar la compra en cualquier supermercado. Solamente hay que estar un poco atentos al contexto que nos rodea en el momento de la compra, desde la situación de los productos en los lineales, la música que se utiliza en las diferentes horas del día o el tan amado carrito que “siempre” hace el camino que nosotros le marcamos.
Esta realidad es una respuesta artificial, creada con un claro objetivo que pretende llevar a las personas por diferentes caminos. Dichos caminos que no son azarosos e irracionales sino que están marcados con mucha precisión y son fruto de la investigación de mercado de la que se puede extraer la información necesaria para crear los estímulos estímulos deseados para influir en la conducta. Estímulos de los que , que por otra parte, ninguno se libra.
Ciencia, técnica y neuromarketing.
Los avances de la técnica y la ciencia durante este siglo y el anterior son imparables, pero esto no quiere decir que se llegue a un consenso sobre lo que se puede o no se puede hacer, con las herramientas que tenemos a mano.
Es éste es un problema que sucede frecuentemente, y es que no hay un crecimiento parejo entra la ciencia y los usos que se hacen de ella, lo que nos puede llevar a absolutas aberraciones. Para ello se ha creado el código ético de la NMSBA (Neuromarketing Science and Business Association) el cual especifica cuáles son los usos que se pueden dar a la neurociencia dentro del ámbito del marketing y la publicidad.
Gracias a los conocimiento del neuromarketing, la publicidad se centra más en los puntos que debe explotar como por ejemplo las emociones o incluso todos los sentidos. Ya hemos visto como en los grandes supermercados se estimulan los sentidos por medio de la música, pero no solo eso sino que también existe otro tipo de marketing experiencial que está siendo explotado de la misma manera que la música. Quién no ha entrado en una tienda con un olor característico que puede perfectamente asociarse con el producto que se vende.
La gran cantidad datos que proporciona la neurociencia sobre los estímulos a los que reaccionamos no debe apartarnos de la idea general en la que el neuromarketing se usa como un instrumento del marketing para que la estrategia creada nos lleve por el camino adecuado hasta conseguir el objetivo de venta.
Con esa gran cantidad de información la estrategia será muchísimo más adecuada y las acciones más afinadas, resultando más adecuadas a la realidad y al cumplimiento de los objetivos previstos.
Al final todo ello vale la pena si el futuro cliente está contento con el servicio o el producto y la persona misma se convierte en un embajador de marca.
Para llegar a conseguir este resultado, el proceso no se puede apoyar solamente en los datos que se recaban sino que tiene que existir una planificación general para que el consumidor final desarrolle la necesaria confianza en el producto o servicio, algo que es mucho más global, que abarca distinto puntos de contacto. Se trata de ayudar a proyectar una imagen de marca en mente acorde con los valores del producto.
La gran velocidad y los constantes cambios a los que estamos sometidos, obliga a las marcas a ser muy ágiles en sus correcciones. Si la marca se descuida y no se preocupa de los diferentes aspectos que valora el consumidor, o no considera los cambios en gustos y hábitos de consumo, probablemente acabará cayendo en el olvido, y aquel dejará de hacerle caso.
Conclusión.
El marketing es un intercambio de recursos realizados para satisfacer las necesidades de las personas. Existen diferentes herramientas y técnicas que nos permiten conocer cuáles son los estímulos que más influyen en el consumidor y es el neuromarketing el que se hace eco de la información y los conocimientos con el fin de estimular los sentidos de las personas. En esta línea una marca que consiga llamar la atención tendrá un mayor poder de atracción.
El neuromarketing está adquiriendo un mayor peso dentro de las estrategias de las diferentes empresas como método de acercarse al consumidor a través de sus emociones.
De lo que se trata es de identificar patrones generales que tengan un efecto sobre los estímulos de las personas, y que de esta manera se pueda extrapolar a una tendencia o gusto general, bajo la que una gran mayoría se identifica.
Fuente: Antón Laborda Vallespín
Estrategias para vender más y mejor: El neuromarketing, o como entrar en la mente del consumidor.
El neuromarketing es la aplicación de las técnicas de la neurociencia al marketing. Su objetivo es conocer y comprender los niveles de atención que muestran las personas a diferentes estímulos. De esta manera se trata de explicar el comportamiento de las personas desde la base de su actividad neuronal.
