El orden multilateral, la globalización y el crecimiento económico mundial están en peligro

La OMC, sustituta del GATT desde 1995 se constituye en el organismo más relevante para impulsar el comercio mundial, además de velar por su correcto funcionamiento dirimiendo los posibles litigios comerciales surgidos entre sus 164 miembros , pero su situación actual no parece demasiado prometedora.

En este sentido parece que estamos asistiendo - si los actores del comercio mundial no ponen las medidas para evitarlo- al anuncio del fin del orden multilateral, lo que supondrá que las grandes potencias y bloques - en especial China y EE.UU- terminen por imponer sus condiciones siguiendo criterios de fuerza económica sin contar con el resto de naciones del mundo. Un contexto crítico que no solo genera las consiguientes dudas e incertidumbres, sino - lo que sería más grave- terminará por perjudicar directamente a los países menos avanzados, ralentizando los intercambios internacionales y reduciendo inexorablemente el crecimiento económico global.

Si entendemos que el interés económico en juego es común y global estaremos a tiempo de evitar los indeseables efectos de una crisis que, hoy por hoy, parece el único camino.

El proteccionismo económico y comercial termina por perjudicar a todos, sin excepción

En principio, el hecho de que un gobierno adopte este tipo de medidas puede generar un beneficio inmediato a su mercado interior, sus empresas y sus ciudadanos, pero en realidad se trata de decisiones estratégicas demagógicas, que a medio y largo plazo terminan por generar grandes perjuicios...y las razones son innumerables. El efecto inmediato logra el objetivo de consumir producción nacional, pero a lo largo del tiempo las materias primas terminan por escasear, provocando la consiguiente subida generalizada de los precios.

A medio plazo la situación empeora con la inevitable pérdida de competitividad del tejido empresarial y la creación de mercados negros paralelos que tratan de abastecer la demanda interna, con las consiguientes pérdidas en materia de fiscalidad y recaudación impositiva. Ante dicha situación los gobiernos suelen intervenir los precios, decisión que deriva en una subida generalizada de, los costes y en la escasez progresiva de la oferta. En suma, una solución monentánea que finalmente se vuelve contra el país que decide adoptarla...un error de manual y una tentación equivocada en la que quedan atrapados muchos gobiernos.

Eficacia y eficiencia en la gestión del tiempo en las organizaciones: Los consejeros delegados dedican casi un día a la semana a gestionar correos (y dos a reuniones)

"La mayoría de las compañías, con independencia de su tamaño, carecen de la capacidad necesaria para cuantificar cómo sus ejecutivos y otros empleados usan su tiempo porque no lo monitorizan ni lo miden".


Eficacia y eficiencia en la gestión del tiempo en las organizaciones: Los consejeros delegados dedican casi un día a la semana a gestionar correos (y dos a reuniones).

Los principales directivos pierden miles de horas cada año respondiendo a correos electrónicos y yendo a reuniones improductivas, y esta pérdida se agrava y aumenta en el resto de la organización – simplemente porque las compañías no siguen ni monitorizan el tiempo de sus empleados tan de cerca como lo hacen con otros recursos, como el capital.

Bain & Company, una de las principales consultoras estratégicas del mundo, ha estudiado y calculado las pérdidas en tiempo y dinero de las compañías analizadas y ha elaborado una lista de las mejores prácticas que se pueden implementar para luchar contra los “Ocho Pecados Mortales” en la gestión del tiempo.

El Informe de Bain & Company “Time Management Study” afirma que un 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones, un número que ha aumentado continuamente desde 2008. Una reunión semanal de los principales ejecutivos de una de las compañías analizadas consumía directamente 7.000 horas al año de los que acudían a la reunión, pero 300.000 horas de toda la compañía entre los subordinados que tenían que prepararla e ir a más reuniones relacionadas con ella.

a. El estudio demuestra que el tiempo perdido cuesta millones anualmente.

b. El 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones.

c. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes al año, comparado con los 1.000 de los años 70.

Sin embargo, la mayoría de las compañías carecen de la capacidad necesaria para cuantificar cómo sus ejecutivos y otros empleados usan su tiempo porque no lo monitorizan ni lo miden.

Bain& Company, junto con VoloMetrix, una compañía de ‘enterprise analytics’, analizaron la distribución de la utilización del tiempo de 17 grandes compañías. Entre sus resultados destacan:

1. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes externos al año, comparado con los 1.000 de los años 70. Teniendo en cuenta el ratio actual, los directivos pronto perderán más de un día a la semana sólo gestionando las comunicaciones electrónicas.

2. Los altos ejecutivos dedican más de dos días a la semana de media a reuniones con tres o más compañeros de trabajo. Una reunión que empieza apenas cinco minutos tarde cuesta a la empresa un 8% de esa reunión – una pérdida que sería insostenible con cualquier otro recurso.

3. Las reuniones a menudo se organizan “solo porque sí” y el comportamiento disfuncional en las reuniones va en aumento(dos reuniones diferentes organizadas a la misma hora, exceso de asistentes, asistencia sin involucración, etc).

En una de las compañías analizadas, 1 de cada 5 de los participantes en reuniones enviaron una media de tres o más correos electrónicos por cada 30 minutos que éstas duraban. En una muestra de 10.000 empleados, unos 60 millones de dólares – 20% del coste total de las reuniones – fue dilapidado en actividades improductivas.

En otra gran empresa de producción, el coste anual de las reuniones regulares de 90 minutos de duración entre directivos de nivel medio ascendió a 15 millones de dólares.

4. En las empresas estudiadas, hasta un 80% de las interacciones tuvieron lugar dentro del propio departamento, no entre diferentes áreas de negocio, funciones o entre la casa matriz y otras partes de la compañía.

5. Incorporar un nuevo gestor a una compañía supone alrededor de 1,5 veces de tiempo adicional del nuevo trabajo – esto es, su propio trabajo más un 50% del de otro empleado.

La raíz del problema.

La experiencia de Bain trabajando con grandes organizaciones demuestra que el problema es cultural y sistémico: Las organizaciones evolucionan y se convierten en mecanismos complejos que requieren cada vez más mantenimiento para funcionar de forma fluida, y toda una cultura corporativa acaba por ser creada para apoyar este esfuerzo, extrayendo recursos que deberían estar dedicados a tareas direccionadas hacia fuera y, especialmente dirigidas hacia el cliente.

“La mayoría de las veces los consejos sobre la gestión del tiempo se centran en acciones individuales – ser selectivo con las reuniones, gestionar tu bandeja de entrada con eficiencia…- Pero estos consejos muchas veces van en contra de la cultura de la compañía: Ignorar mails o invitaciones a reuniones puede generar un efecto negativo en las relaciones con tus compañeros de trabajo – o su jefe”, comenta Michael Mankins, responsable del área de Organización de Bain & Company en América y principal autor del informe y estudio. “Las compañías innovadoras están promoviendo culturas en las que el tiempo se trata como un recurso escaso y se invierte de manera tan prudente como el capital”, añadió.

Las posibles medidas.

El estudio de Bain & Company estima que la mayoría de las compañías podrían liberar al menos 20% de sus horas colectivas si impusieran una mayor disciplina a su gestión del tiempo y subraya estos “siete pecados mortales” en la gestión del tiempo y sus posibles soluciones:

1. Falta de claridad en las agendas corporativas: Definir agendas corporativas claras y selectivas para que todos sepan cómo utilizar el tiempo extra y qué tareas solo podrán ser pospuestas con una penalización.

2. La mentalidad de “el tiempo es gratis” a la hora de planificar: Crear presupuestos base cero[i] para el tiempo y gestionarlo de forma tan rigurosa como se hace con los activos de capital.

