Cultura organizacional, objetivos y estrategias en la dirección de equipos: La importancia del liderazgo, la diversidad, la motivación y la gestión emocional del capital humano

La empresa del siglo XXI: Cómo construir, gestionar y liderar equipos de alto rendimiento y valor añadido

Estrategia: Lecciones del cine para fomentar la creatividad y la competitividad en los equipos

“El cine es un buen vehículo para describir los comportamientos humanos, organizacionales, los procesos de tomas de decisiones, la comunicación o los estilos de liderazgo”


Estrategia: Lecciones del cine para fomentar la creatividad y la competitividad en los equipos

El séptimo arte se ha interesado desde comienzos del siglo por las figuras del empresario y del gerente, y lo muestra para proveer un campo para el análisis. La mayoría de las veces lo hace de una forma crítica, con la finalidad de que se pueda estudiar su comportamiento.

Aunque los productos creativos llaman mucho la atención, no se suele prestar atención a su proceso de alumbramiento. Con el ánimo de cubrir este vacío, Kandarp Mehta, del IESE, asistió a trece rodajes de películas para estudiar el proceso por el que el trabajo en equipo desemboca en la expresión de una idea.

El autor ha presentado sus hallazgos en el libro Conflict, Crisis and Creativity: A Study of Role Evolution in Creative Teams (Conflicto, crisis y creatividad: un estudio de la evolución de los roles en los equipos creativos).

Como indica el título del libro, Mehta ha conceptualizado el proceso de "evolución de los roles". El hecho de que el rol de un miembro de un equipo varíe con el tiempo afecta a la generación de ideas de cuatro maneras diferentes:

1. Aumento gradual: El nivel de interés de un miembro de un equipo aumenta gradualmente, desde que el resto del grupo le consulta por primera vez y llega a conocerlo hasta que él mismo empieza a hacer sugerencias técnicas y, por último, aporta sus propias ideas originales. Así, el rol creativo pasa de ser colaborativo a más proactivo.

2. Disminución gradual: Al principio, puede que a los miembros de un equipo les interese tanto el proyecto que aporten muchas ideas. Sin embargo, a medida que avanza el proceso, si ven que sus ideas no se materializan o se descartan completamente, irán perdiendo interés y aportarán cada vez menos ideas hasta dejar de hacerlo.

3. Constancia: Algunos miembros del equipo nunca dejan de expresar ideas. En el estudio de Mehta, quienes muestran más esta tendencia son los directores de las películas por su interés personal en el proyecto.

4. Cambios bruscos: Suelen producirse a raíz de una crisis. Por ejemplo, si el equipo pierde a un miembro o fondos, alguien que antes aportaba pocas ideas puede repentinamente destacarse y asumir el liderazgo creativo. Pero, a no ser que se promueva este entusiasmo recién adquirido, los niveles de competencia de los colegas pueden frustrar poco a poco esa creatividad.

Independientemente de qué dirección tome la evolución de su rol, los miembros de un equipo atraviesan cuatro fases:

a. Identificación de los límites del rol inicial.

b. Desempeño del rol identificado inicialmente.

c. Cambio de rol en función de la valoración del resto del equipo
ampliación o exclusión de la actividades asociadas al rol inicial

d. Desempeño del nuevo rol identificado.

Estados de la creatividad en un equipo

Mehta también identifica en su estudio tres tipos de creatividad en un equipo. Esta nueva tipología aborda la creatividad desde el punto de vista del potencial, no del resultado.

1. Creatividad nula: Se produce cuando la mayoría de los miembros de un equipo ven su trabajo como una mera ejecución de instrucciones y renuncian a expresar nuevas ideas.

2. Creatividad incipiente: En este estado, los miembros del equipo han expresado ideas pero la organización aún no las ha captado y puesto en práctica. Si el equipo no acepta las ideas expresadas o la organización no puede sacarles partido, los miembros pueden perder interés y ver su trabajo como una simple toma de decisiones. Si esto sucede, es posible que el equipo retroceda a la fase anterior. Pero si se aceptan algunas de sus ideas, el equipo se sentirá más motivado y podrá pasar al siguiente nivel de creatividad.

3. Fomento de la creatividad: No todas las ideas se traducirán necesariamente en innovaciones, pero es importante que los miembros del equipo tengan al menos canales adecuados para expresar sus ideas, de forma que se les preste la atención que merecen y, a ser posible, se materialicen. De ser así, aunque se rechace ocasionalmente una idea, la motivación del equipo no se resentirá.

El autor apunta que los miembros de un equipo no dejarán de expresar nuevas ideas, sea cual sea el resultado, siempre y cuando perciban que eso forma parte de su trabajo.

Conclusión

Comprender esta evolución de los roles y las etapas de la creatividad en un equipo es vital para impulsar un proceso creativo que dé lugar a más productos innovadores.


Fuente: Mehta, Kandarp-Lambert Academic Publishing/ IESE

Managmet global e inteligencia emocional en las organizaciones: ¿Apasionarse dirigiendo o dirigir apasionando?

"El equipo de trabajo en una organización es el resultado de un conjunto de estados de ánimo (distinto al de los individuos que lo integran) unidos por una visión común. Y desprende un estado de ánimo singular".

Managmet global e inteligencia emocional en el siglo XXI: ¿Apasionarse dirigiendo o dirigir apasionando?


Dicen que los paisajes naturales de la India contienen todo lo que la tierra puede ofrecer: desiertos, bosques vírgenes, montañas de vértigo… En definitiva, una inmensidad de colores y perfumes penetrantes y delicados.

Su cultura es como un tesoro, una reserva inextinguible. Su diversidad es incomparable. Oí decir a alguien en una ocasión que incluso "la ilusión y su manifestación se confunden". La India transmite a sus habitantes y visitantes una emoción singular. Un perdurable e inconfundible estado de ánimo.

Esto mismo, ocurre con los equipos de trabajo. Un equipo recoge diversos aspectos de la organización en la que está inmerso, del departamento al que pertenece y sobre todo, de los hombres y mujeres que lo conforman. Un equipo es el resultado de un conjunto de "estados de ánimo" (distinto al de los individuos que lo integran) unidos por una visión común. Y desprende un estado de ánimo singular.

Al igual que las personas, los equipos piensan, quieren y sienten. Sus resultados no sólo dependen de su conocimiento y su compromiso, también dependen de su emoción y su sentir.

Los sentimientos y estados emocionales impulsan o limitan poderosamente las posibilidades de un equipo. Uno de los pensadores contemporáneos españoles más destacados, Javier Fernández Aguado, señala que puede y debe tratarse el uso de la inteligencia emocional en el trabajo desde una óptica colectiva. Y concluye que es posible aplicar a nivel grupal todas las metodologías y competencias emocionales que tantas veces se han descrito y recomendado a nivel del individuo.

En la obra "Feelings Management. La Gestión de los Sentimientos Organizativos" describe que también los equipos e incluso las organizaciones, se entusiasman y se deprimen, se alegran y se entristecen. Los sentimientos alteran completamente la visión de las cosas. Es sorprendente, el impacto que tiene el mundo de las emociones y los sentimientos sobre los resultados empresariales.

Liderazgo y emoción

Los equipos son en gran medida reflejo de sus líderes. Daniel Goleman dice que el triunfo de un directivo depende en un 90% de sus emociones y asegura que su correcta gestión influye más en el éxito (o resultado) que la inteligencia.

Seguro que usted, durante su vida profesional, ha tenido la suerte de conocer a muchos y muy variados directivos. A algunos seguro que les llevará siempre en su memoria y a otros en su corazón. Aunque por motivos distintos, todos ellos ocuparán un hueco.

Unos, serán recordados por su permanente obsesión por el objetivo. Otros porque quisieron comprar su entusiasmo, lealtad e iniciativa en lugar de conquistarlo. Y otros, por su optimismo contagioso, por su autenticidad, porque supieron hacer que aflorara su talento. En el día a día, ¿dónde radica la diferencia entre un tipo de directivo u otro?

De un líder se espera significado, dirección, confianza, optimismo y resultados. Un buen directivo es capaz de crear equipos en los que cada miembro es insustituible.

El otro día escuché a un alto ejecutivo de un gran banco pronunciar una de esas frases que llevaba mucho tiempo sin escuchar: "Qué orgulloso estoy de mi equipo, tengo el mejor equipo del mundo".

¡Cómo suena esta frase cuando sale del corazón! ¡Y cómo cala en el estado de ánimo colectivo! Los líderes ejemplares saben aflorar lo mejor de sus colaboradores, ofreciéndoles un entorno de trabajo lleno de magia y espíritu colectivo.

Para ser un buen directivo, conocer las propias emociones es algo fundamental. Reconocer cuál es la emoción que estamos sintiendo y el momento en que la sentimos, es tremendamente útil, ya que nos permite un mayor conocimiento de nosotros mismos, así como la canalización de esas emociones hacia los demás de manera adecuada.

El líder auténtico tiene la habilidad de aprender de sus errores y sabe cómo conseguir lo mejor y lo peor de los demás. Transmite ilusión, combina cordialidad con química personal. Es íntegro aunque humilde. Lidera con confianza y hace realidad una visión.

Un directivo emocionalmente inteligente posee madurez, integridad y capacidad de ilusionar y contagiar a sus colaboradores. Transmite emoción y genera emociones en sus colaboradores.

Me atrevería a decir que fundamentalmente hay dos tipos de líderes. Aquellos que Warren Bennis denominaba "líderes de puesto y poder" y "líderes de voz y visión".

Durante muchos años de mi carrera profesional me he visto rodeada de "falsos líderes". Directivos que basaban su "liderazgo" en la autoridad y en los galones conferidos por su puesto. La idea de control, puede hacer pensar a algunos que es más corto el camino al resultado. En un equipo víctima de un control exacerbado, el miedo acaba desplazando a la confianza. Entonces, surge el resentimiento o, lo que aún es peor, la resignación.

¿Qué ocurre cuando la disciplina y el control sustituyen a la alegría y la ambición?

Equipo y resultados

Afortunadamente, como dijo Max De Pree, "las señales de un liderazgo excelente aparecen entre sus seguidores".

A nadie se le escapa que el éxito de un equipo de consultores tecnológicos depende de sus conocimientos y de los medios de que disponga. Lo mismo ocurre en el seno de la Fuerza de Ventas de un Laboratorio farmacéutico. O con los miembros del departamento de formación y desarrollo de cualquier compañía.

Pero también resulta innegable que la fe en el resultado, y la ambición, y la ilusión compartida, inciden de manera directa en el diseño de una solución tecnológica a medida de un determinado cliente, en la consecución de los objetivos de ventas, o en el diseño e implantación de un nuevo plan de formación. Las emociones y los sentimientos son un denominador común que impregna todas las actuaciones profesionales y que condiciona el logro de resultados.

Conclusión

El lector no debe olvidar que el significado del liderazgo está intrínsecamente unido al logro de los resultados deseados. El estado emocional de un equipo influye en su desempeño diario. Parece lógico, pues, aspirar a gestionar esas emociones colectivas. Y esto, nada tiene que ver con manipular sentimientos.

Ha nacido una nueva medicina para el éxito. La medicina de las emociones.

En definitiva, debemos promover un ambiente libre de tensiones, respetando el derecho de nuestros colaboradores de pensar, equivocarse y ser distintos a nosotras. No debemos perder de vista nuestro objetivo: ganar la confianza de nuestro equipo, para trabajar proactivamente en el interés de nuestra empresa y proyectos.

"Este es mi secreto, dijo el zorro. Es muy sencillo: no se ve bien si no es con el corazón. Lo esencial resulta invisible para los ojos". Antoine de Saint-Exúpery.

Fuente: Silvia Escribano Cuerva/ Executive Excellence

Managment global y dirección de equipos: La importancia del factor emocional

Este es mi secreto, dijo el zorro. Es muy sencillo:" No se ve bien si no es con el corazón. Lo esencial resulta invisible para los ojos".

Antoine de Saint-Exúpery.

¿Apasionarse dirigiendo o dirigir apasionando?

Dicen que los paisajes naturales de la India contienen todo lo que la tierra puede ofrecer: desiertos, bosques vírgenes, montañas de vértigo… En definitiva, una inmensidad de colores y perfumes penetrantes y delicados.

Su cultura es como un tesoro, una reserva inextinguible. Su diversidad es incomparable. Oí decir a alguien en una ocasión que incluso "la ilusión y su manifestación se confunden". La India transmite a sus habitantes y visitantes una emoción singular. Un perdurable e inconfundible estado de ánimo.

Esto mismo, ocurre con los equipos de trabajo. Un equipo recoge diversos aspectos de la organización en la que está inmerso, del departamento al que pertenece y sobre todo, de los hombres y mujeres que lo conforman. Un equipo es el resultado de un conjunto de "estados de ánimo" (distinto al de los individuos que lo integran) unidos por una visión común. Y desprende un estado de ánimo singular.

Al igual que las personas, los equipos piensan, quieren y sienten. Sus resultados no sólo dependen de su conocimiento y su compromiso, también dependen de su emoción y su sentir.

Los sentimientos y estados emocionales impulsan o limitan poderosamente las posibilidades de un equipo. Uno de los pensadores contemporáneos españoles más destacados, Javier Fernández Aguado, señala que puede y debe tratarse el uso de la inteligencia emocional en el trabajo desde una óptica colectiva. Y concluye que es posible aplicar a nivel grupal todas las metodologías y competencias emocionales que tantas veces se han descrito y recomendado a nivel del individuo.

En la obra "Feelings Management. La Gestión de los Sentimientos Organizativos" (2005) describe que también los equipos e incluso las organizaciones, se entusiasman y se deprimen, se alegran y se entristecen. Los sentimientos alteran completamente la visión de las cosas. Es sorprendente, el impacto que tiene el mundo de las emociones y los sentimientos sobre los resultados empresariales.

Liderazgo y emoción

Los equipos son en gran medida reflejo de sus líderes. Daniel Goleman dice que el triunfo de un directivo depende en un 90% de sus emociones y asegura que su correcta gestión influye más en el éxito (o resultado) que la inteligencia.

Seguro que usted, durante su vida profesional, ha tenido la suerte de conocer a muchos y muy variados directivos. A algunos seguro que les llevará siempre en su memoria y a otros en su corazón. Aunque por motivos distintos, todos ellos ocuparán un hueco.

Unos, serán recordados por su permanente obsesión por el objetivo. Otros porque quisieron comprar su entusiasmo, lealtad e iniciativa en lugar de conquistarlo. Y otros, por su optimismo contagioso, por su autenticidad, porque supieron hacer que aflorara su talento. En el día a día, ¿dónde radica la diferencia entre un tipo de directivo u otro

De un líder se espera significado, dirección, confianza, optimismo y resultados. Un buen directivo es capaz de crear equipos en los que cada miembro es insustituible.

El otro día escuché a un alto ejecutivo de un gran banco pronunciar una de esas frases que llevaba mucho tiempo sin escuchar: "Qué orgulloso estoy de mi equipo, tengo el mejor equipo del mundo". ¡Cómo suena esta frase cuando sale del corazón! ¡Y cómo cala en el estado de ánimo colectivo! Los líderes ejemplares saben aflorar lo mejor de sus colaboradores, ofreciéndoles un entorno de trabajo lleno de magia y espíritu colectivo.

Para ser un buen directivo, conocer las propias emociones es algo fundamental. Reconocer cuál es la emoción que estamos sintiendo y el momento en que la sentimos, es tremendamente útil, ya que nos permite un mayor conocimiento de nosotros mismos, así como la canalización de esas emociones hacia los demás de manera adecuada.

El líder auténtico tiene la habilidad de aprender de sus errores y sabe cómo conseguir lo mejor y lo peor de los demás. Transmite ilusión, combina cordialidad con química personal. Es íntegro aunque humilde. Lidera con confianza y hace realidad una visión. Un directivo emocionalmente inteligente posee madurez, integridad y capacidad de ilusionar y contagiar a sus colaboradores. Transmite emoción y genera emociones en sus colaboradores.

Me atrevería a decir que fundamentalmente hay dos tipos de líderes.

a. Aquellos que Warren Bennis denominaba "líderes de puesto y poder"
b. Los "líderes de voz y visión"

Durante muchos años de mi carrera profesional me he visto rodeada de "falsos líderes". Directivos que basaban su "liderazgo" en la autoridad y en los galones conferidos por su puesto. La idea de control, puede hacer pensar a algunos que es más corto el camino al resultado. En un equipo víctima de un control exacerbado, el miedo acaba desplazando a la confianza. Entonces, surge el resentimiento o, lo que aún es peor, la resignación.

¿Qué ocurre cuando la disciplina y el control sustituyen a la alegría y la ambición?

Equipo y resultados

Afortunadamente, como dijo Max De Pree, "las señales de un liderazgo excelente aparecen entre sus seguidores".

A nadie se le escapa que el éxito de un equipo de consultores tecnológicos depende de sus conocimientos y de los medios de que disponga. Lo mismo ocurre en el seno de la Fuerza de Ventas de un Laboratorio farmacéutico. O con los miembros del departamento de formación y desarrollo de cualquier compañía. Pero también resulta innegable que la fe en el resultado, y la ambición, y la ilusión compartida, inciden de manera directa en el diseño de una solución tecnológica a medida de un determinado cliente, en la consecución de los objetivos de ventas, o en el diseño e implantación de un nuevo plan de formación.

Las emociones y los sentimientos son un denominador común que impregna todas las actuaciones profesionales y que condiciona el logro de resultados.

No se debe olvidar que el significado del liderazgo está intrínsecamente unido al logro de los resultados deseados. El estado emocional de un equipo influye en su desempeño diario. Parece lógico, pues, aspirar a gestionar esas emociones colectivas. Y esto, nada tiene que ver con manipular sentimientos.

Conclusión

Ya no basta sólo con poseer un gran coeficiente intelectual o contar con varios títulos y grados universitarios. A la hora de liderar grupos de trabajo, es igual o incluso más importante, manejar los sentimientos y saber expresarlos adecuadamente y con efectividad.

Fuente: Silvia Escribano Cuerva/ Executive Excellence