Negocios en entornos internacionales: Conciencia, necesidad y gestión de la calidad en la empresa exportadora.

“Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se controla no puede demostrar su calidad”. Conciencia y necesidad de la calidad en la empresa global. La calidad en la empresa del siglo XXI. Actualmente cualquier compañía que actúe como operador en el escenario internacional de los negocios está obligada a adoptar una “actitud estratégica hacia la calidad total” como elemento trasformador e imprescindible de una nueva cultura empresarial… y si no cuenta con ella debe comenzar, de forma inmediata, el consiguiente proceso de transformación, como eje estratégico principal para diferenciarse, competir y ganar poder en los mercados. Se trata de una visión que abarca todos los aspectos que afectan a su actividad, un escenario que genera un ambiente propicio para la adecuada gestión del negocio en los mercados exteriores, capacitando a la organización para aportar mayores y mejores respuestas a las necesidades de los consumidores y los ciudadanos en general… porque todo ello es percibido como una preocupación constante y real de la organización por la mejora continua, el desarrollo sostenible el cliente y el entorno. Es, en definitiva, un “compromiso” que implica aplicar la coherencia necesaria en todas las fases que afectan a la gestión de las organizaciones, no solamente en su ámbito interno, sino también en referencia al entorno y las interconexiones que componen el sistema social en el que se desenvuelve la compañía. Compromiso empresarial en materia de calidad total. La “calidad total” y la excelencia empresarial son objetivos alcanzables cuando existe un compromiso real para la reducción de los factores, ruidos y elementos que dificultan y/o impiden el cumplimiento normal de las metas establecidas y contempladas en el Plan diseñado “ad hoc”. En este sentido cualquier organización debe poner en valor los instrumentos financieros y humanos necesarios para evitar que se produzcan situaciones que puedan alterar la “hoja de ruta” creada para cumplir con los parámetros establecidos en dicho Plan. Entre otros aspectos, es especialmente relevante evitar, o minimizar en lo posible los perjuicios causados por las siguientes situaciones: 1. Inadecuaciones de diseño del producto: Se trata de dar una respuesta estratégica plena y verdaderamente profesional a las necesidades, intereses y expectativas del usuario o consumidor final, evitando aventuras que carezcan de fundamentos basados en el análisis previo y constante de las variables que inciden o puedan afectar a la mercancía que va a ser objeto de venta. 2. Defectos de producción: Además de los costes que conllevan los defectos en la producción dañan la imagen del producto, y por ende el posicionamiento comercial de la empresa. Se trata de una situación bastante habitual en los modelos de fabricación a través de la figura de la deslocalización empresarial, en la que en muchos casos los trabajadores locales son incapaces de cumplir con los estándares de producción y los protocolos de fabricación de la empresa en origen. 3. Falta de coordinación en los tiempos empleados en las actividades: Dicha situación dificulta o Imposibilita el cumplimiento de los compromisos en las condiciones establecidas, lo que conlleva retrasos en la entrega del producto, y en muchos casos el consiguiente litigio con la parte interesada en recibir la mercancía objeto de transacción. 4. Inadecuada comunicación entre los recursos humanos que componen la compañía y entre éstos y los canales externos a la empresa: Se trata de ineficiencias que generan un aumento de costes. En este sentido la organización debe definir y desarrollar una política al efecto que contemple los correspondientes protocolos y formas de comunicación, tanto en el ámbito interno de la compañía, como hacia el exterior… porque las empresas las hacen las personas y la falta de comunicación supone la mayor barrera en la compleja senda para alcanzar los objetivos. 5. Infrautilización de recursos y duplicación de actividades internas: Se trata de una realidad que dificulta alcanzar los niveles óptimos de productividad, lo que afecta de forma directa a la competitividad de la organización. 6. Discontinuidad en la entrega o defectos en la materia prima: Son situaciones evitables, y en muchos casos previsibles, que obligan a la empresa a retrasar los procesos en la búsqueda de nuevos proveedores que cumplan con las exigencias requeridas. 7. Escasas o nulas inspecciones de procesos y productos: Los procesos de inspección de producto se convierten en una necesidad, además de una obligación ineludible para cualquier compañía que fabrique un producto ya que pueden existir desajustes entre la calidad requerida y la calidad presentada, o lo que sería más grave, derivar en el incumplimiento total de las obligaciones contractuales adquiridas con el comprador. 8. Fallos en la logística de entrega de mercancías: Suponen, en la mayoría de los casos, la pérdida irrecuperable del cliente. Cualquier empresa que venda sus productos en mercados exteriores está obligada a gestionar estratégicamente el capítulo de la entrega de los mismos de forma eficiente y eficaz, para lo cual debe desarrollar la correspondiente hoja de ruta en la que se sistematicen procesos, y se reduzca costes, porque perder un cliente es algo que en la mayoría de los casos se convierte en una situación irreversible que no solo afecta a la cuenta de resultados, sino que también daña la imagen y reputación de la compañía. Las relaciones de calidad en el seno de la empresa. Las relaciones de calidad en el seno de la organización se desarrollan hacia el interior de la empresa, estableciendo las correspondiente estructura de cooperación entre el personal directivo, el administrativo y el operativo en un contexto de flexibilidad y motivación que siempre redundará en el potencial crecimiento de su rentabilidad y, en consecuencia, en una percepción mejorada de su reputación hacia el exterior. Para alcanzar dichos objetivos es necesario que la totalidad del capital humano adquiera “una conciencia estratégica de compromiso real ” con el proyecto común en lo que respecta a la elaboración, implantación y posterior ejecución del correspondiente “Plan de Calidad”, y todo ello se alcanza comunicando y adoptando una actitud eminentemente participativa en la consecución de las metas propuestas en el documento desarrollado al efecto. Las técnicas a utilizar pueden tener su origen en la propia empresa a nivel interno o, en su caso, tomar como referencia fuentes externas que tienen por objeto la implantación o posible corrección de las estrategias y procesos contemplados en el Plan -vgr. a través del bechmarking se observan de forma crítica los proceso y atributos sobresalientes de otras compañías que comúnmente actúan en el mismo sector, o en otros, con lo que se puede lograr la incorporación de nuevas ideas, sistematización de metodologías y formas de hacer-. Gestión de la calidad: El “Plan de Calidad” en la empresa. En la actualidad cualquier compañía debe comprender y asumir la necesidad de implantar un “Plan Estratégico de Calidad” asociado a la implantación y consecución de la política correspondiente, por los indudables efectos positivos que reporta tanto a su imagen como a la gestión de su actividad comercial. En este sentido hay que entender que, desde el punto de vista estratégico, dicha política debe constituir un elemento más del Plan General de empresa, básicamente porque afecta a todos sus ámbitos de actuación.El sistema de calidad abordado en el Plan correspondiente tiene que ser desarrollado por escrito, con independencia de que luego pueda existir un conjunto de especificaciones transmitidas de forma verbal que penetren en las distintas funciones y operaciones de la compañía, relacionándose directamente con la Gestión o Dirección de la Calidad. La Dirección o Gestión de la Calidad es entendida como el conjunto de decisiones adoptadas por la compañía con el objetivo concreto de mejora de la calidad de los productos, los servicios, los procesos, las personas y la gestión de la organización en su conjunto. Se trata entonces de una actividad funcional específica de la empresa que en muchas ocasiones se refleja en la estructura organizativa de las compañías mediante la creación de departamentos específicos de calidad, pero que también puede ser entendida como una función transversal -dirección general, financiación, comercialización, producción y dirección de personas- definida por la Alta Dirección de la empresa, si bien afecta a la totalidad de departamentos que integran y componen la estructura organizativa de la compañía. Aspectos que abarca la gestión de la calidad en la empresa. Aunque no exista un excesivo consenso a la hora de especificar cuáles son las formas genéricas de implantar y llevar a cabo las actividades vinculadas a la gestión de la calidad en la empresa, si parece evidente que ésta se compone, como mínimo, de los siguientes elementos : 1. La Inspección o Control de la Calidad 2. El Aseguramiento de la Calidad 3. La Gestión de la Calidad Total. En la actualidad el auge y crecimiento en importancia de la gestión de la calidad en la empresa va irremisiblemente asociado, en Europa, a la implantación de uno de los modelos internacionales de Aseguramiento dela Calidad más exitosos - la normativa ISO 9000- , además de la aplicación de uno de los modelos internacionales para establecer un sistema de Gestión de la Calidad Total en la organización, conocido como EFQM – European Foundation for Quality Management- Modelo EFQM. El modelo EFQM hace referencia a una organización sin ánimo de lucro, creada en 1988 y que engloba a 14 empresas europeas, que tiene como finalidad la creación de un modelo de excelencia en el ámbito geográfico al que está suscrito. Las organizaciones necesitan un modelo de gestión para hacer frente a la gran complejidad del entorno actual. El Modelo EFQM ofrece ese marco de trabajo que facilita a la organización el análisis de su gestión y la puesta en marcha de acciones para poder anticiparse a los cambios del entorno local y global. El Modelo EFQM ayuda a: 1. Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora mediante una labor de equipo que ayuda a ampliar puntos de vista y favorece una cultura de participación. 2. Establecer un nivel de excelencia en gestión (puntuación) en cada uno de los aspectos clave. 3. Establecer las prioridades sobre las que actuar. 1.Los valores de la excelencia describen los cimientos esenciales para alcanzar una excelencia sostenida en el tiempo. 2. El Modelo EFQM permite comprender las relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organización hace –gestión- y lo que consigue –resultado- Proceso de certificación EFQM. El proceso para alcanzar la certificación EFQM está dividido en las siguientes fases: 1. Sensibilización y formación:Para abordar un proyecto de excelencia para la mejora de la gestión y de los resultados de una organización, basándose en el Modelo EFQM, es necesario contar con la implicación de varias personas clave dentro de la organización: Líder del proyecto, Equipo de autoevaluación y Equipo de mejora. Todos ellos deberán conocer el Modelo EFQM y alguno, hacerlo con una mayor profundidad, cursando alguna de las formaciones del Modelo EFQM. 2. Asesoría y diagnóstico: La primera autoevaluación nos proporcionará información vital sobre el posicionamiento respecto a la excelencia en la gestión de la organización. Para ello hay que tomar en cuenta dos elementos fundamentales: 1. Un grupo de consultoras expertas en gestión y en Modelo EFQM, para acompañar a la organización en todo el proceso: 2. La herramienta Perfil Autoevaluación para la realización del proceso de Autoevaluación. 3. Mejora: Ayudar a mejorar a través del benchmarking es punto clave en el Modelo EFQM de Excelencia. Para ello es necesario desarrollar actividades y herramientas que permitan compartir buenas prácticas, aprender de otras organizaciones y realizar comparaciones y posicionamientos 4. Reconocimiento: Con el Sello de Excelencia EFQM, se reconoce a aquellas organizaciones que están trabajando para mejorar su sistema de gestión. El proceso de reconocimiento garantiza el correcto desarrollo y aplicación de la metodología de certificación. El proceso determina tanto aprendizaje de la organización durante la visita de evaluación externa como el informe sobre los puntos fuertes y oportunidades de mejora. Empresa y cumplimiento normativo en materia de calidad. En materia de calidad aplicada a la actividad empresarial existen dos grandes grupos normativos, uno de carácter voluntario, representado por la figura de la certificación, y otro imperativo que se refiere y afecta a los productos, y cuyo máximo exponente es la homologación de mercaderías. Cualquier organización que quiera contar con un reconocimiento de la calidad como elemento impulsor tanto de su reconocimiento hacia el exterior, como de su aumento de reputación e imagen, debe desarrollar la consiguiente “hoja de ruta”, lo que implica el cumplimiento y la consecución de una serie de procedimientos – algunos de carácter voluntario, otros obligados- que, en cualquier caso, se constituyen en herramienta imprescindible para alcanzar los objetivos previstos y establecidos previamente. Así, las distintas fases a superar se estructuran de la siguiente forma: a. En una Primera Fase, previa a concreción escrita del Plan, la empresa debe determinar que sistemas Gestión de la Calidad va a implantar a nivel interno, definiendo LA POLÍTICA DE CALIDAD. FIJANDO LOS OBJETIVOS, DETERMINANDO LAS PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y ANALIZANDO LOS RIESGOS. Esta labor implica el análisis y el desarrollo de un Diagnóstico de Calidad con la finalidad de adoptar las correspondientes decisiones estratégicas sobre: 1. La conveniencia de cumplir con los estandares de calidad voluntarios (certificación) 2. Las áreas de actividad en las que se van a implementar (productos, servicios, personas, procesos, materias primas etc) 3. Implicaciones de las normas de obligado cumplimiento (homologación) que afectan a los productos que va a vender en el/los mercado/s de destino seleccionados. Parece lógico pensar que el Plan no se puede programar como algo cerrado, sino que se caracteriza por su flexibilidad ya que si la compañía decide el posicionamiento estratégico de nuevos productos estará obligada a examinar de nuevo la normativa de calidad aplicable a las mercancías objeto de venta, y en consecuencia, a calcular el coste de su implementación, además de conocer los plazos para cumplir con los requisitos legales exigidos por la norma. Es una etapa que exige la recogida de información, el contacto con asesores y profesionales gestores de calidad y el cálculo de costes de los distintos procesos a implantar para adoptar finalmente las distintas decisiones estratégicas al respecto b. En la Segunda Fase la empresa ya se encuentra en disposición de actuar y desarrollar los procesos de implantación seleccionados sobre la gestión y el control de la calidad. Finalmente habrá que medir los resultados obtenidos, que en principio deberían de ser positivos, ya que la calidad supone siempre una ventaja competitiva que diferencia a la empresa respecto de las compañías que carecen de un Plan específico en esta materia. Plan estratégico de Calidad: Normas voluntarias e imperativas. Con carácter genérico se pueden distinguir dos grandes áreas a tratar: La primera de ellas hace referencia al sistema voluntario de aseguramiento de la calidad, gestionado en concordancia con las distintas normas nacionales e internacionales creadas al efecto. Dichas reglas no tiene carácter de obligatoriedad, pero cuentan con el correspondiente reconocimiento por parte de las distintas administraciones, los Estados y el sector privado (vgr. certificación de productos, procesos etc), y se constituyen en un instrumento básico para mejorar las condiciones de acceso de la empresa a los mercados internacionales debido a la creación de una imagen más competitiva de la compañía exportadora.Sirva como ejemplo la implantación y certificación de los sistemas de gestión de la calidad y protección medioambiental -ya sea de acuerdo con las normas ISO 9000 / ISO 14000 o del sistema comunitario EMAS- como un factor esencial que acredita su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes con elevadas cuotas de eficiencia, calidad y competitividad. Esta certificación es ya una exigencia de importadores, distribuidores, clientes, usuarios o consumidores de muchos mercados de destino, por lo que podemos decir que se trata también de un poderoso instrumento de marketing y competencia. Ya no es cuestión exclusiva de las grandes industrias o de las empresas multinacionales: las pymes, especialmente las relacionadas con los mercados exteriores, están mostrando un interés creciente por someterse a los procesos de certificación. Si bien es un proceso voluntario, está adquiriendo la condición de imprescindible, no únicamente por imposición de los clientes, sino porquela Unión uropea lo está incorporando cada vez más como requisito para la evaluación de la conformidad con las nuevas directivas técnicas. b. Por otra parte existen los grupos normativos de obligado cumplimiento, en cuyo caso la empresa no podrá exportar los productos sometidos al cumplimiento de la norma si no cumple fielmente las exigencias legales planteadas Además deberá conocer los plazos para dar satisfacción a dichos requerimientos en tiempo y forma. Es en este capítulo donde pueden aparecer verdaderas barreras no arancelarias que impiden o dificultan la gestión de las transacciones comerciales, motivo por el que la empresa se debe adelantar a los acontecimientos y adoptar una decisión estratégica con carácter previo y acorde con los intereses comerciales que mantenga en el mercado de destino (vgr. homologación de productos) La gestión y el control de la calidad. “La sociedad de la abundancia tiene un excedente de empresas similares que tienen empleados similares con una ecuación y experiencia similar, que comparten valores y creencias similares, que producen similares productos y servicios con similares precios y calidades” (Kejell Nordstrom y Jonas Ridderstrale) La Gestión de la calidad en la empresa está compuesta por tres variables: 1. Definición de la Política de Calidad 2. Establecimiento de los objetivos de Calidad 3. Definición de las distintas responsabilidades en el seno de la Empresa. Como ya se ha comentado la primera acción a acometer consiste en el desarrollo de un autodiagnóstico de la compañía en materia de calidad, realizado con la finalidad de conocer la situación real de la misma, su fortalezas, debilidades,el conjunto de riesgos a los que puede quedar sometido y el coste de la “no calidad” (“no conformidad respecto a los requisitos exigidos por los clientes”). La Política de Calidad diseñada por la Alta Dirección de la Empresa en el Plan creado al efecto, que luego será responsabilidad de todos los niveles de Dirección , debe de ir acompañada de una serie de actuaciones encaminadas a lograr la implicación de toda la plantilla en el logro de los objetivos previstos. Acciones a desarrollar Entre otras actividades a desarrollar en este ámbito cabe destacar: 1. La información exacta de lo que se pretende en materia de calidad a todo el personal involucrado 2. La sensibilización y formación de los recursos humanos 3. La puesta a disposición de los medios adecuados para poder alcanzar las metas previstas 4. La coordinación entre departamentos en el desarrollo de las acciones propuestas 4. El seguimiento de las actividades realizadas a través de la verificación y evaluación de sus resultados 5. La gestión de acciones correctoras en el supuesto de que la estrategia se desvíe de los objetivos planteados. Conclusión. Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores.

Creatividad y valor de los intangibles en la empresa: Las lovemarks

Son las marcas las que establecen una relación emocional con los consumidores, y no los productos en sí mismos.

Las lovemarks suelen rodearse de aspectos aspiracionales y valores que apelan a lo intangible y emocional creando así una identidad... tanto es así, que llegan al punto en el que se las llega a amar sin ser necesariamente clientes, realidad que refuerza la importancia de la psicología aplicada al marketing.


Como dijo Kevin Roberts " Para que las grandes marcas puedan sobrevivir necesitan crear lealtad más allá de la razón. Esa es la única forma en la que podrán diferenciarse de las millones de insulsas marcas sin futuro. El secreto está en el uso del misterio, la sensualidad y la intimidad. Del compromiso con estos tres poderosos conceptos surgen las lovemarks, que son el futuro más allá de las marcas".

Apple, Nike o Starbucks son claros ejemplos del espíritu y significado de una lovemark.

Liderazgo inclusivo y reputación corporativa de las organizaciones: Un instrumento ineludible para alcanzar la necesaria credibilidad y el reconocimiento social

"La reputación corporativa está fuertemente ligada al ejercicio efectivo, inclusivo y real del liderazgo. No es fácil concebir que una empresa destaque por su compromiso con la comunidad, con su capital humano o con sus inversores, si sus directivos, y muy especialmente la cabeza visible de dicha organización, no son percibidos como impulsores y defensores de las correspondientes conductas, aptitudes y actitudes. La figura del líder debe constituir y encarnar la personalización de los valores de la organización, de su coherencia y principios éticos, de sus buenas prácticas, de la capacidad para generar y gestionar estrategia y de la garantía en los resultados".

Estrategias para diferenciarse, crecer y competir: De las fortalezas del liderazgo humano, inclusivo, eficiente y eficaz

"Alcanzar las metas de la organización con medios legítimos, aprovechando para ello el capital humano disponible, cuyo despliegue se debe de catalizar y motivar más y capitalizar menos".

Estrategias para diferenciarse, crecer y competir: De las fortalezas del liderazgo humano, inclusivo, eficiente y eficaz.

Sin duda las empresas precisan directivos-líderes que sean capaces de catalizar la mejor expresión profesional de sus colaboradores, tras la consecución de metas compartidas. O sea, líderes que no vean a sus subordinados como meros recursos humanos, sino como portadores de capital humano, al servicio de logros profesionales y objetivos previstos y propuestos por la organización. No siempre es así....a veces se dibuja (o desdibuja) el perfil del líder con grandes cualidades o fortalezas intrapersonales, sin prestar suficiente atención a lo interpersonal.

En la literatura del sector, seguimos topando insistentemente con diferentes selecciones de las características (carisma, audacia, visión de futuro, optimismo, resiliencia…) que deben definir a un buen líder; y también parecen muchos los expertos que tratan de definir al líder ejemplar, a menudo en forma de decálogo de cualidades.

Esto, aun resultando positivo, podría estar generando una visión distorsionada del asunto. Hay en verdad diferentes puntos de vista a considerar; de hecho, topamos con listas distintas. Sin duda cabría aludir a las más deseables fortalezas del buen profesional, del mejor directivo, o del individuo creativo; pero, en lo referido al liderazgo — la visión de los expertos podría resultar demasiado particular, sensiblemente parcial.

Caben, sí, diferentes puntos de vista; pero habríamos de tener más en cuenta el de los cotidianamente concernidos. En la medida en que hablemos de gestión de personas y liderazgo relacional, quienes ven al líder como tal son los seguidores, y a estos correspondería explicar por qué lo ven como líder, qué fortalezas valoran, qué características celebran y hasta en qué consiste el supuesto liderazgo, en el día a día y en lo más trascendente.

En este sentido el suyo parece ser un punto de vista cardinal, principal, inexcusable, especialmente en la economía del conocimiento, en la del capital humano. Quizá los expertos han hecho encuestas, pero seguramente cada caso es único, porque únicas son las personas.

Sí, habría que preguntar a los supuestos seguidores si ven realmente a su superior jerárquico como líder y por qué. Como también cabría preguntar al supuesto líder cómo percibe a sus subordinados; si como seguidores, como portadores de capital humano, como simples recursos humanos, como colaboradores o, precisamente, como meros subordinados en los que, en algún caso, podría estar valorándose más la diligencia que la inteligencia, la complicidad que la profesionalidad, o la sumisión que la determinación tras los resultados. Sí, también cabe aludir a frecuentes empleados de paso, temporales, ante los que no siempre se despliega calidez relacional sensible.

Probablemente, el subordinado desea que su superior jerárquico valore el potencial que porta-aporta y que asimismo facilite su desarrollo profesional; pero a menudo se siente, sí, percibido como mero recurso, que para eso parecen haberse instalado las empresas en la etiqueta de los “recursos humanos”. Claro, la cosa es compleja y depende también de lo alto o bajo que situemos la relación jerárquica dentro de cada organización; desde luego y con mirada sistémica, serían en cada circunstancia los seguidores, más que los expertos, quienes verían al líder como tal, y lo harían probablemente en función de actitudes, de actuaciones, de conductas, de resultados.


Los decálogos (listas de fortalezas, en general) no siempre destacan el desarrollo profesional de los seguidores, aunque sí parecen subrayar en el líder su carisma, la calidad de su comunicación, la visión de futuro, el afán de logro, el compromiso…

En lo que al compromiso se refiere, no se sabe muy bien si si apunta a los seguidores, o lo hace ante un líder superior, lo que supondría, sin duda, la inevitable instrumentalización de aquellos. Lo cierto es que la visión de futuro, la iniciativa, la audacia, el optimismo, etc., habrían de servir para fijar metas y catalizar la mejor expresión profesional de los seguidores, tras la consecución de resultados. Se trata de eso: de conseguir resultados. Se obvia mucho lo de los resultados...


En efecto, también se alude a la integridad en la lista de fortalezas; pero en España dimos un premio a un economista americano en 2011, satisfechos aquí porque sostenía que la integridad nada tenía que ver con la moral o la ética, sino sólo con mantener la palabra dada cuando se pudiera (esto parece sonar meramente a apariencia de confiabilidad…). De modo que habría que acudir también al significado que se otorga a las diferentes fortalezas que vemos solemnemente asociadas al liderazgo.

La realidad indica que si no hubieran metas atractivas, logros a alcanzar, no cabría hablar propiamente de liderazgo; de modo que todas las fortalezas del líder serían bienvenidas, celebradas, pero habrían de perseguirse metas idóneas y alcanzables, y el líder, con o sin carisma, habría de guiar debidamente hacia ellas. Si todo consistiera en seguir cada día las instrucciones del líder al margen de propósitos perseguidos, entonces acaso estaríamos ante un seguidismo poco saludable; ante una especie de capataz, modulado-modelado por la modernidad y hasta con un diploma de líder colgado en su despacho.

Así, es del todo oportuno e importante aludir al capital humano y asimismo a las metas a que conduce el líder; incluso a los medios desplegados para alcanzarlas. De esta forma podemos claramente distinguir, por ejemplo y aunque líderes ambos, a Churchill de Hitler, por no resultar más actual, y citar nombres y comparaciones que podrían incomodar. Unos líderes eligen metas y medios moralmente condenables o cuestionables, y otros, apostando por saludables metas y medios, desprenden una autoridad moral que sí cataliza la existencia de seguidores auténticos y de resultados bienvenidos. Y hay, ciertamente, situaciones intermedias.

Si no hubieran logros conseguidos, el liderazgo habría fracasado; aunque es verdad que hay directivos líderes (o sea, tenidos por tales) que, cuando no hay éxito del que sentirse complacido, apuntan al mercado, a los subordinados-seguidores, a la competencia, a la coyuntura… Por otra parte, no faltan expertos que sostienen que, en realidad, liderar consiste en manipular; sí, en manipular. Uno asiente convencido, añadiendo que cabe manipular para bien y cabe hacerlo para mal; y aun añadiendo que, quizá, lo mejor sería que todos protagonizáramos nuestro pensamiento y nadie se dejara manipular inconscientemente.

Parece del todo absurdo proponerse la acreditación de calidad directiva en función de las fortalezas-habilidades que se consideran fundamentales; hablando, incluso, de un sello o certificado de calidad directiva, aunque dicha iniciativa venga apadrinada por una prestigiosa asociación de directivos. Como mínimo debe suscitar reservas. Igualmente sucede con la creación de diplomas de liderazgo, conseguidos tras la participación en un curso... como se viene diciendo desde Diógenes de Sinope, el movimiento se demuestra andando.

Conclusión.

Entonces, ¿qué deben buscar las organizaciones en materia de liderazgo? la difícil y gratificante tarea de alcanzar metas con medios legítimos, aprovechando para ello el capital humano disponible, cuyo despliegue se habría de catalizar y motivar más y capitalizar menos. Todo esto es discutible y complejo, pero acaso parecería conveniente mayor reflexión al respecto, sin menoscabo de que todos, líderes y liderados, cultivemos fortalezas muy deseables.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.

El nuevo management del siglo XXI: La felicidad como motor del cambio en la cultura empresarial y clave del aumento de la productividad.

"La felicidad no es sólo uno de los estados más placenteros que puede experimentar el ser humano, también es un aspecto que puede impulsar notablemente la productividad de las empresas".

El nuevo management del siglo XXI: La felicidad como motor del cambio en la cultura empresarial y clave del aumento de la productividad.

Según Mathew Killingsworth, investigador de la Universidad de Harvard, “ser feliz es la llave maestra para que las personas sean más productivas en la sociedad y alcancen el progreso individual”. Es más, asegura que las personas obtienen más felicidad con un buen entorno laboral que con un aumento de sueldo. Una afirmación que corrobora la consultora Talent Management. La firma señala que cuando “las personas tienen niveles altos de dopamina y serotonina, aumentan la capacidad cerebral a un 100% y, en igual porcentaje, la productividad”.

Por otro lado, el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) asegura que casi el 60% de las bajas laborales en Europa son por estrés laboral, y que los empleados felices y satisfechos enferman dos veces menos, son nueve veces más leales, un 31% más productivos y un 55% más creativos.

El estudio Global Workforce Study, realizado por la consultora Towers Watson, va un paso más allá e insiste en la importancia de contar con líderes eficientes a la hora de motivar a los empleados. Así, recalca que para el 72% de las personas es más fácil comprometerse con su trabajo si considera que su superior es eficaz.

El diagnóstico es contundente: Para mejorar la productividad de las empresas, sus empleados deben ser felices.

Con estos datos, buscar la felicidad en los entornos laborales se ha convertido en una estrategia de negocio por la que cada vez apuestan más organizaciones.

En un momento en el que las empresas compiten por atraer el mejor talento y desarrollar culturas que pongan en el centro a las personas es fundamental centrar la actividad de las organizaciones en el valor de su capital humano, y eso se consigue primeramente haciendo que se sientan felices con su trabajo.

Compañías como Gas Natural Fenosa siguen este método de trabajo para motivar a sus empleados. “La felicidad no es más que conseguir que los empleados estén comprometidos con lo que tienen que hacer, y es algo que a los profesionales de Recursos Humanos nos interesa mucho. Por eso, en Gas Natural Fenosa definimos nuestros criterios, normas y modelos para que las personas estén representadas y sean centro de nuestra actividad”, reconoce Carmen Fernández, directora de Cultura de la compañía energética.“

Si tus empleados son felices, serán más efectivos y creativos, harán suyos los proyectos, se entregarán al máximo”, afirma Pedro Miró Roig, CEO Cepsa. La multinacional española pone especial énfasis en todos aquellos proyectos que le permitan conectar con la sociedad y trabaja constantemente en ofrecer planes de formación para sus empleados. “La ecuación estudio, trabajo y me jubilo se acabó... Hoy en día la formación es fundamental”.

También Gonzalo Sales, responsable de programas de RSC de Ferrovial, considera imprescindible hacer sentir a los empleados que forman parte del proyecto “en una empresa es muy importante que sus personas se sientan felices con lo que hacen, que entiendan que su aportación da valor al conjunto”.

Las personas son el centro.

Desarrollar una cultura corporativa que pongan en el centro a las personas y trabajar por generar valor, propósito y equilibrio se ha convertido en un elemento fundamental para todas aquellas empresa que compiten por atraer el mejor talento. Porque trabajar en compañías éticas, sostenibles y humanas es un aspecto que ahora los empleados valoran tanto o más que tener una alta remuneración económica. Según datos de la Fundación Más Humano, el 86% de los millennials demanda empresas socialmente responsables, y el 43% apuesta por nuevas formas de trabajo que combinen cuenta propia y ajena.

Para Nieves Delgado, vicepresidenta de IBM, este nuevo escenario de trabajo demanda soluciones creativas basadas en la colaboración de todos. “En IBM hemos apostado por cultivar la capacidad de las personas, por atraer el talento a la compañía, por afrontar los cambios de una forma más rápida”.

Luisa Izquierdo, directora de Recursos Humanos de Microsoft Ibérica, también insiste en la importancia que tiene la conexión entre empresa y trabajador. “En el siglo XXI las personas deberían estar en el centro de lo que hacen las empresas. Nuestra misión es acercar la tecnología a todas las organizaciones del planeta, y hacer que cambie la vida de las personas a mejor. No queremos sustituir personas, sino mejorar su calidad de vida”.

En un entorno en el que la tecnología ha transformado nuestra forma de relacionarnos en el ámbito personal y profesional, las organizaciones no deben olvidar que la clave para afrontar con éxito la transformación digital está, precisamente, en las personas.

“Nos encontramos en un momento histórico en el que no tenemos una visión conjunta del futuro como especie. Esto supone una importante debilidad, porque significa que prima el individualismo y que hemos perdido una visión global que antes sí teníamos. El futuro debe ser el que ha sido siempre, poner a las personas en el centro, no a la tecnología. Poner a las personas en el centro significa poner sus problemas en el centro, y la tecnología tiene que ser una herramienta para solucionar estos problemas”, afirma Carlos Barrabés, presidente del Grupo Barrabés.

El reto ante la digitalización.

La digitalización está transformando la concepción de los Recursos Humanos así como la forma en la que los empleados trabajan, interactúan y se comunican. “El gran reto de a la transformación digital es que las empresas tomen conciencia del importante papel que tienen en la transformación que está experimentando la sociedad”, dice Juan Mezo, CEO de Valores y Marketing. “El objetivo es que las empresas vean más allá de la cuenta de resultados, que miren otros aspectos que son tan importantes como el económico para el desarrollo del negocio. Porque generando valor social se genera valor económico”.

También para Pedro Roig, CEO de Cepsa, es necesario implantar en las organizaciones esta cultura del cambio. “Da vértigo, pero cuando uno cambia el redito es mayor que el miedo. Hay que cambiar lo que queremos llevar al mercado, para operar en nuevos entornos y ello exige reentrenamiento”.

Los valores son la piedra angular a la hora de transformar las organizaciones en proyectos sostenibles. En este sentido, María Calvo, directora de Responsabilidad Social Corporativa de Grupo Vips, explica que su compañía busca un modelo de empresa responsable con el que las personas se puedan identificar. “Para nosotros ha sido fundamental definir nuestra responsabilidad no como lo que podemos hacer, sino como quienes somos, y a partir de ahí buscamos que todos nuestros proyectos puedan tener un mayor impacto en la sociedad, en las personas y en el medio ambiente. Eso es lo que hace que los empleados estemos comprometidos”.

Empresas con alma social.

También han crecido significativamente en los últimos años las empresas sociales, aquellas que más allá del rendimiento económico buscan un beneficio social que mejore la calidad de vida de las personas.

“Las generaciones futuras deben apostar por ser buenos profesionales, pero también mejores personas”, según Antonio Espinosa de los Monteros, CEO de Auara. Esta empresa nació en 2015 con el objetivo desarrollar proyectos sociales relacionados con el agua en lugares que sufren la pobreza extrema. Para ello, la compañía vende botellas de agua que extrae del manantial Los Barrancos (León). “No buscábamos una oportunidad de negocio, queríamos ayudar y buscamos un mercado que diera cabida a una empresa para solucionar ese problema”. “Nuestra empresa tiene dos cabezas: la social, que es el fin para el que hemos nacido, y la comercial. Es importante que las dos se mantengan unidas, porque si olvidamos nuestro objetivo perdemos el propósito”.

Conclusión.

Personas y felicidad constituyen la clave de la empresa del siglo XXI, además del germen del consiguiente aumento de la productividad...un capital humano feliz es sinónimo de talento y negocio en crecimiento. Para lograrlo es necesario que las organizaciones creen e impulsen la correspondiente cultura organizacional.

Fuente: Fundación Más Humano /Executive Excellence.

Estrategia y entornos empresariales: El recurso al lado femenino para transmitir emociones y comunicar mejor

"El concepto clave, por tanto, en cualquier diálogo digital es compartir emociones. Y en esto da igual que se trate de un perfil individual o corporativo".

Estrategia y entornos empresariales: El recurso al lado femenino para transmitir emociones y comunicar mejor.

Hoy es imposible consolidar una sólida reputación corporativa si se prescinde de webs, blogs y perfiles sociales. A estas alturas, debería estar claro que la reputación digital ya no es para las empresas, marcas e instituciones algo menor u optativo a lo que se llega cuando se puede y en lo que se invierte cuando sobra.

Los mensajes corporativos en los entornos digitales, la generación de contenidos, el seguimiento y la escucha de los seguidores, las conversaciones con ellos, el posicionamiento de la marca y la gestión de las crisis de comunicación tienen hoy mucho que ver con cómo se adquiere reputación en los entornos digitales.

Esta se construye atendiendo a tres ámbitos fundamentales: 1. La visibilidad: Se refiere a la huella y rastro digital es capaz de generar la organización 2. Contribución al proceso de comunicación y qué valoración hacen los demás miembros de la red de esa aportación 3. Mecanismos de construcción de confianza: O lo que es lo mismo, el grado de recomendación directa que promueven los restantes miembros de la red de comunicación.

Tres principios esenciales: diálogo, emoción y naturalidad.

Para comunicar con eficacia en los entornos digitales hay que tener siempre muy presentes tres principios esenciales:

1. Las redes sociales no funcionan según los tradicionales esquemas de la publicidad masiva, puesto que en ellas no se trata de percutir machaconamente sino de escuchar y participar en un diálogo respetuoso e igualitario. Tener más dinero ya no es garantía de poder llevar la voz cantante, porque la organización no es en las redes más que cualquiera de sus seguidores.

El dinero ya no compra el tiempo de atención de los demás ni su conexión emocional; no garantiza que funcione el boca a oreja acerca de un determinado mensaje, así que tampoco es capaz de asegurar la capacidad de influencia o la de prescripción. Es decir, en el entorno digital disponer de mucho dinero no garantiza necesariamente ni la credibilidad ni la reputación corporativa.

Por tanto, aunque haya que adaptar el mensaje a las etiquetas y formatos específicos de cada red social, canal y dispositivo, la presencia en los nuevos medios de comunicación exige escuchar con respeto, participar con amabilidad y ayudar en las conversaciones, aportando contenidos de verdadero interés para la comunidad; después –solo después– se estará en condiciones de pedir algo a cambio.

2. Comunicar de tal modo que se produzca un encuentro natural capaz de generar vinculación y compromiso (engagement), para lo que resulta muy útil que el mensaje tenga que ver con o suscite experiencias emocionales: en las redes sociales funcionan bien las imágenes positivas, la curiosidad, el asombro, la sorpresa, la incertidumbre, la alegría, la esperanza, la amabilidad, el respeto mutuo, incluso el afecto y el cariño… Funcionan mal el enfado, el desprecio, la mala educación, las actitudes prepotentes, el dogmatismo, el derrotismo, la falta de entusiasmo…

3. Atreverse a comunicar con nuestro estilo de comunicación natural. Si caemos en la tentación de exagerar nuestra máscara social –idealizando nuestros méritos o pregonando excesivamente nuestros éxitos– o si impostamos un modo de comunicar ajeno a lo que habitualmente somos (en el caso de las organizaciones su identidad corporativa), resultará más difícil conectar con otros usuarios.

Esta autenticidad es especialmente importante en el caso de las empresas, marcas e instituciones, pues a menudo cometen el error de refugiarse en un estilo de comunicación excesivamente institucional, estereotipado, a veces demasiado encorsetado y sin frescura, y en otras ocasiones demasiado espectacular y rotundo, con tics propios de la publicidad de los medios masivos.

Sea femenino: comparta emociones.

El concepto clave, por tanto, en cualquier diálogo digital es compartir emociones. Y en esto da igual que se trate de un perfil individual o corporativo.

Compartimos los proyectos en los que trabajamos, las ideas que tenemos, los productos, las presentaciones, los eventos, las opiniones, las lecturas, los vídeos, las tiendas que visitamos, lo que comemos, compartimos dónde estamos y cómo nos sentimos. Y compartimos todo ello envuelto en emociones, porque en las redes sociales la información conceptual y racional se viraliza con dificultad.

¿Y a quién se le da mejor compartir las emociones? Pues a las mujeres. Hay suficiente literatura científica que lo evidencia. Así que mi recomendación para los varones es esta: Saque usted su lado femenino; no se avergüence de mostrarlo en su comunicación digital, porque probablemente va a servirle de utilísimo salvoconducto para moverse con eficacia en este proceloso territorio.

Ya sé que la cultura y la sociedad en la que hemos sido educados presionan mucho en sentido contrario y en este sentido conviene hacer el esfuerzo y reconciliarse con ese lado maravilloso de nuestra personalidad.

Ahora alguien podría preguntarse: ¿Y la recomendación para las mujeres? Dicha recomendación para las mujeres es fácil de entender, pero difícil de vivir: Tened paciencia; los varones no podemos luchar contra seiscientos mil años de biosociología simplemente colgando unos cuantos tuits; nos va a llevar algo más de tiempo y –atentas, porque esto no nos lo oís a menudo– necesitamos vuestra comprensión.

En su obra El cerebro femenino, la reconocida investigadora Louann Brizendine, explica que las mujeres están mejor dotadas para la comunicación verbal, no verbal y emocional. En términos generales, el cerebro femenino tiene un 10% más de neuronas en las áreas dedicadas al lenguaje y al oído; por eso ellas comienzan a hablar antes que los niños, desarrollan antes las facultades para el contacto visual y para el reconocimiento facial, adquieren más rápido más vocabulario, reconocen un mayor espectro de sonidos y, cuando son adultas, pronuncian al cabo del día más del doble de palabras que los varones.

Las mujeres son también más diestras para la empatía, porque disponen de un número superior de neuronas espejo, con lo que les resulta más fácil ponerse en la piel de la persona con la que se comunican. En resumen, el territorio de la comunicación es básicamente femenino; así lleva siéndolo desde que bajamos de los árboles.

De hecho, las relaciones emocionales proporcionan a las mujeres mayor placer que a los hombres, porque su cerebro está gobernado por estrógenos que provocan que la conexión emocional aumente los niveles de dopamina y oxitocina. La testosterona varonil disminuye el interés por el trato social y la conversación.

Otra diferencia relevante se refiere a que la autoestima en los hombres tiene relación con la capacidad de ser independientes, y en el caso la de las mujeres, con la de establecer y conservar relaciones afectuosas con los demás. Quizá todo esto tenga relación con el hecho de que los trastornos de relación social, como el síndrome de Asperger o el autismo, sean ocho veces más frecuentes entre los hombres que entre las mujeres.

Conclusión.

Por todo ello, en las redes sociales las mujeres, en términos generales, están más cómodas que los hombres. Más nos vale a los varones que aprendamos de la habilidad de las mujeres para comunicar y particularmente para establecer conexiones emocionales.

la razón es clara y evidente: Las redes sociales recompensan a quienes se relacionan con más personas, de manera más natural y cercana, o más rica y emocionalmente. El premio lo otorgan en forma de visibilidad, protagonismo, reconocimiento social, credibilidad, confianza, prestigio y reputación. Por cierto, ¿hay alguna empresa, marca o institución a la que este premio le parezca poco interesante? .

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director en Cícero Formación/ Executive Excellence.

Globalización, liderazgo y dirección de personas : Orientaciones para crear equipos multiculturales eficientes y eficaces

" En materia de eficiencia y eficacia de los equipos multiculturales el liderazgo global colectivo es la clave".

Globalización, liderazgo y dirección de personas : Orientaciones para crear equipos multiculturales eficientes y eficaces.

¿Recuerda la megafusión de Daimler-Benz y Chrysler? La operación acabó siendo un fracaso que muchos achacaron a las discordancias culturales entre ambas compañías. Este caso pone de manifiesto las dificultades que afrontan los equipos multiculturales debido a las diferencias horarias, lingüísticas y culturales.

¿Cómo pueden superar las empresas estos contrastes y alcanzar una colaboración efectiva? El profesor del IESE Yih-Teen Lee y Minna Paunova, de la Copenhagen Business School, dirigen su atención a los equipos multiculturales autodirigidos.

Estas unidades de trabajo están formadas por personas de distintas culturas que deben colaborar en una tarea común. Especialmente cuando se trata de un trabajo relacionado con el conocimiento, la suma de habilidades y puntos de vista de cada miembro del equipo estimula la creatividad y permite "cubrir una gran variedad de necesidades de los clientes en el espacio y en el tiempo.

La dirección sin líder.

Pero, ¿cómo lograr un equipo multicultural excelente? Lo cierto es que no hace falta tener una madre brasileña, un padre indio y haberse educado en Suiza para contribuir positivamente al éxito de los equipos multiculturales.

Lo realmente importante es fomentar el liderazgo global colectivo, lo cual se puede lograr orientando el equipo al aprendizaje, es decir, al desarrollo de competencias.

La orientación hacia el aprendizaje puede mejorar el rendimiento, la eficacia y el compromiso, así como la dinámica del grupo. Los miembros de este tipo de equipos no temen fracasar ni probar nuevas cosas, mientras que en aquellos orientados al rendimiento prevalece el deseo de demostrar su valía.

Cuando funciona, el liderazgo global colectivo puede llevar a un mayor esfuerzo y eficiencia y, por tanto, estimular el rendimiento del equipo. Además, la responsabilidad compartida mejora el entorno interno del equipo, con lo que los miembros se sienten más satisfechos y cómodos y, de ese modo, presentan mejores resultados.

Fomentar la orientación al aprendizaje.

Para potenciar este talante en los equipos multiculturales y, con ello, el liderazgo colectivo y la mejora del rendimiento es conveniente y necesario:

1. Contratar a personas proclives a aprender: Esta actitud "no solo potencia el carácter de líder de los miembros del equipo, sino que contribuye a su participación efectiva en el proceso de liderazgo global".

2. Desarrollar la orientación al aprendizaje en los empleados: Ofrecer "seminarios y herramientas que muestren que las habilidades se pueden adquirir y que los errores son inherentes" al proceso de adquirir nuevos conocimientos.

3. Ayudar a los miembros a su adaptación al equipo: Los programas organizacionales pueden hacerles sentir más seguros, identificarse con su grupo de trabajo y confiar más en miembros de otras culturas.


Conclusión.

En el actual escenario global de los negocios lograr la homogeneidad en lo heterogéneo constituye la base del éxito en el funcionamiento de los equipos multiculturales. El sentímiento de pertenencia al grupo, el aprendizaje continuo y la integración real de los miembros en la estructura colectiva son las mejores herramienta para que éstos desplieguen todas sus habilidades, sus conocimientos y desarrollen competencias en beneficio del grupo y el cumplimiento de sus objetivos. Se llama liderazgo global colectivo

Fuente: Yih-Teen Lee y Minna Paunova/ IESE Insight.

Modelo de negocio y gestión empresarial: La Responsabilidad Social Corporativa como estrategia voluntaria e integradora

"Lo que define a una compañía de éxito es el compromiso y la pasión por el negocio, algo distinto del compromiso y la pasión exclusiva por los beneficios".

Modelo de negocio y gestión empresarial: La Responsabilidad Social Corporativa como estrategia voluntaria e integradora.

La responsabilidad ante el conjunto de la sociedad surge como una respuesta de las diferentes entidades, tanto privadas como públicas, para contrarrestar el impacto social o la imagen negativa que genera el propio sistema económico capitalista neoliberal.

Su objetivo esencial es incorporar principios éticos en la gestión estratégica y proporcionar una visión más global, compleja y flexible al cambio, cuyo resultado debe ser afianzar la reputación y la sostenibilidad en el mercado, adaptándose a las transformaciones sociales. Particularmente, se trata de minimizar y suavizar los efectos negativos que generan con la actividad que desarrollan.

Sin embargo, incluso con la adaptación a las exigencias de la globalización, los actores económicos empresariales continúan su actividad manteniendo los principios económicos fundamentales: el mercado, la competencia y la maximización del beneficio, pero apoyados en algunos elementos que resultan claves para la sostenibilidad de todos los actores implicados.

La razón esencial de la RSC y su principal función se recogen en una estrategia voluntaria e integradora en el gobierno y gestión de la entidad, resultado de la comunicación y el diálogo con sus grupos de interés. Se inscribe dentro de una corriente que busca otro modo de entender la economía para hallar los puntos de unión entre la actividad empresarial y la ética.

Es importante recordar las raíces de la ciencia económica moderna, derivadas de Adam Smith. Habitualmente, su pensamiento se vincula con un histórico cambio de paradigma, relacionado con el predominio de un modelo mecanicista de la economía, apuntando a la diferenciación entre lo puramente económico y lo ético.

De alguna manera, Smith también fue el precursor de la actual Responsabilidad Social. Su gran labor amerita una lectura conjunta y no selectiva, ya que sus obras han marcado la preocupación moral por los individuos, inmersos en un mundo político-económico en el que tienen cabida valores éticos. El gran filósofo y moralista escocés ya vislumbraba que las empresas no constituyen un fin en sí mismas.

Por su parte, Joan Magretta, del Instituto para la Estrategia y la Competitividad de la Harvard Business School, muy acertadamente, ha reflexionado en esta misma línea, indicando que las organizaciones también existen para ayudar y servir a las personas que no forman parte de la organización. Esto las diferencia de otros grupos o corporaciones, que solo se preocupan por el bienestar de sus miembros directos, caso de la familia o las tribus.

La importancia de la orientación externa en la gestión empresarial.

Una de las principales responsabilidades de los gestores es recordar esta orientación externa en su labor directiva, transmitiendo a la organización su personal motivación ética y la demanda actual de las sociedades avanzadas. Los actuales parámetros estratégicos insisten en la necesidad de que las compañías entiendan el entorno en el que se desenvuelven, planteen respuestas adecuadas a sus propios impactos negativos y coadyuven al correcto desarrollo de otras realidades sociales que necesiten ayuda.

Los elementos que agrupa la RSC no son novedosos, pero sí lo es la creciente importancia que alcanza en los mercados de capitales, de productos y servicios, así como, las herramientas a las que las compañías pueden recurrir para formalizar sus respuestas y seguimiento en este ámbito.

Estamos en un periodo económico de transición porque la visión de la empresa, como una institución egoísta en sus motivaciones e instrumental en sus objetivos, está transformándose lentamente en una actividad verdaderamente social, aunque mantenga, por supuesto, su perfume económico. La teoría de Porter y Kramer, acuñando el concepto de valor compartido, parte de reconocer las necesidades de la sociedad, insistiendo en la interconexión que debe existir entre las necesidades de los negocios y las necesidades de la comunidad, consideradas en círculos concétricos expansivos. En el recorrido de las organizaciones, la adaptación al medio es fundamental para mantener su éxito.

La actividad lúdica es consustancial a la naturaleza humana y está presente en todas las culturas conocidas. Las personas que juegan lo hacen como diversión y entretenimiento pero, en ocasiones, algunos lo hacen de otro modo y manera que los aleja de su naturaleza lúdica.

Los juegos con apuesta pueden proyectar expectativas económicas que permitan cambiar de forma inmediata el futuro y experimentar el placer del triunfo, aspectos ligados de forma estrecha a la psique humana. Son una opción más de ocio, aunque una participación descontrolada puede tener importantes repercusiones negativas, tanto individuales como sociales, de las que hay que ocuparse y evitar en lo posible.

Gestión responsable: La base para la sostenibilidad.

Los operadores de juego desarrollan su actividad como agentes económicos para canalizar la demanda social de Juego. En general, proporcionan garantías a los usuarios, ingresos fiscales a la Administración correspondiente y limitan el impacto negativo que pueda tener la actividad, a través de una gestión responsable y transparente.

El Juego Responsable debe reflejarse en todos los procesos y procedimientos empresariales, de manera clara, mediante una serie de prácticas y actuaciones que alcancen este objetivo general: estableciendo valores y prácticas internacionalmente reconocidas que garanticen un consumo de ocio y entretenimiento responsable, facilitando información, prevención y protección en caso de una eventualidad negativa que desemboque en conductas adictivas. La responsabilidad en el juego es la base para la sostenibilidad de la actividad.

Junto al resto de valores empresariales asumidos en su gestión, como la profesionalidad, la innovación y la excelencia que marcan su cotidianeidad, deben ser plenamente conscientes de su responsabilidad frente a la sociedad y establecer unos principios esenciales, transversales a su actividad, cuyos objetivos deben ser:

1. La transparencia, la seguridad y la fiabilidad en la gestión y en los productos y servicios que oferta.

2. La prevención del fraude y del blanqueo de capitales.

3. El control y prevención en el acceso de los menores de edad al juego de azar, de las personas que tengan prohibido su acceso al juego, y de los colectivos vulnerables que hagan un uso descontrolado o compulsivo de la actividad de entretenimiento que ofrece.

4. La comunicación comercial y de publicidad transparente, clara y conforme a las normas establecidas de prevención y protección al usuario.

5. La denuncia de toda ilegalidad, conforme a sus códigos de conducta y normas de buen gobierno.

En función de estos principios y siguiendo los estándares internacionales, deben elaborar unas líneas de actuación que pueden resumirse en los siguientes compromisos:

1. Transmitir al conjunto de la sociedad una imagen fiel y transparente de la industria del Juego de azar como parte integrante del sector económico del ocio y el entretenimiento.

2. Promover la investigación y los estudios y, en particular, colaborar en la sensibilización social sobre los riesgos vinculados al juego excesivo y en colectivos considerados vulnerables o prohibidos, especialmente, los menores de edad.

3. Expresar su vocación de colaborar con las políticas o normativas que en esta materia emanen de las diferentes administraciones públicas, alineando sus estrategias empresariales o comerciales, en la medida de lo posible, con tales iniciativas.

4. Desarrollar o adoptar los productos y servicios, respetando las premisas de calidad y responsabilidad con los usuarios y con la sociedad en general, apoyados en los principios de transparencia, seguridad y fiabilidad reconocidos legalmente.

5. Publicitar en los medios de comunicación corporativos y en cualquier canal de juego, presencial o remoto que pueda habilitarse para ofrecer sus servicios, los principios limitadores identificados y reconocidos internacionalmente como más eficaces para minimizar los patrones de comportamiento que impliquen descontrol y riesgos de los usuarios de los juegos de azar.

6. A los empleados de sus establecimientos o canales de juego, propios o de terceros socios, proporcionarles formación en los citados principios de juego responsable, considerándolos como fundamentales para una adecuada gestión.

7. Periódicamente, dirigirse a los consumidores de sus juegos para informarles específicamente sobre los aspectos relacionados con el juego responsable, utilizando diferentes medios o instrumentos, con el objetivo de concienciar y minimizar el impacto social que puede generar su uso descontrolado.

8. Comprometerse a que las estrategias comerciales y las campañas publicitarias que realicen no fomenten el juego entre los menores de edad ni promuevan el juego excesivo. Las comunicaciones en este sentido, cualquiera que sea su contenido, medio de difusión o forma, deben ser coherentes con los principios de legalidad, buena fe, dignidad, integridad, misión y con los valores de la industria y de las jurisdicciones, así como otros que sean asumidos voluntariamente.

9. Informar y promover entre sus proveedores, especialmente los relacionados con los productos o servicios de entretenimiento, la adopción de los valores y principios de Juego responsable que marcan su gestión empresarial.

10. Fruto de su responsabilidad social y del compromiso con el buen gobierno corporativo adoptar los controles, reconocidos internacionalmente, para prevenir y detectar el fraude o el blanqueo de capitales en sus canales, procesos de juego y demás procedimientos relacionados con el normal desarrollo de su actividad.

11. Elaborar Memorias o Informes Institucionales periódicos, con las actuaciones más significativas llevadas a cabo en relación a su política de Responsabilidad Social, entre las que se encuentren esos principios que fomentan una gestión y un juego responsable.

En términos generales, los partidarios de la RSC han recurrido a varios argumentos para apoyar sus actuaciones que pueden resumirse en: Obligación moral, sustentabilidad, legitimidad y reputación. Su finalidad es lograr el éxito comercial a través de acciones que honren los valores éticos aceptados y respeten a las personas, a las comunidades y el medio ambiente.

La reputación es utilizada por muchas empresas para justificar iniciativas de RSC bajo el argumento de que mejorarán su imagen, fortalecerán su marca e incluso incrementarán el valor de sus acciones pero, si no forma parte del ADN corporativo, será una labor realizada como pretexto y no dentro del contexto de una actividad de progreso.

La globalización, el imparable desarrollo tecnológico y los nativos digitales nos mantienen en una transición socio-económica que plantea maravillosos avances y, paralelamente, también alarmantes riesgos. La digitalización implantada en la sociedad y su aplicación al juego hace que debamos tener muy presentes los graves peligros que los usuarios enfrentan y, particularmente, las graves consecuencias sobre los menores de edad por los filtros y controles legales, fácilmente vulnerables, junto al apetecible reclamo publicitario y el incentivo promocional.

Es necesario un partenariado público-privado, verdaderamente eficaz, que ponga freno a los excesos, haciendo sostenible la actividad y la libertad civil de jugar. En caso contrario, puede que se haga culpable a la industria del juego, como responsable in vigilando, de los daños colaterales causados a las nuevas generaciones, entrenados en una vida interconectada, totalmente permeables al ocio desde la adolescencia y dispuestos a cualquier tipo de entretenimiento, sin reparar en sus consecuencias negativas por su abuso y descontrol.

Conclusión.

Lo que define a una compañía de éxito es el compromiso y la pasión por el negocio, algo distinto del compromiso y la pasión exclusiva por los beneficios.

El propósito fundamental de cualquier compañía que aspire a conseguir el reconocimiento del mercado es la construcción de un buen negocio sostenible. Las características que definen a una compañía de éxito no son distintas de aquellas que las viejas prácticas mercantiles referían a la buena administración: diálogo, empleados motivados, cumplimiento normativo, clientes satisfechos, preocupación y legitimidad social, buena reputación y accionistas bien remunerados.


Fuente: Germán Gusano Serrano- Director Ejecutivo de la Fundación CODERE/ Executive Excellence

Desarrollo sostenible y empresa: El CEO, principio y final del compromiso ecológico de las organizaciones

"La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno".

Desarrollo sostenible y empresa: El CEO, principio y final del compromiso ecológico de las organizaciones.

Compañías como Ford, Toyota, Ikea o Zara han realizado grandes progresos en los últimos años para reducir su huella ambiental, un esfuerzo del que se han hecho eco los medios de comunicación.

Pero este creciente compromiso con el desarrollo sostenible no solo es cosa de las grandes corporaciones. Firmas de todos los tamaños y sectores se ven cada vez más presionadas para que, además de crear buenos productos, apliquen políticas y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente.

Y aunque esa presión de la sociedad afecta a la mayoría de las empresas, algunas abrazan las políticas medioambientales con más entusiasmo que otras. Tras analizar 267 compañías, el profesor del IESE Pascual Berrone y Judith Walls, concluyen que en realidad el compromiso con la sostenibilidad depende sobre todo de una única persona, el director general de la empresa.

Poder formal e informal.

El cargo de CEO comporta un manifiesto grado de poder formal, que emana de estructuras como la jerarquía corporativa, el acceso a los recursos y la facultad de premiar o reprobar. Pero hay también una parte importante de poder informal, que se adquiere gracias a los rasgos y capacidades personales.

"Ambos tipos de poder permiten influir en el comportamiento de los demás, pero de forma completamente diferente". A través del poder informal, los directores generales comparten su conocimiento y experiencia con los demás miembros de la organización para "venderles" políticas corporativas como la sostenibilidad medioambiental.

De ahí que "el poder informal de los CEO en materia medioambiental está directamente asociado a los resultados de la empresa en el terreno de la sostenibilidad".

Tras analizar el comportamiento de 267 compañías cotizadas estadounidenses de los sectores minero y manufacturero entre 2001 y 2007, los autores han encontrado sólidas evidencias que avalan su hipótesis.

De la misma forma, también han constatado que los directores generales que carecen de sensibilidad en temas medioambientales no suelen acometer iniciativas en este sentido, aun cuando los accionistas más sensibilizados traten de presionarles.

La evaluación del CEO.

¿Cómo se puede medir el poder del CEO? hay que tener en cuenta diversos criterios para medir su poder formal, entre los que se encuentran:

1. Su tiempo de permanencia en el cargo.

2. La proporción de altos directivos que ha nombrado.

3. Si es presidente del consejo, fundador de la empresa o miembro de la familia propietaria.

Los factores para evaluar su poder informal incluyen: •Su implicación en actividades medioambientales en instituciones no corporativas, como fundaciones, ONG, órganos gubernamentales y comunidades locales.

1. Las distinciones o premios que ha recibido por sus actuaciones en favor del medio ambiente.

2. Su historial laboral, de cargos directivos y otras responsabilidades en la empresa.

3. Responsabilidades medioambientales explícitas en puestos previos.

4. La pertenencia previa a algún comité dedicado a cuestiones medioambientales.

Combinación ganadora.

Las empresas de la muestra que exhibieron mayor responsabilidad en materia medioambiental pertenecían a los sectores de la construcción, editorial y artes gráficas, maquinaria industrial, electrónica e instrumentos de medición.

En todos estos casos, las políticas sostenibles adoptadas por las empresas eran consecuentes con la tesis de que el poder informal es decisivo.

La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno, que comporta un alto grado de complejidad y requiere mucho tiempo para dar sus frutos.

Es mucho más probable que un CEO obtenga resultados en materia medioambiental si combina esta experiencia con su poder formal, particularmente con el que pueda ejercer sobre el consejo de administración. La suma del poder informal y el formal es una combinación ganadora a la hora de aplicar políticas más sostenibles.

El estudio tiene implicaciones importantes para la formación de ejecutivos: las escuelas de negocios pueden lograr un impacto positivo si promueven el conocimiento de las problemáticas medioambientales entre sus alumnos, más aún si estos ocupan puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones.

El poder y determinación de una única persona, en este caso el CEO, puede hacer del mundo un lugar mejor.


Fuente: Pascual Berrone y Judith Walls/ IESE Insight.

Activismo accionarial: ¿Por qué, cuándo, y para qué hablar?....A veces el diálogo hace maravillas

"El diálogo puede ser un método eficaz para lograr el cambio social".


Activismo accionarial:¿Por qué, cuándo y para qué hablar?....A veces el diálogo hace maravillas.


Wal-Mart, que emplea a más de dos millones de personas en todo el mundo, ha atraído la atención de muchos activistas, incluidos algunos de sus accionistas. ¿Son demasiado bajos sus sueldos? ¿Son injustas sus políticas de contratación?.

Los activistas que actúan a pie de calle se han servido del daño a la reputación para tratar de cambiar las prácticas laborales de Wal-Mart y otras empresas. Los accionistas activistas, en particular aquellos comprometidos con entablar un diálogo duradero, han utilizado otros métodos que hasta ahora no habían captado la atención académica.

El profesor del IESE Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza, de la London School of Economics, centran su investigación en el poder transformador del diálogo. Para ello, han estudiado a un grupo de accionistas activistas desde la década de 1970.

El caso de Merck.

A principios de 2001, el VIH había infectado a unos 36 millones de personas y se había cobrado 22 millones de vidas. El África subsahariana era la zona más afectada y para sus economías emergentes resultaba muy difícil encontrar los recursos necesarios para luchar contra la enfermedad.

Merck, cuyos fármacos contra el VIH estaban protegidos por patentes, fue una de las empresas que en 2001 demandaron al Gobierno de Sudáfrica por permitir los retrovirales genéricos.

Las farmacéuticas argumentaron que el país africano socavaba la protección de patentes y su modelo de negocio. Pero, con tratamientos que costaban más de mil dólares al año por paciente, los activistas sociales tenían claro que para salvar vidas era necesario un cambio corporativo.

Las manifestaciones se extendieron por el mundo, desde Manhattan hasta Pretoria, con consignas contra Merck y otras grandes farmacéuticas.

En las mismas fechas, el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR), que aglutina a 275 inversores institucionales que gestionan más de mil millones de dólares, inició un diálogo con Merck sobre el tema que se prolongó varios años.

El ICCR sugirió diversas maneras de lograr que sus medicamentos fueran más accesibles en África y replanteó el debate moral en términos de negocio, presentando el cambio como una forma de llegar a los mercados emergentes que antes eran inalcanzables.

Los resultados fueron positivos: Merck puso en marcha su "Declaración de Principios Orientativos para el Acceso a la Sanidad" en 2010, el mismo año en que alcanzó el segundo puesto en el Access to Medicine Index, una iniciativa financiada por la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar el acceso a los medicamentos en los países en desarrollo.

El diálogo como herramienta.

Los esfuerzos del ICCR también llevaron a Wal-Mart a mejorar sus prácticas laborales a principios de la década de 2000 (aunque gran parte de los avances se perdieron después) y a Ford a dejar de financiar un think tank negacionista del cambio climático y abrazar la tecnología sostenible.

El arma secreta del ICCR fue el diálogo: Mientras que el activismo beligerante puede erradicar prácticas ilegales que amenazan la reputación de una empresa (al hacer pública la utilización de talleres clandestinos en los países en desarrollo, por ejemplo), el diálogo persigue el mismo objetivo, pero por una vía más discreta y colaborativa que puede aumentar la eficacia.

El diálogo hace que la empresa no solo se sienta avergonzada, sino que aprenda, pero son necesarios tres pasos para que funcione:

1. Inicie la conversación: Proceso de sensibilización.

El diálogo y el activismo funcionan bien juntos, especialmente cuando se trata de concienciar. La publicidad negativa y las amenazas a la reputación pueden alentar a las empresas a abrirse al diálogo y permitir que los activistas tengan acceso a los directivos para alertarlos sobre un problema social.

2. Reúna a la gente adecuada en torno a la mesa.

Una vez que las puertas están abiertas, es importante que le escuchen las personas adecuadas. Un grupo compuesto por directivos de diferentes niveles en la organización tiene más posibilidades de influir en la empresa. Los altos directivos tienen el poder, mientras que los de menor rango pueden estar más cerca de la realidad del problema.

Es importante considerar el diálogo como una herramienta que permita aflorar las preocupaciones internas. La unión de las partes afectadas aumenta la probabilidad de cambio. Los congresos sectoriales, por ejemplo, pueden servir de foro público para destacar a los reformadores y señalar a quienes se resisten al cambio.

3. Reformule el problema en términos de negocio.

Las connotaciones morales de cuestiones relativas a las prácticas laborales y al acceso a medicamentos que salvan vidas son obvias. Sin embargo, reformular estas cuestiones en términos de negocio puede alentar un diálogo más eficaz y permitir que ambas partes consideren la perspectiva del otro. El diálogo, después de todo, pretende ser una vía de doble sentido.

Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave.

¿Es mejor hablar que pelear?.

Los coautores completan su análisis identificando las condiciones en las que el activismo beligerante es más apropiado que el diálogo y viceversa. Así, desarrollan siete conclusiones que permiten planificar cuándo y cómo funcionan mejor estas herramientas del cambio social:

1. El activismo es más eficaz en temas maduros en los que se puedan airear prácticas ilegítimas, mientras que el diálogo es más efectivo para moldear las prácticas corporativas en los temas emergentes: El activismo beligerante es útil para acabar con prácticas mal vistas por la sociedad, como la discriminación o la violación de derechos humanos básicos, pero el diálogo es más efectivo para forzar el cambio a largo plazo.

2. El activismo abre puertas: Acusar y avergonzar puede ser útil como primer paso, ya que plantea una amenaza a la reputación de la empresa y crea concienciación sobre el tema.

3. El diálogo disipa temores y presenta las cuestiones de manera favorable al negocio: Una vez que se ha logrado el acceso a los directivos, el diálogo puede servir para calmar sus temores, mientras sugiere que hay un aliciente empresarial para abordar el problema.

4. El diálogo es eficaz en las empresas donde ya existe un debate interno sobre el tema: Puede servir para espolearlo.

5. El activismo es indirecto, el diálogo se basa en las relaciones: Mientras que el activismo requiere cobertura mediática para ser eficaz, el diálogo funciona cuando se genera confianza entre el activista y la empresa.

6. El diálogo es la herramienta de los fuertes: El activismo tiende a funcionar mejor con las empresas más vulnerables, mientras que el diálogo es adecuado para las más fuertes, aquellas que posiblemente tengan una mayor capacidad para cambiar.

7. El activismo provoca cambios aislados y se difunde más lentamente por el sector: En cambio, el diálogo puede conducir a cambios más sustanciales.

Conclusión.

Si bien el diálogo no garantiza la solución de los problemas sociales, supone una oportunidad para el verdadero aprendizaje y la transformación, además de acercar los intereses de la empresa y de los accionistas.


Fuente: Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza/ IESE Insight.

Gestión empresarial y claves del camino hacia la excelencia: El plus que sólo tienen los ganadores

"Su capacidad de aprender es su activo más valioso, y la mejor forma de aprender es ‘aprendiendo de los mejores’, de aquellos que ya han llegado donde Ud. también quiere llegar".

Gestión empresarial y claves del camino hacia la excelencia: El plus que sólo tienen los ganadores.

Hay un rasgo que distingue por encima de los demás a los auténticos ganadores: Se sienten cómodos en los momentos comprometidos. En las circunstancias más complicadas, saben resolver la papeleta con una serenidad y naturalidad envidiables fuera de lo común.

La leyenda del tenis Björn Borg era famoso por tener hielo en las venas, de hecho su apodo era ‘el hombre de hielo’. Cuanto mayor era la presión, mejor jugaba. En una ocasión, Donald Dell, representante de deportistas, le preguntó cómo era capaz de mantener aquella frialdad bajo tanta presión. La repuesta del tenista sueco fue contundente:

— Preparación y práctica, práctica y práctica… hasta que la memoria muscular funcione sola.

Quédese con esto último: ...hasta que la memoria muscular funcione sola. Si tiene que pensar, malo. No hay tiempo para pensar, sólo para actuar. El éxito en una negociación, en un debate, en un juego o en un partido, están asociados a la agilidad y la fluidez, y precisamente la agilidad y la fluidez sólo la dan la preparación y la práctica. Cuando se es muy bueno en algo, los movimientos están automatizados y permiten actuar de manera rápida e inconsciente, y eso siempre supone una ventaja sobre la parte contraria.

Un comportamiento sólo se consolida e interioriza fruto de la repetición, fruto de la experiencia. Las acciones puntuales e irregulares no generan consistencia. Un comportamiento está interiorizado cuando eres capaz de actuar sin pensar. Forma parte de ti, es tuyo, te identifica... y para ello hay que haber pegado muchos tiros.

Se juega como se entrena, se ha dicho en más de una ocasión. Los ganadores ganan por anticipado, antes de saltar a la cancha. Han hecho los deberes cuando había que hacerlos, y ahora sólo queda ejecutar y rematar la faena.

Lo fácil es dejarse llevar por la pereza, la improvisación y el a ver qué pasa. Sin embargo, la mentalización y la preparación son factores claves que definen el éxito de los ganadores. El éxito ama la preparación.

El español, Adrián Mateos, que con poco más de 20 años es considerado ‘el niño prodigio del póker’ decía en una entrevista:

— Dedico una media de 10 horas al día, entre estudio y trabajo. La parte de estudiar en póker es muy importante. Juega muchísima gente y sólo la élite gana dinero. Ese pequeño porcentaje de gente que gana tiene que trabajar y prepararse más que el resto. No hay otro secreto.

Ese pequeño porcentaje –que son los ganadores, los que aportan pluses–, es el 5% en todo en esta vida: autores de bestsellers, futbolistas de primera división, inversores de éxito, vendedores de primera o lo que sea.

Lo mejor de todo es el comentario que hacía Adrián Mateos:

— No hay otro secreto; trabajar y prepararse más que el resto.

La gente no consigue lo que quiere, porque prefiere hacer lo cómodo a lo necesario. Los ganadores hacen lo que debe hacerse; el resto, lo que les apetece en cada momento. Y algo que es importante no olvidar: a ‘ganar’ se aprende jugando, y sobre todo, perdiendo. Los ganadores antes de ser ganadores han perdido muchas veces.

Las claves del "ganador".

Entrenar, practicar, perder, insistir y nunca desistir. Los logros espectaculares siempre van precedidos de una preparación espectacular, y los pasos del éxito son siempre los mismos:

1. Decida en qué quiere ser un referente: No se puede ganar un juego que no se ha definido. Como señala Anthony Robbins: «La falta de claridad más que cualquier otra cosa es la principal causa de fracaso de la gente». Quien no sabe lo que quiere suele acabar donde no quiere estar.

2. Estudie todo lo que pueda sobre lo suyo: Tiene que saberlo todo acerca de su actividad y estar actualizado. El éxito es conocimiento en acción. Jim Rohn apuntaba: «Atrapa los tesoros del conocimiento. El aprendizaje es el comienzo de la riqueza. Buscar y aprender es donde los milagros tienen sus comienzos. Si desea triunfar, estudie el triunfo; si desea ser más feliz, estudie la felicidad; si quiere hacer dinero, estudie la riqueza».

3. Practique siempre que pueda: A torear se aprende en el ruedo, no desde la barrera. Tiene que estar dentro del juego. Lo decía Aristóteles: «Lo que tenemos que aprender tenemos que aprender haciéndolo». A liderar se aprende liderando, a conducir se aprende conduciendo y a negociar se aprende negociando: exponiéndose a la realidad, viviéndola y sufriéndola.

4. Reciba feedback continuo: Deje el orgullo en casa y busque un coach crítico y exigente que le saque los colores. Un buen coach siempre exigirá de Ud. más de lo que Ud. se exigiría de si mismo. «El feedback es el desayuno de los campeones», nos recordaba Kenneth Blanchard. No hay nada peor para nuestro crecimiento personal que tenerle miedo a la verdad. No hay nada más sano, por el contrario, que tener alguien de confianza que nos diga las cosas, con tacto, pero sin tapujos y con claridad.

5. Nunca pierda el foco: Si se dispersa, sólo será uno más. Quien mucho abarca, poco aprieta. La gente de éxito tiene un rasgo común... es experta en algo, y para ser experto hay que enfocarse. La excelencia exige foco. La dispersión siempre es aliada de la mediocridad.

6. Sea flexible por el camino: El trayecto nunca es una línea recta, habrá obstáculos de todo tipo –fracasos, errores, dudas, deslealtades…– que ni siquiera esperaba. Manténgase firme en sus objetivos pero flexible en sus estrategias. Muchas veces no se trata de eliminar obstáculos sino de bordear obstáculos.

7. Comprométase con sus metas: El compromiso se tiene o no se tiene. No existe el compromiso a medias. El compromiso exige incondicionalidad. La palabra compromiso significa dos cosas... hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta. Ganar o morir. El compromiso no admite excusas, sólo resultados. En esta vida nadie fracasa, sólo hay gente que abandona a mitad de camino.


Fuente: Francisco Alcaide / Executive Excellence.

La revolución necesaria en la mentalidad de los líderes:"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a basar su dirección en la confianza y no en el control?.

"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a soltar control? Depende de quiénes sean sus directivos y del grado de evolución de su mentalidad".

La revolución necesaria en la mentalidad de los líderes:"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a basar su dirección en la confianza y no en el control?.

Las empresas que utilizan un modelo de empresa “liberada” están triunfando en el mundo. No ha sido un camino fácil, con la crisis, la revolución digital… Algunas empresas vieron que por primera vez tenían dificultades para adaptarse al ritmo de la sociedad y debían reinventarse, porque los empleados querían trabajar de otro modo, ser dirigidos también de otro modo. ¿Sería posible una empresa sin managers? ¿Podría el modelo jerarquizado dar paso a uno horizontal, donde todos fueran iguales? ¿Están los managers dispuestos a “soltar el control”?

En definitiva, muchos directivos no quieren de ninguna manera soltar el control, dar libertad a sus empleados, básicamente porque surgieron de este modelo: Fueron los que tuvieron más éxito, no colaborando con sus iguales, sino siendo sus rivales. Buscan empleados que sean sus clones, aunque tienen miedo a que ejerzan su autonomía.

¿Desde cuándo un manager se había preguntado “si era un lastre para sus colaboradores”? Veremos que lo hace una directiva de Google. Se trata de saber adaptarse. Veamos algunos ejemplos.

Liderazgo natural: libertad, justicia, compromiso.

La empresa Gore-Tex, fundada por Bill Gore en 1958, es frecuentemente destacada como “la empresa más innovadora del mundo“. Gore construyó una compañía basada en unos principios y valores que guiaran a sus asociados en el proceso de toma de decisiones, en su trabajo y en su comportamiento con los otros.

Según relata Managment Exchang, Gore-Tex cree que el individuo hará lo que sea bueno para la compañía, favorece los equipos pequeños, se comparten los riesgos porque están todos en el mismo barco, y se pone metas a largo plazo.

Los valores que guían a la empresa son la libertad (para tomar decisiones en pro de la mejora de la compañía, entendiendo los errores como parte del proceso creativo), justicia para con todos (compañeros, proveedores, clientes y cualquiera con quien hagan negocios), compromiso (todos adquieren los suyos y los mantienen), “línea de flotación”, límite bajo el cual no se toman decisiones ni se emprenden acciones que pudieran ser perjudiciales para la compañía, sin consultarlo con otros asociados.

Es interesante recordar que Gore-Tex se mantiene fiel a sus principios de liderazgo natural incluso en los puestos más altos. Cuando el anterior CEO de la compañía se retiró, pidieron a una gran cantidad de empleados que nominaran a aquel que pensaran apropiado.“

La empresa americana Gallup, realizó en 2003 una encuesta a 230.000 emplados de todo el mundo, sobre el nivel de implicación con su empresa. Sorprendentemente, solo 1 de cada 10 declaró sentirse altamente implicado y comprometido con la empresa. Y esta cifra no ha mejorado en los últimos años…

La empresa, por detrás de la sociedad.

Eric Albert, psiquiatra francés, y Fanny Ericsson, experta en dirección de empresas americana, dan un diagnóstico demoledor: La empresa, hoy, se ha retrasado con respecto a la sociedad. En su fuero interno, sabe que hay otro modelo emergente, pero no consigue aplicarlo… Los que hoy tienen entre 30 y 40 años no quieren ser el tipo de directivo que hoy ven en sus empresas, ya en sus 50-60 años, autoritarios, que tienen todas las respuestas, que acallan todo espíritu colaborador. Muchos empleados trabajan por motivación extrínseca: se les paga para que hagan bien su trabajo, y nada más.

La llamada generación Y, los nativos digitales, causan gran frustración a los directivos de la vieja escuela, porque llegan al mundo laboral con otras ideas sobre el trabajo. Estos jóvenes, explica Fanny Ericson, han crecido y se han educado conviviendo con la idea del terrorismo, entre otras cosas, y esto ha hecho que valoren sobre todo el momento presente: ¿tiene mi trabajo valor hoy.

El caos puede organizarse: así lo ha hecho Google.

La gigante Google, con 40.000 empleados recibió más de un millón de solicitudes de empleo tras ser declarado “el mejor lugar para trabajar”. Los fundadores de Google tuvieron la intuición de que los empleados odiaban que se les mandara… Investigaron durante 3 años si podían prescindir de los managers de I+D, cuyo trabajo es básicamente solitario y autónomo.

Al final, concluyeron que no debían prescindir de los managers porque aportaban a la moral y a los resultados de los equipos. Pero Google tiene muchos menos directivos que otras empresas: 5.000. Dan una enorme libertad a sus empleados, lo que ellos llaman “la teoría del caos organizado”. A los empleados se les da un día a la semana para colaborar en un proyecto que les guste, o incluso crear uno propio. Así nació Google Earth, entre otros.

Reducir la jerarquización y los privilegios.

Otra de las empresas es la agencia de publicidad independiente más grande de EE.UU., The Richards Group, al frente de la que está Stan Richards, de 81 años, que lucha contra su principal enemigo: “los privilegios de la jerarquía, que pueden arruinar una compañía”.

El primero fueron los grandes despachos con vistas. Ahora disfrutan de ellas… ¡los empleados que hacen fotocopias! Stan Richards eliminó todos los grados en la jerarquía del management de su empresa y dejó solo uno: el jefe de proyecto. Los 1.000 empleados de esta antigua start-up –de la que conserva el espíritu– se dividen en 1 CEO, 34 jefes de proyecto y el resto son empleados. Y algo más radical aún: Richards eliminó las antiguas primas personales que, ahora, se reparten equitativamente entre los jefes de proyecto y sus colaboradores. ¡Equitativamente!.

Richards reconoce el valor que requiere poner en marcha esta eliminación de privilegios, esta implantación de igualdad. Y cuenta la historia de un empresario de Nueva York que, tratando de implementar los mismos métodos, empezó por eliminar las puertas: algunos de sus mejores managers amenazaron con marcharse!

Transparencia, libertad y confianza frente a control.

Otro ejemplo es la empresa finlandesa Sol City, dedicada a la limpieza industrial. Su fundadora, Lisa Joronen, aporta su pequeño granito de “locura” al buen humor de esta empresa que dista mucho de ser una característica accesoria: El buen humor está en el mismo núcleo de la empresa.

Lisa Joronen implantó, ante la oposición de su propio padre, propietario de la compañía, nuevos y revolucionarios métodos de gestión. El primero: La confianza en la naturaleza humana, un principio filosófico que confía en que todo el mundo quiere tener éxito y que todos son buenos por naturaleza. Pero no es tan sencillo como parece: hay mucha presión sobre los equipos porque los clientes continuamente evalúan el trabajo y de manera absolutamente transparente, como explica la hija de Joronen, Peppi Kaira, presidenta de SOL. Es un sistema basado sobre la confianza.

¿Puede extrapolarse este método a otros países? ¿Se podría implementar en España? En los año 70 ,Jean François Zobrist eliminó a todos los managers de su fábrica de componentes para automóviles, FAVI, en la región de la Picardía francesa. Desde entonces, recorre Francia explicando que el beneficio nunca puede ser el motor de la actividad, sino el empleado feliz, que hace feliz al cliente. Y son los clientes felices los que aportan el beneficio. Zobrist piensa que los managers tradicionales son unos maniacos del control contra los que hay que luchar.

Tiene razones de peso para demostrarlo: Las cifras impresionantes de crecimiento de su empresa, que no ha conocido una huelga en sus 40 años de existencia. Sabe que hay pocos empresarios que quieran seguir su ejemplo. Piensa que las culpables son las escuelas de negocios –hay excepciones, como es lógico–, que no forman empresarios, no enseñan a dirigir personas. Al final llega un ingeniero a dirigir una empresa, que nunca ha recibido formación en gestión de personas. También para él, la clave es la confianza. No el control.

Fuente: Nuria Chinchilla

Gestión empresarial, sostenibilidad y adaptación al cambio: Hacia una transparencia corporativa responsable

“El guerrero es transparente en sus acciones, pero secreto en sus planes”. Paulo Coelho.

Gestión empresarial, entorno y adaptación al cambio: Hacia una transparencia corporativa responsable.

La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.

Es por todo ello necesario realizar una reflexión e incidir enl el aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación”, y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.


Carina Szpilka, quien desarrolló los últimos 15 años de su trayectoria profesional en ING Direct y que actualmente es la vicepresidenta de Unicef en España, además de ser miembro del consejo asesor de varias empresas considera que “la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva"

La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Personalmente, no me gusta el trabajo en remoto. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.

Escuchar significa escuchar sinceramente, tratando de entender cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.

Transparencia responsable y necesidad de cambio en las organizaciones.

Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:

1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos? El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.

2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero. Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.

3. Seamos líderes vulnerables, humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.

4. Muchas veces la confianza se confunde con el buen rollo, y no debe ser así. Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.

5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar. Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que crees que no deben estar dentro de la organización.

Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos: el desempeño por un lado y la actitud por otro. El resumen es: Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.

6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa, donde ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.

7. Por último, digamos siempre la verdad. Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.

Algunos consejos sobre la necesaria transparencia en las organizaciones.

1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil.

2. Antes de salir de los comités de dirección todo el mundo debe tener claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.

3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Creo que lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.

4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.

Fuente: Carina Szpilka- Consejera Independiente de Abanca y Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit/ Executive Excellence.