Hoy en día en nuestra sociedad, la presencia masiva de publicidad es algo completamente normal. Las personas somos bombardeadas por publicidad de muchas formas y en muchos momentos siendo ésta cada vez más intrusiva y algunas veces poco sutil.
Probablemente tal cantidad de publicidad no realice su función y al final, el deseado objeto que se quería vender, se queda en la repisa que estaba. Como se suele decir lo poco agrada y lo mucho enfada. En este sentido, se busca comprender ¿qué es lo que agrada a las personas? Es aquí en donde entra el neuromarketing.
La finalidad del uso de estas técnicas en marketing es buscar la eficacia en sus decisiones. Averiguar a qué estímulos las personas prestan más atención y a cuales no influye directamente en el comportamiento de la persona. Lo que se trata en este sentido es de comprender más y mejor a las personas, nada más lejos que eso, nada de manipular en la cabeza de nadie.
Existen diferentes técnicas dentro del análisis que se realiza en el neuromarketing y que nos arrojan resultados de una manera instantánea mientras que otro tipo de análisis se apoyan más en el recuerdo.
El tipo de análisis realizado con estas técnicas busca más el refuerzo medible y cuantitativo para poder alejarse de la subjetividad personal. Hay que mencionar que en una situación de compra aunque parece que no las decisiones inconscientes tienen un peso mayor que las conscientes.
Pero identificar lo que a las personas les gusta o no les gusta no significa directamente averiguar las razones de por qué les gusta.
Con el neuromarketing se realiza una identificación de los estímulos pero llegar a poder hacer predicciones sobre el comportamiento de las personas es algo más complejo.
El cerebro humano no funciona como compartimentos estancos, sino que es algo más complejo. Las personas no tienen un comportamiento determinado por los estímulos exteriores, pero hay que reconocer que sí están condicionadas por las situaciones que viven.
De esta manera el neuromarketing se ha especializado en identificar dichos estímulos, aplicados a diferentes campos desde una gráfica de publicidad hasta los mapas de calor que sirven para ver donde se fija más una persona. Estos estímulos serán estudiados y analizados para posteriormente incluirlos en sus piezas o estrategias publicitarias.
Como venimos viendo desde hace un tiempo la publicidad está tomando rumbo hacia una publicidad más experimental, contando historias que nos cautiven y llevándonos a terrenos más emocionales, terrenos más “irracionales” los cuales, como vimos antes tienen un peso mucho mayor en las decisiones de compra de las personas.
Tener una mayor conocimiento de los estímulos que afectan al ser humano y saber como le afectan es una apuesta que forma parte de los objetivos de muchas empresas. Ese conocimiento más exhaustivo, más profundo, terminara en producto hechos a medida, hablando en términos generales. En donde la segmentación será mucho mayor de lo que hasta ahora podemos experimentar y los estímulos mucho más sutiles.
En este sentido en la publicidad se puede apuntar justo al objetivo, por tener un mayor conocimiento de que estrategia utilizar para poder llegar de una manera más eficaz y eficiente a la meta planteada.
Existen muchos mitos alrededor de esta aplicación de la neurociencia, muchos de ellos nacidos del desconocimiento de la materia, como por ejemplo asumir que el cerebro humano toma decisiones de un modo único, como causa-efecto de un estímulo.
Este argumento erróneo puede llevar a ver que solo unos pocos puedan estar en posesión de esos conocimientos. Y nada más lejos de la realidad, ya que el marketing a lo largo de toda su historia lleva utilizando diferentes técnicas de investigación para saber cómo actuará de un modo más eficaz.
Un claro y mítico ejemplo del neuromarketing aplicado al consumidor s experimenta a la hora de realizar la compra en cualquier supermercado. Solamente hay que estar un poco atentos al contexto que nos rodea en el momento de la compra, desde la situación de los productos en los lineales, la música que se utiliza en las diferentes horas del día o el tan amado carrito que “siempre” hace el camino que nosotros le marcamos.
Esta realidad es una respuesta artificial, creada con un claro objetivo que pretende llevar a las personas por diferentes caminos. Dichos caminos que no son azarosos e irracionales sino que están marcados con mucha precisión y son fruto de la investigación de mercado de la que se puede extraer la información necesaria para crear los estímulos estímulos deseados para influir en la conducta. Estímulos de los que , que por otra parte, ninguno se libra.
Ciencia, técnica y neuromarketing.
Los avances de la técnica y la ciencia durante este siglo y el anterior son imparables, pero esto no quiere decir que se llegue a un consenso sobre lo que se puede o no se puede hacer, con las herramientas que tenemos a mano.
Es éste es un problema que sucede frecuentemente, y es que no hay un crecimiento parejo entra la ciencia y los usos que se hacen de ella, lo que nos puede llevar a absolutas aberraciones. Para ello se ha creado el código ético de la NMSBA (Neuromarketing Science and Business Association) el cual especifica cuáles son los usos que se pueden dar a la neurociencia dentro del ámbito del marketing y la publicidad.
Gracias a los conocimiento del neuromarketing, la publicidad se centra más en los puntos que debe explotar como por ejemplo las emociones o incluso todos los sentidos. Ya hemos visto como en los grandes supermercados se estimulan los sentidos por medio de la música, pero no solo eso sino que también existe otro tipo de marketing experiencial que está siendo explotado de la misma manera que la música. Quién no ha entrado en una tienda con un olor característico que puede perfectamente asociarse con el producto que se vende.
La gran cantidad datos que proporciona la neurociencia sobre los estímulos a los que reaccionamos no debe apartarnos de la idea general en la que el neuromarketing se usa como un instrumento del marketing para que la estrategia creada nos lleve por el camino adecuado hasta conseguir el objetivo de venta.
Con esa gran cantidad de información la estrategia será muchísimo más adecuada y las acciones más afinadas, resultando más adecuadas a la realidad y al cumplimiento de los objetivos previstos.
Al final todo ello vale la pena si el futuro cliente está contento con el servicio o el producto y la persona misma se convierte en un embajador de marca.
Para llegar a conseguir este resultado, el proceso no se puede apoyar solamente en los datos que se recaban sino que tiene que existir una planificación general para que el consumidor final desarrolle la necesaria confianza en el producto o servicio, algo que es mucho más global, que abarca distinto puntos de contacto. Se trata de ayudar a proyectar una imagen de marca en mente acorde con los valores del producto.
La gran velocidad y los constantes cambios a los que estamos sometidos, obliga a las marcas a ser muy ágiles en sus correcciones. Si la marca se descuida y no se preocupa de los diferentes aspectos que valora el consumidor, o no considera los cambios en gustos y hábitos de consumo, probablemente acabará cayendo en el olvido, y aquel dejará de hacerle caso.
Conclusión.
El marketing es un intercambio de recursos realizados para satisfacer las necesidades de las personas. Existen diferentes herramientas y técnicas que nos permiten conocer cuáles son los estímulos que más influyen en el consumidor y es el neuromarketing el que se hace eco de la información y los conocimientos con el fin de estimular los sentidos de las personas. En esta línea una marca que consiga llamar la atención tendrá un mayor poder de atracción.
El neuromarketing está adquiriendo un mayor peso dentro de las estrategias de las diferentes empresas como método de acercarse al consumidor a través de sus emociones.
De lo que se trata es de identificar patrones generales que tengan un efecto sobre los estímulos de las personas, y que de esta manera se pueda extrapolar a una tendencia o gusto general, bajo la que una gran mayoría se identifica.
Fuente: Antón Laborda Vallespín
lunes, 15 de diciembre de 2014
Reinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!
"El concepto de calidad, que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua".
Reinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!.
Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.
Según la profesora del IESE Beatriz Muñoz-Seca, ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.
Tres niveles de actuación.
Hacer las cosas bien a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.
Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.
El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.
Lecciones conceptuales y de gestión.
Beatriz Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.
Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.
La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.
La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. Según Muñoz-Seca, Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.
La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.
Cómo implantar un programa de calidad.
Ahora es preferible hablar de "programa de productividad sostenible" y apostar porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.
1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: La autora destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.
2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.
3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.
4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.
Conclusión.
Tanto el entorno empresarial y la forma de gestionar las organizaciones están sometidos a cambios constantes, y la calidad no es ajena a ese proceso. Ya no se trata solo de implantar y acreditar los estándares requeridos en la materia desde un enfoque integral basado en el trabajo en equipo, sino que es imprescindible desarrollar el concepto con miras a alcanzar la productividad y la necesaria sostenibilidad del sistema.
Fuente: Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta/ IESE Insight.
Reinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!.
Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.
Según la profesora del IESE Beatriz Muñoz-Seca, ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.
Tres niveles de actuación.
Hacer las cosas bien a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.
Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.
El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.
Lecciones conceptuales y de gestión.
Beatriz Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.
Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.
La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.
La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. Según Muñoz-Seca, Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.
La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.
Cómo implantar un programa de calidad.
Ahora es preferible hablar de "programa de productividad sostenible" y apostar porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.
1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: La autora destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.
2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.
3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.
4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.
Conclusión.
Tanto el entorno empresarial y la forma de gestionar las organizaciones están sometidos a cambios constantes, y la calidad no es ajena a ese proceso. Ya no se trata solo de implantar y acreditar los estándares requeridos en la materia desde un enfoque integral basado en el trabajo en equipo, sino que es imprescindible desarrollar el concepto con miras a alcanzar la productividad y la necesaria sostenibilidad del sistema.
Fuente: Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta/ IESE Insight.
lunes, 29 de septiembre de 2014
Diferenciación y excelencia empresarial: Cómo convertir los clientes satisfechos en muy satisfechos
"Antes de las clásicas 4 pes del marketing (promoción, precio, producto y punto de venta) ponga una P bien grande y en mayúsculas, la que está en el centro del marketing relacional: la P de Personas".
Diferenciación y excelencia empresarial: Cómo convertir clientes satisfechos en muy satisfechos.
¿Alguna vez se ha alojado en un hotel de cuatro estrellas y le acabó gustando más que muchos de cinco? ¿Alguna vez ha comido en un restaurante carísimo y ha salido de él con la sensación de que malgastó su dinero? ¿Nunca ha comprado un vestido porque la dependienta le hizo sentirse como una emperatriz? ¿Verdad que es más fácil comprar cuando el dependiente parece que no tiene nada más importante que hacer que atendernos?.
La clave de cualquier acción de venta radica en la relación personal. Antes de las clásicas 4 pes del marketing (promoción, precio, producto y punto de venta) ponga una P bien grande y en mayúsculas, la que está en el centro del marketing relacional: la P de Personas.
Se puede conseguir una televisión de pantalla plana, un pantalón o una ensalada en muchos sitios e incluso puede que sean más baratos, así que lo que determina el éxito a largo plazo en casi todos los negocios es la manera de tratar con los clientes.
Antes de considerar el rendimiento de la inversión o los márgenes piense siempre y en primer lugar en la persona que hay en el interior de cada cliente. Este es un principio igualmente aplicable a un pequeño establecimiento o a una gran corporación, a la venta de productos o a la oferta de servicios.
Tristemente, lo más habitual es que las grandes empresas vuelquen todos sus esfuerzos en el producto o que, amparadas en que tienen miles o millones de clientes, olviden que cada uno de ellos es importante y le traten como a un limón: primero le exprimen y luego lo tiran.
A los clientes les gustan las sonrisas, pero lo que verdaderamente desean es sentirse mimados, que se vuelquen con ellos, que les hagan sentirse importantes. Por eso ansían hacer negocios con las empresas basadas en las relaciones. No con aquellas con las que no es posible contactar, o en las que responde una máquina, o con las que te llaman un día y otro machaconamente, o con las que mienten en sus ofertas…
También los mejores empleados quieren trabajar en empresas que valoran las relaciones a largo plazo. En ellas es más gratificante ir a trabajar todas las mañanas y, además, son más exitosas que las demás porque las ventas basadas en relaciones inevitablemente generan una mayor productividad.
Y es que la clave esencial de la rentabilidad a largo plazo son las relaciones sólidas y duraderas entre el cliente y el vendedor. Si se forjan no buenas sino excelentes relaciones con los clientes, estos se comunicarán mejor con usted y le dirán qué les gusta y qué no, usted podrá satisfacerles mejor; ellos comprarán más y hablarán de su empresa a otras personas, con lo que su negocio resultará más eficiente y efectivo.
Las compañías aéreas, por ejemplo, deberían saber que la fidelización depende no tanto de una tarjeta como de la esmerada y amable atención del personal de tierra y de abordo. Pero claro, es mucho más fácil promover las tarjetas de fidelización que formar a los empleados para que se desvivan con cada cliente.
La simpatía, la cordialidad y la honestidad del empleado del banco son más efectivas a largo plazo que cualquier campaña de publicidad. Pero, una vez más, desarrollar las habilidades sociales de los empleados requiere invertir tiempo, esfuerzo y dinero. Claro que, pensándolo bien, la comunicación es tan radicalmente decisiva que lo raro sería que saliera gratis.
Tres principios fundamentales para convertir a los clientes satisfechos en muy satisfechos
1. Conozca lo mejor posible a cada uno de sus clientes: Hay que dedicarles tiempo y atención, porque si se llega a conocerles bien es casi seguro que volverán. Para ello, pregunte sin entrometerse, aprenda a escuchar y, una vez que haya concluido la conversación, anote esos rasgos que ha descubierto que lo hacen único... sus preferencias, el nombre de su hijo recién nacido, sus temores con respecto al producto, sus expectativas…
Saber todo eso le ayudará no solo durante la venta sino también en la próxima ocasión en la que tenga la oportunidad de tratar con él. En un curso de “Comunicación emocional con el cliente” uno de los participantes explicó un caso: “Durante dos años compré la mayor parte de mi ropa en la misma tienda: varios pantalones, camisas y trajes… Nunca quisieron saber cómo me llamaba, nunca supieron mis colores favoritos ni me preguntaron jamás si viajaba mucho.
Y esto no es una nimiedad: porque sí, viajo mucho, y por eso necesito trajes que no se arruguen a la primera de cambio. También necesito que si una vez en dos años les pido con urgencia un pequeño arreglo se desvivan por ayudarme. Pero no, ellos tenían sus normas y las reparaciones de sastrería tardaban una semana. He dejado de ir a esa tienda a la que importo tan poco porque sus dependientes no me atendían: me despachaban”.
Lamentablemente, muchos vendedores no saben quiénes son sus clientes, ni qué quieren, ni qué percepciones tienen y ni siquiera se plantean cómo averiguarlo. Por el contrario, los buenos vendedores, como son emocionalmente inteligentes, saben preguntar con delicadeza y prestan mucha atención a las respuestas: ¿Cómo nos conoció, por qué decidió entrar en nuestro establecimiento, cuál es su nombre, qué le gustaría que tuviera el producto, está satisfecho con la compra anterior…?.
2. Un excelente servicio es todavía más importante que un excelente producto: El orden que conduce al éxito es personas-servicio-producto: las personas en primer lugar. Mirar constantemente a la cuenta de resultados hace que nos olvidemos de cómo desean ser atendidas las personas.
He aquí otro testimonio obtenido de un programa de formación: “Procuro ir siempre a una estación de servicio donde los empleados se ocupan de ponerme la gasolina. Nada de dejar al cliente en modo autoservicio. Además, cuando ven que mi coche lo necesita, me limpian el cristal, incluso el de atrás y los laterales. Lo hacen con una sonrisa. En cierta ocasión fui a hinchar las ruedas y como la máquina estaba estropeada, me regalaron un lavado gratis.
Esa gasolinera me ha ganado el corazón, me ha fidelizado gracias a que es algo más: es, precisamente, una verdadera estación de servicio”. Y es que si conseguir un cliente nuevo cuesta seis veces más que mantener uno existente, ¿por qué tantas empresas buscan desesperadamente nuevos clientes mientras se despreocupan de atender maravillosamente a los actuales? ¿Por qué cuatro meses después de que el cliente comprara un carísimo conjunto de mobiliario de jardín nadie de la tienda le llama para preguntarle si disfrutó con él durante el verano?.
3. Compense sus errores: Como dijo el comediante latino Terencio, “somos humanos y nada humano nos es ajeno”. Así que nos equivocamos y no hay que dramatizar cuando se cometen errores. Pero las cosas no se arreglan simplemente pidiendo disculpas: hay que hacer algo más, algo inesperado, sorprendente, capaz de restablecer la relación. Cuando la empresa comete un error, tenga por seguro que el cliente lo recordará; pero lo que más va a recordar es lo que uno de sus empleados hizo para enmendar esa equivocación.
A veces se coloca al cliente en el centro de la actividad más como consecuencia de una estrategia de venta que como resultado de una actitud sincera. Error, porque se nota. Es un planteamiento egoísta, calculado, falso, que busca recoger a corto plazo.
Los buenos vendedores construyen relaciones a largo porque, sobre todo, disfrutan tratando con los clientes y se han propuesto satisfacerlos de verdad. Tienen un alto grado de inteligencia emocional y han desarrollado sus habilidades y competencias relacionales a partir del convencimiento profundo de que la gente toma la mayor parte de sus decisiones con sus emociones. Les gusta servir y satisfacer, y por eso triunfan.
Daniel Goleman describe una investigación que se realizó con 120 empresarios a los que se les pidió que describieran en qué consistía la excelencia de sus trabajadores; el 67% apuntó a las competencias emocionales: habilidades en la escucha, adaptabilidad ante los interlocutores, capacidad para desenvolverse en conversaciones difíciles, afán de servicio, confianza o motivación.
En el corazón de la cultura de cualquier empresa del siglo XXI debe estar el marketing relacional, estrechamente vinculado a las habilidades sociales y a la inteligencia emocional. Porque las percepciones que tienen los clientes sobre una compañía se forman sobre todo a partir de los comportamientos y actitudes del personal con el que tratan y de las emociones que este transmite y genera. Es el personal de la empresa quien aporta el valor agregado de la diferenciación, quien proporciona mayor ventaja competitiva a los activos intangibles.
Conclusión.
Esfuércese siempre por superar las expectativas del cliente, por emocionarle, por ganarle el corazón. A veces basta algo tan sencillo como una sonrisa, una mirada de interés o un caluroso apretón de manos; o la cordialidad que se trasluce a través de una llamada telefónica…
Ganar su corazón es interesarse por lo que le preocupa y ayudar, mediante un esfuerzo suplementario, a que se resuelva. Puede valer el agilizar cualquier proceso con la rapidez que el cliente no esperara. O recordar su nombre a pesar de no haberle visto durante el último año, preguntarle por sus hijos y saber que son tres y que, además, uno ya estudia en la universidad. Hacerle una llamada simplemente para interesarse por su esposa porque está en el hospital.
Cuando usted felicite al cliente de corazón, porque sabe no solo que su equipo de fútbol de segunda división ha subido a primera sino porque quiere darle una alegría, usted estará haciendo marketing relacional. Luego, además, como de rebote, las ventas aumentan: el afecto sincero siempre vende.
Fuente: Arturo Merayo - Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence
Diferenciación y excelencia empresarial: Cómo convertir clientes satisfechos en muy satisfechos.
¿Alguna vez se ha alojado en un hotel de cuatro estrellas y le acabó gustando más que muchos de cinco? ¿Alguna vez ha comido en un restaurante carísimo y ha salido de él con la sensación de que malgastó su dinero? ¿Nunca ha comprado un vestido porque la dependienta le hizo sentirse como una emperatriz? ¿Verdad que es más fácil comprar cuando el dependiente parece que no tiene nada más importante que hacer que atendernos?.
La clave de cualquier acción de venta radica en la relación personal. Antes de las clásicas 4 pes del marketing (promoción, precio, producto y punto de venta) ponga una P bien grande y en mayúsculas, la que está en el centro del marketing relacional: la P de Personas.
Se puede conseguir una televisión de pantalla plana, un pantalón o una ensalada en muchos sitios e incluso puede que sean más baratos, así que lo que determina el éxito a largo plazo en casi todos los negocios es la manera de tratar con los clientes.
Antes de considerar el rendimiento de la inversión o los márgenes piense siempre y en primer lugar en la persona que hay en el interior de cada cliente. Este es un principio igualmente aplicable a un pequeño establecimiento o a una gran corporación, a la venta de productos o a la oferta de servicios.
Tristemente, lo más habitual es que las grandes empresas vuelquen todos sus esfuerzos en el producto o que, amparadas en que tienen miles o millones de clientes, olviden que cada uno de ellos es importante y le traten como a un limón: primero le exprimen y luego lo tiran.
A los clientes les gustan las sonrisas, pero lo que verdaderamente desean es sentirse mimados, que se vuelquen con ellos, que les hagan sentirse importantes. Por eso ansían hacer negocios con las empresas basadas en las relaciones. No con aquellas con las que no es posible contactar, o en las que responde una máquina, o con las que te llaman un día y otro machaconamente, o con las que mienten en sus ofertas…
También los mejores empleados quieren trabajar en empresas que valoran las relaciones a largo plazo. En ellas es más gratificante ir a trabajar todas las mañanas y, además, son más exitosas que las demás porque las ventas basadas en relaciones inevitablemente generan una mayor productividad.
Y es que la clave esencial de la rentabilidad a largo plazo son las relaciones sólidas y duraderas entre el cliente y el vendedor. Si se forjan no buenas sino excelentes relaciones con los clientes, estos se comunicarán mejor con usted y le dirán qué les gusta y qué no, usted podrá satisfacerles mejor; ellos comprarán más y hablarán de su empresa a otras personas, con lo que su negocio resultará más eficiente y efectivo.
Las compañías aéreas, por ejemplo, deberían saber que la fidelización depende no tanto de una tarjeta como de la esmerada y amable atención del personal de tierra y de abordo. Pero claro, es mucho más fácil promover las tarjetas de fidelización que formar a los empleados para que se desvivan con cada cliente.
La simpatía, la cordialidad y la honestidad del empleado del banco son más efectivas a largo plazo que cualquier campaña de publicidad. Pero, una vez más, desarrollar las habilidades sociales de los empleados requiere invertir tiempo, esfuerzo y dinero. Claro que, pensándolo bien, la comunicación es tan radicalmente decisiva que lo raro sería que saliera gratis.
Tres principios fundamentales para convertir a los clientes satisfechos en muy satisfechos
1. Conozca lo mejor posible a cada uno de sus clientes: Hay que dedicarles tiempo y atención, porque si se llega a conocerles bien es casi seguro que volverán. Para ello, pregunte sin entrometerse, aprenda a escuchar y, una vez que haya concluido la conversación, anote esos rasgos que ha descubierto que lo hacen único... sus preferencias, el nombre de su hijo recién nacido, sus temores con respecto al producto, sus expectativas…
Saber todo eso le ayudará no solo durante la venta sino también en la próxima ocasión en la que tenga la oportunidad de tratar con él. En un curso de “Comunicación emocional con el cliente” uno de los participantes explicó un caso: “Durante dos años compré la mayor parte de mi ropa en la misma tienda: varios pantalones, camisas y trajes… Nunca quisieron saber cómo me llamaba, nunca supieron mis colores favoritos ni me preguntaron jamás si viajaba mucho.
Y esto no es una nimiedad: porque sí, viajo mucho, y por eso necesito trajes que no se arruguen a la primera de cambio. También necesito que si una vez en dos años les pido con urgencia un pequeño arreglo se desvivan por ayudarme. Pero no, ellos tenían sus normas y las reparaciones de sastrería tardaban una semana. He dejado de ir a esa tienda a la que importo tan poco porque sus dependientes no me atendían: me despachaban”.
Lamentablemente, muchos vendedores no saben quiénes son sus clientes, ni qué quieren, ni qué percepciones tienen y ni siquiera se plantean cómo averiguarlo. Por el contrario, los buenos vendedores, como son emocionalmente inteligentes, saben preguntar con delicadeza y prestan mucha atención a las respuestas: ¿Cómo nos conoció, por qué decidió entrar en nuestro establecimiento, cuál es su nombre, qué le gustaría que tuviera el producto, está satisfecho con la compra anterior…?.
2. Un excelente servicio es todavía más importante que un excelente producto: El orden que conduce al éxito es personas-servicio-producto: las personas en primer lugar. Mirar constantemente a la cuenta de resultados hace que nos olvidemos de cómo desean ser atendidas las personas.
He aquí otro testimonio obtenido de un programa de formación: “Procuro ir siempre a una estación de servicio donde los empleados se ocupan de ponerme la gasolina. Nada de dejar al cliente en modo autoservicio. Además, cuando ven que mi coche lo necesita, me limpian el cristal, incluso el de atrás y los laterales. Lo hacen con una sonrisa. En cierta ocasión fui a hinchar las ruedas y como la máquina estaba estropeada, me regalaron un lavado gratis.
Esa gasolinera me ha ganado el corazón, me ha fidelizado gracias a que es algo más: es, precisamente, una verdadera estación de servicio”. Y es que si conseguir un cliente nuevo cuesta seis veces más que mantener uno existente, ¿por qué tantas empresas buscan desesperadamente nuevos clientes mientras se despreocupan de atender maravillosamente a los actuales? ¿Por qué cuatro meses después de que el cliente comprara un carísimo conjunto de mobiliario de jardín nadie de la tienda le llama para preguntarle si disfrutó con él durante el verano?.
3. Compense sus errores: Como dijo el comediante latino Terencio, “somos humanos y nada humano nos es ajeno”. Así que nos equivocamos y no hay que dramatizar cuando se cometen errores. Pero las cosas no se arreglan simplemente pidiendo disculpas: hay que hacer algo más, algo inesperado, sorprendente, capaz de restablecer la relación. Cuando la empresa comete un error, tenga por seguro que el cliente lo recordará; pero lo que más va a recordar es lo que uno de sus empleados hizo para enmendar esa equivocación.
A veces se coloca al cliente en el centro de la actividad más como consecuencia de una estrategia de venta que como resultado de una actitud sincera. Error, porque se nota. Es un planteamiento egoísta, calculado, falso, que busca recoger a corto plazo.
Los buenos vendedores construyen relaciones a largo porque, sobre todo, disfrutan tratando con los clientes y se han propuesto satisfacerlos de verdad. Tienen un alto grado de inteligencia emocional y han desarrollado sus habilidades y competencias relacionales a partir del convencimiento profundo de que la gente toma la mayor parte de sus decisiones con sus emociones. Les gusta servir y satisfacer, y por eso triunfan.
Daniel Goleman describe una investigación que se realizó con 120 empresarios a los que se les pidió que describieran en qué consistía la excelencia de sus trabajadores; el 67% apuntó a las competencias emocionales: habilidades en la escucha, adaptabilidad ante los interlocutores, capacidad para desenvolverse en conversaciones difíciles, afán de servicio, confianza o motivación.
En el corazón de la cultura de cualquier empresa del siglo XXI debe estar el marketing relacional, estrechamente vinculado a las habilidades sociales y a la inteligencia emocional. Porque las percepciones que tienen los clientes sobre una compañía se forman sobre todo a partir de los comportamientos y actitudes del personal con el que tratan y de las emociones que este transmite y genera. Es el personal de la empresa quien aporta el valor agregado de la diferenciación, quien proporciona mayor ventaja competitiva a los activos intangibles.
Conclusión.
Esfuércese siempre por superar las expectativas del cliente, por emocionarle, por ganarle el corazón. A veces basta algo tan sencillo como una sonrisa, una mirada de interés o un caluroso apretón de manos; o la cordialidad que se trasluce a través de una llamada telefónica…
Ganar su corazón es interesarse por lo que le preocupa y ayudar, mediante un esfuerzo suplementario, a que se resuelva. Puede valer el agilizar cualquier proceso con la rapidez que el cliente no esperara. O recordar su nombre a pesar de no haberle visto durante el último año, preguntarle por sus hijos y saber que son tres y que, además, uno ya estudia en la universidad. Hacerle una llamada simplemente para interesarse por su esposa porque está en el hospital.
Cuando usted felicite al cliente de corazón, porque sabe no solo que su equipo de fútbol de segunda división ha subido a primera sino porque quiere darle una alegría, usted estará haciendo marketing relacional. Luego, además, como de rebote, las ventas aumentan: el afecto sincero siempre vende.
Fuente: Arturo Merayo - Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence
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