Gestión empresarial e implicaciones culturales en la complejidad de un mundo globalizado

"Los gestores empresariales del mundo afrontan las complejidades de las diferencias culturales en un entorno global, para lo que se requiere una visión vanguardista, además de estrategias prácticas para mejorar la eficacia de los proyectos globales".


Gestión empresarial e implicaciones culturales en la complejidad de un mundo globalizado.

En el complejo y cambiante escenario global que nos ha tocado vivir los altos directivos internacionales están obligados determinar sus preferencias de liderazgo y comparar sus métodos con los estilos de gestión de otras culturas, descifrando las complejidades transculturales que afectan a su éxito y a trabajar más eficazmente a través de estas diferencias.

Impacto de las culturas en las empresas que se están globalizando.

Erin Meyer comparte dos ejemplos para reflejar la importancia de ese impacto:

1. No hace mucho tiempo, trabajaba con un cliente de origen chino que había sido contratado por una empresa radicada en Alemania, y me contó la experiencia de su primera reunión en Múnich. Había venido directamente de Asia para mantener un encuentro informal con sus colegas y tenía una serie de temas que quería compartir con el grupo. Se preparó a conciencia la reunión pero, durante esta, mi cliente no dijo nada en absoluto.

Al final de la cita, se levantó, agradeciendo a sus colegas el tiempo que le habían dedicado, y mientras salía pudo escuchar, accidentalmente, cómo su colega alemán le decía a un compañero danés: “Ciertamente, parece que nuestro compañero no tiene nada que compartir”.

2. Se trata del caso de una directiva francesa con quien comencé a trabajar en París, antes de que ella se trasladara a Estados Unidos. Después de permanecer en Chicago durante cuatro meses, hice una llamada de seguimiento con su jefe directo, quien me manifestó que las cosas no progresaban adecuadamente.

Me dijo que había hablado varias veces con ella sobre los cambios que necesitaba hacer en su trabajo, pero no había visto ningún esfuerzo por su parte en cambiar. Me comentó que la semana anterior habían tenido una charla para evaluarla, en la que le había expuesto claramente sus carencias, con la intención de que se produjese una transformación rápidamente.

Tras esta conversación, me puse en contacto con la directiva francesa para preguntarle cómo iban las cosas. Me comunicó que todo marchaba muy bien, que había encontrado un trabajo perfecto para ella, que se adaptaba a sus cualidades y capacidades. Me explicó que había tenido la primera reunión de evaluación con su jefe, ¡y que era la mejor que había tenido en su vida!.

¿Cómo es posible que se produzcan interpretaciones tan diferentes de un mismo hecho? Para poder dar sentido a estas diferentes interpretaciones, hemos desarrollado un mapa cultural que básicamente desglosa las culturas en ocho áreas conductuales: desde las diferencias que hay entre países a la hora de tomar decisiones, hasta las distintas formas de construir confianza entre las partes. A través de más de 180.000 entrevistas realizadas en 55 países, hemos posicionado a estos en unas escalas conductuales.

Las escalas conductuales del mapa cultural.

Para poder tener una idea de la importancia de las diferencias de conducta según las culturas es necesario centrarse en algunas dimensiones.

A la hora de valorar estas clasificaciones, debemos tener en cuenta que, aunque las posiciones de cada país parecen muy precisas, hemos de ser conscientes de que existen muchas variaciones individuales. Por ejemplo: si analizamos la forma de dar feedback negativo, veremos que en Dinamarca hay un rango general, pero los individuos toman sus propias decisiones.

Una empresa puede tener en su equipo global a un danés, a un americano y a un indonesio. Estas tres personas, como individuos, pueden tener la misma posición en la escala, sin diferencias culturales apreciables; sin embargo, al mismo tiempo, es posible tener un empleado de Dinamarca que se considere absolutamente adecuado en un entorno danés, pero que al interactuar con un americano, este perciba que su conducta es totalmente inapropiada. Esta es una de las maneras en las que tenemos que pensar con respecto a las diferencias culturales.

El segundo aspecto que debemos tener en cuenta es que, cuando analizamos las posiciones de los países en un mapa cultural, no se puede ni debe obviar la posición absoluta de un país; hay que considerar la distancia física con respecto a otros.

Para ilustrar la importancia de este punto, Erin Meyer trabajó con un equipo anglo-francés. Le preguntó a los británicos qué tal se trabajaba con los franceses, y le respondieron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son caóticos, desorganizados y poco puntuales”.

No mucho tiempo después, un grupo de La India se unió a esta organización, y les preguntó qué opinaban de los franceses. Le dijeron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son muy rígidos, nada flexibles ante los cambios y se centran mucho en la puntualidad de las cosas”.

Este mismo ejemplo lo planteó en una conferencia de Alemania y le dijeron que para ellos era un caso muy gracioso, porque los alemanes que trabajaban frecuentemente con británicos siempre se quejaban de ellos, de la misma manera que los británicos lo hacían de los franceses. Por eso, no es importante la posición de un país en la tabla, sino la posición relativa que este tiene respecto de otros países.

¿Qué significa ser un buen comunicador en diferentes partes del mundo?.

Para tener una idea, debemos comprender el concepto de la llamada comunicación contextual alta y baja. En una cultura de comunicación contextual baja, ante una discusión, se asume que existe un nivel bajo de referencias compartidas. Por lo tanto, una comunicación profesional buena es una comunicación explícita, simple y clara.

En una presentación, explico lo que voy a decir, lo digo, y luego recuerdo lo que he dicho. En cambio, cuando nos comunicamos en una cultura de alta contextualidad, asumimos que compartimos un contexto común muy elevado. Por tener tantos puntos de referencia comunes, creemos que la comunicación es mucho más sofisticada, implícita y con multitud de matices.

Por ejemplo, la lengua francesa respecto de la inglesa tiene muchísimas palabras de alto contenido contextual, que no existen en el inglés. Una de ellas es sous-entendu, sobreentendido, que se da por sentado. Significa que no has de tomar literalmente lo que he dicho, sino que has de entender lo que quería decir, entender el mensaje que transmitía entre líneas. Los países con alta contextualidad utilizan mucho el sous-entendu, mientras que en los países con baja contextualización, esta sería una pobre forma de comunicarse.

Los entornos anglosajones tienden a la baja contextualidad. El inglés es una lengua más literal. De entre los países anglosajones, los británicos son quienes más contextualidad tienen, mientras que los norteamericanos son los que menos.

Cuanto más nos desplazamos hacia Oriente, más contextualidad existe. Incluso hay una palabra en hindi que puede significar “ayer o mañana”; de manera que, dentro del mismo idioma, se da la necesidad de hablar dentro de un contexto. Japón es el país de mayor contextualidad en la comunicación. La palabra “kuki yomenai” describe a alguien que es incapaz de leer el entorno o el ambiente; alguien que no percibe la atmósfera en la que se desarrolla una conversación; alguien incapaz de, como dicen en Japón, “leer el aire”.

La importancia que tienen estos aspectos en el mundo de los negocios es tremenda. Un alemán me explicaba que, cuando celebra una conference call, hace una recapitulación verbal al final y luego envía un informe por escrito del contenido de la conversación.

Cuando Meyer trabajaba en Francia, terminó una reunión e intentó realizar una recapitulación de la misma, mientras que los colegas franceses sencillamente se levantan y alguno de ellos dijo: e voilá.

Meyer pensó entonces ¿e voilá qué? Es llamativo cómo, en un entorno francés, la gente parece saber lo que se ha decidido y lo que hay que hacer a continuación, sin tener que llegar a todos esos niveles de clarificación necesarios en un entorno alemán. Una cosa que sabemos es que, en los países de baja contextualidad, se tiende a realizar informes por escrito de forma mucho más frecuente que en los países de alta contextualidad, donde las cosas se dejan abiertas a una interpretación verbal.


Igualmente recuerda una presentación de un CEO danés en China. Tras ella, el responsable chino de RR.HH. de Shanghái le contaba que, durante toda la presentación, había estado escuchando con los cinco sentidos, de manera que pudiera comprender todas las capas y niveles de sentido que el CEO intentaba conferir a la presentación. Decía que, tras analizarla, se preguntaba si era posible que no hubiese ningún sentido oculto ni ninguna sutileza en ella. Seguro que el CEO se habría sentido muy sorprendido, si hubiese pensado que sus oyentes buscaban entre líneas sutilezas u otros significados.

Otro ejemplo ilustrativo le ocurrió Nigeria. Una amiga le explicaba que si tenía invitados a cenar y su hija pedía repetir postre, ella le diría: “Por supuesto, toma lo que quieras”, consciente de que su hija sabría, solo por su mirada, que ¡ni se le ocurriese repetir postre!.

Si pensamos en la percepción en una organización global, veremos que las personas que proceden de entornos de baja contextualización protestarán respecto de quienes vienen de entornos de alta, acusándoles de falta de transparencia, de ocultar información, e incluso dirán que no confían en ellos. Por el contrario, quienes provienen de entornos de alta contextualización argumentarán que los de baja contextualización son condescendientes, les hablan como si fueran niños y, o bien los otros no son muy inteligentes o, peor aún, piensan que ellos no lo son. Un compañero decía a Meyer que, tras una conversación telefónica en la que se habían tomado decisiones, si después recibía un mensaje sobre lo acordado, sentía que no se confiaba en él.

Se producen diferentes reacciones entre las personas y, en muchos casos, no se saben las causas. ¿Qué hay detrás de esto?.

Si tenemos en cuenta que Estados Unidos es el país con la comunicación menos contextualizada y que Japón está en el extremo opuesto con la comunicación más contextualizada, deberemos analizar la historia de ambos para poder encontrar las causas de estas diferencias.

Japón es una sociedad isleña, con una población homogénea. Sus habitantes han vivido durante siglos en entornos de gran proximidad, habiendo llegado al punto de ser capaces de “leer el ambiente”. En cambio, Estados Unidos es un país relativamente joven, de una grandísima extensión y donde sus habitantes tienen historias y orígenes dispares. Los americanos aprendieron rápidamente que si querían transmitir un mensaje habrían de simplificarlo al máximo, repetirlo y además ponerlo por escrito.

Ahora bien, podríamos pensar que los mayores malentendidos se producen cuando hay grandes distancias contextuales, algo que no es cierto. Los mayores malentendidos ocurren entre culturas altamente contextualizadas, si estas no comparten las mismas, o similares, raíces. Son culturas que, aun cuando ambas son capaces de “percibir el ambiente”, perciben ambientes diferentes.

De todo esto, podemos deducir que los equipos globales necesitan de procesos poco contextualizados. Las organizaciones globales han de invertir más esfuerzo y tiempo en pensar cómo van a implementar los procesos para que sean entendidos por todos.

Haciendo un resumen: Los equipos globales necesitan procesos poco contextualizados, pero si hablamos de vuestras organizaciones y nos referimos a un cliente o proveedor, necesitamos de otras estrategias.

Cuando trabajemos con culturas poco contextualizadas, tenemos que ser todo lo claros que podamos; siempre por escrito y cuanto más específico, mejor. En cambio, cuando trabajemos con culturas de alta contextualización, podemos utilizar puentes culturales, de manera que se incremente nuestra capacidad de “leer el ambiente”.

El año pasado en Japón, tras una presentación de 20 minutos a un grupo de 30 japoneses, Meyer consultó si alguien tenía alguna pregunta. Nadie levantó la mano, así que se sentó. El colega japonés que le acompañaba le dijo que pensaba que sí había interés. Se levantó y les dijo que si alguien tenía alguna pregunta para la profesora Meyer. Tampoco nadie levantó la mano, pero en vez de sentarse, se mantuvo de pie dejando pasar unos momentos y mirando atentamente al grupo. Luego extendió la mano hacia uno de los presentes, preguntándole si deseaba realizar una consulta, la cual hizo y además fue muy pertinente.

Tras la conferencia, le pregunté cómo sabía que había personas que deseaban formular preguntas, aunque no levantasen la mano. Su respuesta dejó perpleja a Meyer: “¡Se veía por cómo les brillaban los ojos!”. La verdad es que viniendo de Minnesota a Meyer le resulta muy difícil descubrir ese brillo en los ojos de los japoneses.

Luego se lo clarificó y le explicó que en Japón no se mira directamente a los ojos tanto como en Estados Unidos. “Cuando solicitaste preguntas a los presentes, la mayoría evitaba el contacto visual directo, salvo aquellos que querían hacer una pregunta. Si observamos el grupo, había varios que te miraban directamente con ojos brillantes”, le dijo.

Evidentemente, en la presentación que hizo Meyer al día siguiente, puso en práctica lo aprendido… con éxito. Algunos de los presentes me sostuvieron la mirada y, aunque no sabía si les brillaban los ojos, sí que les consultó si deseaban realizar alguna pregunté, cosa que hicieron. Fue una experiencia conmovedora y además aprendió una lección.

Cómo dar un feedback negativo a personas de culturas diferentes.

Una de las principales dificultades que tienen los directivos en empresas globalizadas es cómo dar un feedback negativo a personas de distintas culturas. Este es un tema muy delicado.

Trabajando en un equipo de anglo-holandeses, un británico envió a un holandés un informe. Este pensó que era un pésimo informe y, proviniendo de un sistema que tiene como valor la honestidad, le dijo: “He leído tu informe y no lo podemos mandar al cliente así.

La introducción está muy floja, pero podrías mejorarla con esta serie de conceptos; falta lógica en el desarrollo del informe, pero con estos argumentos mejorarías. He resaltado los errores gramaticales…”, y así continuó durante un rato. El británico se sentía emocionalmente agredido, pues pensaba que su compañero holandés era un arrogante, y había llegado a la conclusión de que esa era la última vez que le iba a pedir opinión sobre un trabajo.

A la semana siguiente, la situación se invirtió. El holandés mandó un informe al británico, quien pensó que era un mal informe y le dio unas vueltas para ver cómo mejorarlo. Le llamó al día siguiente y le dio feedback de una forma diferente: “He leído atentamente tu informe, y encontré algunas cosas que me parecieron positivas. Hay unas secciones bien investigadas y partes muy bien redactadas. Ahora bien, si quisieras mejorarlo, solo tengo algunas pocas sugerencias para ti. Me parece que la introducción podría ser incluso más potente, con unas pequeñas modificaciones. Te he realizado unas mínimas correcciones gramaticales y, para hacer el desarrollo más potente, te aconsejaría unas pequeñas adaptaciones”.

Cuando el holandés “procesó” este feedback, realizó unos cambios mínimos y se lo mandó al cliente. Una semana más tarde, se enteró de forma indirecta de que al británico no le gustaba el informe. Pensó entonces que el inglés era un hipócrita, indigno de su confianza por haberle mentido.

Cuando uno analiza las diferencias de los países en las posiciones, puede observar que los de alta contextualización se desplazan hacia una baja contextualización cuando se trata de dar feedback negativo. Eso significa que estamos hablando de culturas en las cuales se habla mucho entre líneas, culturas donde se “lee el ambiente” mucho; pero en las que, cuando se trata de echar la bronca, es frecuente el uso de palabras que hacen incrementar la intensidad del mensaje.

Construcciones gramaticales como “esto es totalmente inaceptable” o “absolutamente inadecuado” son frecuentes, haciendo que el mensaje negativo sea todavía más fuerte. En culturas más indirectas, se utilizan atenuantes del mensaje como “quizás podrías pensar en hacerlo de esta manera”.

Cuando se usen atenuantes o intensificadores, hay que prestar atención y realizar ajustes, dependiendo de la cultura. El caso de Estados Unidos es llamativo pues, siendo el país que tiene la contextualización más baja (los más directos), han educado a su población para ser muy polite cuando deban dar feedback negativo, siendo lo habitual hacer tres comentarios positivos por cada uno negativo.

La resolución ante las diferentes interpretaciones de un mismo hecho.

Por ello, y refiriéndose al primer caso expuesto en este artículo –el de la directiva francesa en un entorno americano–, podemos entender el porqué de las visiones tan distantes. En Francia se da menos feedback positivo, y cuando se hace nunca es tan agradable como en Estados Unidos. La crítica es mucho más frecuente y fuerte. Por eso, cuando su jefe americano empezó la evaluación explicando las cosas que hacía bien, pensó que estaba contento y ella tan en el cielo, que no se enteró del suave comentario negativo, que era el verdadero mensaje final.

En Estados Unidos, antes de decirte lo que no es aceptable, te dicen lo que sí es aceptable, como una muestra de respeto; mientras que en Francia, los comentarios negativos se dan de forma más habitual y dura.

Por último, y si se proviene de culturas donde hay posiciones relacionadas con los temas que hemos tratado, como en el caso de ser muy directos –característica propia de la cultura holandesa–, las personas saben que es aspecto cultural. Si en cambio trabajamos con personas que proceden de culturas menos directas, su posición en las escalas cambia; y es mucho más complejo trabajar.

Los rusos, por ejemplo, no se consideran personas directas, pues provienen de un entorno de alta contextualización. Por eso, si nos encontramos con un ruso que da opiniones muy negativas, podemos pensar que estamos con una persona que se desvía del contexto cultural, en vez de reconocer que lo que hay es un componente cultural en su conducta.

En el caso del chino que fue a Alemania y no dijo nada –aunque tenía mucho que decir–, vemos que una de las razones por la cual se produjo ese silencio se debía a la dimensión que afecta al significado del silencio según las diferentes partes del mundo.

¿Qué nos indica que después del silencio se va a realizar una pregunta? Las personas que provienen de países de baja contextualización tienden a pensar que el silencio es negativo; que la persona puede estar enfadada o que no ha entendido, por lo que se tiende a llenar ese silencio. Sin embargo, en el otro extremo de la escala, en otras culturas, ese silencio significa algo positivo. Quiere decir que alguien sabe escuchar o que está pensando con detenimiento.

Una parte de nuestra investigación nos enseña que en culturas como la americana, australiana o francesa, las personas se sienten incómodas con el silencio cuando este dura más de dos segundos y medio. Esa misma investigación nos revela que, cuando hablamos de Corea o Japón, las personas podrían fácilmente estar 18 segundos en silencio, sin sentir que nada extraño estuviese ocurriendo.

Los turnos de palabra.

Las implicaciones en equipos multiculturales son tremendas. Pensemos que hay culturas donde no es inapropiado que las personas hablen a la vez. En estas culturas, cuando dos personas departen simultáneamente, se tiene la impresión de que son entusiastas y apasionadas. En esta forma de relacionarse, también se incluyen países como La india. Luego hay otros entornos donde existe la sincronización. En estas culturas, se habla como en ping-pong; es decir, no se habla a la vez, pero tampoco gusta el silencio. Son las culturas germánicas y anglosajonas. El tercer grupo son culturas donde alguien habla y después se produce una pausa antes de que responda el interlocutor. Estas culturas suelen ser las asiáticas.

¿Qué ocurre cuando tienes personas de estas tres culturas interaccionando a la vez? Pues evidentemente que el tercer grupo es el que lleva las de perder, como el caso de nuestro amigo chino.

Obviamente, no trabajamos solo en entornos culturales, sino empresariales, que también tienen su propia cultura. Cada vez más, las empresas piensan en cómo estructurar su propia cultura a la hora de trasladarse a otros países. Últimamente estamos trabajando mucho con Netflix. Tienen una cultura corporativa muy fuerte, diferente de la americana y basada en lo que ellos llaman “radical candor” (sinceridad radical). Es un valor muy sólido para la empresa; lo predican, lo viven, y creen en él.

En enero del año pasado se trasladaron a 133 países en un solo mes, introduciéndose en lugares tan diferentes como Brasil o Indonesia. Ante eso, hay que ser muy cuidadoso y pensar cómo puede afectar su cultura empresarial. No existe ninguna solución sencilla para afrontar estos problemas, pero se necesita establecer un importante diálogo dentro de Netflix para crear su mapa corporativo cultural antes de expandirse.

Conclusión.

Lo más importante en la globalización, y sobre lo que hemos de reflexionar, es cómo encaja nuestra cultura corporativa en los entornos a los que nos queremos desplazar.

Fuente: Erin Meyer - Profesora en INSEAD Business School y autora de "The Culture Map" /Executive Excellence.

Sinergología y comportamiento gestual : Interpretación y significado del lenguaje no verbal utilizado por los interlocutores en una negociación

"No hace falta que siga jurando a su interlocutor que no puede ajustar más el precio de su oferta; sus manos ya le han confesado a su potencial socio que miente y que está tratando de exagerar su debilidad para lograr un acuerdo más beneficioso. Ese gesto, hablar con los meñiques apuntando hacia uno mismo, causa tensión muscular y revela una incongruencia interna; significa que lo que se dice no es realmente lo que se piensa".

Sinergología y comportamiento gestual : Interpretación y significado del lenguaje no verbal utilizado por los interlocutores en una negociación

Javier Torregrosa y su socio, Nacho Cobaleda, trabajan desde hace algunos años en el, aún inexplorado, campo de la comunicación gestual prestando formación y análisis a empresas e instituciones. Ahora, aseguran, es una herramienta fundamental en las negociaciones de empresa que aporta información privilegiada sobre nuestro interlocutor que nos permitirá "adoptar la mejor estrategia de negociación".

Los lenguajes corporal y gestual, lo que transmite la postura de nuestro cuerpo y nuestros gestos, son algunos de los campos que estudia la comunicación no verbal, que, definida ampliamente, podría entenderse como aquella en la que se produce un intercambio de información sin necesidad de palabras.

De ella forman parte también las microexpresiones descubiertas por el psicólogo Paul Ekman y su estudio completa una disciplina considerada enormemente útil en las relaciones interpersonales. La diferencia que aporta la "Comunicación No Verbal Científica" es que garantiza científicamente la interpretación de al menos 2.500 gestos y expresiones humanas, de tal manera que «en muchos juzgados se aceptan ya como pruebas periciales".

Pruebas en juzgados e información sutil y en tiempo real durante una negociación. Los expertos recuerdan que nuestros interlocutores sólo perciben el 7% lo que transmitimos verbalmente, mientras que el lenguaje del cuerpo es el 55% de lo que decimos, de forma que podemos distinguir entre si alguien está recordando un dato o si directamente se lo está inventando; identificar «su estado anímico y captar sus emociones a través de la interpretación de estos movimientos no conscientes nacen bien en el hemisferio izquierdo del cerebro o lado racional o bien en el derecho o pasional sin que medie ningún otro filtro psicológico que además tampoco se pueden controlar.

En este sentido los movimientos que proceden del hemisferio izquierdo, que tienen su eco en el lado derecho del cuerpo, esconden rigidez y autocontrol; mientras que la gestualidad que se manifiesta a través del lateral izquierdo del cuerpo transmite fluidez, cercanía y disponibilidad para dejarse llevar.

Si la persona que tenemos frente a nosotros usa más su mano derecha en la exposición podemos entender que transmite control, firmeza, autoridad y tenacidad, mientras que si utiliza más la izquierda refleja espontaneidad y sentimiento. Además, como aclara Torregrosa, el que seamos diestros o zurdos no tiene ninguna influencia en esto.

También es clave para el sinergólogo estudiar la posición del cuerpo sentado. Estar adelantado revela interés en lo que se está diciendo; una posición central, neutra, revela control, que puede ser racional o sobre el discurso si es de orientación centro derecha o de control de la emoción en el caso contrario. Si nuestro interlocutor está sentado hacia atrás e inclinado a la derecha, es que está analizando la situación, mientras que si tiene la cabeza en el lado izquierdo podemos entender que se quiere marchar de allí.

Conclusión.

Sin duda los gestos venden más que las palabras, y su correcta interpretación se convierte en una clara ventaja competitiva a la hora de sentarse en una mesa de negociación, además de elemento clave para definir y establecer la estrategia a lo largo del proceso.

La sinergología, el estudio de los gestos no conscientes, pondera también que el cuerpo no se manifiesta de forma coherente en un cien por cien, por lo que hay que tener en cuenta no sólo uno sino varios de los gestos para tomar una decisión» sobre la predisposición de la otra persona a cerrar un acuerdo. El movimiento de la cabeza, el desplazamiento de los ojos y prácticamente cualquier pliegue de la cara esconde un significado que puede aportar la clave para vencer en el mano a mano que distingue a los negociadores.

Fuente: Isabel Ramón/ Diario Información

Estrategia empresarial en entornos globales: La ausencia de conciencia cultural mata el negocio

"La conciencia cultural es el pilar de una comunicación intercultural efectiva e incluye la habilidad de dar un paso al costado sobre nosotros mismos y volvernos conscientes de nuestros valores, creencias y percepciones."

Estrategia empresarial en entornos globales: La ausencia de conciencia cultural mata el negocio.

¿Por qué hacemos las cosas de tal manera? ¿Cómo observamos al mundo? ¿Por qué reaccionamos de determinada forma?. La conciencia cultural se torna central cuando tenemos que interactuar con personas de otras culturas. Las personas ven, interpretan y evalúan cosas de maneras diferentes.

Lo que es considerado una conducta apropiada en una cultura, con frecuencia es inapropiada para otra. Los malos entendimientos surgen cuando se utiliza un significado que tiene sentido en tu realidad para explicar otra. Para un italiano es casi automático percibir a los estadounidenses como personas que siempre trabajan, hablan sobre negocios en el almuerzo y toman café corriendo en la calle en lugar de disfrutarlo en un bar. ¿Acaso esto significa que los italianos son vagos y los estadounidenses hiperactivos? No, se refiere a que el significado que las personas le dan a ciertas actividades como la comida o la cena puede ser diferente para ciertas culturas.

En Italia, donde las relaciones son altamente apreciadas, el almuerzo, la cena o una simple pausa para el café tienen una connotación social: La gente se reúne para hablar, comunicarse, relajarse y conocerse mejor. En los Estados Unidos, donde el tiempo es dinero, los almuerzos pueden ser parte del cierre de un negocio donde las personas discuten los resultados y firman contratos durante el café.

Las malas interpretaciones ocurren principalmente cuando nos falta conciencia sobre nuestras propias reglas de comportamiento y las proyectamos en otros. En la ausencia de un mayor conocimiento, tendemos a asumir en lugar de averiguar qué significa una conducta para la persona involucrada.

Volvernos conscientes de nuestra dinámica cultural es una tarea difícil ya que en la mayoría de los casos no nos percatamos de cómo es nuestra propia cultura: Desde que nacemos aprendemos a ver y hacer las cosas en un nivel inconsciente.

Nuestras experiencias, nuestros valores y nuestros antecedentes culturales nos llevan a ver y hacer las cosas de una manera determinada. Algunas veces necesitamos dar un paso al costado de nuestros límites culturales para percatarnos del impacto que nuestra cultura tiene en nuestro comportamiento. Es muy útil recibir feedback de nuestros colegas internacionales sobre nuestra conducta para obtener mayor claridad sobre nuestros rasgos culturales.

Proyectar similitudes también puede llevar a malas interpretaciones. Cuando asumimos que las personas son similares a nosotros, corremos el riesgo de que no lo sean. Si proyectamos similitudes que no son, podemos actuar inapropiadamente. Es más seguro asumir diferencias hasta que aquellas se puedan confirmar.

Conclusión.

El primer paso fundamental para gestionar la diversidad cultural es el de reconocerla y aprender a no temerla. Dado de que todos somos productos de nuestras propia cultura, necesitamos incrementar la conciencia cultural propia y la de otros.

Para lograrlo, hay ciertas actitudes que sin duda te ayudaran a reducir la brecha que separa a las culturas: La empatía, la humildad, la paciencia, la tolerancia por la ambigüedad, etc., sin duda contribuirán a que puedas evaluar los comportamientos extranjeros bajo una nueva perspectiva. Todas las interacciones interculturales son una oportunidad de aprendizaje.

¿Es Ud.consciente de la influencia que tiene su propia cultura en tu manera de ver las cosas y en sus comportamientos? ¿Cómo puede desarrollar una mayor conciencia cultural?.

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting