Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones

"Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio".

Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones.

Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:

1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.

2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.

3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.

El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.

Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.

O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Cómo tomamos las decisiones.

Antonio Argandoña, profesor emérito del IESE, expone las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa.

1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.

2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.

3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.

4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.

6. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.

7. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.

Un proceso de aprendizaje.

Lo realmente importante de nuestras decisiones es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.

Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.

En palabras del autor, las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".

Trasladar la ética al equipo.

La cuestión final se centra en cómo trasladar estos valores al equipo.... ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.

La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.

Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.


Fuente: Antonio Argandoña Rámiz/ IESE Insight.

¡¡¡¡Peligro!!! ...silencio en la organización: Cuando lo que falla es la comunicación bidireccional

"Dicen que "cuando el río suena, agua lleva". Pero, ¿y si no suena? ¿Significa eso que las aguas están calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y también en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterráneas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero están ahí".

¡¡¡¡Peligro!!! ...silencio en la organización: Cuando lo que falla es la comunicación bidireccional.

¿Por qué surgen los conflictos en el seno de la empresa? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? La profesora del IESE Mireia Las Heras, explora los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.

"Mejor no digo nada".

Resulta paradójico que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una época en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicación reciben tanta atención teórica por parte de los directivos.

Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algún tipo de represalia, dañar la relación con un superior, perjudicar a otros...

Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas.

Las más frecuentes son:

1. Pensar que los empleados solo actúan movidos por su propio interés (y que tienden a aplicar la ley del mínimo esfuerzo).

2. Creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario; asumir que basta con hablar con los superiores jerárquicos de los empleados (porque ellos saben más que las personas que tienen a su cargo.

3. Imaginar que basta con que el comité de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificación con la misión de la empresa, de que todo va "como una seda".

Finalmente, ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.

El precio del silencio.

Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.

No solo se desaprovecha una información relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del día a día, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organización y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".

Esta desmotivación puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.

Pasar a la acción.

Capitalizar la organización con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicación bidireccional y la libre circulación de ideas.

En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie de elementos facilitadores:

a. Comunicación descendente estructural: Dado que la comunicación es una vía de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y dinámica, por ejemplo, sería una buena herramienta.

b. Comunicación descendente personal: Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. ¿Cómo? Con una política de puertas abiertas o dejándose ver por la empresa.

c. Diversidad real: Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, género y formación para fomentar el diálogo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contratación.

d. Alineación de objetivos: Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el mérito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa económica.

e. Creación de equipos de mejora: Se trata de reuniones periódicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los círculos de calidad.

Conclusión.

La comunicación interna y bidireccional en el seno de la empresa constituye uno de los factores estratégicos más relevantes para evitar el conflicto y lograr la alineación de objetivos y la implicación e integración real de su capital humano en la organización.

Fuente: Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight

Política de incentivos en la empresa global: Cuándo los premios desmotivan

"Uno de los retos más comunes que enfrentan las empresas globales, es reconocer y premiar efectivamente a sus empleados en las diferentes culturas del mundo".

Política de incentivos en la empresa global: Cuándo los premios desmotivan.

Diversos estudios han constatado que las personas de diferentes orígenes culturales, tienen diferentes preferencias sobre ciertos sistemas de incentivos. Este hecho permite obtener una gran cantidad de respuestas diferentes, ante un sistema de incentivos aplicado de manera uniforme en el mundo entero.

A continuación analizamos algunas cuestiones culturales que impactan en la efectividad de los programas de incentivos y reconocimientos de las empresas:

1. A quién reconocer: ¿A un individuo o a un grupo?.

En las culturas que son más individualistas como la estadounidense, las personas estarán satisfechas al recibir un reconocimiento que resalte sus logros individuales, como por ejemplo un cuadro donde se resalte que dicha persona es “El mejor empleado del mes”. Sin embargo, esta práctica puede generar una situación incómoda en las personas que provienen de culturas más grupales como China o Japón, donde los reconocimientos suelen ser dirigidos a todo el grupo de trabajo sin individualizar a las personas.

2. ¿Cuáles son los premios o incentivos adecuados para cada cultura?.

Para algunas culturas como la francesa, la motivación está basada en la satisfacción y el placer que genera hacer un buen trabajo, mientras que para otras culturas como la estadounidense, la motivación se basa más en el nivel de estatus o la retribución económica que se puede obtener ante un buen desempeño laboral.

De este modo, si se premia a un francés con un bono de cien euros para una cena en el mejor restaurante de la ciudad, tendrá un impacto mucho más significativo que si se le ofrece un bono en efectivo de cien euros. Seguramente esta persona recordará con mayor satisfacción la agradable cena que obtuvo por su buena labor y profesionalidad. En cambio, si se trata de un estadounidense, lo más efectivo sería contemplar acciones como un bono, un ascenso, o la asignación de mayores responsabilidades a esta persona con el fin de aumentar su estatus en la compañía.

3. ¿Qué es lo que se debe premiar y reconocer en cada cultura?.

En China, al ser una cultura de estructura jerárquica, es común reconocer a los empleados por sus años de trabajo en la compañía. La edad y la experiencia son aspectos muy admirados y respetados que atribuyen estatus en las personas y merecen ser reconocidos. Sin embargo en EEUU, al ser una cultura mucho más igualitaria, el estatus se atribuye por criterios más objetivos como los logros alcanzados o el uso de habilidades y competencias específicas, y es esto justamente lo que se suele premiar.

Conclusión.

Antes de poner en marcha un programa de incentivos que permita reconocer y premiar de la manera más eficiente a los empleados de su empresa, es importante que conozca y comprenda las diferencias culturales que existen en la fuerza laboral que compone su capital humano Si emplea un sistema de incentivos o de premiación erróneo, no sólo no será efectivo, sino que la motivación de los empleados en el trabajo se verá disminuida.

¿Qué incentivos suelen utilizar en su compañía?, ¿Ha tenido que ajustar su plan de incentivos para adaptarlo a la cultura de su capital humano?, ¿Cómo lo hizo y cuáles han sido los resultados?.

Fuente: ICEBERG Consulting