A propósito de la implantación de estrategias empresariales en entornos internacionales

"No solo se acortan los ciclos de vida de los productos… también los de la estrategia, de ahí la necesidad de superar etapas, crear y reinventarse desde la creatividad para volver a empezar, pero... ¿por qué estrategias a priori racionales, medidas, adecuadas y bien definidas no consiguen los resultados esperados en la realidad? La respuesta no se esconde en el proceso de pensamiento analítico y crítico, que en muchos casos está correctamente planteado, sino en su puesta en práctica... incluso en su retraso en hacerlo....."

Los cinco atributos más valorados del auténtico profesional internacional : Lo que las empresas buscan...y quieren

"Al igual de que existen personas que parecen tener un don natural hacia el liderazgo, también existen personas que parecen desenvolverse efectivamente de manera instintiva en contextos multiculturales".

Los cinco atributos más valorados del auténtico profesional internacional: Lo que las empresas buscan...y quieren.

“¿Qué buscan las empresas a la hora de reclutar?” Esta pregunta ha resonado, resuena y resonará en la cabeza de miles de jóvenes profesionales en búsqueda de sus primeras experiencias profesionales en el ámbito corporativo.

La conocida consultora sueca Kreab & Gavin Anderson realizó un estudio para identificar los 5 atributos que más valoran las empresas a la hora de seleccionar a un recién graduado. Los resultados no sorprenden...veámoslos:

Lo que ellas quieren.

El conocimiento de idiomas es la variable a la que más importancia atribuyen las empresas en la actualidad. Está claro que si los roles de hoy no tuvieran algún tipo de interacción con personas de otros países, el conocimiento de idiomas no ocuparía este lugar.

El atributo que ocupa el segundo lugar deja un mayor margen a la ambigüedad. ¿Qué es un perfil internacional? Evidentemente, el mero conocimiento de idiomas no es suficiente para tener un perfil internacional, de lo contrario no estaría como un atributo independiente. En otras palabras, por más que una persona maneje tres idiomas, no necesariamente implica que tenga un perfil internacional. Las personas con perfil internacional cuentan con las siguientes características:

1. Tienen una clara inclinación personal y profesional hacia actividades que impliquen la interacción con personas de otras culturas.

2. Poseen una irresistible atracción por las experiencias internacionales. Muy posiblemente hayan vivido en algún momento de sus vida en otros países, o estén involucrados en organizaciones internacionales.

3. Los retos y desafíos culturales constituyen, para ellos, un motivo de impulso y crecimiento.

4. Toman decisiones por iniciativa propia que les permiten construir sus competencias interculturales y desarrollar la IMPORTANTE faceta de la inteligencia cultural, para desenvolverse con éxito en entornos globales.

5. Por lo general se encuentran en las etapas 4 y 5 del Modelo de Desarrollo Sensibilidad Intercultural.

a. Etapa 4.- Aceptación de la diferencia: Se refiere a la etapa en la que se experimenta a la cultura propia como una de las tantas visiones igualmente complejas del mundo.

Las personas comienzan a aceptar a las diferencias culturales como distintas maneras de organizar la existencia humana, aun cuando no necesariamente les guste o estén de acuerdo con cada manera.

Los individuos en esta etapa son curiosos y respetuosos de las diferencias culturales. Esto refleja un interés genuino en estar informado y aprender, en lugar de sólo buscar confirmar prejuicios. Las personas están listas para aprender, pero necesitan un marco de referencia para organizar sus observaciones y realizar una correcta interpretación de las diferencias culturales.

b. Etapa 5.- Adaptación a la diferencia: Es la fase en la cual los individuos ajustan conscientemente sus perspectivas y alteran intencionalmente su comportamiento. Es la aplicación de la aceptación, ya que es la habilidad de actuar apropiadamente fuera de su propia cultura. Las personas miran al mundo a través de “nuevos ojos” y pueden funcionar de manera bicultural.

En esta etapa, los individuos deben expandir su repertorio de comportamientos para facilitar un mayor rango de adaptaciones auténticas.

Conclusión.

¿ Las personas nacen con Inteligencia Cultural o la desarrollan a lo largo de su vida? Algunas cuentan con una inclinación natural hacia las actividades interculturales, pero esto no significa necesariamente que tengan inteligencia cultural.

Si aún no ha planificado acciones para comenzar a formar su perfil internacional, comience a planteárselo. Desarrollar inteligencia cultural es un proceso, y cuanto más temprano se inicie en su camino de experiencias internacionales, más natural le será interactuar efectivamente con personas de otros países.

¿Qué relevancia da su empresa al conocimiento de idiomas y cuál es el perfil internacional que busca a la hora de reclutar?... ¿Cómo podría una empresa identificar a los profesionales con perfil internacional?.

Fuente: ICERBERG Consulting.

Negocios en entornos internacionales: Los cinco grandes mitos sobre el liderazgo global

"Pese al avance de la integración internacional, su alcance varía mucho según el país y la empresa, y suele ser más limitado de lo que normalmente se cree."

Negocios en entornos internacionales: Los cinco grandes mitos sobre el liderazgo global.

Las exageraciones sobre la importancia de la globalización también condicionan la concepción del liderazgo global.

Por ejemplo, algunos programas intentan formar líderes "transculturales" supuestamente capaces de dirigir eficazmente en cualquier parte del mundo nada más bajarse del avión. Pero, en opinión de Ghemawat, se trata de una estrategia inútil. Y tampoco basta la experiencia en el terreno para desarrollar una mentalidad de líder global.

Es mejor que estos líderes empiecen cuestionando las ideas falsas sobre la globalización. De ese modo, verán con nuevos ojos la realidad global de su empresa.

Los cinco mitos de la globalización.

Gran parte de lo que los ejecutivos dan por sentado acerca de la globalización es falso o, como mínimo, una exageración. Ghemawat lo demuestra desmontando estos cinco grandes mitos de la globalización.

1. "Nuestra empresa ya está integrada globalmente": La valoración objetiva del alcance de la globalización en la propia empresa y sector es un requisito imprescindible para ser un buen líder global.

Pregúntese hasta qué punto es global la plantilla de su empresa. Seguramente su respuesta sea: "La verdad es que no mucho". Y cuanto menos lo sea, menos probabilidades tendrán sus empleados de ser eficaces desempeñando su labor entre las numerosas divisiones, obstáculos y fronteras que existen en un negocio global.

Por ejemplo, la confianza, cualidad indispensable del liderazgo, disminuye fuertemente con la distancia. Los estudios indican que en Europa occidental la gente confía dos veces más en sus compatriotas que en los ciudadanos de países vecinos, y esa confianza es incluso menor respecto a personas de lugares más lejanos.

2. "Casi todo lo que sé sobre liderazgo global lo sé por experiencia": Las ideas exageradas de los ejecutivos sobre la globalización se deben en parte al hecho de que su vida suele ser mucho más global que la de la mayoría de la población.

En lugar de sacar demasiadas conclusiones en función del tiempo que pasan en el extranjero, que sigue siendo limitado, los directivos deberían valorar su experiencia personal desde una perspectiva global precisa, definida por modelos conceptuales y datos objetivos. Les saldría más a cuenta, pues aprenderían más y evitarían errores de bulto.

Para ello es necesario comprender los numerosos factores que influyen en las relaciones internacionales de su negocio. ¿Cómo? Realizando un análisis estructurado de las diferencias entre un país y otro y sus efectos.

3. "Las competencias del liderazgo global son las mismas en todo el mundo": Las listas habituales de las competencias refuerzan la visión uniforme, sin matices, que se tiene del liderazgo global, lo que choca con la propia realidad de la globalización y la variedad de las funciones que desempeñan los líderes globales.

Esta diversidad de funciones requiere una importante adaptación a cada contexto a partir de una base común.En la empresa, esta exigencia se traduce en la necesidad de que los líderes globales desarrollen diversas competencias, y no en tener varios líderes intercambiables que cumplan con una única serie de requisitos.

Así, los programas de formación y desarrollo profesional deberían incluir una dimensión geográfica, preparando a los ejecutivos para lidiar con múltiples situaciones en función de su origen y su destino.

Por ejemplo, a un directivo japonés que vaya a trabajar en Estados Unidos le convendría estar preparado para el marcado individualismo de la sociedad norteamericana.

No hay duda de que la adaptación de los programas de formación y desarrollo profesional a cada situación origen/destino es costosa y seguramente los recursos disponibles sean limitados. Pero como el 50-60% del comercio, la inversión extranjera directa, las llamadas telefónicas y las expatriaciones se producen dentro de una misma área geográfica, en muchos casos bastará una adaptación a nivel regional.

En otras palabras, las empresas necesitan tanto líderes globales como regionales.

4. "La localización es fundamental": En lugar de dedicarse a cumplir los requisitos de las listas uniformes de competencias del liderazgo global, algunas empresas se han volcado en el extremo opuesto, la localización.

Si bien es cierto que hay empresas que tiran demasiado de expatriados y deben adoptar un enfoque más local, existe el riesgo de que se vaya demasiado lejos con la localización, como de hecho ha ocurrido.

Prescindir de la expatriación implica renunciar a crear la bolsa de líderes globales diversos que los propios presidentes ejecutivos y consejeros delegados dicen necesitar.

Los efectos persistentes de la distancia, sobre todo los relacionados con los flujos de información, corroboran lo que es de sentido común: los líderes globales necesitan la experiencia que da trabajar durante largos periodos de tiempo en el extranjero, ya que, al vivir fuera y no limitarse solo a viajar, adquieren el conocimiento y crean los vínculos necesarios para desempeñar su función. Por tanto, una localización extrema no deja espacio para la formación de líderes de este tipo.

5. "Las multinacionales occidentales siempre atraerán al mejor talento": Puede que esto fuera cierto en su día, pero las empresas locales han subido su apuesta, desafiando a las multinacionales en la captación del talento propio.

La adopción de una actitud cosmopolita es crucial para atraer y formar a ejecutivos de los mercados emergentes.

Además, este aumento de la competencia por el talento en los mercados en crecimiento hace aún más perentorio que las multinacionales diversifiquen rápidamente sus equipos de liderazgo.

Una de las ventajas más importantes de que disfrutan las empresas locales frente a las multinacionales es que suelen ofrecer los puestos de altos directivos a ejecutivos del país. Todo un incentivo para los jóvenes, que ven que destacar en su trabajo les puede llevar a lo más alto.

La incorporación del talento local exige invertir más en la formación y desarrollo profesional. Sobre todo cuando las limitaciones de ese mercado y la delicada situación financiera de los sistemas educativos están obligando a las empresas a contratar ejecutivos que no están a la altura de los puestos que necesitan cubrir.

Una de las grandes fortalezas de las empresas de TI indias es su capacidad para convertir los talentos relativamente inexperimentados pero prometedores en empleados eficientes.

Conclusión.

Los prejuicios basados en ideas falsas sobre la globalización están entorpeciendo los esfuerzos para formar líderes globales capaces. Por tanto, es prioritario que las empresas que quieran internacionalizarse resuelvan estas carencias del liderazgo global.

Fuente:Pankaj Ghemawat/ IESE Insight

Negocios en entornos internacionales: La remesa documentaria como instrumento de cobro/pago en el comercio exterior

"Lo importante para la empresa no es solo vender, sino vender y cobrar lo efectivamente vendido...más aún en tiempos de crisis global"


Negocios en entornos internacionales: La remesa documentaria como instrumento de cobro/pago en el comercio exterior

La remesa documentaria se constituye en un instrumento de cobro/ pago por el que el vendedor remite (a través de su banco) los documentos comerciales representativos de la mercancía al importador (también a través de su banco), acompañados de uno o varios efectos financieros, debiéndose entregar los primeros contra pago o aceptación de los segundos. El vencimiento del efecto puede ser a fecha fija o establecido en un plazo que comienza a contar desde la fecha de su aceptación. TAMBIÉN SE PUEDE HABLAR DE REMESA EN LA QUE SOLO SE INCLUYAN LOS DOCUMENTOS COMERCIALES

Ejemplo: En el caso de que el pago sea realizado a la vista no es común que el exportador remita un efecto, ya que lo normal es pagar contra la entrega de la documentación comercial

LA REMESA DOCUMENTARIA RESPONDE A LAS TRANSACCIONES COMERCIALES EN LAS QUE LAS PARTES RENUNCIAN A SELECCIONAR EL CREDITO DOCUMENTARIO COMO FORMA DE SATISFACER EL PAGO, PERO EXIGEN GARANTÍAS PARA LA REALIZACIÓN DEL SUMINISTRO

Remesa documentaria en fideicomiso

Instrumento de pago por el que el vendedor remite los documentos comerciales de la mercancía, excluyendo documentación financiera. Éstos son entregados al comprador contra la firma del “Trust Receip”, que es un documento que acredita la recepción de las mismas pero no transmite su propiedad.

La recepción se realiza a los efectos de que el importador pueda gestionar ciertos trámites, especialmente los vinculados a inspecciones y/o verificaciones de producto.

En este supuesto la aceptación definitiva de la mercancía se encuentra condicionada a que ésta cumpla las condiciones requeridas. El comprador se reservará el derecho a devolverla en el caso de que no se ajuste a los requerimientos exigidos por las autoridades para la introducción en el mercado de destino

Esta fórmula de pago es muy común en los EEUU,y se suele utilizar cuando el importador americano adquiere productos agroalimentarios sometidos al cumplimiento de la estricta norma federal de “Food and Drugs”

Relación entrega de la mercancía-pago

El pago puede ser realizado:

a. Pago antes de la entrega: No es común en la práctica comercial internacional, ya que si las partes pactan esta forma de cobro-pago será más lógico acudir a otros instrumentos más rápidos y sencillos

b. Pago simultáneo a la entrega: Se trata de la remesa documentaria pagadera a la vista. El exportador da la orden al banco de que no entregue los documentos comerciales mientras el comprador no efectúe el correspondiente pago.

c. Pago posterior a la entrega: Remesa documentaria pagadera a plazo. Exige del comprador que acepte un efecto financiero con pago diferido, el cual deberá ser atendido al vencimiento.

Caben dos modalidades de aceptación:

a. Simple aceptación: No requiere de la presentación de garantía adicional por parte del importador.

b. Aceptación contra garantía bancaria: La que se refuerza con la presentación de aval o garantía a favor del exportador, que será ejecutado en el supuesto de que el comprador no atienda al pago

Negativa del Comprador a aceptar el efecto financiero

El comprador puede negarse a aceptar el efecto con la intención dolosa de no pagar o basándose en criterios justificados desde un punto de vista jurídico:

1. Dudas razonables sobre las características de la mercancía entregada por el vendedor.

2. Ausencia de documentos que impiden o dificulten la libre disposición de la mercancía.

3. Errores y/o discrepancias en la documentación.

4. Cargo de los gastos bancarios al importador cuando se había pactado que éstos fuesen por cuenta del vendedor.

La remesa documentaria con pago diferido exige que el vendedor envíe las mercancías al punto de destino estipulado por las partes antes de realizar el cobro de la transacción comercial. En este caso deberá asumir el riesgo de que el comprador no acepte el efecto o no pague. ¿

¿Qué puede hacer si la mercancía se sitúa en destino y no encuentra la respuesta adecuada del comprador? La decisión estratégica a adoptar en esas circunstancias supondrá una pérdida para el exportador, que debe buscar la solución menos perniciosa a sus intereses. Cabe optar por: 1. Repatriar la mercancía 2. Reenviarla a otro destino donde cuente con un comprador 3. Almacenarla 4. Abandonarla 5. Venderla a menor precio.

Gestión del Cobro

En lo que a la actuación de los bancos se refiere, normalmente cumplen funciones de meros intermediarios en el pago, aunque también pueden responder en calidad de garantes de las obligaciones y derechos de vendedor y comprador o financiarlos.

Cumplen estrictamente las instrucciones recibidas del exportador, no pudiendo realizar interpretación alguna de la carta de cobro-pago. Únicamente deben verificar que los documentos coinciden con las instrucciones, aunque en la práctica el banco remitente devuelve al vendedor la remesa en el supuesto de que detecte algún defecto, con la finalidad de que éste lo subsane antes del envío. Son ajenos a cualquier litigio de carácter comercial nacido de discrepancias sobre la mercancía.

Los bancos que intervienen en la operación son:

a. Banco remitente: Entidad financiera que se vincula directamente con el exportador, en calidad de intermediario en la gestión del cobro de la operación. En ningún caso está obligado a anticipar fondos al vendedor, ni a garantizar los documentos o condiciones de la remesa. En el supuesto de que se produzca impago o protesto del efecto por parte del comprador actuará en nombre del exportador. Puede financiarle cuando el pago se plantee a plazo diferido

b. Banco presentador: Entidad financiera que actúa en calidad de agente del banco remitente, siguiendo sus instrucciones. Puede otorgar financiación al importador, cuando el instrumento de pago se plantee a la vista

Proceso operativo

1. El exportador envía las mercancías al importador, reuniendo los documentos referentes al cobro.

2. El exportador entrega al banco remitente los documentos de la remesa (comerciales y financieros.

3. El banco remitente, siguiendo las instrucciones del cedente, confecciona la cartas remesa y envía al banco presentador los documentos, trasladándole las instrucciones recibidas.

4. El banco presentador comunica al importador la aceptación la recepción de los documentos y las instrucciones que debe cumplir para poder recibirlos.

5. El importador paga o acepta el efecto financiero y el banco presentador le entrega los documentos necesarios para gestionar la aduana de importación.

6. El banco presentador reembolsa el importe de la remesa al banco remitente.

7. El banco remitente abona al exportador los fondos recibidos.

Con el fin de evitar posibles discrepancias en el cobro el vendedor debe realizar las pertinentes comprobaciones de la documentación, dando a su banco las instrucciones al efecto, de manera clara y concisa.

Entre otras cuestiones deberá:

1.Verificar la documentación comercial y financiera.

2. Comprobar que es enviada en las condiciones pactadas (vgr. número de copias de cada documento.

3. Identificar quien corre con los gastos de la remesa.

4. Determinar como debe actuar el banco en el supuesto de que se produzca el impago o la no aceptación del efecto (protesto).

Riesgos asociados a la remesa documentaria

La gestión del cobro-pago a través de remesa documentaria lleva asociados una serie de riesgos que pueden afectar a cualquiera de los operadores implicados:

a Importador: El importador no puede revisar la mercancía antes de efectuar el pago, por lo que puede recibir una mercancía distinta a la solicitada e Igualmente ésta puede llegar en mal estado. En cualquier caso ,si esto sucediera, debería reclamar al exportador por incumplimiento contractual

b. Exportador: 1. Si se pacta que la remesa documentaria sea pagadera a la vista, la mercancía se encontrará en el puerto de destino, por lo que si el comprador no cumple se generará los consiguientes gastos para el vendedor 2. Si la remesa es a plazo puede suceder que el importador acepte el efecto financiero y llegado su vencimiento no abone la cantidad, en cuyo caso el exportador tendría que activar el protesto internacional

c. Banco remitente: 1. En primer lugar cuenta con un riesgo operativo derivado de la incorrecta interpretación de las instrucciones dadas por el exportador, o su simple incumplimiento 2. Además asumirá un riesgo financiero en el caso de que anticipe el cobro de los documentos

d. Banco encargado del cobro: 1. Asume un riesgo operativo derivado del incumplimiento de las instrucciones dadas por el banco remitente en el caso de que no se verifique que la documentación recibida se corresponde con la que indica la carta remesa, o cuando no se comprueba la conformidad de la aceptación

Ventajas e inconvenientes de la remesa documentaria como instrumento de pago/cobro.

a. Ventajas.

Para el importador: 1. La remesa documentaria es más barata que la apertura de un crédito documentario 2. Se asegura la entrega de los documentos que acreditan el dominio de la mercancía cuando acepta o paga el efecto financiero 3. Puede aplazar la aceptación o el pago hasta que se produzca la llegada efectiva de la mercancía.

Para el exportador: 1.Se trata de una forma de pago más barata que el crédito documentario, y lo que es más importante, más segura que l pago realizado a través de cheque o remesa simple (el exportador mantiene siempre la posesión de la mercancía, y puede recuperarla) 2. El exportador posee los documentos que hacen prueba de la venta lo que le facilita el acceso a la financiación bancaria.

b. Inconvenientes.

Para el importador: 1. Si la remesa es a la vista, el importador no tiene la posibilidad de revisar la mercancía antes de efectuar el pago. Si paga o acepta y luego no es conforme la reclamación debe hacerse al margen de la remesa.

Para el exportador: 1. Si el importador no paga o acepta los documentos la mercancía queda retenida en el puerto de destino, incurriendo el vendedor en gastos adicionales 2. El proceso de cobro no es ágil.


Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

La empresa en entornos internacionales: Cuatro momentos para crear equipos globales efectivos

"Los equipos globales se enfrentan a una gran cantidad de adversidades en su día a día: Deben trabajar a grandes distancias, de forma virtual y en diferentes idiomas, contextos y culturas."

La empresa en entornos internacionales:Cuatro momentos para crea equipos globales efectivos

Estos aspectos por lo general obstaculizan la productividad de sus integrantes. Según Tsedal Neeley, profesora del Harvard Business School, la manera más poderosa de superar los límites de la comunicación virtual y las diferencias culturales, es convirtiendo a los líderes globales en “creadores de momentos”, aunque estos sean momentos difíciles. Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales:

1. Momentos “desestructurados”

La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades de comunicación, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.

2. Momentos de desacuerdos

Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa.

Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla. El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”

La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.

3. Momentos para acentuar las diferencias

Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor añadido para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.

4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros

Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan los equipos globales, se centra en el hecho de que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo.

La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas. Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo.

Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles. Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.

Conclusión

Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.

¿Ha experimentado Ud. la creación de “momentos” para ayudar a tender puentes entre los miembros de su equipo? y en su caso... ¿cuáles han sido los resultados?

Fuente: Iceberg Consulting

Entornos internacionales y cambio: El delicado equilibrio de un líder global

El gran dilema a resolver por los directivos globales: "Cómo adaptar su estilo de liderazgo a las circunstancias locales al tiempo que cumplen los objetivos y expectativas de la empresa."

Entornos internacionales y cambio: El delicado equilibrio de un líder global


“No puedes ir por una empresa japonesa con el mazo dando”, comentó Howard Stringer, estadounidense nacido en Gales, tras su nombramiento como consejero delegado de Sony, que tiene su central en Tokio. Stringer se dio cuenta de que tenía que respetar las prácticas empresariales locales para que las cosas fuesen bien en la compañía.

Pero el hecho de que Sony contratara a un CEO occidental –era la primera vez que un extranjero iba a dirigir la empresa nipona–, ¿no indicaba que tal vez buscaban precisamente un cambio?

He ahí el dilema que afrontan los directivos globales hoy: cómo adaptar su estilo de liderazgo a las circunstancias locales al tiempo que cumplen los objetivos y expectativas de la empresa.


Carlos Sánchez-Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers comparan los estilos asiáticos y estadounidense para ilustrar el carácter cultural del liderazgo.

Aunque los líderes empresariales extranjeros han de entender las realidades básicas del país donde trabajan, al final, aseguran los autores, de lo que se trata es de lograr el delicado equilibrio entre las costumbres empresariales locales y las cualidades de liderazgo de cada uno.

Pero, ¿qué es el liderazgo?

Hace poco, un conocido experto estadounidense decía: “El liderazgo es como la belleza. Es difícil de definir, pero lo reconoces cuando lo ves”. Es decir, las cualidades de liderazgo serían universales, tal y como postula el “enfoque universal” del liderazgo transformacional. Según este modelo, el líder carismático persuade a sus empleados para que trabajen en pos de una visión universal.

Pero así como este enfoque puede funcionar en Occidente, en los países asiáticos, donde los estilos de liderazgo son notablemente diferentes, se suele desconfiar de los líderes transformacionales.

El don del líder global

Otro modelo de liderazgo empresarial ampliamente aceptado es el “enfoque normativo”, que, al igual que el universal, propone una serie de cualidades de liderazgo comunes a todo el mundo.

En lo que difiere es en el reconocimiento de que para liderar en otros países se necesitan aptitudes diferentes. Así, si el líder es por naturaleza cosmopolita, curioso, sincero y flexible, será un buen líder global y, por tanto, podrá dirigir en cualquier lugar del mundo echando mano de esas cualidades.

Liderazgo con carácter local

El tercer modelo más común es el “enfoque contingente o situacional”, que contempla el liderazgo como un proceso de raigambre cultural y no fruto de una lista de cualidades universales.

En Japón, por ejemplo, los líderes aceptan públicamente y por voluntad propia su responsabilidad por cualquier fracaso de la empresa que dirigen, como cuando el presidente y CEO de Toyota, Akio Toyoda, se responsabilizó personalmente por los problemas mecánicos de los coches de la empresa.

En cambio, el británico Tony Hayward, CEO de BP, negó tajantemente cualquier responsabilidad personal por el desastroso vertido de su empresa en el golfo de México.

El enfoque contingente o situacional muestra que, en el área del liderazgo, un modelo válido en un país no necesariamente funciona en los demás.

Yin y yang frente a eidos y telos

Según el filósofo francés François Jullien, los pensamientos oriental y occidental tienen su origen en las antiguas civilizaciones china y griega, respectivamente.

Los griegos plasmaron en la palabra eidos el comportamiento ideal que debían tener para alcanzar su telos u objetivo. De ahí que el concepto occidental de liderazgo sea salvar la brecha entre lo ideal y la realidad con el objetivo último de alcanzar la perfección.

En la antigua China, en cambio, la realidad se veía como el resultado de la acción de dos fuerzas opuestas pero complementarias, el yin y el yang. El orden no se conseguía esforzándose por alcanzar un ideal, sino que era el resultado de la interacción permanente de estos procesos naturales.

En lugar de fijarse unos objetivos, el líder chino se posiciona en el marco del flujo general de las operaciones de forma que pueda actuar en un abanico de frentes lo más amplio posible.

Choque de estilos

Por descontado, estos dos modelos de liderazgo tan diferentes pueden dar pie a conflictos.

Pensemos en el caso de Emerson Electric, que encargó a un directivo taiwanés educado en Estados Unidos la supervisión de una nueva fábrica que la empresa abrió cerca de Shanghái.

Aunque la fábrica alcanzó sus cuotas de producción antes de tiempo, las relaciones entre los miembros de la dirección se resintieron, lo que se hizo evidente en sus reuniones.

En las empresas estadounidenses, los desacuerdos y las dificultades suelen ser la tónica de las reuniones, una situación que se ve con buenos ojos y se alienta con la esperanza de que surjan soluciones imaginativas.

Pero para los directivos chinos de Emerson, esta manera de proceder era incómoda y confusa. Lo que el equipo quería era una visión clara y unificada

Ante las crecientes tensiones en el equipo directivo, Emerson decidió sustituir los ejecutivos estadounidenses por otros chinos, más en sintonía con los empleados locales.

Comprensión y autenticidad: el difícil equilibrio

Antes de irrumpir en una empresa extranjera como un elefante en una cacharrería, los directivos deberían hacer una pausa y pensar primero en cuál es su visión del liderazgo. También deberían observar e intentar comprender las prácticas empresariales de su nuevo entorno.

Pero tampoco deberían limitarse a imitar la cultura local, sino tratar de sacar el máximo partido de sus propias virtudes como líderes al tiempo que respetan las costumbres y prácticas locales.

Después de todo, como el sueco Percy Barnevik, antiguo CEO de la empresa suiza ABB, ha afirmado: “Los directivos globales se hacen, no nacen. No es un proceso natural”.

Fuente: Carlos J. Sánchez-Runde, L. Nardon ; R. M. Steers/ IESE Insight

Entorno global: Los estereotipos culturales como barrera psicológica para el desarrollo de negocios internacionales

¡¡¡Cuidado con sus estereotipos!!! Constituyen la principal barrera de comunicación entre culturas, ya que nos llevan a observar, solamente, lo que esperamos

Entorno global: Los estereotipos culturales como barrera psicológica para el desarrollo de negocios internacionalesUn estereotipo es una estandarización convencional sin individualidad que usualmente incluye una afirmación negativa sobre un grupo de personas (ejemplo: los argentinos son arrogantes).

Surgen cuando aplicamos una percepción individual basada en experiencias previas a un grupo entero. Los estereotipos constituyen la principal barrera de comunicación entre culturas, ya que solamente observamos lo que esperamos o queremos ver en los demás y rechazamos las posibles interpretaciones de un comportamiento que no encajan con nuestras expectativas.

¿Cómo lograr una relación de trabajo o de negocios efectiva cuando pensamos que nuestros colegas o clientes brasileros son incumplidores?

Por ejemplo, quizás conozcamos a un chino que es extremadamente tranquilo y tímido y por esto, concluyamos que todos los chinos son tranquilos y tímidos… Lo cual es, por cierto, algo totalmente inexacto: pueden ser entusiastas y bulliciosos!

Al mismo tiempo apreciar el silencio, cuidar las apariencias y seguir el protocolo es importante cuando se interactúa con ellos. Similarmente, si esperamos que los mexicanos sean amistosos hacia los extranjeros, posiblemente interpretemos su comportamiento de esa manera.

Puede resultar peligroso y hasta injusto tratar de juzgar a un individuo basándose en estereotipos.

Los estereotipos positivos también pueden ser contraproducentes. Un claro ejemplo de un estereotipo positivo puede ser: “Los asiáticos son buenos en las matemáticas” o “Los peruanos son muy trabajadores”. El problema con los estereotipos positivos es que, como los negativos, sólo pintan una figura muy parcial de la persona con la cual se está interactuando y posiblemente no sean aplicables en forma general a un grupo de personas.

Desde ICEBERG Consulting se recomienda seguir los siguientes consejos simples (aunque difíciles de llevar a la práctica) para superar esta barrera psicológica:

1.Haga todo el esfuerzo posible para descubrir sus propios preconceptos y estereotipos culturales

2. Empápese y aprenda sobre la otra cultura: Todo lo que sepa es poco.

3.Reinterprete la conducta de los extranjeros desde su perspectiva cultural, desafiando y adaptando sus propios estereotipos para que se adecuen a sus nuevas experiencias

Y pregúntese:

¿Qué estereotipos tiene sobre otros países y personas de otras culturas? ¿Cómo afecta esto a la gestión de los negocios y al desarrollo de buenas relaciones de trabajo en escenarios globales?

Fuente: Iceberg Consulting

Rendimiento y productividad en entornos internacionales: Cuatro momentos clave para crear un equipo global efectivo

"Los equipos globales se enfrentan a una gran cantidad de adversidades en su día a día: Deben trabajar a grandes distancias, de forma virtual y en diferentes idiomas, contextos y culturas. Estos aspectos por lo general obstaculizan la productividad de sus integrantes."

Rendimiento y productividad en entornos internacionales: Cuatro momentos clave para crear un equipo global efectivo

Según Tsedal Neeley, profesora del Harvard Business School, la manera más poderosa de superar los límites de la comunicación virtual y las diferencias culturales, es convirtiendo a los líderes globales en “creadores de momentos”, aunque estos sean momentos difíciles.

Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales:

1. Momentos “desestructurados”.

La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.

2. Momentos de desacuerdos.

Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa e interesa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla. El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”

La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.

3. Momentos para acentuar las diferencias.

Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor añadido al equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.

4. Momentos para tomar consciencia propia y de los otros.

Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo.

La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas. Para fomentar dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.

Trabajar codo con codo durante un tiempo permite a las personas observar quién lo hace mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.

Conclusión

Los equipos productivos y de éxito no son un accidente. Son el resultado de una planificación prolija y de las habilidades de gestión.

Mientras que los equipos culturalmente homogéneos pueden generar resultados más rápido, los equipos construidos con individuos de varias culturas alcanzan resultados de mayor calidad y más innovadores. Sin embargo, la diversidad cultural puede al mismo tiempo dificultar la comunicación, dado que la visión de la cultura cambia las formas en que las cosas son interpretadas.

Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.

¿Ha experimentado la creación de “momentos” para ayudar a tender puentes entre los miembros de su equipo?

Fuente: Marcelo Baduino/ Iceberg Consulting

El camino hacia el éxito en entornos internacionales: 10 consejos para globalizar la empresa

"En el nuevo entorno global de los negocios carecer de una visión internacional significa poner un pie en el fracaso"

El camino hacia el éxito en entornos internacionales: 10 consejos para globalizar la empresa

Nuestros negocios ya dejaron de tener alcance local, ni siquiera nacional. Gracias a la globalización, Internet y otros avances tecnológicos, formamos parte de un nuevo mercado global.

Cualquiera sea la situación particular de su empresa, estos consejos pueden darle un buen panorama de los aspectos más relevantes en el proceso de internacionalización:

1.Asigne la importancia correcta al impacto de la cultura en su estilo de comunicación, plan de negocios o materiales de marketing: La cultura impacta en todas sus interacciones.

2.Elimine los supuestos: Sólo porque una estrategia funcionó bien en su país, no significa que funcionará en otro mercado. Explore cómo la gente compra sus productos o servicios en las culturas donde quiere expandirse antes de tomar decisiones estratégicas sobre cómo promocionar y vender allí. Officenet ejemplifica claramente este punto en su proceso de expansión.

3.Adecúe siempre sus materiales de marketing y su página web a los requerimientos de la cultura local: Limitándose a traducir su web transmite el mensaje de que desconoce el mercado local o no le interesa. Tampoco utilice a sus empleados para la traducción. El lenguaje es altamente localizable y cambia constantemente. Utilizar terminologías incorrectas puede tener resultados desastrosos.

4.Sea diligente con el uso de colores: Los colores representan cosas diferentes y pueden tener un significado muy fuerte en otras culturas. Investige el significado de colores específicos en el mercado internacional antes de elegir sobre el diseño y el marketing del producto.

5.Busque una compañía local para asociarse: Esta compañía puede servir de guía cultural mientras se ahorras tiempo, minimiza los errores y maximiza los beneficios. En la mayoría de las culturas, las presentaciones de personas locales serán críticas para coordinar reuniones de negocios y para alcanzar el éxito.

6.Preste la debida atención a los asuntos culturales locales: Contrate a un consultor intercultural, lea libros, reúnase con miembros de la comunidad local del país donde está expandiéndose. Si es necesario, realice un viaje de investigación al país o la región como parte del estudio del mercado.

7.Conozca su propio estilo cultural de comunicación y cómo difiere del estilo de comunicación predominante de la cultura donde está expandiéndose: Por ejemplo Argentina tiene un estilo de comunicación relativamente directo. Algunas partes del mundo son mucho más directos (cómo Estados Unidos) mientras en otras partes se prioriza un estilo más indirecto (Ej. México). Sensibilícese a esto y preste atención a las pistas de comunicación no verbal (especialmente en Asia), las cuales pueden alterar completamente el significado de lo que ha sido dicho.

8.No asuma que las personas han entendido todo lo que dijo: Reafirme lo máximo posible en un escrito o resumen posterior a la reunión. Traduzca sus tarjetas de presentación.

9.Sea paciente: Algunos empresarios tienden a buscar resultados inmediatos en su salida a mercados exteriores . Puede ser necesario invertir en varios viajes e interminables reuniones informales antes de cerrar un acuerdo. La impaciencia cuando negocia puede resultar en una sensación de desinterés en formar una relación de largo plazo, causando una impresión negativa.

10.Diviértase!: Es una emocionante aventura llevar su negocio a otros países. Aprenderá cosas que nunca soñó y probará comidas que probablemente deseará no haber escuchado sobre ellas. Desarrolle un sentido de humor sobre esto y sobre sí mismo, y esté dispuesto a disculparse si algo sale mal!

Fuente: Iceberg Consulting

Entornos internacionales: La inteligencia cultural aplicada al marketing global

¿Ha ajustado su estrategia de marketing para adecuarla a las necesidades únicas de los consumidores del país donde opera su empresa?

Entornos internacionales: La inteligencia cultural aplicada al marketing global

Philip Durocher ha formado parte de Colgate un perido superior a los 17 años, durante los cuales ha trabajado en varios países y áreas geográficas del mundo, incluyendo Canadá, Europa y Nueva York.

Doucher es la cabeza visible y director del Programa de Innovación Global a largo plazo para el cuidado bucal. “Vemos similitudes en lugar de diferencias”, dice

Uno de sus puestos internacionales fue con el grupo global de cepillos de dientes. Estaba a cargo de introducir un cepillo de $3 en el mercado brasileño.

Para esa época, un cepillo de dientes promedio se vendía a 50 centavos y aunque el cepillo de $3 era significativamente mejor, todos temían que el “factor precio” los sacaría del mercado.

Sin embargo, Philip y el equipo de ventas y eran concientes de la existencia de una clase alta en Brasil que estaría dispuesta a pagar por un cepillo de dientes más caro. También sabían que si promovían el producto para esa clase, se podría convertir en un producto para un segmento de mercado más amplio aún. De esta forma llegaron a la conclusión de que sí existía un mercado potencial.

Colgate desarrolló una campaña regional de alto nivel utilizando canales de marketing que los brasileños de clase alta leían y miraban. Tomó mucho tiempo y mucho convencimiento, aún dentro de su propio equipo de ventas, antes de que creyeran que podría funcionar. Para la sorpresa de los escépticos, el nuevo cepillo de dientes captó un 10% de cuota de mercado en un plazo record de 18 meses.

Otro de los destinos llevó a Philip a Rusia, con la finalidad de hacer crecer el mercado de los cepillos de dientes. El equipo de cepillo de dientes quería lanzar un nuevo cepillo en el mercado nacional. La pregunta era si los rusos comprarían un cepillo de dientes mejorado pero más caro. Similarmente, los miembros del equipo analizaron el contexto cultural ruso y prontamente comprendieron que la estrategia ue había sido tan efectiva en Brasil, no funcionaría en Rusia.

Lo que su estudio cultural de mercados les informó era que la venta en Rusia requería un enfoque basado en hechos. La compañía procedió a lanzar una campaña de investigación del consumidor diseñada para demostrar cómo el nuevo cepillo de dientes ofrecía una mejora sustancial por sobre los actuales. Luego de ver los datos del consumidor, los rusos aceptaron el hecho de que efectivamente representaba una mejoría y se convirtieron en embajadores del producto.

Comprender la cultura le permitió a la compañía no solo direccionar las necesidades de sus empleados y clientes de manera eficiente, sino también desarrollar y promover productos efectivamente en diferentes países. Este caso demuestra la habilidad intercultural de Philip y la dedicación de Colgate por aprender sobre las necesidades diversas de sus consumidores.

¿Ha ajustado su estrategia de marketing para adecuarla a las necesidades únicas de los consumidores del país donde opera su empresa?

Fuente: Iceberg Consulting

Estrategia de comunicación en entornos internacionales: El presentador global efectivo

"Si se toma el tiempo para personalizar el contenido y su enfoque a la cultura de la audiencia cosechará las recompensas de una comunicación clara y una relación de negocios positiva hacia el futuro."



Comunicación en entornos internacionales: El presentador global efectivo

En la actual economía global, todas las compañías, desde las de Fortune 500 hasta las pequeñas empresas, miran hacia el exterior en búsqueda de oportunidades para crecer. Con tanto en juego, los presentadores que representan a estas compañías con frecuencia sienten una enorme presión para triunfar, por lo que es imprescindible conocer el impacto que las diferencias culturales tienen en la forma de comunicarse, si lo que quieren es ser efectivos.

Un presentador global efectivo demuestra inteligencia cultural: Conoce las expectativas que las personas de otras culturas tienen sobre comunicación, relaciones, conflicto y otros aspectos de la gestión empresarial, y sabe cómo utilizar este conocimiento para ajustar el contenido y el enfoque de su presentación para amoldarse a su audiencia.

Con el objetivo de mejorar su inteligencia cultural e incrementar el impacto de sus presentaciones, le damos a conocer 7 claves para presentar efectivamente ante audiencias internacionales:

1.Enfoque la información a la cultura de la audiencia: Utilice ejemplos, casos de estudio y escenarios que sean relevantes a la región geográfica y cultura de su audiencia. Compartir un caso de éxito de una empresa argentina puede no ser relevante o creíble para una audiencia mexicana. Encuentre un ejemplo local que le permita hacer comprender sus argumentos y puntos de vista.

2.Utilice metáforas, analogías y temáticas específicas a la cultura: Si quiere utilizar una analogía de deportes en India; cricket es más relevante que fútbol. Si tiene un mix de culturas en su audiencia, piense en temas más generales que todos puedan relacionar.

3.Provea el contenido de la presentación a la audiencia por adelantado: Esto les ofrece tiempo de revisar el contenido antes de la presentación, lo cual es importante cuando necesitan comprender conceptos complejos o información detallada.

4.Ajuste su estilo de interacción con la audiencia: Las audiencias participan de manera diferente dependiendo de la cultura. Algunas se involucran mucho, participan en los ejercicios y bombardean con preguntas, mientras que otras son más reservadas. Proporcione alternativas para el diálogo y el feedback, ya que hablar frente al público puede no encajar con todas las culturas.

5.Conéctese con su audiencia antes y después de la presentación:En varias culturas, buena parte de la discusión y la toma de decisiones ocurre fuera de la presentación formal. Asigne algo de tiempo luego de la presentación para responder preguntas en forma privada.

6.Modifique su comunicación no verbal: Algunas culturas son muy animadas y aprecian los movimientos de las manos y una presentación enérgica, mientras que otras esperan que el presentador permanezca en calma. Por ejemplo, la estadounidense, la alemana y la austríaca consideran al contacto visual prolongado y directo cómo un signo de sinceridad y confianza. Otras, incluida la japonesa y la latina, pueden considerarlo agresiva o invasiva del espacio personal.

7.Haga pausas, para su audiencia y para Ud. mismo: Cuando hable con personas de diferente lengua nativa, es importante hacer pausas para darles tiempo de absorber (y posiblemente traducir) lo que has dicho. Hacer pausas también le concede tiempo para pensar lo que quiere decir, seleccionar las palabras correctas y pronunciarlas claramente.

Conclusión

Cuando se trata de realizar presentaciones en un escenario global, la inteligencia cultural importa. Si se toma el tiempo para personalizar el contenido y su enfoque a la cultura de la audiencia cosechará las recompensas de una comunicación clara y una relación de negocios positiva hacia el futuro.

¿Cómo han sido sus experiencias presentando ante una audiencia internacional?

Fuente: Iceberg Consulting

Marketing estratégico en entornos internacionales: Análisis de la preselección y elección del mercado objetivo

"Cuando una empresa decide adoptar una política activa de internacionalización debe percibir que sus productos son susceptibles de comercialización en un gran número de países que responden a características muy diversas"

Introducción

Comúnmente la empresa, más aún si se trata de una pyme, no dispone de los recursos financieros y humanos suficientes para abordar todos los mercados deseados de forma simultánea.

Esta circunstancia obliga al empresario a seleccionar las acciones comerciales adoptando las consiguientes decisiones estratégicas basadas en el análisis exhaustivo de todos los factores (internos y externos) que inciden en la salida a uno u otro mercado

Se trata de sistematizar dichas salidas acudiendo ,en primer lugar, a los países más favorables para su oferta


El marco estratégico seleccionado por la empresa para la venta de sus productos y/o la prestación de servicios en mercados exteriores se debe apoyar en:

1. Análisis de Factores Internos
2. Análisis de Factores Externos
3. Obtención y Procesamiento de Información
4. Investigación de mercados
5. Si es viable, con el conocimiento “in situ” de los condicionantes del/ los mercados preseleccionados

Existen seis criterios básicos para determinar el mercado objetivo de actuación comercial de la empresa:

1. Tamaño del mercado
2. Fase de Crecimiento
3. Precio
4. Ventaja Competitiva
5. Colaborador o socio idóneo
6. Coste/Rentabilidad

Preseleccíón de mercados

En una primera etapa la empresa debe realizar una investigación de gabinete (“desk research”) para la cual se utilizan fuentes de información secundarias (información ya elaborada) de los distintos organismos públicos y privados que suministran datos sobre mercados exteriores

Es igualmente útil la información de carácter personal que pueden aportar los directivos de la propia empresa, los empresarios del sector, la prensa especializada en la materia, las ideas expuestas en convenciones o seminarios etc....

UN ANÁLISIS RIGUROSO DE LA INFORMACIÓN PERMITIRÁ A LA EMPRESA PRESELECCIONAR LOS MERCADOS MÁS FAVORABLES SIN NECESIDAD DE TENER QUE TRASLADARSE “in situ” (Aunque en determinados casos sea aconsejable dicho desplazamiento)

Criterios de Preselección de Mercados

a. Potencial: El potencial de un mercado se mide por su capacidad de compra de productos y servicios ofertados en los mercados internacionales. Se trata de evaluar la situación económica, el nivel de desarrollo, la evolución reciente, y sobre todo la demanda local del producto que la empresa plantea exportar

1. Datos básicos: Población, PIB, Renta per cápita, inflación, evolución de la divisa, comercio exterior etc... 2. Accesibilidad: Aunque un país presente un alto potencial para los intercambios comerciales es necesario analizar los obstáculos que dificulten o encarezcan la entrada de productos extranjeros (situación geográfica, factores socio-culturales, barreras arancelarias y contingentes etc...) 3. Seguridad en las Transacciones (cobros y pagos) y Seguridad en las Inversiones

Investigación en Profundidad

En la segunda etapa se recoge información primaria, obtenida de forma científica.El conocimiento in situ del mercado y el contacto directo con potenciales compradores reforzarán la decisión estratégica adoptada por la empresa

En esta etapa es muy útil acudir a las misiones comerciales y/o contar con presencia en las ferias internacionales del sector.Deben estudiarse en profundidad los aspectos básicos de la comercialización del producto: 1. Demanda 2. Competencia 3. Canales de Distribución 4. Precios

Para llevar cabo las funciones del marketing estratégico y competir con éxito la empresa necesita un flujo continuo de información. Es fundamental que conozca su producto y comprenda el mercado hacia el que dirige la actividad comercial

Solo de esta forma podrá potenciar sus oportunidades o neutralizar las amenazas, proponiendo alternativas estratégicas que permitan un desarrollo rentable a largo plazo.

La dirección ha de configurar un método que le permita reunir y analizar el enorme volumen de información que se relaciona con la organización
El Sistema de Información de Marketing (SIM) le permite generar, registrar, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo los datos demandados para orientar las actividades estratégicas, facilitando la toma de decisiones

El SIM está compuesto por:

a. Sistema de datos internos: Relaciones con clientes, estructura departamental, resúmenes de ventas por productos, áreas geográficas de actividad etc

b. Sistema de inteligencia de marketing: Información externa secundaria ya elaborada, como periódicos, prensa especializada, anuarios, censos, informes etc.

c. Sistema de investigación de mercados: Estudios sobre situaciones específicas que tienden a realizarse conforme a las exigencias de proyectos individuales

d. Sistema de apoyo a las decisiones de marketing: Técnicas de análisis de datos estadísticos y modelos que permiten mejorar las decisiones.

Antes de comenzar el proceso de selección (sistematizado mediante la eliminación progresiva de las alternativas menos rentables y más arriesgadas), la empresa debe decidir el número óptimo de mercados a los que va a acudir.

Esta fase presenta dos soluciones extremas: 1. Concentración 2. Diversificación

Lógicamente también se puede recurrir a un número variable de estrategias intermedias. El empresario debe tomar en consideración que las ventajas de la concentración o la diversificación del negocio internacional no son estables, cambian a lo largo del tiempo coincidiendo tanto con la fase de internacionalización en la que se encuentre la empresa o la etapa del ciclo de vida del producto que comercializa en el exterior

a. Concentración: Estrategia de crecimiento en la que la empresa concentra sus recursos en un número reducido de mercados, con el objetivo de alcanzar un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Con ello logra:

1. Un mayor conocimiento de los mercados seleccionados
2. La posibilidad de ofertar productos diferenciados y adaptados
3.Una reducción de los costes operativos relacionados con la logística y la administración
4.Mayores recursos para el desarrollo de las campañas de publicidad y promoción en cada mercado
5. Un mejor control del riesgo-cliente

b. Diversificación: Estrategia de crecimiento en la que la empresa vende sus productos en el mayor número de mercados, aunque lo haga en perjuicio de alcanzar una cuota significativa en alguno de ellos. Con ello se logra:

1. Información comparativa de los mercados mundiales
2. Una menor dependencia respecto a un número reducido de mercados
3. La explotación de las ventajas competitivas a corto plazo
4. El aprovechamiento de las oportunidades coyunturales en precios
5. Evitar el enfrentamiento directo con las empresas de la competencia

Selección del mercado objetivo

La selección del o de los mercados objetivos requiere de un estudio en profundidad de los distintos aspectos propios de la empresa, así como del país objetivo que ha sido preseleccionado para el desarrollo de la actividad comercial de la organización:

a. Análisis cuantitativo del mercado: 1.Demanda potencial del mercado 2. Competencia 3. Determinación de zonas de venta 4. Tendencias del mercado

b. Análisis de precio: 1. Precio de importación 2. Precio de reventa y Precio final (p.v.p.)

c. Análisis de producto: 1. Posibilidades de nuevos productos 2. Posibilidad de los productos existentes 3. Modificación de productos 4. Envases y presentación 5. Prueba de productos 6. Publicidad y promoción

d. Análisis de la distribución de las ventas: 1. Canales de distribución 2. Costes de distribución 3. Organización de las ventas 4. Situación de los almacenes 5. Formas de retribución e incentivos

El proceso de investigación de mercados exteriores es similar al del mercado doméstico, si bien difiere en algunos aspectos
Es más complejo, en especial si se quiere llevar a cabo el estudio de un elevado número de países

Además hay que incluir variables tales como la normativa legal aplicable o las costumbres locales y hábitos del consumidor


Las técnicas tienen que adaptarse a cada mercado, en función de su nivel de desarrollo y de las prácticas locales, (el volumen y la fiabilidad de la información serán muy distintos para cada mercado)

Para la realización del estudio de mercado caben cuatro posibilidades: 1. Adquirir uno ya hecho 2. Recurrir a una multinacional de consultoría 3. Recurrir a una consultora local, en el país de destino 4. Realizar la investigación a nivel interno( por la propia empresa a través del departamento de comercio exterior)

Entre las distintas opciones de anális del mercado objetivo cabe destacar:

a. Observación: En las visitas a países extranjeros los ejecutivos de comercio exterior pueden recoger información muy útil (características de los productos competidores, niveles de precios, comportamiento y hábitos de compra, tipos de promoción comercial y mensajes publicitarios utilizados etc)

b. Entrevista en profundidad: Es la técnica más útil para la empresa exportadora que no dispone de recursos para subcontratar el servicio. Puede aprovechar viajes comerciales en los que, simultáneamente a la gestión de las ventas recaba información de compradores potenciales ( cuando se introduce en un nuevo mercado, dependiendo del tamaño, será necesario realizar como mínimo de cinco a diez entrevistas)

Para rentabilizar la información obtenida la compañía debe sistematizar las encuestas, tanto en la selección de las empresas como en los datos que desea conocer, además de resumir la información, contrastar las opiniones y extraer conclusiones

Por muchos recursos que se vayan a destinar a la investigación de mercados no resulta conveniente analizar un número excesivo de países, aunque si es conveniente que dicha investigación se lleve de forma continuada actualizándo los datos constantemente


Un ejemplo gráfico : Niveles de riesgo esperado en la salida comercial a un determinado mercado. Estos pueden variar, aumentando o disminuyendo sus parámetros por lo que es necesario desarrollar labores de análisis continuo (concepto de riesgo vivo)
Es conveniente crear un archivo centralizado con la finalidad de mantener actualizada la información

LA SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES DEBERÁ HACERSE DE FORMA SISTEMÁTICA, SIGUIENDO LAS ETAPAS DE PRESELECCIÓN, INVESTIGACIÓN EN PROFUNDIDAD Y SELECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO OBJETIVO

c. Encuestas: Permiten obtener información sobre los elementos esenciales necesarios para el diseño del “Plan de Mercado”

Se gestionan mediante la fórmula del cuestionario, realizado a una serie de personas elegidas por muestreo. Es necesario tener conocimiento sobre el proceso de selección de muestras y el tratamiento de los datos obtenidos
Pueden realizarse personalmente, por correo, fax, internet...

La encuesta personal es más flexible, pero también más costosa contratación de personal encuestador en el extranjero). Para obtener información primaria a través de internet existe el problema de la falta de listados o censos de usuarios por lo que es más útil hacer uso de esta herramienta para conocer los gustos y necesidades de los clientes de la empresa que ya están conectados

d. Técnicas de grupo: Se utilizan en una fase avanzada del proceso de investigación. Se convoca a un número reducido de personas a una reunión, dirigida por un moderador con la finalidad de que expresen sus ideas, opiniones, gustos o sugerencias. Mediante esta herramienta se comprueba si el producto se adapta al mercado y si existe la necesidad de realizar cambios y mejoras en el mismo.

e. Paneles: Técnica de investigación basada en muestras permanentes de grupos de consumidores, detallistas, importadores, agentes o personas representativas del sector, de las que se obtienen datos de forma continuada y a intervalos de tiempo regulares con la finalidad de analizar un aspecto concreto y su evolución. Mediante esta herramienta se estudia el grado de penetración de un producto, la venta por tipos de establecimiento, las tendencias del consumo, la fidelidad del cliente, la imagen de marca etc. La información es desagregada (por área geográfica, producto, volumen de ventas...)

f. Estudios de imagen y posicionamiento: La imagen de la empresa se genera en los clientes potenciales como consecuencia de las percepciones que tienen sobre su identidad corporativa, productos, marca... Dicha imagen evoluciona a lo largo del tiempo, de ahí la necesidad de conocer periódicamente dicha percepción y orientar su evolución. En la comercialización internacional de productos el efecto “Made in” se constituye en un elemento esencial de los estudios de imagen
Técnicas Experimentales: Se trata de pruebas o test (de mercado, producto, concepto...) especialmente útiles en los mercados de gran consumo. Ante el lanzamiento de un producto la empresa puede comprobar como se adecua a las exigencias de la distribución y las expectativas de los consumidores. A partir de los resultados se establecen previsiones sobre la demanda, lo que evitará realizar inversiones innecesarias. Se pueden evaluar tanto los atributos del producto por separado como el precio que el consumidor estaría dispuesto a pagar por él

En la fase de preselección de mercados se estudian los mercados más favorables (vgr. Si inicialmente existían más de 160 países el proceso inicial de selección debe llevar a la empresa a trabajar sobre diez elegidos)


Criterios de selección del mercado objetivo

a. Tamaño del mercado: Se trata de elegir mercados con elevado potencial de compra. Una empresa sin experiencia exportadora debe tender a comercializar sus productos y/o servicios en países cercanos desde el punto de vista geográfico o sociocultural

b. Fase de crecimiento: Se deben seleccionar países en los que existan buenas perspectivas económicas que indiquen que la demanda permanecerá en fase de crecimiento

c. Precio: Este criterio exige encontrar un mercado en el que su aceptación sea asequible para la empresa y permita un margen comercial suficiente. No obstante el posicionamiento por precio siempre es incierto, incluso a corto plazo, ya que puede apararecer en la escena un competidor que venda más barato

d. Ventaja competitiva: Es el caso en el que el producto que oferta la empresa ofrece una ventaja en relación a los que ya se comercializan en ese mercado (calidad, diseño, prestaciones etc). La ventaja debe ser sostenible a medio plazo

e. Colaborador o socio idóneo: Generalmente suele ser conveniente buscar un socio local para acometer mercados exteriores, puede utilizarse como criterio de selección de mercado objetivo si dicho socio es encontrado en la fase de investigación en profundidad

f. Coste/Rentabilidad: Por regla general cuanto mayor es el desarrollo de un país más recursos habrá que dedicar a la comercialización, aunque también son mayores las expectativas de beneficio
La internacionalización se constituye actualmente en una necesidad para las empresas que pretende interactuar en mercados exteriores a medio o largo plazo, garantizando así su supervivencia.

Con la integración en ese proceso de salida comercial a otras áreas geográficas logrará disminuir los costes y minimizar los riesgos inherentes a la actividad mercantil exterior

Conclusión


El éxito o fracaso de la salida de la empresa a mercados internacionales dependerá, en buena medida, del análisis previo de los factores intervinientes en la operativa comercial internacional, entendidos éstos como referencia para la adopción de las decisiones estratégicas propias de la empresa

Se trata de evaluar la oportunidad real del negocio que ofrece el /los mercado/s seleccionado/s, las amenazas que puedan surgir, las debilidades propias de la empresa y las ventajas competitivas que podría potenciar

El marco estratégico seleccionado por la empresa para la venta de sus productos y/o la prestación de servicios en mercados exteriores se apoya en el análisis de factores internos y exógenos, la obtención y el procesamiento de la información, la realización de los preceptivos estudios de mercado, y siempre que sea viable, el conocimiento “in situ” de los condicionantes del/ los mercados preseleccionados


Una vez seleccionados los mercados de actuación comercial atendiendo a los criterios reflejados anteriormente (La selección de mercados exteriores se hace de forma sistemática y progresiva, desarrollando las etapas de preselección, investigación en profundidad y selección estratégica del mercado objetivo) la empresa está en condiciones de analizar y determinar la forma de acceso


Fuente: Gregorio Cristóbal

Entornos internacionales: ¿Cómo debe ser el líder global del Siglo XXI?

"Personas capaces de aprender, íntegras, que sepan liderar y comunicarse con su equipo para responder con prontitud a las necesidades del cliente. Así serán los directivos del nuevo milenio"

El líder global del S. XXI

Una de las razones fundamentales del éxito de las organizaciones es el poder disponer de directivos de calidad, con recursos, competencias y habilidades especialmente desarrolladas que permitan guiar a la empresa desde el pensamiento estratégico.L compejidad de los nuevs entornos requiere de nuervas capacidades de liderazgo, entre las que destaca la creatividad, el sentido común y el impulso real de la excelencia socialmente responsable.

El desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter del líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar

Estas firmaciones tienen en nuestros dias másrelevancia,si cabe. En una sociedad del conocimiento, donde la intangibilidad cada vez es más relevante, la dilución de fronteras sectoriales es un hecho y la diversidad de perfiles a desarrollar en los recursos humanos una necesidad para sobrevivir, la figura del directivo se hace cada vez más fundamental.

Sin embargo, la clase directiva sigue siendo en su gran mayoría una clase preparada para empresas del siglo pasado, no del momento actual. El directivo del siglo pasado es un directivo que proviene de un área funcional y que tiene una visión de especialista que sigue primando sobre una visión más global e intangible de la organización.

La principal razón para llegar a posiciones directivas sigue siendo el buen trabajo desempeñado en anteriores puestos generalmente relacionados con un área de especialización funcional.

Así, tenemos fantásticos vendedores que han sido promocionados a directores de venta; excelentes jefes de producción que han sido promocionados a directores de operaciones, etc.

Pero, ¿están estas personas realmente preparadas para asumir un cargo directivo en el siglo XXI? El directivo del siglo XXI es flexible, adaptable, lo que supone tener una visión global y pluralista de la empresa y de su entorno en todos sus ámbitos de desarrollo.

El líder del siglo XXI no es un especialista. Si apelamos a la doctrina económica, se habla de las ventajas absolutas y de las relativas.

Normalmente, el especialista posee una ventaja relativa sobre el resto, puesto que de su ámbito puede llegar a saber más que nadie en su empresa. Esto es interesante para las líneas operativas, e incluso (aunque cada vez menos) para la línea intermedia o para la tecnoestructura, pero no para un directivo que pueda liderar una empresa en nuestros días.

El líder empresarial del sigo XXI posee ventaja absoluta; esto supone aceptar que ha de saber de todo un poco, pero no ser especialista. Su éxito no radicará en ser especialista de un área, sino en ser capaz de desarrollar una visión integradora y adaptable al complejo entorno.

Lo que significa que su resultado diario está en lo intangible, y su herramienta diaria de trabajo son las personas y la incertidumbre.

Lógicamente, sus resultados no son fácilmente medibles y la inseguridad sobre lo que hace es constante, de ahí que cuando un especialista es nombrado directivo, se apoye en el lado más tangible y valorable, que es el de su especialización, que es donde se siente seguro, con el consiguiente empobrecimiento del puesto y posibilidades directivas.

Claves para el éxito en la formación de un líder sobresaliente

Partiendo de que el directivo debe reconocer que todos los especialistas van a saber más que él en todos los ámbitos, debe tender a desarrollar una ventaja absoluta. Esto implica comenzar a fomentar una formación integral en numerosos campos.

Para ello, es necesario abordar y profundizar

1) Conocimiento propio: El directivo sobresaliente debe autoevaluarse constantemente y buscar su propio conocimiento. Se trata de contestarse a las preguntas de qué soy yo, qué lugar ocupo en el mundo, qué objetivo vital tengo; así como desarrollar una forma distinta de ver la vida y de comunicar esa visión. Para ello, recomiendo visitar escritos de disciplinas como la filosofía y la psicología.

2) Conocimiento del entorno:El ser humano es un ser social, que se desarrolla en tanto en cuanto se relaciona con los demás. Debemos aprender a saber cuál es nuestro modelo de relación y para ello es bueno tener conocimientos de sociología y antropología. El contexto lo es todo...cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable

3) Conocimiento de gestión del negocio: El directivo sobresaliente desarrolla un conocimiento integral del negocio y de su gestión. Para ello, los cursos y las lecturas en management y dirección estratégica son fundamentales, así como los de comportamiento organizacional (cómo se organizan y comportan las organizaciones). Se trata de aterrizar los conocimientos adquiridos en los puntos 1 y 2 al mundo de las organizaciones y la empresa. Aquí la disciplina de la economía nos es de gran ayuda.

4) Conocimientos funcionales: Aunque el directivo no puede ser un especialista, sí debe tener un conocimiento bastante importante de las áreas funcionales básicas como son marketing y comercial, operaciones-fabricación-logística, sistemas y tecnología, Recursos Humanos y Económico financiero.

5) Conocimientos de tecnoestructura y staff: Esto supone conocer también ámbitos que nos permitan que la organización desarrolle su trabajo de forma más adecuada. Para ello, es importante adquirir conocimientos relacionados con el “metatrabajo” de la organización, fijarse en el cómo se deben hacer las cosas. Aquí son fundamentales los conocimientos básicos en gestión de proyectos, gestión de equipos, desarrollo de la innovación, gestión del conocimiento, gestión de la calidad, gestión del cambio, etc.

6) Habilidades directivas: El buen directivo debe fomentar el desarrollo de un amplio conjunto de habilidades directivas que son las que le permiten hacer que su labor sea comprendida y fluya de manera más adecuada. Tendrá que desarrollar competencias relacionadas con la comunicación, el liderazgo, la inteligencia emocional, la gestión de crisis y conflictos, las presentaciones eficaces, la gestión de entrevistas y reuniones, la gestión del tiempo, etc.

7)Participación activa en medios especializados: El directivo del S. XXI debe saber comunicar hacia el exterior,manteniendo un contacto constante con los medios como instrumento de influencia en el valor de las acciones, las ventas, las promociones profesionales o el clima laboral. La perece o el miedo no deben constituir factores limitantes

8) Comunicación interna: El líder sabe comunicar y trasmitir, desde el carácter, la empatía y la constancia, con los distintos cuadros de la empresa. Concibe el capital humano como el mayor de la organización y lo impulsa hacia el cumplimiento de los objetivos marcados en la planificación estratégica.

Conclusiones

Estos ocho campos de desarrollo hacen que la persona fomente competencias directivas que van más allá de la mera especialización y que permiten al directivo tener una visión que aporta valor real a la organización.

Como se puede apreciar, no es algo que se pueda desarrollar en poco tiempo, lo que supone que el directivo ha de contar con una actitud de constante aprendizaje.. el líder no nace, se hace

En este sentido el liderazgo debe ser un elemento más de los programas de desarrollo

Fuente: Gregorio Cristóbal/ Otros A.A

Entornos internacionales: Las diez causas más frecuentes de fracaso en la planificación estratégica empresarial

"El proceso de planificación de la Estrategia Competitiva consiste, desde el lado de la demanda, en la constante diferenciación del producto o el servicio para optimizar el posicionamiento de la marca. Desde el lado de la oferta, es la continua optimización de la productividad."

Planificación Estratégica: Una herramienta para la diferenciación


En el escenario global de negocios, caracterizado por su altísima rivalidad, el proceso de planificación de la estrategia competitiva es clave para posicionar la marca e impulsar la productividad de la organización

Estrategia Competitiva es, entonces, posicionamiento y productividad. El posicionamiento depende de las ventajas competitivas. La productividad, de las habilidades distintivas.

El problema consiste en que, ante niveles de altísima rivalidad competitiva como la que caracteriza a casi todos los sectores de la economía mundial, la imitación hace que ni las ventajas competitivas ni las habilidades distintivas sean sostenibles. Cada vez son más copiables, "gemelizables", "commoditizables". Cada vez más rápido. Cada vez más fácil.

Por lo tanto, sólo un Sistema Integrado de Innovación puede asegurar el crecimiento y la competitividad orientada hacia la constante creación de valor económico. Este sistema es hoy el corazón de lo que conocíamos como "Planeamiento Estratégico" de un negocio. No es concebible estrategia sin innovación. Estrategia ES innovación.

Causas más comunes del fracaso en la planificación estratégica empresarial

Las empresas que no sean capaces de aplicar estos conceptos, seguramente quedarán rezagadas frente a sus competidores. Veamos, a continuación, las causas más comunes de fracaso:

1) El proceso no ha sido bien comunicado

La gente no entiende cómo comienza, cuándo termina, cuáles son sus fases, cómo se miden sus resultados o cómo se relaciona con cada uno individualmente.

2) El proceso compite contra la rutina diaria

La gente siente que tiene que dejar sus obligaciones para dedicar tiempo adicional al planeamiento de la competitividad. Sin embargo, para que la planificación funcione, las acciones diarias deben subordinarse a los nuevos objetivos que surjan del proceso.

3) No existe información estratégica contrastada

El sistema de información gerencial no provee información estratégica para operar en la mejora de la competitividad. El sistema contable no está vinculado para el control posterior. Los presupuestos operacionales no están ligados. Tampoco la evaluación del desempeño individual.

4) La gerencia no dispone de habilidades para gestionar la Dirección Estratégica

La plana gerencial no está acostumbrada a realizar ejercicios grupales e interfuncionales dedicados a evaluar la situación general de la compañía. No se involucra en un rápido e intensivo taller previo para dominar todos los conceptos necesarios.

5) Creer, equivocadamente, que la estrategia se puede implantar parcialmente

Una causa frecuente de fracaso radica en creer que se puede hacer más competitivo, de manera aislada, a un producto, una división, un área o una función.

6) La Alta Dirección supone que puede delegar el proceso a un área en particular

La planificación es responsabilidad de todas las áreas de la empresa. Si existe un área de planeamiento, ésta puede actuar como coordinadora del sistema. Sin embargo, esto no significa que pueda hacerse cargo de la planificación.

Es fundamental que participen aquellos que luego serán responsables de la ejecución. Se debe buscar la mayor descentralización y participación posible.

7) Creer que tiene que salir perfecto, y según lo previsto, desde la primera vez

El planeamiento de la competitividad organizacional es un proceso de aprendizaje sobre cómo aprender a mejorar. Debemos pensar a este proceso como algo que tiene que mejorar continuamente. Por eso, no debemos intentar hacer mucho en muy poco tiempo.

8) Olvidar la perspectiva política de cualquier proceso de este tipo

Es común que algunos miembros de la organización perciban a los procesos de cambio como una amenaza a su autoridad, su responsabilidad, su poder o su influencia. Entonces, es necesario actuar sobre estas dudas naturales.

9) Olvidar la perspectiva cultural

Otra causa frecuente de fracaso radica en no comprender que la competitividad es, en sí misma, un valor cultural que debe ser incorporado en el sistema de valores que constituye la ideología de la organización. Para ello debe ser creado el clima interno adecuado

10) Organizar un sistema rígido y no recurrir al análisis constante de resultados parciales (feed-back)

Esto es desarrollar un esquema burocrático que haga perder plasticidad, simplicidad, innovación, creatividad y vitalidad. El hecho de no acudir a análisis constante de resultados ahonda el efecto negativo de los errores cometidos, ya que sin aquél es imposible introducir medidas correctoras

Conclusiones

En definitiva, para que el proceso de planeamiento de la innovación competitiva realmente sea útil, es imprescindible verlo como un sistema de pensamiento estratégico. Esto significa que sea vivido como una de las actividades de las que depende la supervivencia de la empresa.

Fuente: Materia Biz

Entornos internacionales: La Responsabilidad Social Corporativa como refuerzo de la estrategia y la competitividad empresarial

"Quitémonos el maquillaje, mostrándonos como somos cumpliremos con nuestras obligaciones frente al resto del mundo"

Nueva dinámica de gestión empresarial y Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

En la actualidad estamos asistiendo a una dinámica de socialización del concepto de responsabilidad social corporativa comoun elemento más de la estrategia y la compettividad de las organizaciones queactúan en entornos internacionales.

Las numerosas iniciativas que se han puesto en marcha a nivel internacional están generando un referente importante para el desarrollo de
prácticas de mejora de la gestión de dicharesponsabilidad por parte de un númeroimportante de compañías.

La Global Reporting Initiative, el Libro Blanco para el Fomento de la Responsabilidad Social de la Comisión UE, las Líneas Directrices de la OCDE para empresas multinacionales, etc., constituyen algunas de las iniciativas que generan un marco para la toma de decisiones a nivel individual.

Como ocurre con otras modas o tendencias, hay que señalar que las empresas no parten de cero en este campo, por mucho que no hayan tomado decisiones de RSC de forma consciente o conformando parte de unesquema.

Las empresas que son competitivas tienen, con carácter general, elementos de gestión de responsabilidad sin los cuales hubiesen dejado de existir hace tiempo.

No obstante, es muy útil que las organizaciones tomen consciencia de la
necesidad de integrar los principios de la RSCen sus procesos de reflexión y praxis estratégicas.

En este sentido la primera responsabilidad que tienen las empresas es cumplir con sus principios básicos: Desarrollar productos y
servicios que sean útiles para la comunidad (representada por sus clientes), que genere empleo de calidad y respete el desarrollo
profesional y personal de sus trabajadores, crear suficiente riqueza de forma que seconsolide el proyecto empresarial en el largo
plazo; todo ello dentro del estricto respeto ala/s Comunidad/es en la/s que desarrolla su actividad, contribuyendo al bien común.
Yo

En el actual y complejo entorno de losd negocios internacionales, y a largo plazo, no pueden existir empresas competitiva que nose encuentren firmemente comprometidas con los principios de la RSC.

Las empresas que manifiestan un fuerte compromiso de fomento de la competitividad son aquellas que contribuyen al progreso económico, social y medioambiental a lo largo del tiempo, desde un profundo respeto por los
derechos humanos en todos sus ámbitos geográficos de actuación, tienen una fuerte interrelación con el entorno competitivo en el que trabajan.

Asimismo, son organizaciones que hacen del fomento del capital humano y del intercambio de conocimiento una constante de actuación, mostrándose honestas, transparentes y respetuosas con la legalidad vigente, aplicando
las mejores prácticas de buen gobierno, comercializando ‘productos éticos’, etc.

El proceso globalizador y las enormes diferencias sociales entre los países avanzados y semidesarrollados del mundo, así como el abismal infradesarrollo de amplias zonas del planeta, están impulsando (también forzando) a las compañías a adoptar estrategias innovadoras y prácticas de actuación encaminadas a favorecer la mejora de las condiciones de vida de la parte baja de la pirámide.

En el marco de este proceso establecido por
el Profesor Prahalad, debemos generar negocios compatibles con las necesidades dela base de la pirámide (no pensemos solamente en el tercer y cuarto mundo, sino en las zonas desfavorecidas de nuestro mundo desarrollado), cuyas características demercados son: pequeñas unidades o dosis deproducto, muy bajo margen por unidad, elevado volumen y alta rentabilidad por capital empleado.

La atención de estos mercados de forma eficiente y responsable implica, entre otros, los siguientes elementos: 1. Focalización en el precio de los productos y servicios 2.Soluciones a medida altamente innovadoras y
generalizables en diferentes entornos culturales y/o geográficos, 3. Incidencia en la recuperación de materiales 4.Preferencia de la funcionabilidad sobre la estética 5.Formación de los
consumidores y sostenibilidad en la atención de estas y otras necesidades futuras quepuedan utilizar las plataformas generadas...

Conclusión

La RSC no debe ser una actividad que sirva exclusivamente para generar una memoria de sostenibilidad o de buen gobierno, sino una parte esencial de la estrategia competitiva de cualquier organización.
la RSE es cada vez más un requisito para vender a ciertos mercados.

Cada vez son más las compañías que consultan acerca de las prácticas y políticas de RSE de sus proveedores mundiales y algunos socios internacionales ya exigen certificaciones de RSE como parte de sus acuerdos comerciales, mostrándose este tipo de requerimiento como una constante en aumento.

No debe sorprender que sea un tema cada vez más exigido por clientes del exterior, siendo que también va en aumento la cantidad de índices bursátiles éticos, como por ej. el Dow Jones Sustainability. Estos índices no pretenden que las empresas sacrifiquen la obtención de mayores beneficios, sino que asuman y demuestren que consiguen sus ganancias con prácticas éticas y siendo socialmente responsables.


Fuente: Sabin Azúa/ Socio, director de B + I Strategy