Claves para crecer y alcanzar el éxito en la empresa del siglo XXI: Las personas como eje estratégico esencial de cualquier actividad humana.

Muchos son los factores que afectan e inciden en la actividad de la empresa del siglo XXI, y no siempre se pueden controlar, a pesar de que la organización plantee estratégicamente su posicionamiento en los mercados mediante la previsión, el manejo de información en tiempo real, el análisis constante y el pensamiento crítico aplicado a cada escenario.

En este sentido, y lo que si parece evidente, es que contar con un capital humano implicado en el proyecto, formado y capaz de trabajar en equipo, además de una visión organizativa centrada en los objetivos y el cliente, sus necesidades presentes y futuras, la evolución de sus hábitos de consumo, sus inquietudes y experiencias deben constituir prioridades ineludibles para alcanzar la diferenciación de la competencia, a lo que sin duda, hay que unir la búsqueda de la adaptación a las nuevas realidades, la transformación y la innovación constante.....porque algunas veces nos olvidamos de que la persona constituye el eje esencial de cualquier actividad humana y de que sin la perspectiva y el enfoque del cliente no es posible ni viable ningún negocio.

Estrategia y fracaso empresarial (III)

La claves del fracaso de muchas empresas radican fundamentalmente en que trabajan sin una estrategia definida y calculada desde la información, la previsión y el análisis, cuando sus estructuras organizacionales son deficientes, cuando no buscan producir al menor costo , cuando no son capaces de detectar y proporcionar productos o servicios con el valor añadido esperado por los clientes porque no responden realmente a sus necesidades, sentimientos y expectativas, cuando no saben como hacer frente a los retos, riesgos e incertidumbres, cuando realmente no conocen el escenario con el que interactúan, cuando no analizan ni siguen las acciones y amenazas de la competencia, cuando relativizan la importancia de su capital humano o de sus intangibles , o cuando no se actualizan y están cerradas a la transformación y al cambio.

En el mundo empresarial más del 70 % de las estrategias que se diseñan no se cumplen o no se ajustan al plan de negocio, y la inmensa mayoría de ellas terminan muriendo.

Sentido y significado del liderazgo inclusivo e integrador en las organizaciones

Mucho se habla de cuáles deben de ser las cualidades, competencias y habilidades que definen el verdadero liderazgo. En este sentido un líder tiene que ser consciente de que los éxitos y metas alcanzados por la organización dependen siempre de la labor realizada en equipo, mientras que los fracasos sólo pueden ser imputados a su gestión personal.

Por eso el líder está obligado a ser inclusivo con su capital humano, a observar y prever buscando alternativas, a resistir y asumir las incertidumbres y los errores cometidos desde el espíritu crítico y analítico, a comunicar adecuadamente, a preocuparse por la formación de las personas y por todos los aspectos de la empresa que puedan incidir positivamente en la diferenciación y la mejora continua, a fomentar e inspirar el trabajo en conjunto, a buscar permanentemente la innovación abierta y a manejar y valorar al equipo y a las personas individuales desde la inteligencia emocional, en la constante búsqueda de la excelencia.

Formación, información y conocimiento del capital humano en el seno de la empresa

Las organizaciones humanas, y en especial las empresas, son entes vivos que nacen, crecen y, en no pocas ocasiones, fracasan y terminan por desaparecer. Algo que tiene su fundamento último en que son las personas – su verdadero capital y eje estratégico- las que a través de sus pensamientos, acciones y decisiones impulsan aquellas hacia el éxito o hacia la más estrepitoso de los desengaños.

En este complejo escenario cobran especial relevancia elementos y herramientas - puestas a disposición de cualquier empresa- que pueden ser verdaderamente eficaces para alcanzar los objetivos y metas previstas.

El pensamiento crítico y analítico basado en datos obtenidos y aplicados en tiempo real, la observación empírica del entorno y de la competencia, la formación continua del personal o la previsión de escenarios futuros y soluciones adaptadas a cada circunstancia y mercado se han convertido en una verdadera necesidad, porque conocer y saber siempre aporta certezas y, en consecuencia, genera ventajas competitivas y minimiza incertidumbres, sentando las bases necesarias para actuar de forma más racional y consecuente.

Comportamiento animal y empresa

Como en el mundo animal, las organizaciones humanas, y en especial las empresas, son entes vivos que nacen, crecen -no todas- y - en determinados casos- terminan por cesar en su actividad.

Una afirmación que tiene su fundamento en que son las personas – el verdadero capital y eje estratégico de las compañías- las que a través de sus acciones y decisiones impulsan las mismas hacia el éxito, y también hacia el más estrepitoso de los fracasos, viven y provocan sus periodos de crisis y además pueden llegar a sufrir las consecuencias de su desaparición definitiva.


Así , no todo depende de la adecuada y eficaz gestión de la organización, tampoco de la toma de decisiones más o menos acertadas. En este sentido son muchas las circunstancias y factores externos que pueden hacer cambiar el rumbo de la misma, por lo que hay que estar muy atento para ser capaz de prever, analizar y reaccionar ante los cambios y las posibles desviaciones…. cuidar siempre el nido y estar alerta ante el posible y casi seguro acecho de depredadores constituye una de las bases esenciales de la estrategia, porque la empresa puede acabar por tomar un rumbo muy diferente al previsto inicialmente.

Ecosistema global, empresa, transformación y cambio

En este mundo global y tan interconectado que nos ha tocado vivir los escenarios cambian de una forma vertiginosa, generando las consiguientes dudas e incertidumbres a cualquier organización.

Nada es seguro y todo queda obsoleto en plazos cada vez más cortos, un complejo escenario en el que las palabras clave son estrategia, transformación, digitalización, previsión, reinvención, innovación , diferenciación y adaptación de modelos de crecimiento, modelos de negocio y estructuras organizativas a la realidad de cada momento y ecosistema, porque nada está garantizado y lo nuevo se convierte en viejo demasiado pronto.

Ecosistema global, cambio y estrategia empresarial

Las organizaciones deben de ser conscientes de que tanto la estrategia seleccionada como su planificación, en un principio acertadas, pueden verse alteradas, perder su sentido e incluso frustrarse debido a los cambios , más o menos esperados, sufridos por el entorno en el que desarrollan su actividad.

De ahí la necesidad del análisis permanente y la previsión de escenarios futuros como instrumentos para dar la respuesta más adecuada a cada realidad y circunstancias, pudiendo así adelantarse a lo que hace la competencia, aportar valor y ganar en diferenciación.

En cuestión de relaciones comerciales internacionales, prevenir es aportar valor

El propio conflicto va a dar las pistas para encontrar las soluciones y los pasos a seguir para el acuerdo de ambas partes. Si buscamos una vía amistosa, la voluntad de conversación entre ambas puede llegar a tener más poder y valor real que lo escrito en un contrato. En este sentido buena parte de los litigios se podrían haber solucionado si los implicados hubiesen estado bien asesorados por profesionales en la materia, excluyendo los casos de los que sistemáticamente no pueden o no quieren cumplir sus compromisos.

¿Cómo reaccionar ante un incumplimiento de las obligaciones por parte del otro actor? Prevención y previsión constituyen las claves básicas de la respuesta estratégica. «Antes de firmar un contrato, debemos armar una estructura lógica y lo suficientemente sólida para defender y proteger adecuadamente los intereses y expectativas de las partes en una relación comercial futura.

La estrategia como pilar y factor primordial para el crecimiento de las organizaciones

Gestión inteligente, espíritu crítico, pensamiento analítico, información en tiempo real, activación del conocimiento, planificación estratégica y previsión, transformación constante, innovación activa y creatividad, adaptación al cambio, talento, integración, formación y motivación del capital humano, capacidad de resistencia al fracaso y a las incertidumbres, búsqueda constante de alternativas, control y seguimiento de las acciones realizadas, liderazgo humanista y social, paciencia y perseverancia ....

¿Conoce, maneja y gestiona su organización estas variables y factores estratégicos? entonces está en el camino correcto, conoce los nuevos paradigmas del ecosistema empresarial y será capaz de obtener ventajas competitivas, mantenerlas en el tiempo y diferenciarse para competir y ganar

Pensamiento crítico, análisis y estrategia empresarial en el ecosistema global

No se puede conocer el futuro, pero en el complejo ecosistema global en el que vivimos la empresa que recurra, desde el pensamiento crítico, al análisis de los factores y condicionantes- a medio y largo plazo- que pueden caracterizar los escenarios en los que va a desarrollar su actividad, reforzará sus estrategias, reducirá su exposición a los riesgos y también ganará en ventajas competitivas respecto a sus competidores más cercanos, pudiendo aprovechar dicha circunstancia para diferenciarse y aportar valor, lo que evidencia que no basta con el necesario Plan de Negocio. La incertidumbre y los constantes cambios obligan a cualquier organización a revisar, analizar y prever el contexto y el panorama en el que le va tocar actuar más adelante como un elemento más de su política estratégica.

Competitividad empresarial y competencia internacional: Claves estratégicas

“Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado de empresas más ágiles, estratégicas y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo...así, las compañías establecidas que no sean capaces de prever nuevos escenarios y reaccionar, adelantándose adecuadamente a la situación, estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y a perder su posición de poder, más o menos privilegiada, en el ecosistema económico y de negocios en el que desarrollan su actividad”.

Contrato, estrategia, actitud y aptitud ante el posible litigio internacional en comercio exterior

"Prevención y previsión constituyen las claves básicas de la respuesta estratégica ante la incertidumbre derivada de la actuación de la contraparte en la relación obligacional contraída y en su caso, incumplida, según lo previsto en el contrato. Esa hoja de ruta se basa y desarrolla en un proceso previo y exhaustivo de pensamiento analítico que afecta tanto al ámbito meramente contractual – como se debe conceptuar y reflejar por escrito el acuerdo- como precontractual , a saber.....cómo se debe negociar el convenio, cuáles va a ser sus contenidos, concesiones y límites. ¿Cómo se traslada dicha afirmación a la práctica? Armando la correspondiente estructura legal, argumentada, equitativa, racional y lógica que otorgue la necesaria seguridad jurídica, y que, en consecuencia, sea lo suficientemente sólida para defender los intereses y expectativas de las partes en la relación comercial futura".

Cómo mantener las ventajas competitivas de la empresa en el complejo ecosistema global: Previsión, pensamiento estrategico y acción

Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado global de empresas más ágiles y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo, y las compañías establecidas que no sean capaces de prever dicha situación y reaccionar estratégica y adecuadamente ante la misma estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y su posición de poder, más o menos privilegiado, en el ecosistema comercial en el que desarrollan su actividad"

Empresa, entorno y liderazgo: Importancia estratégica y gestión del riesgo reputacional

"La reputación es un driver de valor a través de los comportamientos favorables que genera en los grupos de interés e influye en la cuenta de resultados de las organizaciones, por lo que tiene una importancia capital en su gestión".

Empresa, entorno y liderazgo: Importancia estratégica y gestión del riesgo reputacional.

La gestión de los intangibles está cada día más presente en las hojas de ruta de las organizaciones. En este sentido es evidente que en la sociedad actual no sólo es necesario ser bueno sino también parecerlo.

Para generar una buena reputación es necesario ser coherente entre lo que se dice que haces y lo que haces realmente, un hecho que es tan válido tanto para empresas y organizaciones como para individuos particulares.