El presupuesto base cero es un proceso presupuestario aplicado tanto en el gestión empresarial como en los programas presupuestarios públicos que exige a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas las actividades en grupos de decisión que son evaluados y ordenados según su prioridad.

3. La cultura del “vamos a empezar un proyecto”: Exigir una justificación económica para cada nuevo proyecto.

4. Cada vez más mandos intermedios: simplificar la organización: Más directivos y capas de gestión roban tiempo y crean más trabajo para otros.

5. “Cualquiera puede planificar”: Crear una línea de autoridad para decidir quién puede pedir y organizar una reunión
•¿Toma de decisiones o lío de decisiones?:gestionar la toma de decisiones – no la matriz de toma de decisiones – estandarizando el proceso.

6. El tiempo en las reuniones es tiempo libre: establecer la disciplina al requerir agendas claras, preparación previa y el empezar a la hora: Siempre que sea posible, finalizarlas pronto.

7. “¿A dónde se fue el tiempo?”: Monitorizar el tiempo de la reunión, la asistencia y el volumen de correo electrónico para evaluar la productividad. Lo que no se monitoriza no puede ser medido.

Conclusión.

Si el tiempo realmente fuera dinero y se contabilizara dela misma forma, muchas compañías tendrían enormes déficits. En este sentido sería importante adquirir la conciencia y mentalidad estratégica sobre la necesidad de auditar las inversiones de tiempo, implementando controles rigurosos para frenar la hemorragia de un activo cada vez más valioso”.

Fuente: Bain & Company / Managers Magazine

Crisis económica y comunicación: El papel de los directores de recursos humanos

"En general el mercado laboral global se ha visto afectado como por la crisis y la posterior recesión. Muchas empresas, obligadas a cambiar sus estrategias de negocio para sobrevivir, han terminado por ajustar sus plantillas".

Crisis económica y comunicación: El papel de los directores de recursos humanos.

En estos casos, la comunicación del departamento de recursos humanos, tanto interna con los empleados como externa con los sindicatos, es decisiva. Y ha de llevarse a cabo antes, durante y después de una reestructuración.


Lourdes Susaeta, Esperanza Suárez y José Ramón Pin, del IESE, examinan las estrategias de RR. HH. empleadas por las empresas españolas durante la crisis. Una de sus conclusiones es que la comunicación, cuando es eficiente, puede ser también una excelente medida preventiva para otras crisis, ya que fomenta la motivación y el compromiso de los empleados.

Choque de intereses.

En tiempos de dificultades económicas, los directores de RR. HH. recortan personal y horas de trabajo, cambian los términos de los contratos y ajustan la plantilla. El conflicto con los sindicatos y comités de empresa es, por tanto, inevitable. En España, en concreto, abundan los conflictos en las relaciones laborales y las negociaciones del convenio colectivo.

Como el trato que la dirección dispensa a los empleados afecta directamente a los resultados de la empresa, es vital que adopte la actitud correcta. Por eso, los autores se propusieron identificar las mejores prácticas en este campo. Para hacerlo, organizaron grupos de trabajo con directores de RR. HH. de cuatro sectores: químico/farmacéutico, finanzas/seguros, telecomunicaciones y construcción. Además, entrevistaron a representantes de los principales sindicatos.

Póngase en la piel del otro.

Un cambio del foco estratégico conlleva acciones drásticas, como recortar personal, redefinir los puestos de trabajo, restablecer la evaluación del rendimiento o reequilibrar los sistemas de retribución. Para que el departamento de RR. HH. contribuya al éxito de la empresa, sus actividades han de respaldar los objetivos de la dirección. Aunque la cuestión económica pueda parecer lo más urgente, lo que permitirá una recuperación más rápida es la comunicación eficiente del cambio.

En cuanto a la comunicación interna con los empleados, los directivos han de ponerse en su piel. Es de capital importancia que sea empática, proactiva y transparente. Si no hay transparencia, se envía un mensaje equivocado o se da pie a malentendidos y afectan a la confianza y a las esperanzas de retomar la senda del crecimiento.

Un despido siempre es difícil de notificar, pero el modo en que se hace y la naturaleza de las negociaciones son muy importantes. Los directores de RR. HH. tienen la responsabilidad de fomentar un clima de confianza informando bien y en el momento debido. Han de explicar por qué es necesaria la reestructuración para que la empresa sobreviva y mejore su posición más adelante. Los trabajadores que pierden su empleo pueden mostrarse más comprensivos si la situación se explica con todo detalle y de manera convincente.

Los rumores pueden jugar a su favor.

Cuando la comunicación es mala o nula, surgirán rumores. Si una de las partes sospecha que la otra dispone de más información, la tensión está garantizada, especialmente con los sindicatos, como comentó un director de RR. HH.

Aunque en ocasiones los medios pueden desbaratar el plan de comunicación de una empresa al atizar rumores y crear tensión entre las partes, también pueden ser un aliado. Por ejemplo, la cobertura que hicieron de la grave situación de la industria automovilística facilitó la tarea de explicar por qué el sector debía aplicar recortes tan duros. Los propios trabajadores conocían qué era necesario hacer antes de que la empresa les informara.

En estos casos, la comunicación desde RR. HH. puede obviar la crisis de la empresa y enfocarse hacia las medidas que se van a tomar para mitigar sus efectos.

Haga un esfuerzo adicional.

Más vale prevenir que curar, así que es necesario tener siempre a punto un plan de comunicación. Además, cuando la comunicación con los sindicatos es continua los empleados sienten que tienen voz y que la empresa no solo se preocupa de ellos cuando surge un problema. Si la comunicación es fluida, puede que los sindicatos se muestren más dispuestos a aceptar cambios o sacrificios para garantizar la viabilidad de la empresa a largo plazo.

Dos actividades que se inscriben en la función estratégica de los directores de recursos humanos son cuidar las relaciones con los representantes de trabajadores y sindicatos, y compartir con ellos información que vaya más allá de lo estipulado legalmente.

Aunque para las empresas lo más importante es que los directores de RR. HH. gestionen bien las relaciones con los empleados, los autores advierten que estos ejecutivos pueden estresarse, estar insatisfechos o desmotivados debido a toda la presión que reciben. Por ello se les debe ofrecer apoyo siempre que lo necesiten y la comunicación con ellos ha de ser fluida y eficiente.

Fuente: Lourdes Susaeta Erburu; Esperanza Suárez Ruz y José Ramon Pin Arboledas / IESE Insight

La importancia del alineamiento estratégico en la empresa: You'll never walk alone

"Cuando las organizaciones no son capaces de elaborar y trabajar con una sólida estrategia que ponga el foco no solo en el corto y medio plazo, sino también en el largo plazo, lo peor se acaba apoderando de ellas."

La importancia del alineamiento estratégico en la empresa: You'll never walk alone.

Un estudio realizado por A. T. Kearney analizaba empresas que habían acabado en bancarrota y concluía que, en la mayoría de los casos, el entorno económico no era el culpable. La raíz de su insolvencia se encontraba a menudo en la estrategia.

Directivos que reaccionan demasiado tarde, una vez más, porque carecen de la necesaria previsión estratégica. Empresas que permanecen paralizadas mientras la crisis se hace omnipresente, porque la misma es frecuentemente subestimada y por ello las medidas para contrarrestarla se adoptan demasiado tarde.

Cuando las organizaciones no son capaces de elaborar y trabajar con una sólida estrategia que ponga el foco no solo en el corto y medio plazo, sino también en el largo plazo, lo peor se acaba apoderando de ellas. Son organizaciones que flotan mientras el barco navega en tiempos de bonanza económica, pero se quedan varadas cuando la marea les saca de su zona de confortabilidad. Estas organizaciones pueden culpar a la situación adversa de la economía, ahora bien, el trabajo realizado por A. T. Kearney muestra que no es el caso.

Las principales causas de insolvencia incluyen estrategia equivocada, erróneas decisiones de inversión, estructura de costes inapropiada, insuficiente liquidez, tardía o inconsistente respuesta del equipo directivo. Otras causas tienen que ver con la excesiva dependencia de la cadena de valor, conflictos en la alta dirección, conflictos entre la dirección y la fuerza laboral, y en algunos casos, aunque los menos frecuentes, la insolvencia viene provocada por factores fuera de control de la propia organización, tales como las crisis económicas o las crisis dentro del propio sector empresarial.

A pesar de todo, sabiendo todo eso que sabemos, en los momentos actuales no se ven demasiadas empresas que den un paso al frente y tiren del carro, volcándose sobre sus propios activos humanos para convertir a estos en su principal palanca de crecimiento.

¿Cómo están respondiendo entonces las empresas a las actuales calamidades financieras?.

Leemos y escuchamos que las respuestas más frecuentes se relacionan con ganar liquidez, lograr más cooperación con clientes y proveedores, reducción de costes y tomar medidas para reducir deuda o ampliar capital.

También medidas relativas a buscar un mejor alineamiento estratégico, supresión de puestos de trabajo, incluso hay quienes obtienen ayuda de consultores externos o, las menos hoy día, subvenciones de carácter público.

Sin embargo, las tácticas más cercanas para mejorar procesos potenciando las relaciones internas, la conectividad de los activos humanos, parecen enterradas. Mientras hay organizaciones que van aprendiendo que la innovación ya es una disciplina indispensable, muchas aún siguen ignorando la oportunidad de utilizar estrategias que extraigan todo lo mejor de sus propios efectivos humanos, para combatir los infortunios de índole económica.

Imaginemos por un solo momento los beneficios que podrían lograrse a partir de una plantilla de colaboradores que actuara como si la empresa u organización fuese propiedad de ellos: gran motivación, mayor productividad y enormes deseos de tener éxito. Ese es el gran poder de instaurar una mentalidad de emprendedor en cada colaborador.

Con la innovación como disciplina que empuja la “nueva economía”, las gentes en cada organización nunca antes han sido más importantes, sin embargo, los viejos modelos de gestión aún no se preocupan de potenciar, realmente, esa cultura emprendedora imprescindible para tener éxito. Una cultura emprendedora, sí, como digo yo, con excellence touch, que permita florecer una fuerza laboral hábil en la generación de nuevas ideas que puedan plasmarse en nuevos y buenos negocios, en la creación de productos y servicios que transformen la organización y, en definitiva, ideas que contribuyan a un crecimiento sostenible.

En una organización donde su capital humano convive dentro de una cultura emprendedora, que tiene eso que conocemos como el excellence touch, cada colaborador, cada directivo, cada trabajador, se acaba convirtiendo en una potente palanca de crecimiento, en una parte importantísima de la solución y no del problema.

Los aficionados del Liverpool cantan a su equipo de fútbol, “you’ll never walk alone” . Aprender a motivar, a entrenar, a reconocer a tus colaboradores, a desarrollar sus habilidades y a ofrecer el apoyo que estos necesiten, a evaluar resultados, a aplicar programas de incentivos que influyan en que cada colaborador participe en la generación de nuevas ideas, a desarrollar programas que potencien la perspectiva de emprendedor, es decir, cómo funciona un negocio, cómo identificar nuevas oportunidades, de dónde surgen los beneficios.

Conclusión.

La estrategia empresarial es posiblemente el factor más importante a tener en cuenta a la hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros. La elección de una estrategia adecuada determinará los objetivos a largo plazo de una compañía, así como la adopción de medidas y utilización de los recursos necesarios para lograr esos objetivos.

Fuente: Juan Liquete- Secretario general del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence