Nuevo entorno y nuevos retos: Se buscan "aventureros" para liderar las empresas globales

"La clave: Ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer un modelo de internacionalización de los RR. HH. que sea flexible, adecuado y coherente con la estrategia de negocio".

Nuevo entorno y nuevos retos: Se buscan "aventureros" para liderar las empresas globales.

Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento internacional, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.

Así, las multinacionales están en un proceso de transición de un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.

Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer un modelo de internacionalización de los RR. HH. que sea flexible, adecuado y coherente con la estrategia de negocio.

El informe "La función de Recursos Humanos frente a la globalización", realizado por la investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analiza cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.

Cuatro grandes desafíos.

Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes que se han consolidado y han ganado en definición.

1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.

2. Diseñar e implantar políticas de repatriación:: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.

3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.

4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.

Orientación global.

Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.

La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.

Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.

Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.

Las claves del éxito.

El informe concluye que, para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:

1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.

2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.

3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.

4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.

Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).

Los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.

Conclusión.

La realidad del nuevo escenario global obliga a las organizaciones a iniciar y llevar a cabo un profundo proceso de reorganización, tratando de buscar la fórmula más adecuada para reinventarse, diferenciarse y ser competitivas. Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.

Fuente: Pilar García-Lombardía, José Ramón Pin, Ángela Gallifa ,José Antonio de Ros y Elena Casares/ IESE Insight.

Pensamiento global y batalla por el talento: Los cuatro perfiles básicos en entornos laborales internacionales

"Las estadísticas muestran que, ante la necesidad de internacionalizarse, las empresas han optimizado la selección de candidatos y destinos y están aumentando los traslados de corta duración".

Pensamiento global y batalla por el talento: Los cuatro perfiles básicos en entornos laborales internacionales.

Los profesionales que viajan con la familia son cada vez menos por el coste que supone y, aunque la mayoría de expatriados siguen teniendo entre 30 y 50 años, su porcentaje ha caído ligeramente por el ascenso de los más jóvenes.

En cuanto a los destinos, Estados Unidos, China y Reino Unido continúan en cabeza, pero ha aumentado de forma significativa la dispersión: en un año estos tres países pasaron de concentrar el 77% de las expatriaciones a suponer solo un 44%.

En paralelo, han aparecido nuevos destinos, entre los que se encuentran España, Malasia, Indonesia, Argentina, Kazajistán y Colombia, mientras que China, India y Brasil son los países que representan un mayor reto de cara al futuro.

Visión global del talento.

En este contexto de cambios, los departamentos de recursos humanos deben asumir su papel como socios estratégicos de la dirección e identificar el talento "expatriable", aseguran el profesor del IESE José Ramón Pin y la investigadora Pilar García Lombardía en el informe "Global Thinking, la batalla por el talento", elaborado por el IRCO en colaboración con ERES Relocation Spain.

Para diseñar políticas de movilidad eficientes y adaptadas a las necesidades de cada empresa, es recomendable segmentar los perfiles internacionales en cuatro categorías que responden a los drivers de negocio. Así se facilitan tanto los procesos de selección, formación y promoción como la implantación de políticas flexibles de retribución a la carta.

1. Voluntarios centrados en su carrera: Este perfil se corresponde en gran medida con los "nómadas globales"; personas con un estilo de vida internacional que buscan en la movilidad la satisfacción de sus objetivos tanto profesionales como vitales.

Suelen ser jóvenes y sus circunstancias les llevan a aceptar de buen grado destinos que sus colegas más experimentados rechazan o admiten a un coste muy alto. Pueden proceder de cualquier país, aunque en los últimos años está creciendo significativamente el porcentaje de chinos e indues.

Estos profesionales ven su carrera como una perpetua sucesión de asignaciones internacionales a través de varias empresas, así que motivarlos y retenerlos no es fácil. Para conseguir que se comprometan más, los incentivos económicos tradicionales no son los más eficientes.

Los "nómadas globales" demandan retos constantes con los que seguir desarrollando sus competencias y necesitan contar con un plan de carrera a medio y largo plazo que contemple la posibilidad de varios destinos internacionales con distintas funciones.

Este colectivo es la cantera del que se nutren el resto de grupos "expatriables" y pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos. Por tanto, su retención es la clave para poder cubrir las necesidades de la compañía en cualquier parte del mundo y afianzar sus posibilidades de crecimiento a nivel global.

2. Talento emergente de alto potencial: Este grupo está integrado por perfiles con dimensión estratégica, no puramente técnicos, que están adquiriendo experiencia internacional. En muchos casos provienen del anterior grupo y, tras algunos años en la empresa, pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos gracias a su compromiso con la cultura y la misión corporativas.

3. Expertos técnicos: Se trata de perfiles con experiencia y habilidades técnicas dirigidas especialmente a necesidades puntuales del negocio. Son especialistas capaces de solucionar problemas más o menos puntuales o sacar adelante proyectos concretos en cualquier lugar del mundo. Cuando proceden del colectivo de los "nómadas globales", su ventaja competitiva frente a otros técnicos es evidente: no necesitan prácticamente ningún proceso de adaptación al contexto internacional.

4. Líderes estratégicos: Son directivos con experiencia, un elevado rendimiento y un fuerte sentido de misión. Tienen un gran valor para la empresa, especialmente si han desarrollado su carrera en ella, ya que una de sus funciones más importantes es llevar la misión y la cultura de la compañía a cualquier lugar del mundo. Entre los objetivos básicos de una estrategia de gestión del talento internacional destaca la implantación de políticas que permitan contar con suficientes líderes estratégicos.

Conclusión.

Los procesos estratégicos de selección de un capital humano eficiente, experto y conocedor de los entornos internacionales constituye un elemento estratégico clave para garantizar la correcta gestión de la actividad de las organizaciones que actúan en el escenario global.

Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Pilar García Lombardía/ IESE Insight