Según el estudio The Impact of Reputation on Market Value realizado en 2012 por el fundador de Reputation Dividend, Simon Cole, la contribución de la reputación al valor de capitalización en el mercado de una empresa es, de media, de más de un 25% de su valor.

Aunque esa contribución varía según el tamaño de la compañía y es normalmente mayor a medida que ésta es más grande, algo que no debería sorprender ya que cuanto más grandes son las organizaciones más conocidas suelen resultar y es más fácil que se tenga una valoración de las mismas.

Por si ese mero dato sobre capitalización no fuera suficiente como para tomarse seriamente la gestión de la reputación, ésta proporciona a la empresa ventajas como, por ejemplo, mayores ventas directas, nuevas ventas por recomendaciones de terceros, consecución y mantenimiento de licencia para operar, o una mayor atracción y retención del talento.

Por tanto, la reputación corporativa es un activo que debe ser defendido a ultranza, aumentado en la medida de lo posible, y que se ha de tratar por todos los medios de no perder en menor o mayor medida evitando los llamados daños reputacionales.

Según el AON Global Risk Management Survey de 2009, el daño reputacional se encuentra en la sexta posición en el top 10 de riesgos urgentes del negocio, mientras que en 2011 había pasado ya a la cuarta posición. En 2014, según la Encuesta Global a ejecutivos sobre riesgos estratégicos de Deloitte, el daño reputacional había pasado a ocupar el puesto número uno de las preocupaciones de los directivos, sin dejar ya lugar a ninguna clase de dudas acerca de su importancia.

¿De qué manera se puede evitar o minimizar el daño reputacional?.

Aunque depende también de otras variables, este análisis se basa en dos factores principales para evitar (o minimizar en los casos en que el daño se haya acabado produciendo) ese daño: el conocimiento y gestión de los riesgos reputacionales a los que la organización se enfrenta y el correcto enfoque de resolución de crisis.

Se puede decir que se crea un riesgo reputacional cuando el desempeño de una organización es inferior a las expectativas de la sociedad. De igual manera, si el desempeño es superior a las expectativas se puede hablar de una oportunidad reputacional.

A grandes rasgos y de manera genérica, los principales tipos de riesgos reputacionales con los que una empresa puede encontrarse son cuatro:

1. Naturales: Vienen determinados por el entorno natural con una baja capacidad de ser previstos con antelación.

2. Del entorno: Provocados por cambios regulativos o de legislación que afecten a un sector determinado.

3. Operativos: Son aquellos riesgos intrínsecos existentes en los procesos productivos del negocio.

4. De liderazgo: Dependerán de la gestión general de la organización en el ejercicio de su poder.

Es vital realizar un análisis exhaustivo de todos los subtipos de riesgos específicos dentro de los anteriores que una empresa pueda tener. Primero, a través de una ponderación que permita ponerlos en orden de importancia según la probabilidad de ocurrencia y el grado de seriedad del riesgo, y después haciendo un plan específico para cada uno de ellos, de manera que se pueda minimizar su ocurrencia dentro de lo posible, se generen indicadores concretos que sean monitorizados y discutidos periódicamente por parte de la Dirección y, en el peor de los casos, si ocurre una crisis generada por algún riesgo se solucione de la manera mejor y más rápida que será aquella que menos daño reputacional acabará haciendo.

Según el estudio de Deloitte, los principales vectores de riesgo reputacional para los ejecutivos en la actualidad serían:

1. Ética/integridad: (fraude, corrupción, robo).

2. Productos/servicios: (problemas de seguridad con productos y servicios, problemas con la salud y el medio ambiente).

3. Seguridad: (física o cibernética).

4. Financiero: (reporting, temas contables y de rating crediticio).

En general, las compañías están más preparadas para gestionar los riesgos en aquellas áreas en las que tienen control directo, como por ejemplo, cumplimiento de regulaciones y legislaciones o malas conductas por partes de empleados o Dirección. Mientras, tienen más dificultades en áreas que no tienen bajo control como las que atañen a comportamientos éticos de terceras partes, ataques de la competencia, catástrofes o problemas medioambientales.

Pero es igualmente necesario recordar que los clientes son el grupo de interés principal a la hora de gestionar el riesgo reputacional, mientras que otros stakeholders como los reguladores, los ejecutivos senior, los empleados y los inversores también juegan un papel importante. Es en esta sociedad de la inmediatez y del 2.0 regida por el “social media” donde es fundamental gestionar correctamente los requerimientos y expectativas de los clientes si se quieren minimizar los mayores riesgos.

¿Quién debe gestionar el riesgo reputacional en la empresa? Enfoque estratégico.

En lo que se refiere a quién debería recaer la responsabilidad en la gestión de riesgos reputacionales, ésta sería tarea, por orden de prioridad, de los CEO y directores de gestión de riesgos en primer lugar, seguidos por los comités de Dirección o los directores financieros.

El enfoque a la hora de solucionar crisis reputacionales será de gran importancia para que sean lo menos graves posibles. En lugar de tener un enfoque reactivo es necesario que sea proactivo.

Una empresa que haya “hecho los deberes” y haya seguido las recomendaciones mencionadas anteriormente usará un enfoque proactivo basado en la previsión de los riesgos, el análisis de probabilidad de suceso, la gestión de expectativas de los stakeholders, el diseño de un manual de crisis, la monitorización y evaluación de la situación y la posterior gestión de los daños reputacionales producidos.

Como ventajas, este enfoque permite, entre otras cosas, gestionar “en positivo”, identificar claramente los stakeholders afectados y el grado de afectación, proporcionar información más rápidamente y con mayor claridad, reducir el daño y reparar desde la confianza.

Desde la visión de ese enfoque proactivo, una correcta gestión de crisis tendrá cuatro claves principales para su éxito:

1. La empresa ha de tener activados los sistemas de control de incidentes, de monitoreo y de alerta temprana.

2. La organización debe conocer el entorno y estar al día de los riesgos y sus posibles soluciones.

3. La cultura corporativa de la empresa se ha de ajustar a las exigencias de una gestión de crisis.

4. Los responsables y directivos deben estar formados y conocer los procedimientos y su correcta aplicación.

Por el contrario, usando un enfoque reactivo, la organización no se podrá anticipar a la crisis, perderá iniciativa e irá “a remolque” de los acontecimientos, no proporcionará de manera correcta y cuantitativa la información que los stakeholders requieran, su comunicación será tardía y por ende menos creíble, y todo esto llevará a que la solución del daño reputacional sea mucho más lenta.

Conclusión.

Una empresa que tenga una sólida reputación conseguida con el paso del tiempo será más resistente a posibles daños y crisis reputacionales que otra que no la tenga.

Queda entonces de manifiesto la transcendecia de la correcta gestión de riesgos reputacionales en el funcionamiento de las organizaciones en la actualidad, una importancia que sin duda irá todavía a más en el futuro próximo.

Fuente: Albert Vilariño Alonso.

En busca de la excelencia empresarial: El carácter del liderazgo

"Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar".

En busca de la excelencia empresarial: El carácter del liderazgo.

Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos en los workshops, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa.

Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.

La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.

Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.

En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria. Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito.

Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.

De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.

La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.

Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.

Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter. Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.

La brutal realidad es esta: Políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.

Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.

Un enfoque positivo es permeable, a mi forma de pensar. Abogo por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.

El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas. En primer lugar, el liderazgo va de dentro a fuera. Tu carácter enfatiza tu liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.

Yo no creé el modelo de carácter para el liderazgo; lo descubrí. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.

La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad. Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.

El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:

1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.

2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.

3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.

4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.

5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.

6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.

7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.

Conclusión.

El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.

Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence.

El mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?

"Empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas".

El mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?.

En una encuesta a altos directivos norteamericanos, Oracle halló que el 93% "cree que su organización pierde ingresos porque no puede hacer un buen uso de la información que recaba". Ryan Holmes, CEO de Hootsuite, corroboraba en un artículo publicado en Fast Company que el reto al que se enfrentan todas las empresas, desde gigantes como Facebook hasta las pymes, es cómo procesar y agregar ingentes volúmenes de información sobre clientes y tendencias de consumo y convertir todos esos datos en una política factible.

Y es que prepararse para el futuro, ya sea el big data o cualquier otra gran tendencia que va a transformar las empresas, puede ser una tarea abrumadora.

En este sentido, y como revelan varios profesores del IESE y otros autores en una serie de trabajos de investigación recientes, empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas.

Un baño de realidad.

Para anticiparse al futuro, las empresas necesitan información de mercado. En muchos casos el problema no es la falta de datos, sino más bien la incapacidad de utilizarlos eficazmente.

En su análisis de los procesos de intercambio de información de 20 multinacionales, los profesores del IESE Carlos García-Pont y Paulo Rocha e Oliveira han detectado los escollos más comunes con que tropiezan estas empresas:

1. Celo informativo: La mayoría de las compañías hacen un buen trabajo a la hora de recabar información. Sin embargo, compartirla a lo largo de toda la organización o ponerse de acuerdo sobre sus implicaciones es otra cosa.

"Muchas empresas hacen lo que sea para obtener información, pero una vez en sus manos la aparcan y cae en el pozo del olvido", señalan los autores. Es más, las estructuras organizacionales alientan el celo informativo, haciendo que el intercambio de datos funcione puramente por necesidad.

El resultado es una ruptura del flujo de información que limita su utilidad y, a un tiempo, resta importancia a la necesidad de facilitar a los empleados datos contextualizados.

2. Falta de intercambio: Otros problemas habituales son la escasa interacción y la falta de comunicación entre los distintos departamentos. Esta creación de burbujas hace que los empleados se sientan aislados, además de disuadir el intercambio de información.

Para vencer estos obstáculos, los autores recomiendan implementar un sistema de intercambio de información y colaboración transdivisional. También es fundamental favorecer la apertura interna, las relaciones horizontales y el uso de canales informales además de los formales.

3. Miopía operacional: Es otra de las grandes barreras al cambio. Muchas firmas se obcecan con el día a día, como la producción y ventas, lo que hace que se comporten de manera reactiva, no proactiva.

Si las empresas son incapaces de despegarse del aquí y el ahora para gestionar e interpretar la información que poseen, no verán lo que asoma por el horizonte. Y, en ese caso, el riesgo es caer en la obsolescencia.

Con el fin de corregir esta miopía, los directivos han de aprender a distinguir entre lo urgente y lo importante, así como promover el cambio de mentalidad entre sus empleados. En lugar de limitarse a hacer lo que les toca, deberían pensar en por qué lo hacen.

En general, el reto de la supervivencia empresarial requiere un equilibrio entre lo que los directivos han de resolver inmediatamente y lo que merece toda su atención para prever el futuro.

Hacia una empresa con visión de futuro.

Mª Julia Prats y Remei Agulles, del IESE, añaden que el aprendizaje y el crecimiento son también cruciales para entender y prepararse para los desafíos del futuro.

No es fácil aprender de la experiencia, ni de la propia ni de la ajena, pero esta capacidad es lo que en definitiva distingue una empresa con visión de futuro de las demás. Los directivos impacientes por alcanzar objetivos y que no dedican tiempo a reflexionar y debatir suelen ser los que al final quedan rezagados.

Pese a que somos conscientes de la importancia del cambio, "la mayoría de las personas tienen aversión al cambio y prefieren que las cosas se queden como están".

Ante un cambio complejo, conviene que los ejecutivos lo dividan en partes y planifiquen proyectos, con hitos y actividades pertinentes, para hacerlo viable y gestionable.

Adaptarse hoy con la vista puesta en el mañana.

La conversión de los directivos en agentes eficaces del cambio exige que adapten sus aptitudes para hacer frente a los grandes cambios que van a transformar las organizaciones y lugares de trabajo en el futuro.

En este sentido es evidente que el capital humano que integra las empresa va a necesitar de nuevas competencias para tener en éxito en la próxima década.

Muchas de estas habilidades están relacionadas con el conocimiento y el big data: Pensamiento computacional, gestión del volumen cognitivo, nueva alfabetización mediática e interpretación. Lo realmente importante no será recabar información, sino la capacidad para procesar, interpretar y hacer un buen uso de esos datos.

El big data no es más que una de las muchas fuerzas que se disponen a alterar la forma en que se hacen los negocios. La clave para mantenerse ágil y preparar las empresas para cualesquiera que sean las tendencias del año entrante es apostar firmemente por una cultura de aprendizaje y cambio.

Conclusión.

Lo único permanente y estable es el cambio. En este sentido los directivos de las organizaciones están obligados adoptar decisiones estratégicas con la necesaria capacidad de previsión, para poder y adelantarse a la realidad del momento. Solo de esta forma lograrán aportar valor, diferenciándose de la competencia y garantizando la permanencia de la empresa en el difícil y cambiante escenario en el que se desenvuelve.

Fuente: Paulo Rocha e Oliveira; Carlos García Pont; María Julia Prats Moreno; Remei Agulles ; Marc Sachon; Devin Fidler, Devin y Marina Gorbis/ IESE Insight

Reinventando el management empresarial: La importancia estratégica de salirse del pensamiento ortodoxo

"Hoy vivimos en un mundo que varía constantemente. Tomando como símil la teoría del Cisne Negro de Nassim Nicholas Taleb, que trata del impacto de lo altamente improbable, hemos pasado de un mundo en el que todos los cisnes eran blancos a uno donde los cines negros de la disrupción empiezan a ser habituales, y entramos en un mundo donde los cisnes mutarán constantemente de color y escenario".

Reinventando el management empresarial: La importancia estratégica de salirse del pensamiento ortodoxo.

La Primera Guerra Mundial, fue una guerra “bisagra”, en ella se produjo un cambio fundamental en la forma de plantear las contiendas, se pasó de la guerra de “choque de masas” a la “guerra de estrategia”, se dejó atrás una forma de plantear las contiendas proveniente de siglos atrás, donde reinaba el orden, la caballerosidad y lo previsible.

Las estrategias de la mayoría de batallas planteadas durante la 1ª Guerra Mundial, llevaron a los contendientes al absurdo de la guerra de trincheras, donde el frente se mantenía inmóvil durante meses por la imposibilidad de avanzar, generando un gran número de bajas y estrategias de ataque infames. La famosa batalla de Caporetto, entre el bando italiano y el bando alemán, pasó a la historia por ser la primera que rompía la ortodoxia existente y donde el mando alemán decidió tener “pensamiento propio” en estrategia militar; después de varios meses de frente inmóvil, decidieron desbordar la trinchera italiana por los flancos, probando nuevas tácticas de infiltración ideadas por el general Oskar von Hutier, entrando tras las líneas italianas con gran facilidad y logrando un gran número de prisioneros.

Este hecho verídico, sirve de ejemplo para plantear la importancia estratégica de salirse del pensamiento ortodoxo en momentos de bloqueo e inmovilismo. Existen dos formas por las que llegamos a la anulación estratégica: Cuando dejamos de aportar valor, o cuando nos igualamos en la excelencia ortodoxa conocida por todos.

Ambas posiciones igualan a los competidores, detienen su avance y los deja sin energía. Al igual que la guerra de trincheras, los enfrenta en una situación absurda y desgastante, donde encontrar una mínima diferencia requiere mucho esfuerzo y a medio plazo, no conduce a ningún lugar.

Los conceptos de excelencia, la difusión de las técnicas de management, la alineación de las escuelas de negocio, el valor uniforme, los métodos de “el caso”, etc. han influido y uniformado a miles de ejecutivos en su línea de pensamiento, acción y performance. Podríamos afirmar que la alineación estratégica de la clase ejecutiva ha sido directamente proporcional a la anulación de su pensamiento propio y la desaparición de la ventaja competitiva individual.

El pensamiento alineado ha sido eficiente en un mundo donde los problemas eran previsibles y controlables; de este modo a una tipología de problema previamente identificado, correspondía una solución igualmente identificada. En un mundo de causa efecto, los que destacaban eran aquellos que más información sobre lo ocurrido previamente acumulaban y eran capaces de estructurarlo correctamente para la solución del problema planteado; aquel que disentía o se salía del sistema, era rechazado.

Hoy vivimos en un mundo que varía constantemente. Tomando como símil la teoría “del Cisne negro” de Nassim Nicholas Taleb que trata del impacto de lo altamente improbable, hemos pasado de un mundo en el que todos los cisnes eran blancos a uno donde los cines negros de la disrupción empiezan a ser habituales, y entramos en un mundo donde los cisnes mutarán constantemente de color y escenario.

De forma paradójica, en el momento donde más ejecutivos se forman a través de los masters y MBA’s utilizando los mismos métodos y casos, es cuando más necesitados estamos de ejecutivos de pensamiento independiente, propio y disruptivo.

No se está renegando sobre el valor de una buena formación, lo que se está reivindicando por encima de ella es la necesidad de inculcar a la clase ejecutiva la conveniencia de volver a disponer de un pensamiento propio y no unificado, de arriesgarse en la línea estratégica, de buscar nuevos y desconocidos caminos, de abrir nuevas vías de pensamiento para solucionar nuevos problemas.

La importancia del pensamiento propio.

Urge entrar de nuevo en una fase de pensamiento propio, en especial de los máximos responsables de las compañías; de igual modo urge reivindicar un planteamiento filosófico propio para las mismas: Sin filosofía propia de compañía, no es posible pensamiento propio de sus integrantes.

En este sentido es conveniente, y del todo necesario, reivindicar de nuevo la involucración de los primeros ejecutivos en la definición estratégica y conceptual del producto y/o servicio que comercializan o fabrican sus compañías como máximo exponente de pensamiento propio de las organizaciones, así como del capital humano integrado en las mismas.

¿Es posible la excelencia en producto si este es delegado a niveles inferiores del organigrama sin la visión estratégica de la compañía, por mucha preparación de que se disponga? Carece de lógica estratégica que un primer ejecutivo dedique más atención a aspectos como auditorías, logística, recursos humanos, etc. que al producto y servicio; al fin y al cabo es de lo que facturan y viven sus compañías y lo que los identifica en los mercados frente a los consumidores.

Conclusión.

Aquellas empresas y ejecutivos que todos tenemos en mente y son referente del management mundial, ya no son los Lee Iacocca del mundo de la automoción, Thomas John Watson de IBM lo fueron en la optimización de recursos...actualmente son los Steve Jobs de Apple, Michael O’Leary de Ryanair, Richard Branson de Virgin, o los más cercanos Amancio Ortega de Inditex los reconocidos por su capacidad de librepensadores empresariales y por su voluntad de avanzar con ideas y conceptos propios.

Entramos de nuevo en una época de pioneros librepensadores, ¡liberémonos de las estrategias unificadoras! e intentemos ser pensadores disruptivos, solo así encontraremos nuestro lugar en el mundo empresarial (y personal).

Fuente: Antoni Flores- CEO Loop-Business Innovation/ Managers Magazine

El dilema del directivo y líder empresarial: Decidir bien no siempre es acertar

"Tomar decisiones y ponerlas en práctica es la tarea más importante no sólo de los directivos en el ejercicio de sus cargos, sino de cualquier persona en su día a día. Decidir bien es fundamental para solucionar los problemas a medida que van apareciendo pero a la hora de hacerlo se debe pensar más allá de la dificultad concreta que se plantea y analizar las posibles repercusiones que esa decisión tendrá en un futuro".

El dilema del directivo y líder empresarial: Decidir bien no siempre es acertar.

Para tomar una buena decisión hay que perder el miedo a no acertar. De hecho, una decisión puede tener resultados desfavorables y no por ello ser incorrecta. EL profesor Miguel Ángel Ariño y el colaborador científico Pablo Maella, dibujan cuatro posibles escenarios que permiten entender la importancia de interiorizar unos principios básicos a la hora de decidir:

1. Una decisión correcta con resultados favorables es la situación ideal, pero no siempre se produce.

2. Una decisión correcta con resultados desfavorables puede deberse a la mala suerte o a un factor exógeno y de imposible previsión. En este caso se obtiene un aprendizaje que mejorará futuras decisiones y el éxito acabará por llegar.

3. Una decisión incorrecta con resultados desfavorables también permite aprender, pero hay que hacer todo lo posible para evitar que la situación se vuelva a producir.

4. Una decisión incorrecta con resultados favorables es el escenario más peligroso, ya que los errores se perpetuarán mientras que la suerte se acabará. Y el resultado de una empresa no puede depender de la suerte.

De estas cuatro posibles situaciones se desprende que lo importante no son los resultados, si no el proceso que lleva a tomar una decisión.

Definir objetivos y ser realista.

Acotar claramente lo que se pretende conseguir, plantearse metas ambiciosas y comprometerse con su logro son elementos básicos para decidir bien. A la hora de definir objetivos es imprescindible priorizar adecuadamente para evitar que lo secundario se confunda con lo principal y, como resultado, se tome una decisión que no ayude a conseguir lo verdaderamente esencial.

Una vez definidos claramente los objetivos, es necesario ser realista. Muchas decisiones se toman en función de presupuestos erróneos repetidos hasta alcanzar la consideración de verdad incuestionable. Cuando un consenso común es la base de la toma de una decisión, ésta tendrá los pies de barro.

Ser realista implica también plantear los problemas de manera adecuada. Es decir, centrarse en las causas principales del mismo, preguntarse por las razones últimas que lo provocan. Sólo así se podrá obtener una solución adecuada. Ser realista es no intentar justificar lo injustificable. En ocasiones se fundan decisiones sobre explicaciones convincentes pero alejadas de la realidad.

El ser humano puede justificar con palabras sus acciones y decisiones, pero el recurso a sofismos son el primer paso hacia el fracaso. Y es que el autoengaño es el peor enemigo para la toma de decisiones. Uno de los pilares necesarios para ser realista es contar con la información necesaria para poder tomar una decisión correcta. A más elementos de análisis, más posibilidades de decidir correctamente. Sin embargo, el coste de la información nunca debe ser superior a los beneficios esperados de la toma de decisión.

La irracionalidad también cuenta.

Si bien todos los principios apuntados en el libro Iceberg a la vista. Principios para tomar decisiones sin hundirse conducen hacia una racionalidad y objetivación del proceso decisorio, hay que tener en cuenta que el elemento irracional también juega un papel importante.

En ocasiones, las decisiones tomadas de forma intuitiva pueden funcionar, pero para ello son necesarias tres condiciones:

1. Llevar a cabo esa solución ha de suponer un riesgo controlado.

2. Esa solución intuitiva sólo debe ensayarse una vez se haya analizado todo lo que sea posible analizar.

3. Tanto si van bien las cosas como si salen mal, es bueno aprender el camino para evitar posibles errores en el futuro.

La hora de la ejecución.

Tomar decisiones es complejo. Valorar los diferentes escenarios, considerar todas las variables y estudiar las posibles repercusiones de una decisión supone un gasto de tiempo significativo. Sobre todo si se hace correctamente. Por este motivo, una vez tomada la una decisión es necesario ejecutarla.

Si no hay una ejecución de la decisión, el tiempo invertido habrá sido perdido y el tiempo tiene un coste. Además, no implementar una decisión tomada inevitablemente crea frustración y ésta puede condicionar futuras decisiones.

También cobra especial relevancia el hecho de ganar aliados a la hora ejecutar una decisión. Muchas veces una buena idea no se aplica porque alguien dentro de la misma organización ve la decisión como una amenaza hacia su departamento o hacia su propia persona. Para evitar esta situación es necesario recurrir a la pedagogía, modular el lenguaje en función del interlocutor y, sobre todo, hacer entender a la otra parte las ventajas que la ejecución de dicha decisión le reportará.

Nada puede asegurar que después de seguir todos estos principios los resultados sean favorables. Decidir bien no es sinónimo de éxito y la corrección de una decisión no puede medirse en función de sus resultados. Lo que sí se puede afirmar es que si se interiorizan estos principios de decisión, los buenos resultados, tarde o temprano, llegarán.

Fuente: Miguel Angel Ariño Martín y Pablo Maella/ IESE Insight.

Sin estrategia no hay futuro: Nueve errores básicos que cometen las pequeñas y medianas empresas.... y que se pueden evitar

"No tener presencia en internet: El error más grave de las empresas del futuro".

Sin estrategia no hay futuro: Nueve errores básicos que cometen las pequeñas y medianas empresas.... y que se pueden evitar.

Todo el mundo tiene claro que de los errores se aprende, pero no siempre es necesario cometerlos, basta con observar los que otros han cometido. Y es que, aunque un fallo puede dar una gran lección, en ocasiones puede suponer el fin del negocio, o provocar importantes retrasos.

Algunos propietarios de negocio han explicado sus experiencias, destacando los errores cometidos y como pueden sr solucionados. Estos fueron los nueve errores más graves, y la manera de evitarlos:

1. Falta de previsión.

Si usted inicia un negocio, debe tener en cuenta el número de futuros clientes que puede tener. Muchas empresas requieren de necesidades adicionales, además de las que ella misma puede tener. En ese caso, es necesario coordinarse con una tercera empresa, para poder satisfacer correctamente las demandas de todos los clientes. Hay que dedicar el tiempo necesario a planificar el futuro: Repercutirá en la satisfacción del cliente, y esquivará problemas antes de que sucedan.

2. Dilapidar sus recursos.

Aunque es peligroso escatimar dinero en material esencial (por ejemplo, en un equipo fiable), tiene los mismos riesgos el dilapidar todos sus recursos de una vez. Hay que dar tiempo al negocio para evolucionar, y esperar antes de gastar demasiado capital. A la larga, tendrá el apalancamiento financiero necesario para llevar a cabo los ajustes necesarios, después de haber comprobado la evolución del negocio.

3. No estar en Internet.

Este puede ser el error más importante en los negocios del futuro. Casi todas las empresas hoy en día presencia en Internet, ya sea en las redes sociales o con su propia web. Si su empresa no cumple estos requisitos, es muy difícil que el resto del mundo lo encuentre. De lo contrario, se quedará atrás respecto a la competencia.

4. Basarse en un solo cliente.

En un mundo perfecto, cada cliente será fiel hasta el final de los días, pero la realidad es muy distinta. ¿Está su negocio preparado por si su vaca lechera viaja a prados más verdes? Hay que tratar de atraer a todos los clientes que sea posible para mantener la solidez del negocio.

5. Horario flexible.

Que emprender sirve para trabajar menos horas es un mito. La cantidad de tiempo que se invierte en la empresa es tan valiosa como el capital monetario necesario para que el negocio crezca. Lo más probables es que, sobre todo al principio, trabaja mucho más que sus propios empleados. Al menos hasta que la empresa haya crecido, y la situación se calme, debería abandonar el sueño de trabajar solo cuatro días a la semana.

6. Control excesivo.

Es imprescindible aprender a delegar para que el negocio crezca. Aunque se acaba de comentar la necesidad de echar horas al negocio, no quiere decir que tenga que hacer todo el trabajo. De todas formas, es necesario observar la labor del personal, y poseer los trabajadores necesarios para hacer las labores concretas. De la misma manera, no debe acapararse el proceso de toma de decisiones: hay que lograr un personal involucrado y que colabore con ideas.

7. No escuchar a los clientes.

Lo que mata a la mayoría de start-ups es la simple ignorancia de lo que opinan los consumidores. Hay que tener en cuenta que uno de los objetivos fundamentales de cualquier negocio es ayudar a sus clientes a alcanzar el escenario idea. Por lo tanto, hay que tener en cuenta varias preguntas: "¿Mi empresa se acerca o se aleja de este objetivo?", "¿me están hablando los clientes?", "¿tienen los clientes una forma para decirme sus impresiones?". Escuchar a los clientes es lo más parecido a tener una bola de cristal que ayude a ver el futuro.

8. Ignorar a los demás.

Algunos propietarios consideran que la mejor forma de crear una empresa es acudiendo a los recursos propios, sin ninguna ayuda de los demás. Sin embargo, puede tener un amigo programador que le puede ayudar con la web por menos dinero, o un primo abogado que le puede echar una mano con el papeleo. No hay que tener miedo a pedir favores y ayuda.

9. Desconocer el mercado.

¿A quién se dirige el negocio? ¿Qué hace la competencia? ¿Qué conocimientos tienen los usuarios? Enfocarse en un nicho concreto del mercado es una necesidad, para enfocar después las acciones de marketing y publicidad. Además, permite afinar en las necesidades de los clientes.

Conclusión.

El actual escenario global de los negocios, caracterizado por su creciente complejidad y su continuo sometimiento a los cambios, obliga a la empresas a actuar desde la previsión y la estratega para poder garantizar su permanencia en el mercado a medio o largo plazo.

Sin duda existen más errores habituales cometidos por los directivos de las pequeñas y medianas empresas: Ausencia de comunicación interna, poca o nula participación del capital humano en la toma de decisiones, ausencia de análisis de errores y posibles desviaciones sobre los objetivos previstos, desconocimiento de riesgos a los que se enfrenta....en suma, una serie de factores que dificultan e impiden el posicionamiento y crecimiento de las organizaciones en el mercado.

¿Qué errores ha cometido su empresa? ¿que lección ha obtenido de ellos?.

Fuente: El Economista

La importancia del alineamiento estratégico en la empresa: You'll never walk alone

"Cuando las organizaciones no son capaces de elaborar y trabajar con una sólida estrategia que ponga el foco no solo en el corto y medio plazo, sino también en el largo plazo, lo peor se acaba apoderando de ellas."

La importancia del alineamiento estratégico en la empresa: You'll never walk alone.

Un estudio realizado por A. T. Kearney analizaba empresas que habían acabado en bancarrota y concluía que, en la mayoría de los casos, el entorno económico no era el culpable. La raíz de su insolvencia se encontraba a menudo en la estrategia.

Directivos que reaccionan demasiado tarde, una vez más, porque carecen de la necesaria previsión estratégica. Empresas que permanecen paralizadas mientras la crisis se hace omnipresente, porque la misma es frecuentemente subestimada y por ello las medidas para contrarrestarla se adoptan demasiado tarde.

Cuando las organizaciones no son capaces de elaborar y trabajar con una sólida estrategia que ponga el foco no solo en el corto y medio plazo, sino también en el largo plazo, lo peor se acaba apoderando de ellas. Son organizaciones que flotan mientras el barco navega en tiempos de bonanza económica, pero se quedan varadas cuando la marea les saca de su zona de confortabilidad. Estas organizaciones pueden culpar a la situación adversa de la economía, ahora bien, el trabajo realizado por A. T. Kearney muestra que no es el caso.

Las principales causas de insolvencia incluyen estrategia equivocada, erróneas decisiones de inversión, estructura de costes inapropiada, insuficiente liquidez, tardía o inconsistente respuesta del equipo directivo. Otras causas tienen que ver con la excesiva dependencia de la cadena de valor, conflictos en la alta dirección, conflictos entre la dirección y la fuerza laboral, y en algunos casos, aunque los menos frecuentes, la insolvencia viene provocada por factores fuera de control de la propia organización, tales como las crisis económicas o las crisis dentro del propio sector empresarial.

A pesar de todo, sabiendo todo eso que sabemos, en los momentos actuales no se ven demasiadas empresas que den un paso al frente y tiren del carro, volcándose sobre sus propios activos humanos para convertir a estos en su principal palanca de crecimiento.

¿Cómo están respondiendo entonces las empresas a las actuales calamidades financieras?.

Leemos y escuchamos que las respuestas más frecuentes se relacionan con ganar liquidez, lograr más cooperación con clientes y proveedores, reducción de costes y tomar medidas para reducir deuda o ampliar capital.

También medidas relativas a buscar un mejor alineamiento estratégico, supresión de puestos de trabajo, incluso hay quienes obtienen ayuda de consultores externos o, las menos hoy día, subvenciones de carácter público.

Sin embargo, las tácticas más cercanas para mejorar procesos potenciando las relaciones internas, la conectividad de los activos humanos, parecen enterradas. Mientras hay organizaciones que van aprendiendo que la innovación ya es una disciplina indispensable, muchas aún siguen ignorando la oportunidad de utilizar estrategias que extraigan todo lo mejor de sus propios efectivos humanos, para combatir los infortunios de índole económica.

Imaginemos por un solo momento los beneficios que podrían lograrse a partir de una plantilla de colaboradores que actuara como si la empresa u organización fuese propiedad de ellos: gran motivación, mayor productividad y enormes deseos de tener éxito. Ese es el gran poder de instaurar una mentalidad de emprendedor en cada colaborador.

Con la innovación como disciplina que empuja la “nueva economía”, las gentes en cada organización nunca antes han sido más importantes, sin embargo, los viejos modelos de gestión aún no se preocupan de potenciar, realmente, esa cultura emprendedora imprescindible para tener éxito. Una cultura emprendedora, sí, como digo yo, con excellence touch, que permita florecer una fuerza laboral hábil en la generación de nuevas ideas que puedan plasmarse en nuevos y buenos negocios, en la creación de productos y servicios que transformen la organización y, en definitiva, ideas que contribuyan a un crecimiento sostenible.

En una organización donde su capital humano convive dentro de una cultura emprendedora, que tiene eso que conocemos como el excellence touch, cada colaborador, cada directivo, cada trabajador, se acaba convirtiendo en una potente palanca de crecimiento, en una parte importantísima de la solución y no del problema.

Los aficionados del Liverpool cantan a su equipo de fútbol, “you’ll never walk alone” . Aprender a motivar, a entrenar, a reconocer a tus colaboradores, a desarrollar sus habilidades y a ofrecer el apoyo que estos necesiten, a evaluar resultados, a aplicar programas de incentivos que influyan en que cada colaborador participe en la generación de nuevas ideas, a desarrollar programas que potencien la perspectiva de emprendedor, es decir, cómo funciona un negocio, cómo identificar nuevas oportunidades, de dónde surgen los beneficios.

Conclusión.

La estrategia empresarial es posiblemente el factor más importante a tener en cuenta a la hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros. La elección de una estrategia adecuada determinará los objetivos a largo plazo de una compañía, así como la adopción de medidas y utilización de los recursos necesarios para lograr esos objetivos.

Fuente: Juan Liquete- Secretario general del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence