A qué se enfrenta el management empresarial del siglo XXI: Liderazgo, resistencia al cambio y poder de una dirección consistente y eficaz

"Las transformaciones son necesarias y obligadas por criterios de adaptación, pero cambiar por cambiar, y hacerlo de forma constante carece de sentido estratégico alguno."

A qué se enfrenta el management empresarial del siglo XXI: Liderazgo, resistencia al cambio y poder de una dirección consistente y eficaz.

“La única constante es el cambio”. Esta frase ha reinado en un sin número de publicaciones sobre management, innovación y administración moderna, y es que las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.

Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas, instituciones y personas, pero igualmente debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.

En este sentido parece evidente que el mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos dejan otra alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones.

Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme. Cuando la cabeza de la empresa confunde los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, el resultado es negativo y pierde la credibilidad de su liderazgo. Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección. La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.

La consistencia en la dirección no es otra cosa que establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado. Veamos un par de ejemplos de falta de consistencia en la dirección.

Una adecuada definición de la estrategia debe tener en cuenta los cambios./b>

A. H. Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad. Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre.

Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió. Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.

M. C. CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, ha decidido que es tiempo de institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean tomadas con base en sus corazonadas y sólo por miembros de la familia”. Considera muy arriesgado que no exista una definición concreta de funciones, y que miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual ella forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo.

Además le molesta que sus gerentes no corran riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos. Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en el tema.

Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas. Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total de M.C. Y aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, constantemente toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.

Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados evidentemente son contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan fuertemente la confianza en el liderazgo y convierten los lineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.

Cuando los directores actúan así no suelen ser conscientes de sus contradicciones, o creen que su decisión es correcta y justificada, pero si un miembro de su equipo hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente tendría problemas con la dirección.

Cuándo se pierde la consistencia en la dirección y la estrategia de la organización.

Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:

1. Establecer líneas inviables en su contexto.

Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización. Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.

2. Desesperación por falta de resultados.

La falta de visión a largo plazo les lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar un poco el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.

3. Justificación en nombre de la cultura del cambio o de la innovación.

Aunque el cambio es la constante, cuanto mayor sea la velocidad de las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une. Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.

4. Temor a perder el control.

Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección. Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.

5. Dejarse influir por modas o corrientes de management.

La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.

6. Tener personal equivocado.

Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones , que una certidumbre. Aquí también cabe preguntarnos si tenemos ese nivel de incompetencia porque estamos contratando a personas que permitan que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.

Conclusión.

Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los riesgos. Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato.

Sin embargo es indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores. Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

Respetando la liturgia del nuevo puesto directivo: Guía práctica para aterrizar con éxito en el cargo

"La eficacia de un directivo se da por sentada cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero a menudo no es razón suficiente para alcanzar unos resultados óptimos".

Respetando la liturgia del nuevo puesto directivo: Guía práctica para aterrizar con éxito en el cargo.

Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selección de colaboradores, planificar con cuidado la comunicación de los cambios y escuchar a los afectados.

Así lo ponen de manifiesto el profesor del IESE Guido Stein y David García, que ofrecen las claves para edificar un nuevo mandato sobre unas bases sólidas.

Claves para acceder al nuevo cargo directivo.

1. Haga notar su presencia: Es importante escenificar la llegada. Una buena manera de hacer patente el cambio es personalizar su nuevo despacho con fotos, libros o cuadros.

Además, es primordial darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier ocasión para tener pequeñas conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar enteros en el grupo.

Tampoco dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguirá marcar las líneas maestras de su gestión y mostrar cómo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y demás grupos de interés relevantes.

2. Planifique la comunicación: Lo más probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecerán que les informe. Para ello, analice la estructura de la organización y elabore un plan de comunicación con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal más adecuado en cada caso.

Uno de los errores más comunes en este proceso es tener comunicación directa solamente con los colaboradores más próximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organización. Aunque pueda parecer un método rápido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda.

Una de las mejores estrategias para evitar que los afectados más reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sintéticos y sugerentes que puedan persuadirlos.

3. Escuche a las personas: Prestar atención a los demás le permitirá saber qué está pasando, cómo se están adaptando al cambio y si lo están aceptando.

Así recogerá el sentimiento general que se respira en la compañía y estará al tanto de las vivencias, expectativas y críticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que está haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir.

Conocer las críticas le ayudará a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todavía no había identificado. Para ello es importante que establezca canales de entrada de información y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de interés de la empresa. Lo más aconsejable es tener un mínimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la información.

4. Juegue en equipo: A estas alturas ya sabrá que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitará otros puntos de vista, pero también más manos y más cabezas que piensen con Usted.

Una adecuada selección de los colaboradores le ayudará en esta ardua tarea. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios.

No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios oportunos respetando los ritmos de la organización. Los autores de la nota técnica también advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compañía a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa.

5. Venza las resistencias: Una vez iniciado el proceso de cambio, será necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

a. Encare los problemas a la primera y con firmeza: Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto más tarde en solucionar este tipo de problemas, más difícil le resultará.

b. No escatime esfuerzos en la gestión del malestar: Explique las veces que haga falta por qué cambia las cosas, escuche qué es lo que provoca malestar entre los afectados y ayúdeles a encontrar alternativas a sus problemas.

c. Busque ayuda en sus superiores: Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gestión. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de él.

Conclusión.

Si bien es cierto que no hay dos tomas de posesión iguales (porque tampoco hay dos directivos iguales), es necesario analizar, con carácter previo, el escenario en el que se va a desenvolver la actividad con la finalidad de poder allanar el camino dando respuesta a los problemas más frecuentes de la incorporación a un nuevo puesto directivo.

Fuente: Guido Stein Martínez y David García García / IESE Insight

¿Cómo abordar la nueva situación?: Claves estratégicas para aterrizar con éxito en un puesto directivo

"Cuando se aterriza en un nuevo cargo directivo es primordial realizar una adecuada selección de los colaboradores. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir los cambios necesarios".

¿Cómo abordar la nueva situación?: Claves estratégicas para aterrizar con éxito en un puesto directivo.

La eficacia de un directivo se da por sentada cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero no basta para alcanzar unos resultados óptimos. Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selección de colaboradores, planificar con cuidado la comunicación de los cambios y escuchar a los afectados.

Así lo ponen de manifiesto el profesor del IESE Guido Stein y David García, que ofrecen las claves para edificar un nuevo mandato sobre unas bases sólidas.

Guía práctica: La estrategia a seguir en cinco pasos.

1. Haga notar su presencia: Es importante escenificar la llegada. Una buena manera de hacer patente el cambio es personalizar su nuevo despacho con fotos, libros o cuadros.

Además, es primordial darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier ocasión para tener pequeñas conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar enteros en el grupo.

Tampoco dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguirá marcar las líneas maestras de su gestión y mostrar cómo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y demás grupos de interés relevantes.

2. Planifique la comunicación: Lo más probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecerán que les informe. Para ello, analice la estructura de la organización y elabore un plan de comunicación con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal más adecuado en cada caso.

Uno de los errores más comunes en este proceso es tener comunicación directa solamente con los colaboradores más próximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organización. Aunque pueda parecer un método rápido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda.

Según Guido Stein y David García, una de las mejores estrategias para evitar que los afectados más reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sintéticos y sugerentes que puedan persuadirlos.

3. Escuche a las personas: Prestar atención a los demás le permitirá saber qué está pasando, cómo se están adaptando al cambio y si lo están aceptando.

Así recogerá el sentimiento general que se respira en la compañía y estará al tanto de las vivencias, expectativas y críticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que está haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir.

Conocer las críticas le ayudará a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todavía no había identificado.

Para ello es importante que establezca canales de entrada de información y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de interés de la empresa. Lo más aconsejable es tener un mínimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la información.

4. Juegue en equipo: A estas alturas ya sabrá que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitará otros puntos de vista, pero también más manos y más cabezas que piensen con Usted.

Una adecuada selección de los colaboradores le ayudará en esta ardua tarea. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios.

No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios oportunos respetando los ritmos de la organización. Los autores de la nota técnica también advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compañía a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa.

5. Venza las resistencias: Una vez iniciado el proceso de cambio, será necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones.

a. Encare los problemas a la primera y con firmeza: Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto más tarde en solucionar este tipo de problemas, más difícil le resultará.

b. No escatime esfuerzos en la gestión del malestar: Explique las veces que haga falta por qué cambia las cosas, escuche qué es lo que provoca malestar entre los afectados y ayúdeles a encontrar alternativas a sus problemas.

c. Busque ayuda en sus superiores: Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gestión. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de él.

Conclusión.

Sin duda, entrar con buen pie en el nuevo cargo es fundamental para ganarse la confianza del capital humano de la empresa, y abordar con éxito, los cambios que necesita la organización.

Si bien es cierto que no hay dos tomas de posesión iguales (porque tampoco hay dos directivos iguales), las indicaciones de Guido Stein y David García servirán para allanar el camino al dar respuesta a los problemas más frecuentes de la incorporación a un nuevo puesto directivo.

Fuente: Guido Stein Martínez y David García García/ IESE Insight.

Gestión empresarial y desarrollo personal: Diez hábitos para cultivar la confianza en uno mismo

“La religión de todos los hombres debería ser aprender a creer en sí mismos”.Jiddu Krishnamurti, filósofo indio.

Gestión empresarial y desarrollo personal: Diez hábitos para cultivar la confianza en uno mismo.

El problema nunca es la falta de talento sino la falta de confianza para desarrollarlo. El problema no es nuestra incapacidad sino la creencia de que no somos capaces, las dudas que tenemos sobre nosotros mismos. Como consecuencia de esto, la mayoría de las personas no llevan una vida de acuerdo a sus posibilidades (reales) sino a sus creencias (mentales).

Sabiendo que todo parte de ahí, ¿qué hábitos podemos cultivar para mejorar la confianza en uno mismo?:

1. Cuida tu entorno.

“Si vives entre codornices, es muy difícil aprender a volar como las águilas”, dice la sabiduría popular. Los límites no están en las personas sino en los entornos, que determinan nuestras creencias e influyen poderosamente en lo que una persona consigue.

El entorno es la tierra en la que uno se cultiva, y hay tierras fértiles y otras infértiles. Hay entornos tóxicos y entornos estimulantes; entornos que alimentan la confianza y entornos que alimentan el miedo. En los buenos entornos el talento se atreve y expande; en los malos, se contrae y reprime.

Un mal entorno es como caminar por arenas movedizas, por mucho esfuerzo que se haga, los avances son limitados. Tu entorno determina la altura de tu éxito. Cuida mucho con quién pasas el tiempo porque nadie es indiferente a lo que lee, ve u oye.

El entorno nos arrastra –sin que nos demos cuenta, ese es el peligro– a una determinada forma de pensar, de sentir y de actuar. Para poder pensar en grande hay que apartarse de mucha gente que piensa en pequeño. Conviene no olvidar las palabras de Jim Rohn: “Tu vida es una media de las cinco personas con las que más te relacionas”.

2. Cuida tu cuerpo.

Que es tu casa, allí donde habitas todos los días. Y ello implica prestar atención a tres cosas: sueño, nutrición y ejercicio físico. La dieta influye en el estado de ánimo. Hay ciertas comidas que conducen a estados más depresivos; igual pasa con el sedentarismo: hacer ejercicio físico y estar en movimiento tiene ventajas en la salud y en el ánimo al liberar ciertas sustancias químicas estimulantes del bienestar.

Y con el sueño, más de lo mismo: no descansar produce malestar en tu cuerpo, humor desagradable y cansancio, que restan energías y ánimo para ser productivo. Cualquier meta –más aún si es ambiciosa– requiere mucha energía, y para ello es esencial cuidar nuestra salud. Sentirse bien físicamente nos hace estar mejor con nosotros mismos e invita a abordar retos más grandes.

3. Cuida tu apariencia física.

La apariencia ‘exterior’ influye en el pensamiento ‘interior’. Los cuidados estéticos y tu forma de vestir te ayudarán mucho a cómo te ves a ti mismo; y cómo te ves a ti mismo determina cómo te ven los demás. ¿No hay un determinado vestido, jeans, sandalias o botas que cuando te las pones ‘te ves más guapa’? Ello te lleva a sentirte mejor, más segura de ti misma, y eso se refleja en tu comportamiento y trato: más abierto, más simpático, más cercano, en definitiva, más cautivador. Esa actitud, se transmite y los demás la perciben y responden de la misma manera. Tu mundo ‘exterior’ no es más que un reflejo de tu mundo ‘interior’.

El grado de distancia (o conexión) con los demás es un reflejo del grado de distancia (o conexión) que existe con uno mismo. Nada ocurre por azar. Somos causa y efecto al mismo tiempo. Las cosas se atraen por una determinada forma de pensar, sentir y actuar. Sentirse bien lleva a actuar de una determinada manera: más enérgica y confiada. Las personas somos ‘estados de ánimo con piernas’. Lo decía Louise Hay: “Solo hay una cosa que sana todo problema: amarse a uno mismo”.

4. Apóyate en otros.

Está demostrado científicamente que nos sentimos más seguros cuando terceras personas confían en nosotros. Es esencial tener puntos de apoyo emocional. Ir solo por la vida es muy complicado. A menudo, somos los mayores enemigos de nosotros mismos. Ya sea con tu pareja, un amigo o un familiar, es bueno tener gente cerca que crea en nosotros –más que nosotros mismos– y que nos aliente a dar el paso y lanzarnos.

En eso consiste, entre otras cosas, el liderazgo. Un buen líder es alguien que te empuja a ir más allá de tus dudas y miedos; un buen líder es alguien que inspira a los demás a convertirse en la persona que les gustaría ser. El aislamiento, con mucha frecuencia, nos lleva a los pensamientos negativos, que como decía David Schwartz, autor de La magia de pensar en grande, son una especie de “suicidio espiritual”.

5. Busca mentores.

Todo el mundo se enfrenta a dudas, contradicciones y cruces de caminos. Saber cómo otras personas han actuado en esas situaciones ayuda mucho a aliviar la tensión y ganar seguridad, a no tener tantas dudas que lleven a adoptar la decisión más cómoda y que evitan salir de la zona de confort.

Además, contar con buenos mentores es un factor acelerador en la consecución de nuestras metas. Descubrir todos los pasos a seguir por uno mismo lleva demasiado tiempo. Los mentores son las personas, pero también los buenos libros. Muchos empresarios, directivos, deportistas o pensadores han dejado sus enseñanzas, investigaciones, consejos y tips por escrito.

Aprovéchate de ello. Como decía Bertrand Russell: “La mejor prueba de que algo puede hacerse es que antes alguien ya lo hizo”. Ver que otros pudieron anima a perseguir aquello que uno también añora. Tener fuentes de inspiración es fundamental.

6. Habla en público.

Hazlo siempre que puedas, es una de las actividades que más aumenta la confianza en uno mismo. Lánzate. Muchas veces no se trata de hacerlo bien o mal, sino simplemente de hacerlo. Irás venciendo resistencias. Empieza a decir ‘sí’ cuando te lo propongan y no busques excusas porque las encontrarás.

Hay miles de oportunidades todos los días para estar delante de una audiencia. No dejes de ver la película de cine ‘Dí que Sí’ (Yes man) (2008), del director Peyton Reed. Allí se dice: “Dices que NO a la vida y por tanto, no vives. Cada vez que se te presente una oportunidad dirás SÍ”. Ese es el reto: siente miedo –todos lo tenemos– pero hazlo de todas maneras.

Si tienes miedo, es una oportunidad de crecer y evolucionar. Si tu vida es demasiado cómoda, probablemente estás estancado. El crecimiento siempre está asociado a una cierta incomodidad, a una cierta tensión entre lo que uno es y lo que puede llegar a ser.

7. Aumenta tu actividad social.

Dale Carnegie, autor del clásico Cómo ganar amigos e influir sobre las personas –biblia de las relaciones personales– dice: “Entre las cosas que más interesa a la gente es cómo llevarse bien con los demás, cómo gustarles y cómo persuadirles.

Mi popularidad, mi felicidad y mi sensación de valía dependen, y mucho, de mi habilidad para tratar con los demás”. Un alto nivel de relaciones satisfactorias mejora la autoestima y la seguridad en uno mismo. La recomendación es clara: provoca acudir a actos sociales, ya sean de tipo ‘profesional’ (congresos, foros, seminarios…) como ‘personal’ (fiestas, celebraciones, inauguraciones…).

Poco a poco irás ensanchando tu círculo de contactos, te sentirás más cómodo en el arte del networking y tu seguridad mejorará.

8. Practica la generosidad.

Aristóteles dijo hace más de 23 siglos que “la generosidad es un egoísmo inteligente”. Cuando ayudas a los demás, la gente se siente agradecida y te lo valorará, y eso te hará sentir bien contigo mismo, ver que eres útil, y que tú también puedes aportar cosas interesantes.

No siempre se trata de grandes gestas, sino de multitud de gestos cotidianos del día a día que todos sabemos. Sentirse útil aumenta la confianza en uno mismo, al ver que nuestros conocimientos, habilidades y experiencia son de ayuda para terceros. Además, tiene premio: todo lo que haces por los demás, de una u otra manera, acaba regresando a nuestra vida, y además, multiplicado. Lo que das, te lo das.

9. Haz el ridículo en cosas sin importancia.

A veces estamos demasiado agarrotados por el miedo al fracaso, y eso nos resta oportunidades de mejora y evolución. El crecimiento, en lo profesional y en lo personal, siempre está asociado a la capacidad de asumir riesgos. Por eso, fallar y ‘hacer el ridículo’ en aspectos poco importantes, que no afectan a nuestro trabajo ni a nuestro prestigio –clases de baile, o de magia, o de teatro… –, nos hará sentirnos más libres y nos dará fuerza para soltarnos en los temas que son nuestro ‘core business’ y que son más relevantes en nuestra vida. Ganar es no tener miedo a perder.

Los perdedores son perdedores porque evitan perder; los ganadores son ganadores porque pierden más veces que los perdedores. Hay gente que nunca se ha equivocado pero toda su vida es un error.

10. Haz cosas "para destacar".

El ser humano es un ser social por naturaleza, por eso, el miedo al rechazo –más aún en ciertas culturas– aparece en escena a menudo, lo que hace que muchas personas nunca se desmarquen de nada por miedo a no gustar y al qué dirán. No hay nada peor que afirmar: ‘me considero una persona normal’. Ser normal no es ninguna virtud; es más, es un inconveniente, porque te sitúa en medio del pelotón.

Lo peor es ser indiferente. Éxito es sinónimo de diferenciación: lo que te hace diferente, te hace único y especial. Eso sí, ser diferente es no gustarle a alguna gente, a aquella que no comparte tu propuesta de valor. No pasa nada. Si quieres triunfar, tienes que destacar, y destacar implica no buscar aprobación a cada paso. Para que te atrevas: ponte en primera fila a cada evento que acudas y da tu opinión en cualquier conversación que tengas.

Conclusión.

Estos diez puntos, ponlos en práctica de manera gradual. No te exijas demasiado desde el primer momento. De lo que se trata es de ir venciendo resistencias pequeñas pero todos los días. La filosofía es la siguiente: Poco + Poco = Mucho. Un poco sin importancia, más otro poco sin importancia, más otro poco sin importancia... acaba siendo mucho y configurando un hábito. El mayor enemigo en los procesos de desarrollo personal es la impaciencia, el querer ir demasiado rápido.

Te llevan a exigirte demasiado, con lo que al final no cumples con lo establecido, te frustras y abandonas. Por el contrario, si lo poco que haces lo cumples, eso te llevará a sentir bien contigo mismo y a hacer más de lo mismo.

Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.