¿Qué debemos considerar y valorar antes de iniciar el proceso de internacionalización de una organización?

Es importante conocer que los procesos de internacionalización se sustentan en una verdadera ingeniería comercial. Una actividad compleja que parte del conocimiento, el análisis, la planificación y la gestión de aspectos tan relevantes como:

a. La competitividad de la empresa: Basada en políticas estratégicas previamente definidas. Contar con productos y/o servicios innovadores potenciados por la I+D+i, con procesos productivos descentralizados y actualizados, en los que se presta atención a los costes, la adaptación y la transformación, apoyado todo ello por una gerencia profesional y multicultural basada en la formación, la información, el conocimiento y la experiencia.

b. Selección y gestión de los mercados más adecuados: Fundamentada en la adaptación y promoción eficaz de los productos, la búsqueda de la estrategia más conveniente al mercado objetivo, la cualificación de la red de ventas, las alianzas con posibles socios, la formación de redes sólidas entre proveedores y clientes, la inversión en marca como identidad de la organización, el monitoreo constante del mercado o la presencia permanente en el escenario on-line y las redes virtuales.

Retos y paradigmas de la internacionalización de la empresa del siglo XXI

Ahora la clave estratégica empresarial no sólo consiste en mejorar la calidad.. tampoco en globalizarse. De lo que se trata es de ser capaz de diferenciarse y crear un modelo de negocio innovador que permita adelantarse y adaptarse a las nueva realidad del entorno, porque actualmente cualquier organización está sometida a continuas transformaciones y porque las ventajas competitivas que pueda generar perduran menos en el tiempo.

LA EMPRESA VIVE EN EL PRECIPICIO y debe de ser consciente de que el verdadero reto es no ser lineal y no pararse nunca… sin dejar de marcar, inquietar y seguir muy de cerca lo que hace la competencia más directa. Escuchar la voz de la sociedad, de los clientes y del futuro de los mercados antes de que se pronuncien, huyendo del conformismo y de las estrategias parecidas.

Estrategia, cultura organizacional e imagen corporativa de las organizaciones: Necesidad de cohesión y coherencia

La imagen corporativa de las organizaciones debe estar ligada directa y coherentemente con la forma de entender su cultura organizacional, porque una adecuada y poderosa gestión de la imagen constituye una herramienta estratégica clave para aportar valor a la empresa, para ganar en credibilidad y competitividad, para fidelizar clientes y, en suma, para ser más rentable y diferenciarse de los competidores más cercanos… todo ello siempre y cuando dicha identidad y sus rasgos y atributos asociados se corresponda real y fehacientemente con la cultura organizacional de la compañía.

Pensamiento estratégico y contexto global: Razones para buscar la cooperación empresarial en mercados internacionales

La globalización, la progresiva supresión de las barreras a los intercambios comerciales de índole internacional y la consiguiente interdependencia entre los mercados han derivado en un mayor nivel de exigencia para las organizaciones y, en consecuencia, en un considerable aumento de la competitividad internacional. En este contexto complejo la empresa se ve obligada a afrontar la nueva y cambiante realidad, ampliando el espectro geográfico de sus negocios como estrategia para adquirir más poder e influencia sobre los mercados ... pero ¿ por qué buscar la cooperación en la actividad comercial internacional?.

Aquí se detallan algunas de las razones más importantes : 1. Redistribución del riesgo asociado a la actividad 2. Reducción de incertidumbres 3. Racionalización de los recursos necesarios 4. Superación de las barreras y dificultades de entrada en los mercados seleccionados 5. Conocimiento y aprendizaje 6. Creación de sinergias en beneficio del conjunto 7. Superación de carencias organizativas propias,impulso de la competitividad y mejora de los ratios de rentabilidad 8. Aceleración de procesos y captación de nuevos clientes 9. Adquisición y/o acceso a avances y elementos tecnológicos 10. Por imperativo legal, cuando, por ejemplo, se participa en un proyecto asociado a una Licitación Pública Internacional.

Búsqueda y selección de talento: El gran reto de los directivos en la era de la transformación digital de la empresa

"La transformación digital no es solamente una necesidad, sino que más bien se ha convertido en la realidad más palpable en la empresa del siglo XXI, cambiando sus paradigmas y obligando a repensar la forma tradicional de realizar sus negocios".


Búsqueda y selección de talento: El gran reto de los directivos en la era de la transformación digital de la empresa.

La transformación digital se ha convertido en uno de los principales retos que afrontan las empresas en la actualidad. Tanto es así que para cuatro de cada diez CEO la digitalización es ya la máxima prioridad, según un informe elaborado por British Telecom (BT) y The Economist Intelligente Unit (EIU). No es para menos, ya que se calcula que en 2030 la Inteligencia Artificial será uno de los primeros motores del PIB.

Se trata de un proceso que ha dejado de ser una predicción de futuro para convertirse en una realidad y que ha trascendido el ámbito tecnológico impactando con fuerza en todas las áreas de la empresa, deshaciendo estructuras, cambiando paradigmas y modificando la forma tradicional de entender los negocios.

Así las cosas, parece algo más que evidente que “seleccionar el talento correcto es la competencia más importante y difícil de los directivos” en la actualidad.

Adaptando estructuras al nuevo entorno.

La transformación digital es una realidad que se encuentra ya en las agendas de todas las empresas. Pero se trata de un proceso complejo que, a diferencia de lo que pueda parecer, transciende el ámbito tecnológico. Nos encontramos ante un nuevo escenario en el que debemos asumir que lo que ha funcionado en el pasado no tiene por qué dar resultado ahora. Y en eso, precisamente, reside su complicación: En adaptar lo nuevo a lo que ya existe.

El principal reto al que se enfrentan los directivos, día a día, es el cambio cultural y de mentalidad que supone esta transformación. La digitalización obliga a reentrenar a las personas, resetearlas, ayudarlas a cambiar los mapas mentales para que se adapten lo más rápido posible a las nuevas circunstancias. Una carrera de fondo en la que, para conseguir resultados, hay que hacer las cosas de forma distinta.

En el caso concreto de Microsoft, la digitalización ha hecho que la compañía sea mucho más abierta y dispuesta a crear alianzas con empresas que en el pasado eran inimaginables. Su transformación ha sido increíble. Y una de las cosas que más ha cambiado en los últimos años ha sido el perfil de las personas que entran a formar parte de la empresa. Ahora se apuesta por perfiles más diversos y menos técnicos, como abogados, filósofos o sociólogos.

Hay que tener en cuenta que la digitalización de las empresas provocará la desaparición de muchos puestos de trabajo, pero también se crearán otros relacionados con la inteligencia emocional. Este aspecto emocional de la robótica es un tema todavía pendiente, pero que tendrá un gran recorrido durante los próximos años en el ámbito empresarial.

El germen de la transformación que ha tenido lugar en Microsoft en cuanto al cambio de perfil profesional fue la elección del nuevo director general de la compañía que tuvo lugar hace tres años. A la hora de elegir la persona que tomaría las riendas de la empresa se produjo una intensa reflexión sobre cuál debía ser el perfil más adecuado para ocupar el cargo.

Tenía que ser una persona con la credibilidad suficiente como para tener un tú a tú con los técnicos, y después transmitir esa información a los demás departamentos y también a los clientes. Se trataba de una decisión crucial, puesto que en el sector tecnológico, la diferencia entre ganar o perder es la capacidad que tenga la empresa para interactuar con las diferentes áreas.

Finalmente se nombró a Satya Nadella, que es ingeniero eléctrico e informático, apostando así por un perfil más técnico y menos centrado en el marketing.

Con esto se quiere decir que seleccionar el talento correcto es la competencia más importante y difícil que tienen los directivos en la actualidad. La formación es importante, pero no lo es todo. Yo estudié en Harvard y hay mucha gente de mi universidad a la que no contrataría. Sin embargo, he coincidido con personas que no tienen un un MBA pero que han demostrado ser excelentes profesionales. A la hora de contratar, cada vez valoro más a las personas que saben leer a otras personas, que tienen capacidad de adaptación y una importante dosis de curiosidad.

Más mujeres en carreras STEM.

La entrada de nuevos perfiles profesionales en empresas como Microsoft también puede ayudar a incrementar la presencia de mujeres en el ámbito tecnológico y en otras disciplinas STEM. Este sector cuenta con un importante sesgo de género en el que la propia industria tiene una importante responsabilidad a la hora de eliminar las barreras invisibles a las que se enfrentan las mujeres día a día y también en cuanto a la mejora de posicionamiento que impulse el acceso femenino a carreras tecnológicas.

Este posicionamiento no debe reducirse a realizar una campaña en los colegios durante el año previo a entrar en la universidad, porque en ese momento ya es tarde. La motivación debe empezar en la infancia, desde casa, en los centros educativos… Se trata de un tema muy serio en el que la industria tiene el deber de explicar en qué consiste este trabajo y también de dar voz a todas aquellas profesionales que desempeñan su labor en el ámbito tecnológico. En este sentido, pienso que sería muy positivo crear una alianza con el sector educativo que ayude a impulsar la presencia de mujeres en todas las disciplinas STEM.

Una nueva forma de hacer negocios.

La tecnología facilita la transparencia y el acceso a la información, y esto ha impactado en la forma habitual de hacer negocios. Cualquier departamento puede acceder a datos de otras áreas, conocer sus cifras y hacerse una idea sobre la evolución que está experimentando. Lo mismo ocurre con los clientes, y esto obliga a trabajar de una manera diferente.

Tradicionalmente, el éxito de las ventas estaba cimentado en gran parte en la relación personal que la empresa establecía con el cliente. Pero hoy en día la metodología es diferente. En primer lugar, porque la toma decisiones se está descentralizando. Según las estadísticas, hay que contactar con una media de 6,8 personas dentro de una compañía para conseguir que un proyecto salga adelante. Hay que prepararse de forma muy concienzuda antes de asistir a una reunión. Conocer quién va a ser nuestro interlocutor, qué poder de decisión tiene en la toma de decisiones, quienes son sus contactos, qué escribe en internet… Y las redes sociales son un gran aliado en este aspecto.

Por otro lado, las ventas se han vuelto más sofisticadas, porque en muchos casos tenemos que presentar proyectos digitales a clientes que no vienen del mundo digital y hay que explicarles qué impacto pueden tener nuestras soluciones en su negocio. Las tradicionales presentaciones que se llevaban a las reuniones donde se enumeraban los beneficios de las nuevas versiones que acababan de salir al mercado ya no tienen sentido.

Esto ha obligado a cambiar los métodos comerciales y, por tanto, las empresas han tenido que poner en marcha nuevos incentivos de venta y planes de compensación basados en la utilización que se hace de la tecnología. Porque no tiene sentido vender tecnología que no se usa. Es más, venderla puede tener un impacto negativo en la cuenta de resultados, porque si el cliente no utiliza una solución, no volverá a contratarla en la siguiente ocasión.

La lucha contra los ciberataques.

Hay dos temas absolutamente críticos directamente relacionados con la transformación digital: La seguridad y la privacidad. El año que viene entra en vigor una normativa que obliga a todas las compañías de la Unión Europea a cumplir con normativas de privacidad y manejo de datos porque, si no, se exponen a una multa de hasta el 4 por ciento de su facturación total. Por tanto, todas las empresas que traten con datos de cliente deberán adaptar sus ficheros a la nueva normativa.

La seguridad se ha convertido en otro de los aspectos fundamentales a la hora de hablar de digitalización. Los datos son uno de los activos más importantes que tiene una empresa, pero todavía son un diamante sin pulir. Uno de los motivos que permitieron los recientes ciberataques más agresivos como el WannaCry fue que las compañías atacadas no tenían instaladas las últimas versiones que, por cierto, eran gratuitas.

Tanto la seguridad como la privacidad son dos importantes riesgos de la transformación digital ante los que es necesario desarrollar planes efectivos que garanticen su cumplimiento.

Casos de éxito.

Más allá de su propia transformación digital, Microsoft ayuda a las empresas a digitalizarse proporcionándolas el soporte necesario para llevar a cabo con éxito este proceso.

Siemens, Liebherr, Jabil o Japan Airlines son sólo algunas de las empresa que han subido al carro de la digitalización utilizando la tecnología proporcionada por Microsoft. Sin embargo, María Garaña resalta dos casos de éxito especialmente significativos por estar basados en un modelo de negocio muy tradicional: El Real Madrid y Rolls Royce.

a. La digitalización del Real Madrid.

La transformación digital del Real Madrid se inició en 2014 marcando el camino de la digitalización en la industria deportiva.

La multinacional estadounidense desarrolló para el club una plataforma accesible desde diferentes dispositivos (ordenadores, tabletas, smartphones, wearables…) que cambió la forma de relación entre equipo y aficionados incrementando la relación directa con ellos y construyendo una comunidad capaz de interactuar en tiempo real.

Esta herramienta detecta la interacción que cada madridista realiza en las redes sociales, sitio web y tiendas en línea, permitiendo al club merengue conocer mejor el perfil de los más de 450 millones de aficionados que tiene en todo el mundo.

Por otro lado, la aplicación para tabletas y teléfonos móviles permite a los aficionados acceder de manera virtual al estadio antes, durante y después de cada partido eligiendo el contenido que desean ver en cada momento. También pueden interactuar con los jugadores, ver las últimas noticias, comprar entradas, acceder a promociones y conectar con madridistas de distintos países.

“El objetivo la transformación que está llevando a cabo el Real Madrid es situar a los madridistas como los auténticos protagonistas de su propia experiencia al visualizar y consumir el contenido multimedia que deseen, pero también, al crearlo y compartirlo a través de redes sociales y otros canales digitales”, asegura María Garaña. “Estoy convencida de que el tamaño del Real Madrid como empresa va a crecer significativamente gracias a la monetización de esta plataforma”.

b. Rolls Royce apuesta por la inteligencia artificial.

Rolls Royce también ha conseguido optimizar sus operaciones utilizando tecnologías asociadas al big data y la inteligencia artificial. Su introducción ha dado excelentes resultados en actividades relacionadas con la gestión, operación y mantenimiento de sus más de 13.000 motores de aviones comerciales en todo el mundo.

La compañía ha instalado sensores en las piezas más importantes de sus motores y, utilizando las técnicas de análisis predictivo que ofrece la plataforma Microsoft Azure, puede analizar en tiempo real toda la información generada así como visualizarla de manera agregada en cuadros de mando integrales.

Esta tecnología permite predecir averías del motor, de forma que si falla durante el vuelo, los mecánicos pueden estar listos para comenzar las reparaciones tan pronto como el avión llega al hangar, lo cual es crucial para evitar retrasos en los planes de vuelo. También ayuda a reducir el consumo de combustible y minimizar los costes de mantenimiento.

El aumento de eficiencia en los aviones a través del análisis de datos ayudará a los clientes de la compañía no sólo a ahorrar dinero, sino también a mejorar sus operaciones, dando lugar a vuelos más fiables, cómodos y baratos para los pasajeros.

Fuente: María Garaña - Vicepresidenta División de Soluciones Empresariales de Microsoft EMEA /Executive Excellence.

Necesidades y retos de la transformación digital de la empresa del siglo XXI : Una herramienta estratégica ineludible para diferenciarse y mejorar la competitividad y la productividad de la organización

Cómo diferenciarse estrategicamente de la competencia y seducir con su empresa: La importancia de la visión holística de las organizaciones

La necesidad de medir y controlar el desempeño y la estrategia empresarial: El Cuadro de Mando Integral

Cuando la diferenciación se convierte en una necesidad: Marketing y análisis de redes para conocer mejor a clientes, proveedores y competencia

"Las relaciones son la razón de ser de los medios de comunicación social y el análisis de redes es la herramienta que permite a las organizaciones optimizar las suyas. A través del social media analytics se puede mejorar la gestión de proveedores, impulsar el nivel de satisfacción de los clientes y ganar en posicionamiento"

Cuando la diferenciación se convierte en una necesidad: Marketing y análisis de redes para conocer mejor a clientes, proveedores y competencia

Conseguir los objetivos en este ámbito depende de saber lanzar las preguntas adecuadas, contar con la tecnología más apropiada para esta misión y tener claro dónde encontrar los datos sobre proveedores, consumidores y competencia.

Análisis de redes: La retroalimentación del consumidor.

Opiniones, conversaciones, recomendaciones… detrás de cada párrafo, línea o incluso palabra escogida por un usuario de social media para expresarse existe un sentimiento. El análisis de redes permite traducir una impresión subjetiva en conocimiento, facilitando ganar en perspectiva sobre las necesidades del mercado o los segmentos de clientes objetivo. También permite conocer la posición frente a la competencia.

Las organizaciones que buscan comprender el sentimiento que impulsa a participar en Facebook, Twitter o Instagram, por ejemplo, llevan a cabo análisis de redes para:

1. Hacer el seguimiento de las opiniones colectivas de usuarios.

2. Conocer de primera mano las calificaciones que la comunidad de usuarios da a productos y servicios.

3.Analizar las tendencias de consumo.

4. Medir la respuesta a eventos e incidentes relacionados con la empresa.

5. Evaluar comentarios y opiniones vertidas en diferentes idiomas.

Análisis de sentimientos.

El análisis de sentimientos se divide en subtareas específicas, que hay que incluir en la estrategia de analytics para ganar una visión completa. Son las siguientes:

1. Contexto del sentimiento: Hay que entender que no será igual la opinión vertida en un foro general que en una web especializada en revisiones. Tampoco es comparable a la recomendación o advertencia que, a nivel personal, un usuario hace a otro u otros, empleando para ello su perfil en alguna red social o su propio blog, si dispone de él.

2. Nivel de sentimiento: A este respecto, hay que analizar los atributos de la comunicación y, para ello, es preciso recurrir a técnicas como el análisis de texto.

3. Subjetividad del sentimiento: Puede suceder que se hable de la marca o de alguno de sus productos sin expresar un sentimiento. Hay que diferenciar si existe esta retroalimentación en la porción de texto a analizar o si, por el contrario, sólo se apuntan hechos objetivos que no aportan mayor valor al análisis de redes.

4. Orientación de la comunicación: El análisis de sentimiento debe permitir conocer claramente si las opiniones vertidas en medios de comunicación social son positivas o negativas, como también si se trata de una opinión neutral.

5. Intensidad del sentimiento: Una vez conocida la orientación de la opinión es importante conocer en qué medida se expresa el usuario, que puede ser un cliente o cliente potencial. Dentro de las valoraciones positivas las hay cercanas al entusiasmo, mientras que en el grupo de las negativas se pueden encontrar próximas a la indignación o el rechazo.

Para llegar a conocer mejor a usuarios, clientes potenciales y clientes, hay que escoger entre las técnicas estadísticas y de aprendizaje automático que mejores resultados proporcionan. Algunas de ellas son la regresión logística, la clasificación de Naïve Bayes, el análisis de semántica latente o la máxima entropía.


Análisis de redes como herramienta de ayuda al negocio a mejorar su posicionamiento.

Hoy en día, la mayoría de empresas tienen presencia en medios de comunicación social. El análisis de redes permite saber qué estrategia están aplicando los competidores para, en base a ese conocimiento, ajustar la propia y escalar posiciones.

Para ello, en primer lugar, es preciso identificar a la competencia. Hay que tener claro a quiénes se quiere investigar, que no son otros que los que tienen éxito en el mercado y también en la estrategia de social media. Una vez decidido el objetivo, los pasos a seguir son los siguientes:

1. Averiguar qué plataformas que utilizan: Google o sitios web específicos sobre la industria pueden facilitar esta tarea. Una vez localizadas sus páginas corporativas, es preciso identificar si están o no activos en las redes sociales y en qué medios tienen presencia. Esta información puede obtenerse en la misma home, puesto que la mayoría de los sitios web enlazan a sus perfiles de redes sociales en el encabezado o pie de esta página de inicio.

2. Recopilar datos: El proceso será ligeramente diferente dependiendo de las plataformas que se vayan a analizar (y de los APIs a que se pueda recurrir). Conocer el volumen de audiencia o el grado de compromiso de sus seguidores para cada red social son algunos de los objetivos a marcarse.

3. Monitorizar la actividad en medios de comunicación social: Es necesario conocer de qué modo los competidores utilizan cada plataforma. Para esta revisión es útil conocer cuándo fue la última vez que publicaron, si entre publicación y publicación se dejan largos periodos de tiempo o no y si responden a los comentarios.

4. Evaluar el tipo de contenido que se publica: Es preciso averiguar qué porcentaje de sus publicaciones son promocionales, es decir, cuántas incluyen enlaces a un producto o una promoción.

5. Investigar el blog: El marketing social media y el de contenidos están muy relacionados y, para poder obtener una visión más completa de la estrategia de la competencia, es necesario revisar esta bitácora desde la que, normalmente, se expone contenido que para su posterior distribución en redes sociales.

Con las herramientas de análisis de redes adecuadas se puede llevar a cabo este seguimiento y extraer valiosas conclusiones, que son las que se habrán de emplear para ajustar la estrategia corporativa. La comparación de los perfiles corporativos con los de la competencia es la mejor forma de mantenerse actualizado y estar preparado para aprovechar oportunidades de ganar en posicionamiento.


El análisis de redes.

La gestión de proveedores ha ganado en importancia en los últimos años, sobre todo desde que las cadenas de suministro se han globalizado y dinamizado. La construcción y el mantenimiento de relaciones con los socios comerciales es uno de los objetivos del análisis de redes.

La información y los conocimientos que se extraen del estudio del uso que los proveedores hacen pueden proporcionar una información de gran valor que ayudará a decidir la mejor forma de gestionar las relaciones o facilitará la definición de indicadores clave de desempeño para monitorizar el rendimiento de los socios de negocio. El análisis de redes permite:

1. Adquirir conocimientos mediante el descubrimiento de influencers.

2. Analizar tendencias, como el número de envíos perdidos o el mejor día para acelerar un envío.

3. Supervisar la reputación online de los proveedores.

4. Comprobar que se alinean con los principios y valores de la organización.

5. Obtener información sobre diferentes proveedores, para valorar su idoneidad.

6. Informarse acerca de las mejores prácticas de la industria.

7.Descubrir vulnerabilidades para poder mitigar riesgos asociados a la gestión de proveedores.

Conclusión.

Al igual que en el analytics orientado a clientes o a la competencia, al estudiar el comportamiento de los proveedores en redes sociales o su aceptación en este medio se completa una perspectiva necesaria para avanzar hacia la excelencia en el trabajo diario.

Este punto de vista, que sólo es posible gracias a los grandes datos, minimiza el riesgo y permite afinar la estrategia a cambio de la elección tecnológica adecuada y del desarrollo de capacidades en línea con el análisis de redes y la analítica predictiva.

Fuente: Logicalis- enlace a la página web www.es.logicalis.com

Nuevos escenarios y nuevas formas de liderazgo y gestión empresarial : Los retos del gerente del siglo XXI

"Un buen líder lleva a las personas a donde quieren ir. Un gran líder las lleva a donde no necesariamente quieren ir, pero deben de estar”. Rosalynn Carter- ex Primera Dama de Estados Unidos.

Nuevos escenarios y nuevas formas de liderazgo y gestión empresarial : Los retos del gerente del siglo XXI.

La gerencia es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos. La afirmación de Drucker que la gerencia se aplica a seres humanos es una excelente razón por la cual la psicología actual dice que el éxito en la vida en general; y en el liderazgo de las empresas en particular, depende más de la inteligencia emocional de quien lo ejerce que de su inteligencia racional.


Cuando M. DePree afirmó que “las señales de líderes sobresalientes son encontradas entre sus seguidores”, se refería a que los verdaderos líderes ayudan a sus seguidores a alcanzar las siguientes metas, preparan el camino.

Son líderes que trabajan en su crecimiento personal, desarrollan a otros líderes, transforman la cultura organizacional y logran resultados.

Tienen el poder de ser exitosos ayudando a otros a triunfar. El resultado son organizaciones que están lejos de tener seguidores siguiendo a seguidores, tampoco tiene seguidores siguiendo a líderes, más bien desarrollan líderes para que sigan a líderes en todos los niveles.

Ejercer el nuevo liderazgo del siglo XXI.

El liderazgo que se requiere en los gerentes del siglo XXI es mas de disposición que de posición. No se trata de aparentar lo que no se es, sino más bien, de lograr que la percepción que tienen el equipo y los clientes del líder, sea afín con los objetivos y la imagen de la empresa.

Sus colaboradores lo siguen por lo que es y por lo que representa, no por lo que él cree que es o tiene, en especial si es arrogante. Nadie va a hacer lo que el líder diga o haga, hacen lo que el líder es.

Saber comprometer a todos los trabajadores con los valores y objetivos de la empresa, es el fundamento de la cultura organizacional.

Al gerente corresponde construir el tipo de comunicación que respalde el desarrollo de la responsabilidad individual de los trabajadores y que le permita a cada uno estar claro de qué es lo que verdaderamente necesitan de él otros compañeros.
De ahí que todo gerente-líder debe preguntarse: ¿Entonces quién soy? ¿Seré una persona que deja atrás el orgullo y las apariencias? ¿Trabajo en mi liderazgo o creo que soy líder porque me lo asignaron? ¿Pienso en oportunidades y no en límites? ¿Aprendo de los demás? ¿Cuido que mi imagen esté alineada con la marca de la empresa?

Conclusión.

Para un gerente convertirse en líder sobresaliente es una tarea difícil, significa aprender a usar el poder en beneficio de todos, es un largo proceso en el que va adquiriendo conocimiento de sí mismo y la capacidad de moverse por los demás, e ir trascendiendo su propio egoísmo.

El gerente actual está obligando a pensar rápido, afrontar los cambios y evitar la obsolescencia que trae consigo internet, la globalización, tecnología, alianzas estratégicas, apertura de mercado, etc. Esta modificación del escenario mundial de la economía ha hecho crecer la competencia que exige al gerente introducir y aprovechar cambios en la forma de administrar las empresas.


Fuente: Gilbert Aubert - Fundador y CEO de la firma gerencial Grupo Desarrollo Humano/ Managers Magazine.

La lección de la cadena textil "Blanco": Cuando errores estratégicos conducen a la quiebra segura de la empresa

"Cuando hablamos de planificación estratégica empresarial debe existir una jerarquía en los objetivos: primero sobrevivir, luego ganar".

La lección de la cadena textil "Blanco": Cuando errores estratégicos conducen a la quiebra segura de la empresa

Llama la atención la noticia aparecida en medios días atrás sobre la entrada en concurso de la cadena de tiendas Blanco (El Conf. ¿Qué pudo ocurrir para que esta empresa en pocos años pasara de facturar cerca de 300 M€ ganando dinero, aunque poco, a facturar menos de la tercera parte con pérdidas astronómicas y tanta deuda?.

Las fuentes apuntan, además del entorno de crisis, a una serie de decisiones cuestionables y la poco acertada gestión del nuevo propietario saudí tras entrar en la firma, la decisión de “renunciar a las señas de identidad –y por tanto de moda española– que habían hecho fuerte a Blanco hasta entonces”.

En los últimos años he tenido la oportunidad de participar en bastantes procesos de transformación empresarial, y/o de reflotamiento, por lo que he aprendido a fijarme en lo que suele funcionar y lo que no, a pesar de en lo que algunos se empeñen.

Los motivos que, según se señalan, son los desencadenantes de una situación derivada de la manera de operar de no pocos inversores empresariales y/o fondos de inversión, al entrar en el capital de sociedades.

El porqué de muchos fracasos en la inversión.

1. Ego desmedido. Es muy habitual… Hay que tener mucho cuidado con los atajos que llevan a tomar decisiones erróneas: exceso de confianza por estar en posición compradora, condicionarse por prejuicios, sobrevalorar el grado de control sobre las circunstancias, banalizar los datos y la información a favor de la intuición que tanto gusta sacralizar.

2. Análisis poco riguroso del negocio: Se analizan muchos números pero se contrastan con poco rigor o detalle en la gestión del negocio. En muchas empresas, no siempre es evidente si lo que esta “gripado” y penaliza los resultados, es debido a una deficiente gestión, es porque ha caducado la esencia del negocio, o es el propio modelo de negocio de la empresa (es decir, el cómo se crea el valor) lo que ha dejado de estar vigente. Se tiende, además, a sobrevalorar el valor de las sinergias, y a no tener en cuenta lo suficiente el impacto que los cambios van a tener sobre las personas.

3. Ignorar la esencia del negocio: ¿Qué palancas permitieron alzar y mantener un negocio en el tiempo? ¿Qué hueco ocupa un negocio en el mercado? Toca pararse y reflexionar sobre la vigencia de las competencias diferenciales del negocio. Sin embargo al nuevo inversor le suele preocupar poco los orígenes, los valores tradicionales, o toda la experiencia acumulada por una enseña, gran error por cierto… Se trata en muchos casos de sacarle rendimiento a los activos actuales, sustituir rápidamente la visión-misión-valores por unos nuevos, propios del inversor, y que no siempre coinciden con los originarios del negocio en cuestión, y tomar decisiones operativas de calado para mostrar acción, pero sin darse el tiempo suficiente, o contrastarlas. La experiencia dice que los giros bruscos raramente dan buenos resultados, y que para conseguir un nuevo impulso es mejor definir una visión compartida que dé cabida a las distintas sensibilidades, además de escalonar las medidas en el tiempo.

El caso de la cadena textil "Blanco".

Tras un año, el nuevo propietario decidió la estrategia para su nueva marca de moda española: En esencia, desespañolizarla. El factor creativo, lo más importante de un grupo de moda, es dudoso en Dubai, mientras que la moda española cuenta con un gran reconocimiento internacional. Llevar el diseño y la cúpula a Oriente Medio no parece lo más adecuado para un grupo de moda prompta como es Blanco.


No tener claro a quién pertenece la marca. Pretender saber más que tus clientes sobre el posicionamiento de tu marca y producto, es muy osado. El producto no es la marca, la marca es el producto, y pertenece al cliente, punto. Que se lo digan a Coca-Cola o Gap cuando pretendieron introducir cambios sustanciales a los mismos. Los experimentos de mercado o reposicionamientos son siempre delicados. Sólo cuando son causas (y no consecuencias) de caída brutal de las ventas, unos debe jugársela a un “Doble o Nada”. Mientras los clientes se identifiquen con la Marca, ésta y sus productos seguirán teniendo valor, pero “Blanco abandonó el estilo que hasta entonces le había identificado con una clientela joven, desenfadada y de clase media baja: el “animal print”, colores vivos y metales salpicando las creaciones”.

Banalizar el valor del equipo, o lo que es lo mismo, hacer un copy-paste de medidas o decisiones que en otro negocio o circunstancia, funcionaron, lo cual es tremendamente imprudente. Sustituir o dejar fuera al equipo directivo en el inicio del proceso es un suicidio. Sin embargo, “Aterrizar”, como nos gusta hacer en Improven, la estrategia a seguir, con planes operativos realistas, y homogéneos por áreas, mediante la involucración correcta de la organización, es tan importante como el plan.

Es un proceso cruzado, top-down, porque la dirección tiene que ayudar a concienciar la organización sobre la necesidad de cambios y elevar sus expectativas con objetivos ambiciosos, pero también bottom-up, al hacer participar el equipo en la elaboración de las iniciativas para conseguir su adhesión. Es muy probable que durante el proceso se deban de hacer algunos cambios en el equipo, pero el momento y las formas son claves de cara a la organización.

Convertir masivamente, como en el caso Blanco, tiendas propias en franquicias es caro, genera mucho ruido interno, y te aleja del conocimiento del consumidor y su experiencia de compra, que es esencial en mercados tan dinámicos y cambiantes cómo la moda.

Luego está el traer nuevos directivos con dudoso bagaje y sin pensar en su necesaria integración con la cultura, lo cual es, como poco, sospechoso de falta de visión empresarial. En un proceso de cambio conviene pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales: asegurar el corto plazo con un mayor nivel de eficacia operacional diaria, y definir un medio plazo con nuevas soluciones, pero siempre en ese orden, pues debe existir “una jerarquía en los objetivos: primero sobrevivir, luego ganar.”

Conclusión.

Para Blanco ya poco se puede hacer, pero muchas otras compañías necesitan además de capital, un nuevo impulso. Cuando se trata de colaborar con fondos e inversores en valorar los negocios en los que pretenden invertir, además de definir e ejecutar los primeros compases tras la entrada, es básico “el cómo” se dan estos pasos, pues utilizar unas u otras formas facilitará o no una transición ordenada, y creara o no valor para todas las partes: accionistas, acreedores, clientes y empleados.

Fuente: David Gandía/ Improven

Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa

"En las organizaciones con ánimo de lucro prevalece el criterio económico sobre los demás, a la hora de tomar decisiones, pero en cualquier caso el CEO está obligado a sopesar las consecuencias éticas y morales de sus actos".

Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa.

Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:

1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.

2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.

3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.

El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.

Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.

O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Cómo tomamos las decisiones.

Entre otras, las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa pueden ser las siguientes:

1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.

2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.

3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.

4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.

5. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.

6. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.

Un proceso de aprendizaje.

Lo realmente importante de nuestras decisiones, señala Argandoña, es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.

Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.

Las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".

Trasladar la ética al equipo.

La cuestión final es:¿Cómo trasladamos estos valores a nuestro equipo? ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.

La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.

Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

Cómo enfrentarse al reto de alumbrar un nuevo negocio: El éxito de una startup comienza por la planificación... no la subestime.

"Un objetivo sin un plan no es más que un deseo". Antoine de Saint-Exupéry.

Cómo enfrentarse al reto de alumbrar un nuevo negocio: El éxito de una startup comienza por la planificación... no la subestime.

¿Está emprendiendo por primera vez? Según un nuevo estudio de Brian McCann y el profesor del IESE Govert Vroom, publicado en el International Small Business Journal, la fase de planificación de una startup no solo sirve para convencer a bancos o inversores de la solvencia del proyecto. También resulta decisiva para que los emprendedores ganen confianza en sí mismos y calibren mejor sus posibilidades de éxito.

Tras analizar los resultados de una ambiciosa encuesta a emprendedores de Estados Unidos, los autores concluyen que aquellos que adoptan una postura más proactiva durante la fase de planificación de un negocio logran reducir la incertidumbre en torno al mismo y llevar a cabo sus planes.

Es una oportunidad, no una obligación.

Muchos consideran que los planes de negocio y las proyecciones de resultados son obligaciones impuestas por bancos o inversores. Así, en noviembre de 2014, el exitoso emprendedor en serie e inversor Guy Kawasaki afirmó ante los estudiantes de MBA del IESE que los planes de negocio ya no son necesarios, pues "no se puede saber lo que ocurrirá de aquí a cinco años".

Y aunque esto último es evidente, McCann y Vroom insisten en la validez de tal esfuerzo de predicción. No solo como ejercicio en sí, también como recordatorio de la importancia de los procesos para el aprendizaje de los emprendedores y la puesta en práctica de sus conocimientos.

Los emprendedores deben enfocar la planificación con amplitud de miras. Por ejemplo, además de atraer financiación y otros recursos externos, la identificación de los mercados potenciales o la elaboración de planes de negocio con sus correspondientes proyecciones les ayudan a desarrollarse como empresarios. Las actividades de planificación pueden cambiar la visión que tienen de su negocio y de su competencia para dirigirlo

En suma "el alumbramiento de un negocio es un proceso de aprendizaje tan infravalorado como fundamental", afirman los autores parafraseando a sus colegas Davide Ravasi y Carlo Turati, estudiosos del aprendizaje de los emprendedores.

Una encuesta reveladora.

El Panel Study of Entrepreneurial Dynamics en que se han basado los autores es una encuesta a emprendedores de Estados Unidos, realizada a larga escala y en varias oleadas.

A partir de una muestra inicial de mil participantes, McCann y Vroom prescindieron de los dedicados a refundar negocios existentes o abrir franquicias, puesto que el ámbito de su estudio eran los que iban a lanzar empresas de nuevo cuño. Después se ciñeron a las respuestas que abordaban tres cuestiones clave:

1. Incertidumbre: Cuánta apreciaban en su entorno de negocio en lo referente a evolución del mercado, competidores y reacción de los grupos de interés a su startup.

2. Autoeficacia: Hasta qué punto confiaban en su capacidad para dirigir con éxito el negocio.

3. Expectativas de resultado: Si creían que su empresa sería rentable y cuánto, y si dichas expectativas mejoraban o empeoraban con el paso del tiempo.

La planificación suma.

La realización de actividades de planificación a lo largo de doce meses producía un cambio de percepción positivo en estas áreas. Así, aumentaban la certidumbre, la autoeficacia y las proyecciones de ventas. Hasta los emprendedores en serie parecían aprender y ganar confianza en sí mismos. De hecho, lo hacían en un grado similar a los noveles.

En el caso concreto de la reducción de la incertidumbre, los datos indican que las actividades de planificación son especialmente útiles para entender los factores competitivos y financieros, desde atraer inversores y clientes hasta competir con otras empresas, cumplir la regulación y ponerse al día con los avances tecnológicos. En cambio, la disminución de la incertidumbre operacional (cómo hacerse con materias primas, atraer empleados y tratar con los distribuidores) no fue estadísticamente significativa.

Los autores también observaron que los emprendedores que formaban parte de un equipo se mostraban más positivos, gracias seguramente a la riqueza de conocimientos y experiencias compartidos.

En general, la investigación sobre nuevos emprendedores se ha limitado a estudiar cómo ganan legitimidad o reúnen recursos externos a través del proceso de planificación. La de McCann y Vroom pone el foco en cómo valoran sus incipientes negocios a lo largo del tiempo y, en consecuencia, cómo cambia su visión.


Conclusión.

El acento en los aspectos legitimadores de la planificación probablemente la convierte en una obligación impuesta a ojos de los emprendedores noveles... tal vez la planificación no sea perfecta, pero los nuevos emprendedores harían bien en no subestimarla.


Fuente: Brian McCann y Govert Vroom/ IESE Insight.

Cuando las empresas no aplican su discurso perfecto sobre sostenibilidad: ¿Sale a cuenta el fraude y la impostura verde?

"Las consecuencias de tomar atajos en la aplicación real de políticas verdes pueden ser desastrosas para la empresa".

Cuando las empresas no aplican su discurso perfecto sobre sostenibilidad: ¿Sale a cuenta el fraude y la impostura verde?.

En septiembre de 2015, Volkswagen protagonizó un gran escándalo al hacerse público que había manipulado un programa informático para falsificar las emisiones contaminantes de 11 millones de coches en todo el mundo.

Este fraude es un caso de lavado verde de manual, es decir, cuando una empresa engaña sobre el impacto medioambiental de sus prácticas o productos. Y dado el imparable interés de los consumidores por la sostenibilidad, el marketing verde sigue siendo una tentación para todo tipo de compañías.

El profesor del IESE Pascual Berrone estudia los orígenes y las consecuencias de la impostura verde y ofrece una serie de alternativas proactivas. En su opinión, la apuesta sincera por la sostenibilidad, surgida del compromiso firme de toda la organización, puede ser hasta rentable.

Verdad, mentiras y consecuencias.

Para ser verdaderamente verdes, las empresas deben invertir cuantiosos recursos y tiempo, así como asumir riesgos, de ahí que algunas opten por el lavado verde. Pero las consecuencias de tomar ese atajo pueden ser desastrosas.

Concretamente, el coste ha sido enorme para Volkswagen. Al deterioro de su reputación y la salida de su consejero delegado y otros altos directivos hay que añadir la pérdida de valor de la compañía en el mercado. Y eso sin contar las multimillonarias multas e indemnizaciones que se divisan en el horizonte.


Cómo detectar el lavado verde.

El profesor examina esta mala práctica tanto a nivel del producto como de la empresa. En el primer caso recoge los "siete pecados capitales" del lavado verde definidos por la firma de marketing medioambiental TerraChoice.

1. Contrapartida oculta: Consiste en vender un producto como respetuoso con el medio ambiente a partir de una cualidad verde determinada (por ejemplo, hecho con material reciclado), pero ocultando otros problemas o contrapartidas de mayor calado (como procesos de fabricación contaminantes). Este tipo de lavado verde es el más común.

2. Irrelevancia: Cuando una promesa verde es cierta, pero intrascendente para los clientes que buscan productos realmente respetuosos con el medio ambiente.

3. Sin pruebas que lo corroboren: Cuando los supuestos atributos verdes de un producto no son necesariamente falsos, pero sí inverificables. Por ejemplo, ExxonMobil Chemical fue demandada por publicitar una gama de bolsas de basura como biodegradables, asegurando que se desintegrarían en partículas inocuas una vez enterradas en los vertederos, sin ofrecer pruebas que lo demostraran.

4. Mentira, pura y dura.

5. Vaguedades: El uso de palabras demasiado imprecisas, como "natural" o "ecológico", sin mayor concreción.

6. El menor de dos males: Cuando una promesa es cierta en el marco de la categoría de producto, pero distrae al consumidor del verdadero impacto medioambiental de la categoría en su conjunto. Por ejemplo, "todoterreno de bajo consumo".

7. El gusto por las falsas etiquetas: Las etiquetas y certificados pueden insinuar legitimidad y verificación por terceras partes cuando no es así. En 2009, SC Johnson fue acusada de engañar a los consumidores con su producto de limpieza Windex porque lo había etiquetado con un logo, Greenlist, creado por la propia compañía.

A nivel de la empresa, Berrone se hace eco de los cuatro tipos de lavado verde señalados por Greenpeace:

1. Negocio sucio: Aquellas empresas que promueven un programa o producto ecológico pero cuya actividad principal es contaminante o insostenible. En la campaña "Beyond Petroleum", BP alardeaba de dedicar 1.500 millones de dólares al año a energías alternativas, cuando el 93% de su inversión seguía yendo al petróleo.

2. Fanfarronadas publicitarias: El uso de anuncios y campañas de RR. PP. para exagerar un logro ecológico y desviar la atención de los problemas medioambientales de la empresa. La campaña "Gas-Friendly to Gas-Free" (de alto consumo a sin humos) que General Motors lanzó en 2007 presumía de las cinco maneras en que Chevrolet estaba haciendo más sostenible su flota, pero lo cierto es que los vehículos de bajo consumo representaban un mínimo porcentaje de los 9,3 millones de coches que fabricaba la compañía, tal y como denunció Greenpeace.

3. Doble juego: Algunas empresas se jactan de su compromiso ecológico al tiempo que, entre bambalinas, presionan en contra de la aprobación de leyes y regulaciones de protección del medio ambiente. Uno de los ejemplos citados es la campaña "Eco-Imagination", con la que General Electric anunciaba sus progresos en el ámbito del medio ambiente. Sin embargo, cinco años antes, en 2000, la compañía había llevado su lucha contra los nuevos requisitos de aire limpio de la Agencia de Protección del Medio Ambiente de Estados Unidos hasta al mismísimo Tribunal Supremo.

4. Fingir buena voluntad: Cuando una empresa se ha visto obligada por ley a realizar cambios pero sostiene que lo ha hecho proactiva o voluntariamente.

Berrone añade una quinta transgresión, cada vez más habitual: La elaboración de informes de sostenibilidad que carecen de valor alguno debido a la falta de armonización de los modelos de responsabilidad social corporativa. El resultado de estos informes confusos es que los grupos de interés siguen sin poder calibrar la actuación social y medioambiental de las compañías.

Predicar con el ejemplo.

Para concluir en un tono positivo, el profesor brinda una serie de alternativas proactivas y el ejemplo de varias empresas que corrigieron sus prácticas insostenibles, entre ellas 3M, Nestlé, Mondelez y Patagonia.

Así, Nestlé ha dado un uso novedoso a los residuos de café. El vapor generado por su combustión provee de electricidad a las fábricas de la empresa, hasta el punto de que constituye ya el 27% de su mix energético. Por lo mismo, ha dejado de tirar millones de toneladas de residuos en los vertederos. En definitiva, está cada vez más cerca de cumplir su objetivo de cero residuos.

¿Busca una historia de sostenibilidad parecida? Berrone le invita a seguir estos seis pasos:

1. Defina qué es para usted la sostenibilidad, un primer paso esencial para diseñar "una estrategia de sostenibilidad realista y afín", puntualiza el profesor. Estudie cómo encaja la sostenibilidad en la cadena de suministro y la creación de valor de su empresa.

2. Asegure el compromiso de toda la organización: El consejo y el CEO son cruciales para liderar el esfuerzo y sumar el apoyo de todos los grupos de interés.

3. Fije objetivos y monitorice los resultados: Según Berrone, será inevitable sacrificar una parte de los resultados económicos en aras de los sociales. En este sentido, los objetivos son la mejor vara de medir ambos resultados.

4. Alinee la estructura de su gobierno corporativo: Los intereses de propietarios y directivos deben alinearse con una estructura de gobierno corporativo y una política de retribución adecuadas.

5. Hable con los clientes y grupos de interés: La comunicación bidireccional es clave. Berrrone cita Patagonia e Ikea como ejemplos a seguir por su compromiso con los grupos de interés.

6. Aúne fuerzas con ONG, políticos y empresas de su sector: Las colaboraciones basadas en intereses mutuos dan mucho de sí en el mundo complejo en que vivimos.

Fuente:Pascual Berrone/ IESE Insight

Misión, visión y valores: Conceptos fundamentales para la construcción y el buen desarrollo de la empresa

"Cualquier empresa que desee tener éxito, busque beneficios y quiera destacar y diferenciarse frente a la competencia debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente su misión, visión y valores dentro de la cadena de valor de la compañía".

Misión, visión y valores: Conceptos fundamentales para la construcción y el buen desarrollo de la empresa.

Esta garantizado que las empresas, que disponen de una declaración explicita y compartida (tanto con clientes como empleados) de su misión, visión y valores orientan mejor sus acciones de marketing y afrontan de forma optima sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como los empleados saben perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un futuro y los valores que tienen para poder conseguirlo.

Cómo definir misión, visión y valores, en la empresa.

1. La misión: Define principalmente, la labor o actividad desarrollada por la empresa en el mercado. Esta puede ser completada haciendo referencia al público hacia el que va dirigido, además de la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.

Para definir adecuadamente la misión de nuestra empresa podemos apoyarnos en algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿Cuál es nuestra razón de ser?, ¿Quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿Qué nos diferencia de nuestros competidores?.

Las organizaciones no pueden simplificar su actividad y razón de su existencia en el mercado con un simple “Estamos aquí para ganar dinero”. Todas las empresas tienen ese objetivo (todas se plantean generar beneficio económico) pero en la planificación estratégica hay que hacer referencia a conceptos más profundos: La historia de la organización (Si la tiene), la idea de negocio que tienen sus dueños o administradores, con qué recursos cuenta y qué les hace especiales para los clientes.

Elaborar una misión adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades del mercado, sí, pero también tienes que saber quiénes somos y de dónde venimos.

2. La visión: Define las metas que se pretenden lograr en el futuro, a medio y largo plazo. Estas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿Dónde quiero estar en el futuro?, ¿Para quién lo haré?, ¿Ampliaré mi zona de actuación?.

Hay algunas marcas líderes de sus sectores que redactan la visión como un compromiso dividido en los diferentes factores a los que ellos más valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo, hace referencia a Personas, Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad. Comento justo esta porque es una visión dividida muy bien formada.

3. Los valores: Son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y permiten crear las pautas de comportamiento de la organización.

No olvidemos que los valores constituyen la base de la personalidad de la empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular más de seis o siente valores, ya que, de otra forma, se puede perder credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo somos?, ¿En que creemos?

Misión, visión y valores: El ejemplo de Coca-Cola.

Coca-Cola es la mayor compañía de bebidas del mundo. A través de 500 marcas de bebidas con y sin gas, y del sistema de distribución de bebidas más grande del mundo, consumidores de más de 200 países disfrutan de casi 1.600 consumiciones al día. A escala mundial, somos el primer proveedor de bebidas carbonatadas, zumos y bebidas a base de zumo, así como de tés y cafés listos para tomar.

1. Misión: Define el objetivo de Coca-Cola a largo plazo como empresa, y es el criterio de peso de las actuaciones y decisiones que adopta la compañía para lograr tres metas fundamentales:

•Refrescar al mundo.

•Inspirar momentos de optimismo y felicidad.

•Crear valor y marcar la diferencia.

2. Visión: Es el marco del plan de trabajo de la compañía y describe lo que se necesita lograr para conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:

•Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.

•Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.

•Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.

•Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.

•Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.

•Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.

3. Valores: Guían las acciones y el comportamiento de The Coca-Cola Company en el mundo.

•Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor.

•Colaboración: Potenciar el talento colectivo.

•Integridad: Ser transparentes.

•Rendir cuentas: Ser responsables.

•Pasión: Estar comprometidos con el corazón y con la mente.

•Diversidad: Contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como ellas.

•Calidad: Búsqueda de la excelencia.


Misión, visión y valores: Comunicación y estrategia.

1. Carácter Comunicador: La misión, visión y valores tienen un carácter comunicador tanto interno como externo. Para las personas de la organización, las nuevas incorporaciones y todos los entes relacionados o interesados en la empresa tienen un carácter informativo, les da una visión global de quien es la empresa, donde se encamina y cuáles son los principales caracteres para relacionarse con sus stakeholders.

2. Carácter Estratégico: Estos factores son esenciales a la hora de generar planes estratégicos y fijar los objetivos estratégicos de la empresa. Si no se tienen bien definidos, se puede caer en el error de desviar la dirección en la que queremos ir, separarnos de nuestra línea de negocio y nuestra razón de ser o incluso podríamos llegar a tomar decisiones que empañen el buen nombre y la trayectoria de la organización para la que trabajamos.

Conclusión.

Toda compañía, con independencia de su tamaño y presencia e influencia en el mercado está obligada a tomarse su tiempo para definir adecuadamente la misión, visión y valores de la organización. Estos tres elementos van a reflejar quien es, a donde quiere ir y con que cultura empresarial vamos a afrontar ese camino.

Mire y analice como lo hacen los grandes, aprenda e innove. Consiga que la misión, visión y valores corporativos sean capaces de generar la imagen más completa de su compañía.

Fuente: Israel Duval y Roberto Espinosa

Aprendiendo a bailar con el e-commerce: Seis pasos estratégicos para dominar el comercio electrónico en beneficio de la empresa

"Ante la revolución tecnológica y la llegada del comercio electrónico, las empresas reaccionan de maneras opuestas: unas lo ven como una amenaza y otras como una oportunidad de salvación".

Aprendiendo a bailar con el e-commerce: Seis pasos estratégicos para dominar el comercio electrónico en beneficio de la empresa.

La mayoría de las organizaciones no están preparadas para el cambio originado por la irrupción del comercio electrónico en sus vidas: El 90% de las decisiones relativas al entorno digital las toman los "inmigrantes digitales", cuando lo ideal sería contar con talento especializado para sacarle todo el partido.

Pablo Foncillas, colaborador científico del IESE, compara el comercio digital con la música y ofrece las seis claves para aprovechar la ventaja de este nuevo canal de venta. Si el comercio electrónico es música, dice, "debemos aprender a bailar de otra manera".

Primero los objetivos, después la estrategia.

Entre 2003 y 2010, la mitad del aumento de ventas de las empresas británicas fue a través del comercio electrónico. De hecho, este canal de venta ha sido la única fuente de crecimiento para un número elevado de compañías dedicadas a la venta al por menor y se prevé que esta tendencia se acentúe.

Para no quedarse fuera de juego en el nuevo entorno, lo primero es definir los objetivos de la empresa. Si se quiere impulsar nuevos ingresos digitales, deberá fortalecerse el contenido digital. En caso de que se pretenda aplicar la venta cruzada y obtener una mayor venta por consumidor, lo más importante será la experiencia del cliente. Y si el objetivo es mejorar la eficiencia y flexibilidad, el foco serán la construcción y explotación de las plataformas digitales.

Las seis claves del éxito.

El autor utiliza un símil musical y propone seis claves, o piezas, a tener en cuenta para desarrollar las ventas online. Se trata de dimensiones de perfil humano y técnico, no tecnológico, ya que, advierte Foncillas, "la tecnología es lo último en lo que debemos pensar a la hora de desarrollar el comercio electrónico":

1. Contexto (escenario).

El comercio electrónico crece a una velocidad vertiginosa. Estados Unidos, donde el 9% de las ventas son online, es el primer país por volumen y en la zona de Asia-Pacífico este tipo de ventas supone casi el 35% del total. Reino Unido encabeza el ranking europeo, mientras que en España su desarrollo todavía es modesto, con un 3-5% de las ventas.

2. Clientes (público).

Tres mil millones de personas ya tienen acceso a Internet y más de mil millones compran online. Los principales mercados por volumen son Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón y China. En España hay doce millones de compradores recurrentes. Las principales barreras de compra de los consumidores son la comodidad y la confianza.

3. Tipologías de comercio electrónico (tipos de baile).

a. m-Commerce: Estados Unidos encabeza las ventas a través de dispositivos móviles. Servicios como la geolocalización, los billetes electrónicos para viajes y los códigos QR están dando alas a este tipo de transacciones.

b. Social commerce: Incentivado a través de las redes sociales, permite a los consumidores mantenerse conectados a las empresas y a otros consumidores en todas las etapas de la compra.

c. TV commerce: Tiene que ver con las nuevas televisiones inteligentes.

d. Share economy o consumo colaborativo: Se divide en tres tipos, según si se refiere a productos, formas de distribución o estilos de vida colaborativo.

4. Pasos imprescindibles (técnicas de baile).

Se pueden resumir en cuatro: navegación, que debe ser sencilla; información, que ha de ofrecer un "extra" a la descripción del producto; atención al cliente, en la que es clave la resolución de problemas; y logística, un apartado clave, ya que la entrega del producto es el aspecto más importante de la calidad de la experiencia de venta online. En el comercio electrónico, uno es tan bueno como la parte en la que es más débil.

5. Consejo de administración (director de orquesta).

Un estudio que analizaba 300 empresas asiáticas, europeas y estadounidenses concluyó que el número de compañías con al menos tres consejeros expertos en la materia no llegaban a veinte. Las empresas que quieran destacar y crecer a través del comercio electrónico deben tener un "e-consejo". Para escoger a las personas con perfil digital hay que determinar la estrategia digital de la compañía, comprender el panorama del talento digital, sabiendo que un buen candidato puede ser muy diferente a uno tradicional, y definir qué se espera del nuevo responsable del comercio electrónico.

6. Comité de dirección (bailarines).

Sin un CEO que tenga una visión respecto al comercio electrónico es difícil triunfar en este campo. Porque el CEO deberá tomar decisiones difíciles, como unir áreas de la compañía que antes estaban separadas u organizar equipos alrededor del consumidor.

¿Qué perfil se necesita? Hallar personas con un buen perfil digital es un reto, ya que pocos profesionales están bien cualificados y la experiencia suele ser escasa.

La mitad de los responsables de e-commerce de las principales marcas han sido nombrados en los últimos dos años y sus cualidades más importantes son:

a. Dominio del medio digital.

b. Orientación a resultados y producto.

c. Habilidad para construir alianzas, negociar e influir en los grupos de interés.

d. Experiencia en datos y mente analítica.

e. Adaptabilidad y capacidad de respuesta al mercado.

Conclusión.

Queramos o no, lo cierto es que la música del comercio electrónico ya está sonando. De cada empresa depende poner los medios necesarios para unirse al baile o quedarse fuera.

Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.

Conformismo y rendición o ambición para lograr el crecimiento: ¿ Su empresa es "zombi" o "combatiente"?

"Para obtener éxito y el crecimiento de las empresas es necesario mirar alrededor, ya sea en el interior de la compañía como en el exterior de la misma."

Conformismo y rendición o ambición para lograr el crecimiento: ¿ Su empresa es "zombi" o "combatiente"?.

Es curioso cómo se diseñan los programas y series de televisión, parece que el éxito de los mismos, se basa en dejar llevar las mentes de los televidentes sin tener que hacerles pensar demasiado, y tratar de engancharlos a lo largo de todo el tiempo de emisión mediante acciones de intriga, y cuando algún programa novedoso triunfa, todas las cadenas empiezan a emitir copias y adaptaciones del mismo.

De ahí surge la similitud con el mundo empresarial, hay una serie de empresas que tratan de generar productos y mensajes que atraen nuestra atención, mediante acciones y valores diferenciales de los de su competencia, tratando de conectar con el consumidor, mientras que otras compañías se dejan llevar por lo que las pioneras van marcando como novedad.

Esta reflexión me lleva a pensar en una clasificación que pueda estar relacionada con los éxitos televisivos de la serie “The Walking Dead”, y que ha llevado el mundo de los “zombies” a la moda de otras películas y acciones. Por lo que me viene a la mente la pregunta; “¿cuántas empresas son “zombies” y cuantas son “combatientes”, exploradoras de nuevos caminos innovadores?”.

Muchos empresarios han tenido que lidiar con la disminución de ingresos, y por lo tanto, la reestructuración de su compañía y recursos. Otros han identificado algún nicho que les ha permitido sobrevivir, y esperar a que la tempestad escampara, pero después de tanta incertidumbre, cada vez más dirigentes, han tomado la determinación de “hacer algo”.

Estos empresarios se han cansado de ser “zombies” que persiguen su presa preestablecida, sin mirar más allá de la supervivencia, y se han convertido en “combatientes” que buscan nuevas fuentes de ingresos, identifican nuevos clientes, tratan de ofrecer productos diferenciados, nuevos mensajes de comunicación y distintas formas de acceso a los consumidores.

Y ese es el camino a seguir, puesto que si analizamos a las empresas líderes en sus segmentos, desde las más mediáticas a las de productos “commodity”, observamos que tienen una actitud de cuestionamiento continuo, de no conformismo, y de ambición de crecimiento.

Muchas veces sin saber exactamente cómo hacerlo, pero siempre partiendo del “¿por qué tenemos que hacer “esto o aquello” igual que ayer?”, o preguntándose lo que realmente quieren y necesitan los clientes, y cómo pueden adaptar su producto a dichas necesidades, aportando por lo tanto, ese valor que realmente aprecian los mercados.

Para obtener éxito en las ventas, o en el crecimiento de las empresas, es necesario mirar alrededor, ya sea en el interior de la compañía como en el exterior de la misma, identificando qué está pasando con su entorno y el de los clientes, y cómo puede afectar a las necesidades de los mismos, y por supuesto, cómo se puede influir en mis procesos para adaptar mi empresa de manera dinámica y lógica.

Algunos lo llaman innovación, otros lo pueden identificar como locura, pero la base de los éxitos innovadores tienen que llevar ese punto de “imposibilidad analítica” que inicia el proceso en una idea absurda, y tras el análisis y la validación, permiten la creación de valor diferencial, posicionando a la empresa en el punto de mira de su competencia, transformándolos en meros “zombies” que le persiguen con el único objetivo de copiarles, y así tratar de conseguir cuota de mercado, pero como dice Guy Kawasaki (referente mundial en marketing e inversor de startups), “o eres diferente, o eres más barato”.

¿Existe la fórmula del éxito empresarial?.

Hay una fórmula para ser diferentes y triunfar empresarialmente: Observación + Creatividad + Validación = Éxito Empresarial

a. Observación: Ver lo que está ocurriendo en el mundo lejano y cercano, con el fin de identificar inspiraciones que podamos llevar a nuestras empresas. Para ello, hay que fijarse en:

1. Cómo actúa el cliente, tratando de identificar y escudriñar cada uno de los movimientos que hace en el uso de tu producto, o incluso para otras necesidades.

2. Cómo actúa la competencia, con el fin de valorar lo que mejor hacen, y tratar de mejorarlo.

3. Cómo se comportan los sectores cercanos a tus procesos, clientes, usuarios finales, o mercados, tratando de identificar los éxitos que están generándose allí, y tratar de adaptarlos a tu compañía o producto.

4.Qué está pasando en el mundo, qué macrotendencias se están gestando y, cómo me pueden afectar como usuario, productor o vendedor.


b. Creatividad: Concepto que se menciona continuamente, pero que se ejecuta en pocas ocasiones, y puede generar gérmenes de grandes éxitos de manera constante. Por lo tanto, la recomendación es que se imponga en la compañía sesiones de creatividad temporalmente, siguiendo el siguiente proceso:

1. Identificar focos de interés para la empresa, aquellos que puedan ser un problema, una oportunidad, o una mejora.

2. Involucrar a equipo interno, pero invitar también a alguien de fuera, para que aporte aire fresco a las ideas, de lo contrario, se corre el riesgo de repetir lo que ya se ha hablado previamente. También hay que contemplar que al incorporar visión externa, los internos tratan de esforzarse más.

3. Seguir estrictamente cualquier técnica de creatividad, hay muchísimas, por lo que seguro que encajan en la tipología de la compañía, el reto, y la disponibilidad temporal.


4. Hacer una evaluación estricta de las ideas, identificando previamente los criterios de puntuación, dado que ahí reside el éxito o fracaso de los resultados finales.

5. Marcar inmediatamente los equipos de trabajo de los distintos proyectos a abordar, con el fin de tener un primer avance en la definición de la idea, objetivos a lograr con el desarrollo del proyecto, y una primera estimación de los recursos a dedicar.

6. Hacer un seguimiento férreo de los avances. Por lo general, los proyectos derivados de las sesiones creativas, no contemplan el día a día de la compañía, sino el mañana o pasado mañana, de modo que tienden a no ser urgentes, y por lo tanto, acaban desapareciendo, y cuantas veces, después de ver un producto exitoso de la competencia, hemos pensado: “eso se me ocurrió a mí hace años…”, ya!!!, pero no lo acabaste de ejecutar!!!.

c. Validación: Tomando como referencia la metodología que emplean en las Startups, haciendo validación de sus productos semanalmente, y prácticamente con papel y lápiz, con breves esquemas, dibujos, o fotomontajes de los productos.

De ese modo, obtienen gran cantidad de información de los clientes y usuarios, y modifican los conceptos inmediatamente hasta conseguir definir el “producto deseado”. Pues aprendamos a no hacer un maravilloso prototipo, de largos periodos de diseño y fabricación, sin haberle preguntado al consumidor si realmente lo quiere así.

Esta fórmula tan sencilla y tan lógica, es de las que menos se aplican, puesto que predomina el orgullo personal de que “mi producto es maravilloso” antes de que “el cliente es magnífico para hacerme crecer”.

Conclusión.

Volviendo a los ejemplos televisivos, no hay recetas mágicas para el éxito, pero como en la cocina, todo depende de los ingredientes y el modo de mezclarlos, de modo que podemos seguir las recetas creadas por grandes chefs, o por el contrario, buscar nuevas combinaciones que generen el deleite de los comensales… ¿Se atreve a ponerte el delantal?.

Fuente: Javier Alcalá/ Improven

Dirección estratégica: Primero se crea el valor de la empresa y luego se distribuye...pero, ¿a dónde va a parar éste?

"La forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana".

Dirección estratégica: Primero se crea el valor de la empresa y luego se distribuye... pero, ¿a dónde va a parar éste?.

Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.

Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.

El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).

Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.

El modelo CAV.

En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.

Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.

Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.

El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.

Aprendiendo del modelo.

En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.

Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado. Existen tres categorías:

1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.

2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.

3. CAV elástico: Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.

Las bases del modelo.

En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:

1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Los autores establecen una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.

2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Los autores observan que cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.

3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Los autores correlacionan el CAV elástico con la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.

Conclusión.

Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.

El marco conceptual descrito tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas.

Fuente: Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera / IESE Insight.

Qué hacer para ganar el reconocimiento de la empresa: Gestión estratégica de un proyecto de posicionamiento web

"Bien sabido es que ya no es suficiente contar con una página web para que nuestra empresa tenga reconocimiento".

Qué hacer para ganar el reconocimiento de la empresa: Gestión estratégica de un proyecto de posicionamiento web .

Hoy en día, quien no pone en marcha un proyecto de Posicionamiento Web, prácticamente no existe en Internet. ¿Para qué tener un sitio bien diseñado si nadie puede encontrarme?.

Contar con estrategias de posicionamiento web bien planificadas es requisito esencial para cualquier empresa que quiera ser competitiva y ganar más clientes.

Un proyecto de posicionamiento web debe ser realizado por una empresa especializada y profesional; pero es importante tener en claro cuáles son los puntos básicos a tener en cuenta a la hora de desarrollar un proyecto de este tipo:

1. Conocer la estrategia comercial de la empresa: A dónde quiere ir, cuáles son sus metas. De esta manera, el proyecto de posicionamiento se encaminará de acuerdo a estos objetivos y ayudará al crecimiento de la firma.

2. Análisis de palabras claves: En base a la estrategia comercial identificada anteriormente, se procede a la elección de las palabras con las cuales la empresa desea identificarse. Se realiza una investigación de palabras más adecuadas al mercado.

3. Análisis de sinónimos del concepto: Partiendo de las palabras claves definidas inicialmente, se realiza un análisis de términos similares a ellas.

Un ejemplo puede ser el caso de una empresa que brinda servicios de seguridad e higiene industrial. Las palabras claves iniciales serían: seguridad e higiene, empresa de seguridad e higiene, seguridad industrial.

Nuestro análisis no se queda allí sino que puede extenderse a sinónimos y términos relacionados con nuestras palabras claves iniciales: ingeniero en seguridad industrial; profesional en seguridad e higiene, consultoría en seguridad e higiene, etc.

Las combinaciones y posibilidades son infinitas, por eso esta etapa del proyecto debe ser realizada cuidadosa y profesionalmente.

Luego de un análisis que tiene en cuenta el número de búsquedas, competencia y adecuación del término, se procede a elegir el grupo de palabras a utilizar en nuestra estrategia de posicionamiento web. Se elegirán los conceptos más adecuados, con mayor número de búsquedas y menor competencia.

4. Análisis de la competencia: Se realiza un análisis de las principales páginas posicionadas bajo las mismas palabras claves y se determina la factibilidad de posicionamiento de la propia página.

5. Definir objetivo de posicionamiento: ¿Cuáles son las metas a lograr con las palabras claves elegidas?, ¿posicionarnos como los primeros en nuestra región?, ¿en nuestro país? ¿alcanzar a la competencia?.

Debe analizarse si el objetivo planteado es alcanzable. El posicionamiento web es un proceso constante, a largo plazo. Dependiendo de los objetivos que nos proponemos, el proyecto puede durar desde un par de meses hasta años enteros de trabajo continuado.

6. Análisis de resultados en Google Analytics: En esta etapa se calcula un retorno sobre la inversión, es decir ¿cuánto vale que una persona venga a mi sitio por las palabras claves elegidas?,¿cuántas personas llegan a mi sitio y efectivamente se interesan en él?.

Lo importante en este punto es que los usuarios se queden en nuestra página y en lo posible concreten alguna acción de compra, es decir obtener un bajo nivel de rebote.

Conclusión.

Las organizaciones son entes vivos. Una de las acciones primordiales de la empresa es dar a conocer su actividad a clientes, proveedores, prescriptores, potenciales compradores, e incluso a la competencia.

Si bien un proyecto de posicionamiento puede involucrar muchas tareas y etapas más; con estas premisas básicas podemos encararlo de manera más clara y así obtener buenos resultados.

Fuente: Natalia Rey/ Managers Magazine

Apueste por el uso del Social Media en la empresa : Presencia, audiencia, y reputación gratuitas

"A lo largo de los últimos años nos hemos visto bombardeados por la influencia de las redes sociales: hashtags , páginas y grupos de Facebook por doquier… la relevancia del Social Media es importantísima en la actualidad".

Apueste por el uso del Social Media en la empresa : Presencia, audiencia y reputación gratuitas.

Las agencias de publicidad y marketing se han dado ya cuenta de ello, pero hoy por hoy, el uso de las redes sociales en el mundo de la empresa es relativamente escaso. ¿El motivo? Principalmente la razón por la que no se apuesta por su utilización es el desconocimiento sobre su utilidad y funcionamiento.

Veamos las ventajas y beneficios de su uso en el mundo laboral:

1. Llegar a una gran audiencia: Hoy en día, prácticamente todo el mundo tiene una cuenta personal en Facebook o en Twitter a la que accede varias veces a lo largo del día, y esto es algo de lo que como empresa deberíamos aprovecharnos y obtener beneficios.

Si centramos todo nuestro esfuerzo en dotar a la empresa de una fuerte presencia online lograremos llegar a muchos de esos usuarios que probablemente no conocerían nunca nuestra organización de no si no estar presente en las principales redes sociales . Al principio puede ser algo complicado ganar seguidores, por lo que no estaría de más realizar alguna oferta o concurso para darnos a conocer tanto a nosotros como a los productos o servicios que comercializamos.

2. Gratuidad: El uso de la mayoría de las redes sociales es gratuito, por lo que esto es un punto a favor a la hora de valorar su utilización, ya que no supondrá ningún gasto extra. Además, gracias a esta gratuidad nos aseguramos de que nuestro mensaje llegue a todo el mundo, con independencia de su nivel económico o costumbres.

Por ejemplo, si quisiésemos publicar un anuncio en el periódico, además de que deberíamos pagar un alto precio por ello, tan solo la gente que estuviese dispuesta a desembolsar el precio del mismo llegaría a verlo, mientras que al publicar cualquier mensaje o promoción en alguna red social estamos llegando de forma gratuita a toda persona con acceso a Internet.

3. Conocer la reputación de la empresa: Al dotar a nuestra empresa de presencia en el mundo del Social Media logramos un impagable contacto directo con el cliente, que será de gran utilidad a la hora de obtener feedback sobre nuestros productos o conocer de primera mano lo que los clientes y el resto de la población opina sobre nuestra imagen de marca.

Esta es una de las ventajas más interesantes, ya que gracias a ello podremos corregir pronto cualquier error o reforzar las situaciones que generan valor en nuestra empresa, todo gracias a nuestros propios clientes.

No hay duda de que las ventajas de la presencia de nuestra empresa en las redes sociales son infinitas. A pesar de ello, esta presencia también puede afectar de forma negativa si las redes sociales no se utilizan con cuidado.

Conclusión.

Si tan solo se dedica a hacer spam en Twitter o a publicar enlaces a diferentes secciones o apartados de la web de la empresa en Facebook no logrará ningún beneficio, pero no solo eso, sino que puede que incluso afecte de forma negativa y genere una imagen distorsionada de la compañía.

Lo importante es crear contenido de calidad y establecer una relación cercana con los clientes. Por ello, si no se ve capacitado para esta tarea siempre puede plantearte la contratación de un Community Manager... seguro que en poco tiempo obtendrá resultados.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine.