Implantación de un plan estratégico de eficiencia empresarial : Seis aspectos clave para alcanzar el éxito

"Hoy en día es difícil encontrar directivos con las dosis adecuadas de ilusión, positivismo y proactividad para hacer frente a las dificultades. El problema no es tanto el ser mejores o peores profesionales, sino más bien nuestra actitud a la hora de afrontar los problemas".

Implantación de un plan estratégico de eficiencia empresarial : Seis aspectos clave para alcanzar el éxito.

Vivimos aún inmersos en una coyuntura económica muy complicada. Estamos constantemente bombardeados por noticias negativas: la deuda, la prima de riesgo, el rescate de la banca, la recesión o el paro nos quitan el sueño cada día. Todo ello está lastrando las ganas y la motivación colectivas por avanzar y por esforzarnos para salir adelante.

Este efecto social también tiene un reflejo directo en las empresas:A muchos profesionales de la gestión empresarial les cuesta encontrar las condiciones necesarias para impulsar sus líneas estratégicas claves en este momento de dificultad.

Muchas de estas líneas se centran en la necesidad de poner en marcha nuevos planes de eficiencia y productividad más ambiciosos y agresivos, y es aquí donde aparecen las dudas: “Después de todos los ajustes que ya hemos hecho para reducir costes, ¿todavía tenemos que volver a apretar?”, “llevamos varios años exprimiendo a nuestros proveedores y contratistas, reduciendo el dimensionamiento de nuestros equipos y eliminando gastos innecesarios y, aun así, ¿no es suficiente?”.

Justo ahora, cuando navegamos en plena “tormenta perfecta”, es cuando necesitamos una mayor dosis de firmeza en la gestión para abordar esos retos. Nuestros gestores deben alejarse de la improvisación y las urgencias en las que se ha convertido “el día a día” del management de una empresa. Es fundamental que continúen en la senda de la eficiencia y de la búsqueda de mejoras de productividad; por muy dramático que parezca, es vital podar algunas ramas para mantener el árbol de la empresa saneado y que vuelva a crecer cuando aparezcan los ansiados “brotes verdes”.

Por si esto no fuera suficiente, además nos enfrentamos a un reto complejo. Para compensar una caída de la rentabilidad, siempre es más fácil atacar la reducción del coste externo (subcontratación, coste de compras, etcétera), o ajustar la partida de los gastos generales, que abordar una mejora de nuestra productividad interna.

Por mucho que lo evitemos, al final la productividad siempre es un factor clave de competitividad y un aspecto crítico para mantener la sostenibilidad a futuro de nuestra cuenta de resultados. Por ello, es necesario afrontar este plan con la máxima transparencia y apuntando a “la mayor” para no quedarnos a medio cambio o sucumbir en el intento. Tengamos en cuenta que estos planes siempre generan rechazo inicial en los equipos; al fin y al cabo, estamos diciendo que no somos suficientemente productivos, y por eso tenemos que apostar por medidas de mejora de estos índices.

De cualquier forma, el éxito de nuestro plan dependerá de los siguientes aspectos clave:

1. Liderazgo: Es evidente que un proyecto de esta envergadura no puede tener éxito sin una dirección competente y bien estructurada. Es importante designar un project leader competente, especialmente a nivel de skills y capacidades técnicas de gestión de proyectos y, sobre todo, que tenga la disposición y la disponibilidad adecuadas para llevar a cabo este reto.

También es vital dotarle de los recursos necesarios para gestionar el proyecto, ya que sin los medios necesarios el fracaso está casi garantizado. Pero además también necesitamos una buena dosis de impulso y esponsorización del proyecto por parte de la Alta Dirección. Este segundo punto no es trivial, ya que la experiencia nos dice que siempre perdemos esponsorizaje según avanza el proyecto.

Para evitarlo tenemos que mantener la presencia de la Alta Dirección en los puntos de control y seguimiento del proyecto, y sobre todo garantizar que son ellos los que aprueban los avances conseguidos y refuerzan los mensajes de presión para alcanzar los objetivos definidos. Un liderazgo fuerte cohesiona enormemente al equipo del proyecto y eso, a falta de tener que identificar ninguna correlación matemática, representa sin lugar a dudas una mayor probabilidad de conseguir los resultados.

2. Plan de comunicación: Necesitaremos vencer la resistencia inicial y habitual en este tipo de proyectos, y sobre todo, gestionar la comunicación de forma correcta desde el lanzamiento del plan y a todos los niveles: a) equipo directivo, b) mandos intermedios y c) equipos de trabajo de campo. En cada foro debemos comunicar la necesidad y los objetivos que perseguimos de forma clara y directa, siendo siempre muy proactivo en el mensaje para evitar que cunda la desmotivación y haciendo especial énfasis en los argumentos que nos obligan a acometer este cambio (caída de las ventas, erosión del margen, pérdida de competitividad, etcétera).

Es imprescindible que nuestra plantilla entienda la criticidad de la situación y, sobre todo, las posibles consecuencias de no abordar este plan en el momento actual. Algo habitual en este tipo de situaciones es que no todas las personas clave entienden su importancia o comparten el objetivo. Es aquí donde tenemos que intensificar nuestros esfuerzos para evitar que se transmitan mensajes contradictorios que, además de generar ruido, desposicionan notablemente al equipo que lidera el plan y provocan una gran incertidumbre en toda la organización.

3. Modelo de captura: Previamente al lanzamiento del plan, necesitamos tener identificada la forma en la que vamos a capturar las mejoras de eficiencia o productividad. Esta reflexión previa sobre la forma en que capturaremos las mejoras en la cuenta de resultados es un ejercicio absolutamente vital y para el que debemos tener preparado previamente los argumentos de negociación con las partes implicadas.

Es decir, si mantenemos los niveles actuales de producción o actividad con menos horas y por tanto con menor coste salarial, aumentaremos nuestra productividad “teórica”. Pero para que esa ganancia se refleje en la cuenta de resultados tendremos que capturarla por alguna vía, como la reducción parcial de jornada, la amortización de puestos, la eliminación de horas extras o guardias, las bajas incentivadas, o la extinción de los contratos temporales, entre otras muchas opciones. Elegir bien estas alternativas, o al menos tenerlas planificadas, condicionará notablemente la consecución de los objetivos y el impacto social en la organización.

4. Gestión de las palancas clave: Debemos trabajar este plan en dos líneas fundamentales. La eficiencia organizativa y la eficiencia operativa. La primera nos permitirá disponer de una organización más eficiente y productiva, con menos niveles en la estructura, con equipos más optimizados -lo que generará ahorros en la cuenta de resultados-, y un dimensionamiento equilibrado entre las diferentes áreas.

Además, conseguiremos una organización que esté acorde a la situación actual del negocio, y sobre todo que elimine el solape y la duplicidad de tareas (lo que, por cierto, genera elevados niveles de ineficiencia en la organización). También debemos elevar el nivel de asunción de responsabilidad de los directivos y de sus equipos de trabajo. Es nuestra responsabilidad aplicar la eficiencia organizativa sobre todos los niveles de gestión, y por tanto hacer que alcance a todo el equipo directivo y los mandos intermedios.

Al diseño de una organización más eficiente le tiene que seguir la redefinición de los mecanismos de gestión y coordinación para hacerlos también más eficientes, empezando por el esquema de reuniones y comités y continuando por la generación de informes, reports e indicadores, que en muchos casos se generan por simple burocracia, pero que no cumplen su función principal: analizar los problemas, diagnosticar las causas e identificar acciones de mejora que, una vez implantadas, permitan mejorar los ratios de negocio.

Los comités y reuniones son, en muchas compañías, un foco de ineficiencia importante. A veces no es necesario reducir el número, sino conseguir que realmente sean reuniones productivas, que permitan la comunicación y que estén dirigidas a la toma de decisiones.

La segunda línea de trabajo, la eficiencia operativa, afecta a los niveles más productivos de la organización (trabajadores, operarios, personal de funciones de soporte, etcétera). El enfoque para mejorar la eficiencia ha de centrarse en los procesos de trabajo, que se repiten con una recurrencia y con una periodicidad determinada.

En este caso, debemos abordar una optimización de los procesos para conseguir eliminar tareas que no aportan valor, que complican en exceso el proceso, que lo hacen más largo (incrementan el leadtime sin motivo aparente), que generan errores, y así un largo etcétera. Igualmente debemos buscar la automatización de tareas y de generación de documentos de apoyo al proceso. Para ello, es vital medir las magnitudes clave de cada proceso (tiempos, cargas de trabajo, capacidades, volumetrías). Debemos realizar análisis orientados a la generación de conclusiones, a la identificación de los cuellos de botella y sus causas y, sobre todo, definir actividades que permitan optimizar dichos procesos.

Para el análisis y la optimización de los procesos tenemos a nuestra disposición una serie de herramientas y metodologías que nos ayudarán a realizar el diagnóstico de forma exhaustiva, entre otras las siguientes:

a. Análisis SIPOC del proceso (proveedor–input–fases–output–cliente: Válido para tener una visión general del proceso identificando las grandes fases y los bloques de tareas a realizar, las entradas y salidas del proceso o quiénes son los proveedores y los clientes de los trabajos que realizamos.

b. Mapa de flujo de valor VSM: Válido para distribuir las tareas de cada fase del proceso, analizando los tiempos de espera y de ejecución, identificando volumetrías, cargas de trabajo y recursos asignados para cada tarea.

c. Mapa del proceso: Válido para detallar todas las tareas en el proceso, identificando actores y documentos que apoyan la ejecución de cada tarea; documentos en muchos casos susceptibles de ser optimizados (simplificados para ser más robustos y que aporten la información necesaria), automatizados o eliminados.

d. Diagrama de “spaguetti”: Válido para identificar todos los actores y sobre todo para analizar el volumen de interacciones, interrelaciones (llamadas, emails, visitas) entre los diferentes actores y que son susceptibles de ser optimizados.

Todas estas herramientas nos permitirán maximizar la capacidad productiva actual y dotar de mayor eficiencia a los procesos a través de una mayor automatización, industrialización, estandarización o simplificación, mediante la eliminación de tareas que no aporten valor.

5. Planificación: El diseño y sobre todo el seguimiento de la “hoja de ruta” durante todo el proceso es otro aspecto clave. Generalmente todos los proyectos siempre tienen desviaciones y además los resultados capturados son, por regla general, inferiores a las expectativas iniciales. Esto en líneas generales no es muy dramático, siempre que hayamos dado un salto cualitativo hacia adelante.

Sin embargo, el coste “social” de implantar un plan de productividad es tan elevado que una pequeña desviación en el cumplimiento del objetivo puede tirar por la borda todo el esfuerzo que se ha realizado. Para ello, es imprescindible que cubramos correctamente todas las fases del plan:

a. Análisis de los ratios actuales de productividad e identificación de líneas de mejora: Recuerde que deberá fomentar la participación de sus equipos. Aunque propongan medidas de pequeño impacto, estas también son necesarias para que luego tengamos legitimación a la hora de implantar las grandes líneas de mejora.

b. Puesta en marcha de las mejoras identificadas: Realizando el seguimiento del grado de avance y de la consecución de los objetivos marcados. Debemos tener presente que la medición de los nuevos niveles de productividad y la comparación con su situación anterior es vital en esta etapa.

Además deberemos organizar una Oficina de implantación con un equipo dedicado exclusivamente a poner en marcha las acciones identificadas y a medir su impacto. Deberemos monitorizar tres parámetros fundamentales, a) cómo avanzan las acciones sobre el plan de trabajo establecido, b) cómo estamos evolucionando en la captura de ahorros y c) cómo se mantienen los niveles de calidad y rendimiento de nuestra actividad. Este equipo deberá también supervisar la coordinación de los trabajos y garantizar la comunicación a todos los niveles para mantener la intensidad y el compromiso a lo largo del plan.

c. Control y seguimiento: Necesitamos tiempo, es obvio. Este plan nos llevará varias semanas solamente para identificar las líneas de mejora (más allá de los típicos cambios inmediatos), luego tendremos que desarrollar e implantar dichas iniciativas. Durante todo este tiempo, el contexto y la situación del mercado seguro que cambiarán. También es muy posible que perdamos nuestra referencia inicial contra la que deberíamos compararnos. Por ello, necesitamos trabajar con ratios que nos permitan conocer de dónde hemos partido, cómo vamos mejorando y cómo de lejos estamos respecto al cumplimiento del objetivo que nos habíamos fijado inicialmente.

d. Redefinición de los objetivos obligados por factores externos o internos: Debemos mantener la trazabilidad de lo que hacemos y sobre todo no modificar el escenario base. Para poder medir las mejoras implantadas, necesitaremos desarrollar herramientas de gestión que nos den visibilidad sobre el rendimiento y la productividad.

Siempre que lanzamos un programa de mejora de eficiencia, tenemos que controlar qué impacto representan las mejoras en dos aspectos clave: 1) en el margen operativo de la compañía, a través de la reducción de los costes operativos o del coste de los servicios contratados (optimización de las operaciones en planta, costes logísticos, reducción del coste del capital humano) y 2) en la reducción del capital operativo, por ejemplo a través de la mejora del circulante (reducción de stocks, obsoletos, etcétera).

6. Cambio cultural: Este es el aspecto más importante del plan y sobre todo es la palanca fundamental para mantener la sostenibilidad a futuro y no volver a recuperar los niveles iniciales de improductividad o ineficiencia cuando liberemos la presión o el foco que hemos venido ejerciendo. Cambiar la cultura es algo complejo y que requiere dos temas esenciales: tiempo y perseverancia. Necesitamos hacer tangible este cambio a través de la implantación de herramientas de concienciación, como paneles informativos, indicadores de medición del performance, o gráficos de seguimiento de la mejora continua.

Debemos utilizar este proceso no solo para incrementar la productividad, sino para buscar la excelencia a la hora de ejecutar nuestras actividades. No podemos desaprovechar la dinámica iniciada y tenemos que buscar la reconversión de la organización hacia la mejora continua para que esta se mantenga en el tiempo. No solo hay que hacer más tareas con menos recursos, sino que lo tenemos que hacer mejor que nuestra competencia. Para ello debemos trabajar en dos ámbitos:

a. Con nuestro equipo directivo: Implantando una dinámica de comités de mejora continua, donde analicemos indicadores de eficiencia, rendimiento y calidad que garanticen la operación y que, a su vez, corroboren que las medidas de productividad implantadas no ponen en riesgo nuestros niveles de servicio o especificación técnica.

Índices como el número de piezas malas, los niveles de rechazo, las reclamaciones de cliente, son habituales en este apartado. A través de estos gráficos, debemos ser capaces de identificar tendencias, analizar las desviaciones y, sobre todo, definir y acordar líneas de mejora y conseguir el compromiso de nuestro equipo para implantarlas en la organización.

b. Con nuestros equipos de trabajo (operarios, administrativos, encargados, jefes que equipo): Haciendo visibles las mejoras que vamos consiguiendo a través de índices que muestren los avances conseguidos. También es importante implantar comparativas “proactivas” entre equipos y operarios, con el fin de premiar a aquellos equipos y centros de producción que sobresalen por encima de la media, que hacen las cosas mejor y que han de servir de ejemplo de superación y mejora continua para el resto del grupo.

Despleguemos esta información en paneles visibles a la entrada de la fábrica, junto a las líneas de trabajo, en las salas de reuniones; organicemos sesiones periódicas con los trabajadores para explicarles las mejoras capturadas y utilicemos la competencia sana para generar un clima de tensión y competitividad saludable.

El cambio cultural es importante porque nos permitirá entrar en una senda de mejora continua donde fluya una cultura de eficiencia en toda nuestra organización. Buscamos implementar una filosofía, y no un cambio puntual. Necesitaremos mejorar la comunicación entre áreas e implantar objetivos de mejora y ligados con un esquema de incentivos que garantice el máximo compromiso en su consecución.

Conclusión.

Hoy en día, si queremos tener una empresa eficiente a todos los niveles, ya no es suficiente con disponer de un equipo directivo competente y que busque la excelencia, sino que todos los niveles de la organización se tienen que enfocar hacia la mejora continua. Si somos constantes en el cambio cultural y aplicamos las herramientas mencionadas conseguiremos cambiar el chip de nuestra organización.

Seamos perseverantes, todo se puede mejorar, incluida la productividad. Lideremos con fuerza estos aspectos, seamos constantes y mantengamos la línea de actuación y, sobre todo, dediquemos todo nuestro talento, capacidad y esfuerzo a este proyecto. Si lo hacemos así, seguro que conseguiremos los objetivos de ganar en productividad y mejorar los niveles de rentabilidad de la empresa.

Si somos más eficientes, podremos mantener la solidez de nuestra compañía y tener mayor margen de inversión que nos garantice el desarrollo futuro. Y además podremos disponer de una organización altamente preparada para afrontar más rápidamente los cambios futuros (mercado, competencia), algo que se ha convertido en una verdadera “cuestión de Estado”, especialmente en los tiempos que corren.

Fuente: Vicente Segura - Partner de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence

Y en cuestiones de estrategia de gestión... ¿Es posible funcionar mejor en las empresas? ¿Cómo hacerlo?

" Parece cierto que falta profesionalidad o calidad en la gestión de los directivos, y que el funcionamiento de las empresas resulta a veces, si no viciado o desacertado, bastante perfectible. La economía nacional no explica siempre los resultados, y ha de admitirse, sí, que, en crisis o bonanza, la gestión ha de mejorar, aunque el análisis deba ajustarse en cada caso a las correspondientes realidades"

Y en cuestiones de estrategia de gestión... ¿Es posible funcionar mejor en las empresas? ¿Cómo hacerlo?.

Quizá no se pueda asegurar el futuro, pero sí se puede, en mayor medida, catalizar, propiciar su consecución. Se ha de desplegar una sólida gestión estratégica que anticipe cambios, y también han de obtenerse los resultados de hoy con el esfuerzo preciso y no más. Todo esto se nos dice, mientras los directivos se nos presentan a menudo como modernos capataces aureolados por el liderazgo.

Sí, hay modelos valiosos de excelencia e inteligencia de las organizaciones; aunque parece que dirigir se está refiriendo más a las personas (a “motivarlas”) que a las empresas, a los departamentos, a las divisiones… Tan predicado el liderazgo y tal como se interpreta, los directivos podrían estar mirando más a sus subordinados-seguidores que al futuro, que a las metas. En todo caso, si les queda tiempo, parece que han de practicar el coaching, porque ambos nimbos contribuyen a su brillo en la literatura, la de líder y la de coach, si no alguna más.

Al respecto, podemos recordar —si la analogía se acepta— que, allá por los años 80, las centrales de conmutación automática de las redes telefónicas pasaron de contar con un control “centralizado” (primero ejercido por unos circuitos de relés llamados marcadores, y más tarde mediante una pareja de grandes ordenadores) a disponer de un control totalmente “distribuido”. En los primeros años 90 eran numerosas las centrales telefónicas en que cada línea de abonado era “inteligente”: contaba con un microprocesador para controlar las llamadas. Tras este cambio técnico y filosófico en los sistemas de conmutación, pudo llegar la telecomunicación total que hoy conocemos.

Se diría que este cambio cultural —la distribución del poder— introducido en los sistemas de telecomunicación no se ha trasladado a todas las empresas de la economía del saber y el innovar, y que esta circunstancia —esta falta de protagonismo de no pocos knowledge workers— mantiene atorada la productividad y la competitividad. Por mucho que los expertos prediquen el empowerment, la toma de decisiones se mantiene centralizada en muchas organizaciones; se reserva a los directivos, que tal vez no cuentan siempre con todo el conocimiento técnico necesario para acertar. Quizá algunas empresas funcionarían mejor con una mayor dosis de protagonismo de los trabajadores, más próximos estos a los problemas cotidianos.

Hay, desde luego, factores muy diversos que afectan a la solidez y prosperidad de las empresas, y desafían a los directivos; pero hemos de pretender que aquellas funcionen bien, que la organización esté bien pensada, que se aproveche el potencial disponible, que se alcancen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, todo ello en el marco de la excelencia en la gestión.

La empresa inteligente: Características.

Las empresas habrían de funcionar con agilidad e inteligencia, aunque es cierto que también surgen torpezas u obstáculos exógenos. Todo suele ser bastante complejo, sí, en los escenarios sistémicos, pero quizá podamos convenir algunas características generales de las organizaciones más inteligentes, las que mejor funcionan:

a. Valoran el capital humano y catalizan su mejor expresión.

b. Perciben, con perspectiva y objetividad, las realidades del entorno.

c. Son conscientes de sus fortalezas y debilidades, y aprenden de sus éxitos y fracasos.

d. Definen bien misiones y metas, y rechazan las imprecisas o inalcanzables.

e. Desean que cada individuo asuma protagonismo y responsabilidad por sus resultados.

f. Analizan debidamente sus problemas y los resuelven sin crear nuevos.

g. Se preparan para el futuro sin desatender el presente.

h. Viven la innovación como un proceso continuo, y no solo como sucesos periódicos.

i. Detectan oportunidades y las saben aprovechar.

j. Combinan la efectividad con el cultivo de emociones positivas.

k. Nutren continuamente sus conocimientos y los aplican.

l. Poseen conciencia de servicio a la sociedad de que se sirven.

m. Condenan y evitan la corrupción, la complacencia y la inercia.

n. Obtienen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo.

o. Previenen, detectan y gestionan debidamente las desviaciones sobre planes.

p. Se adaptan, con la debida flexibilidad, a las nuevas situaciones.

q. Evitan que normas y procedimientos se impongan al sentido común.

r. Relacionan la calidad con la satisfacción del cliente.

s. Funcionan como un todo vivo, cuyas partes encajan sinérgicamente.

t. Toman las decisiones operativas al nivel más bajo posible.

Todas estas características (y algunas otras más específicas que cabría añadir) podrán parecer evidencias, pero lo cierto es que no se valora siempre en suficiente grado el capital humano ni se cataliza su expresión; que, fruto a menudo de nuestros modelos mentales, no se perciben las realidades con objetividad; que se suelen formular metas con cierta veleidad, y aparecen algunas equivocadas o contradictorias; que se desaprovecha el acervo de experiencia colectiva acumulada; que el trabajo, e incluso la formación, se mide más en horas que en resultados… De modo que hay que insistir en cultivar la inteligencia funcional u organizacional, acudiendo incluso a los postulados de expertos ya bien conocidos en el escenario finisecular.

Modelo de organización inteligente.

Sin menoscabo de valiosas aportaciones anteriores, podemos recordar que el modelo de organización inteligente que nos ofrecía Peter Senge presentaba cierta “dominancia de hemisferio derecho”, y que el de Ikujiro Nonaka apuntaba “dominancia de hemisferio izquierdo”; pero otros muchos expertos fueron contribuyendo al concepto, y hoy no nos faltan referencias. No, no faltan postulados a aplicar en las empresas, aunque es verdad que a menudo simplemente falla el sentido común; tal vez es así, en alguna medida, porque se desvirtúa la escala de valores y aumenta la entropía de la organización.

Desde luego puede estar fallando la visión panorámica, la percepción del tránsito de la economía industrial a la del conocimiento. Sin menoscabo de la unicidad de cada empresa, ya no cabría hablar tanto de jefes y subordinados, de líderes y seguidores, de recursos humanos…

Quizá habría de cultivarse, en la medida de lo posible pero con mayor decisión, la figura, por un lado, de los profesionales técnicos de los diferentes campos, y por otro, la de los profesionales de la gestión. Los niveles jerárquicos se reducen, y cada día es más frecuente que el jefe no sea el más experto en los detalles técnicos de su área de responsabilidad; de modo que podría no caber tanto dirigir por instrucciones y tareas, como hacerlo por objetivos y resultados.

Como todo se adultera, a veces se interpreta la dirección por objetivos como dirección por tareas cuantificadas, o se sugiere sinonimia entre el concepto “capital humano” y el concepto “recurso humano”, como entre la renovación tecnológica y la innovación. Pero el lector interesado puede extender la reflexión en sintonía con sus inquietudes y las realidades que le circundan.

Conclusión.

En verdad las organizaciones pueden funcionar mejor; y aun con menor esfuerzo; y con mayor satisfacción de todos. Mihaly Csikszentmihalyi, el prestigioso psicólogo americano de origen húngaro, nos hablaba del estado de flujo —de máximo rendimiento y disfrute del individuo—, y quizá debíamos llevar este concepto a las organizaciones.

Fuente: José Enebral Fernández- Profesor INCAE / Managers Magazine

Implantación de un plan de eficiencia empresarial: Seis aspectos clave para alcanzar el éxito

"Justo ahora, cuando navegamos en plena “tormenta perfecta”, es cuando necesitamos una mayor dosis de firmeza en la gestión empresarial para abordar con éxito los difíciles retos a los que se enfrenta."

Implantación de un plan de eficiencia empresarial: Seis aspectos clave para alcanzar el éxito-

En los últimos tiempos vivimos si cabe todavía más inmersos en una coyuntura económica muy complicada. Estamos constantemente bombardeados por noticias negativas: la deuda, la recesión o el paro nos quitan el sueño cada día. Todo ello está lastrando las ganas y la motivación colectivas por avanzar y por esforzarnos para salir adelante.

Este efecto social también tiene un reflejo directo en las empresas: hoy en día es difícil encontrar directivos con las dosis adecuadas de ilusión, positivismo y proactividad para hacer frente a las dificultades. El problema no es tanto el ser mejores o peores profesionales, sino más bien nuestra actitud a la hora de afrontar los problemas.

A muchos profesionales de la gestión empresarial les cuesta encontrar las condiciones necesarias para impulsar sus líneas estratégicas claves en este momento de dificultad. Muchas de estas líneas se centran en la necesidad de poner en marcha nuevos planes de eficiencia y productividad más ambiciosos y agresivos, y es aquí donde aparecen las dudas: “después de todos los ajustes que ya hemos hecho para reducir costes, ¿todavía tenemos que volver a apretar?”, “llevamos varios años exprimiendo a nuestros proveedores y contratistas, reduciendo el dimensionamiento de nuestros equipos y eliminando gastos innecesarios y, aun así, ¿no es suficiente?”.

Los gestores deben alejarse de la improvisación y las urgencias en las que se ha convertido “el día a día” del management de una empresa. Es fundamental que continúen en la senda de la eficiencia y de la búsqueda de mejoras de productividad; por muy dramático que parezca, es vital podar algunas ramas para mantener el árbol de la empresa saneado y que vuelva a crecer.

Por si esto no fuera suficiente, además nos enfrentamos a un reto complejo. Para compensar una caída de la rentabilidad, siempre es más fácil atacar la reducción del coste externo (subcontratación, coste de compras, etcétera), o ajustar la partida de los gastos generales, que abordar una mejora de nuestra productividad interna. Pero por mucho que lo evitemos, al final la productividad siempre es un factor clave de competitividad y un aspecto crítico para mantener la sostenibilidad a futuro de nuestra cuenta de resultados.

Por ello, es necesario afrontar este plan con la máxima transparencia y apuntando a “la mayor” para no quedarnos a medio cambio o sucumbir en el intento. Tengamos en cuenta que estos planes siempre generan rechazo inicial en los equipos; al fin y al cabo, estamos diciendo que no somos suficientemente productivos, y por eso tenemos que apostar por medidas de mejora de estos índices.

De cualquier forma, el éxito de nuestro plan dependerá de los siguientes aspectos clave:

a. Liderazgo: Es evidente que un proyecto de esta envergadura no puede tener éxito sin una dirección competente y bien estructurada. Es importante designar un project leader competente, especialmente a nivel de skills y capacidades técnicas de gestión de proyectos y, sobre todo, que tenga la disposición y la disponibilidad adecuadas para llevar a cabo este reto. También es vital dotarle de los recursos necesarios para gestionar el proyecto, ya que sin los medios necesarios el fracaso está casi garantizado.

Además también necesitamos una buena dosis de impulso y esponsorización del proyecto por parte de la Alta Dirección. Este segundo punto no es trivial, ya que la experiencia nos dice que siempre perdemos esponsorizaje según avanza el proyecto.

Para evitarlo tenemos que mantener la presencia de la Alta Dirección en los puntos de control y seguimiento del proyecto, y sobre todo garantizar que son ellos los que aprueban los avances conseguidos y refuerzan los mensajes de presión para alcanzar los objetivos definidos. Un liderazgo fuerte cohesiona enormemente al equipo del proyecto y eso, a falta de tener que identificar ninguna correlación matemática, representa sin lugar a dudas una mayor probabilidad de conseguir los resultados.

b. Plan de comunicación: Necesitaremos vencer la resistencia inicial y habitual en este tipo de proyectos, y sobre todo, gestionar la comunicación de forma correcta desde el lanzamiento del plan y a todos los niveles: a) equipo directivo, b) mandos intermedios y c) equipos de trabajo de campo. En cada foro debemos comunicar la necesidad y los objetivos que perseguimos de forma clara y directa, siendo siempre muy proactivo en el mensaje para evitar que cunda la desmotivación y haciendo especial énfasis en los argumentos que nos obligan a acometer este cambio (caída de las ventas, erosión del margen, pérdida de competitividad, etcétera).

Es imprescindible que nuestra plantilla entienda la criticidad de la situación y, sobre todo, las posibles consecuencias de no abordar este plan en el momento actual. Algo habitual en este tipo de situaciones es que no todas las personas clave entienden su importancia o comparten el objetivo. Es aquí donde tenemos que intensificar nuestros esfuerzos para evitar que se transmitan mensajes contradictorios que, además de generar ruido, desposicionan notablemente al equipo que lidera el plan y provocan una gran incertidumbre en toda la organización.

c. Modelo de captura: Previamente al lanzamiento del plan, necesitamos tener identificada la forma en la que vamos a capturar las mejoras de eficiencia o productividad. Esta reflexión previa sobre la forma en que capturaremos las mejoras en la cuenta de resultados es un ejercicio absolutamente vital y para el que debemos tener preparado previamente los argumentos de negociación con las partes implicadas. Es decir, si mantenemos los niveles actuales de producción o actividad con menos horas y por tanto con menor coste salarial, aumentaremos nuestra productividad “teórica”.

Para que esa ganancia se refleje en la cuenta de resultados tendremos que capturarla por alguna vía, como la reducción parcial de jornada, la amortización de puestos, la eliminación de horas extras o guardias, las bajas incentivadas, o la extinción de los contratos temporales, entre otras muchas opciones. Elegir bien estas alternativas, o al menos tenerlas planificadas, condicionará notablemente la consecución de los objetivos y el impacto social en la organización.

d. Gestión de las palancas clave: Debemos trabajar este plan en dos líneas fundamentales: la eficiencia organizativa y la eficiencia operativa. La primera nos permitirá disponer de una organización más eficiente y productiva, con menos niveles en la estructura, con equipos más optimizados -lo que generará ahorros en la cuenta de resultados-, y un dimensionamiento equilibrado entre las diferentes áreas. Además, conseguiremos una organización que esté acorde a la situación actual del negocio, y sobre todo que elimine el solape y la duplicidad de tareas (lo que, por cierto, genera elevados niveles de ineficiencia en la organización).

También debemos elevar el nivel de asunción de responsabilidad de los directivos y de sus equipos de trabajo. Es nuestra responsabilidad aplicar la eficiencia organizativa sobre todos los niveles de gestión, y por tanto hacer que alcance a todo el equipo directivo y los mandos intermedios.

Al diseño de una organización más eficiente le tiene que seguir la redefinición de los mecanismos de gestión y coordinación para hacerlos también más eficientes, empezando por el esquema de reuniones y comités y continuando por la generación de informes, reports e indicadores, que en muchos casos se generan por simple burocracia, pero que no cumplen su función principal: analizar los problemas, diagnosticar las causas e identificar acciones de mejora que, una vez implantadas, permitan mejorar los ratios de negocio. Los comités y reuniones son, en muchas compañías, un foco de ineficiencia importante. A veces no es necesario reducir el número, sino conseguir que realmente sean reuniones productivas, que permitan la comunicación y que estén dirigidas a la toma de decisiones.

La segunda línea de trabajo, la eficiencia operativa, afecta a los niveles más productivos de la organización (trabajadores, operarios, personal de funciones de soporte, etcétera). El enfoque para mejorar la eficiencia ha de centrarse en los procesos de trabajo, que se repiten con una recurrencia y con una periodicidad determinada. En este caso, debemos abordar una optimización de los procesos para conseguir eliminar tareas que no aportan valor, que complican en exceso el proceso, que lo hacen más largo (incrementan el leadtime sin motivo aparente), que generan errores, y así un largo etcétera. Igualmente debemos buscar la automatización de tareas y de generación de documentos de apoyo al proceso.

Para ello, es vital medir las magnitudes clave de cada proceso (tiempos, cargas de trabajo, capacidades, volumetrías). Debemos realizar análisis orientados a la generación de conclusiones, a la identificación de los cuellos de botella y sus causas y, sobre todo, definir actividades que permitan optimizar dichos procesos.

Para el análisis y la optimización de los procesos tenemos a nuestra disposición una serie de herramientas y metodologías que nos ayudarán a realizar el diagnóstico de forma exhaustiva, entre otras las siguientes:

l Análisis SIPOC del proceso (proveedor–input–fases–output–cliente): Válido para tener una visión general del proceso identificando las grandes fases y los bloques de tareas a realizar, las entradas y salidas del proceso o quiénes son los proveedores y los clientes de los trabajos que realizamos.

2. Mapa de flujo de valor VSM: Válido para distribuir las tareas de cada fase del proceso, analizando los tiempos de espera y de ejecución, identificando volumetrías, cargas de trabajo y recursos asignados para cada tarea.

3. Mapa del proceso: Válido para detallar todas las tareas en el proceso, identificando actores y documentos que apoyan la ejecución de cada tarea; documentos en muchos casos susceptibles de ser optimizados (simplificados para ser más robustos y que aporten la información necesaria), automatizados o eliminados.

4. Diagrama de “spaguetti”: Válido para identificar todos los actores y sobre todo para analizar el volumen de interacciones, interrelaciones (llamadas, emails, visitas) entre los diferentes actores y que son susceptibles de ser optimizados.

Todas estas herramientas nos permitirán maximizar la capacidad productiva actual y dotar de mayor eficiencia a los procesos a través de una mayor automatización, industrialización, estandarización o simplificación, mediante la eliminación de tareas que no aporten valor.

e. Planificación: El diseño y sobre todo el seguimiento de la “hoja de ruta” durante todo el proceso es otro aspecto clave. Generalmente todos los proyectos siempre tienen desviaciones y además los resultados capturados son, por regla general, inferiores a las expectativas iniciales. Esto en líneas generales no es muy dramático, siempre que hayamos dado un salto cualitativo hacia adelante. Sin embargo, el coste “social” de implantar un plan de productividad es tan elevado que una pequeña desviación en el cumplimiento del objetivo puede tirar por la borda todo el esfuerzo que se ha realizado. Para ello, es imprescindible que cubramos correctamente todas las fases del plan:

1. Análisis de los ratios actuales de productividad e identificación de líneas de mejora: Recuerde que deberá fomentar la participación de sus equipos. Aunque propongan medidas de pequeño impacto, estas también son necesarias para que luego tengamos legitimación a la hora de implantar las grandes líneas de mejora.

2. Puesta en marcha de las mejoras identificadas, realizando el seguimiento del grado de avance y de la consecución de los objetivos marcados: Debemos tener presente que la medición de los nuevos niveles de productividad y la comparación con su situación anterior es vital en esta etapa. Además deberemos organizar una Oficina de implantación con un equipo dedicado exclusivamente a poner en marcha las acciones identificadas y a medir su impacto.

Deberemos monitorizar tres parámetros fundamentales, a) cómo avanzan las acciones sobre el plan de trabajo establecido, b) cómo estamos evolucionando en la captura de ahorros y c) cómo se mantienen los niveles de calidad y rendimiento de nuestra actividad. Este equipo deberá también supervisar la coordinación de los trabajos y garantizar la comunicación a todos los niveles para mantener la intensidad y el compromiso a lo largo del plan.

3. Control y seguimiento: necesitamos tiempo, es obvio: Este plan nos llevará varias semanas solamente para identificar las líneas de mejora (más allá de los típicos cambios inmediatos), luego tendremos que desarrollar e implantar dichas iniciativas. Durante todo este tiempo, el contexto y la situación del mercado seguro que cambiarán. También es muy posible que perdamos nuestra referencia inicial contra la que deberíamos compararnos. Por ello, necesitamos trabajar con ratios que nos permitan conocer de dónde hemos partido, cómo vamos mejorando y cómo de lejos estamos respecto al cumplimiento del objetivo que nos habíamos fijado inicialmente.

4. Redefinición los objetivos obligados por factores externos o internos: Debemos mantener la trazabilidad de lo que hacemos y sobre todo no modificar el escenario base. Para poder medir las mejoras implantadas, necesitaremos desarrollar herramientas de gestión que nos den visibilidad sobre el rendimiento y la productividad. Siempre que lanzamos un programa de mejora de eficiencia, tenemos que controlar qué impacto representan las mejoras en dos aspectos clave: 1) en el margen operativo de la compañía, a través de la reducción de los costes operativos o del coste de los servicios contratados (optimización de las operaciones en planta, costes logísticos, reducción del coste del capital humano) y 2) en la reducción del capital operativo, por ejemplo a través de la mejora del circulante (reducción de stocks, obsoletos, etcétera).

f. Cambio cultural: Este es el aspecto más importante del plan y sobre todo es la palanca fundamental para mantener la sostenibilidad a futuro y no volver a recuperar los niveles iniciales de improductividad o ineficiencia cuando liberemos la presión o el foco que hemos venido ejerciendo. Cambiar la cultura es algo complejo y que requiere dos temas esenciales: tiempo y perseverancia.

Necesitamos hacer tangible este cambio a través de la implantación de herramientas de concienciación, como paneles informativos, indicadores de medición del performance, o gráficos de seguimiento de la mejora continua. Debemos utilizar este proceso no solo para incrementar la productividad, sino para buscar la excelencia a la hora de ejecutar nuestras actividades. No podemos desaprovechar la dinámica iniciada y tenemos que buscar la reconversión de la organización hacia la mejora continua para que esta se mantenga en el tiempo. No solo hay que hacer más tareas con menos recursos, sino que lo tenemos que hacer mejor que nuestra competencia. Para ello debemos trabajar en dos ámbitos:

1. Con nuestro equipo directivo: Implantando una dinámica de comités de mejora continua, donde analicemos indicadores de eficiencia, rendimiento y calidad que garanticen la operación y que, a su vez, corroboren que las medidas de productividad implantadas no ponen en riesgo nuestros niveles de servicio o especificación técnica. Índices como el número de piezas malas, los niveles de rechazo, las reclamaciones de cliente, son habituales en este apartado. A través de estos gráficos, debemos ser capaces de identificar tendencias, analizar las desviaciones y, sobre todo, definir y acordar líneas de mejora y conseguir el compromiso de nuestro equipo para implantarlas en la organización.

2. Con nuestros equipos de trabajo (operarios, administrativos, encargados, jefes que equipo): Haciendo visibles las mejoras que vamos consiguiendo a través de índices que muestren los avances conseguidos. También es importante implantar comparativas “proactivas” entre equipos y operarios, con el fin de premiar a aquellos equipos y centros de producción que sobresalen por encima de la media, que hacen las cosas mejor y que han de servir de ejemplo de superación y mejora continua para el resto del grupo.

Despleguemos esta información en paneles visibles a la entrada de la fábrica, junto a las líneas de trabajo, en las salas de reuniones; organicemos sesiones periódicas con los trabajadores para explicarles las mejoras capturadas y utilicemos la competencia sana para generar un clima de tensión y competitividad saludable.

El cambio cultural es importante porque nos permitirá entrar en una senda de mejora continua donde fluya una cultura de eficiencia en toda nuestra organización. Buscamos implementar una filosofía, y no un cambio puntual. Necesitaremos mejorar la comunicación entre áreas e implantar objetivos de mejora y ligados con un esquema de incentivos que garantice el máximo compromiso en su consecución. Hoy en día, si queremos tener una empresa eficiente a todos los niveles, ya no es suficiente con disponer de un equipo directivo competente y que busque la excelencia, sino que todos los niveles de la organización se tienen que enfocar hacia la mejora continua. Si somos constantes en el cambio cultural y aplicamos las herramientas mencionadas conseguiremos cambiar el chip de nuestra organización.

Conclusión.

Seamos perseverantes, todo se puede mejorar, incluida la productividad. Lideremos con fuerza estos aspectos, seamos constantes y mantengamos la línea de actuación y, sobre todo, dediquemos todo nuestro talento, capacidad y esfuerzo a este proyecto. Si lo hacemos así, seguro que conseguiremos los objetivos de ganar en productividad y mejorar los niveles de rentabilidad de la empresa.

Si somos más eficientes, podremos mantener la solidez de nuestra compañía y tener mayor margen de inversión que nos garantice el desarrollo futuro. Y además podremos disponer de una organización altamente preparada para afrontar más rápidamente los cambios futuros (mercado, competencia), algo que se ha convertido en una verdadera “cuestión de Estado”, especialmente en los tiempos que corren.

Fuente: Vicente Segura de Antonio/ Rxecutive Excellence.

Implantación de un Plan de Eficiencia Empresarial: Seis aspectos clave para alcanzar el éxito

"Hoy en día es difícil encontrar directivos con las dosis adecuadas de ilusión, positivismo y proactividad para hacer frente a las dificultades. La cuestión no es tanto el ser mejores o peores profesionales, sino más bien nuestra actitud a la hora de afrontar los problemas."

Implantación de un Plan de Eficiencia Empresarial: Seis aspectos clave para alcanzar el éxito.

En los últimos meses vivimos si cabe todavía más inmersos en una coyuntura económica muy complicada. Estamos constantemente bombardeados por noticias negativas y todo ello está lastrando las ganas y la motivación colectivas por avanzar y por esforzarnos para salir adelante.

Este efecto social también tiene un reflejo directo en las empresas: hoy en día es difícil encontrar directivos con las dosis adecuadas de ilusión, positivismo y proactividad para hacer frente a las dificultades. El problema no es tanto el ser mejores o peores profesionales, sino más bien nuestra actitud a la hora de afrontar los problemas.

A muchos profesionales de la gestión empresarial les cuesta encontrar las condiciones necesarias para impulsar sus líneas estratégicas claves en este momento de dificultad. Muchas de estas líneas se centran en la necesidad de poner en marcha nuevos planes de eficiencia y productividad más ambiciosos y agresivos, y es aquí donde aparecen las dudas: “después de todos los ajustes que ya hemos hecho para reducir costes, ¿todavía tenemos que volver a apretar?”, “llevamos varios años exprimiendo a nuestros proveedores y contratistas, reduciendo el dimensionamiento de nuestros equipos y eliminando gastos innecesarios y, aun así, ¿no es suficiente?”.

Justo ahora, cuando navegamos en plena “tormenta perfecta”, es cuando necesitamos una mayor dosis de firmeza en la gestión para abordar esos retos. Nuestros gestores deben alejarse de la improvisación y las urgencias en las que se ha convertido “el día a día” del management de una empresa. Es fundamental que continúen en la senda de la eficiencia y de la búsqueda de mejoras de productividad; por muy dramático que parezca, es vital podar algunas ramas para mantener el árbol de la empresa saneado y que vuelva a crecer cuando aparezcan los ansiados “brotes verdes”.

Por si esto no fuera suficiente, además nos enfrentamos a un reto complejo. Para compensar una caída de la rentabilidad, siempre es más fácil atacar la reducción del coste externo (subcontratación, coste de compras, etcétera), o ajustar la partida de los gastos generales, que abordar una mejora de nuestra productividad interna. Pero por mucho que lo evitemos, al final la productividad siempre es un factor clave de competitividad y un aspecto crítico para mantener la sostenibilidad a futuro de nuestra cuenta de resultados. Por ello, es necesario afrontar este plan con la máxima transparencia y apuntando a “la mayor” para no quedarnos a medio cambio o sucumbir en el intento.

Tengamos en cuenta que estos planes siempre generan rechazo inicial en los equipos; al fin y al cabo, estamos diciendo que no somos suficientemente productivos, y por eso tenemos que apostar por medidas de mejora de estos índices. De cualquier forma, el éxito de nuestro plan dependerá de los siguientes aspectos clave:

1. Liderazgo: Es evidente que un proyecto de esta envergadura no puede tener éxito sin una dirección competente y bien estructurada. Es importante designar un project leader competente, especialmente a nivel de skills y capacidades técnicas de gestión de proyectos y, sobre todo, que tenga la disposición y la disponibilidad adecuadas para llevar a cabo este reto. También es vital dotarle de los recursos necesarios para gestionar el proyecto, ya que sin los medios necesarios el fracaso está casi garantizado.

Además también necesitamos una buena dosis de impulso y esponsorización del proyecto por parte de la Alta Dirección. Este segundo punto no es trivial, ya que la experiencia nos dice que siempre perdemos esponsorizaje según avanza el proyecto. Para evitarlo tenemos que mantener la presencia de la Alta Dirección en los puntos de control y seguimiento del proyecto, y sobre todo garantizar que son ellos los que aprueban los avances conseguidos y refuerzan los mensajes de presión para alcanzar los objetivos definidos. Un liderazgo fuerte cohesiona enormemente al equipo del proyecto y eso, a falta de tener que identificar ninguna correlación matemática, representa sin lugar a dudas una mayor probabilidad de conseguir los resultados.

2. Plan de Comunicación: Necesitaremos vencer la resistencia inicial y habitual en este tipo de proyectos, y sobre todo, gestionar la comunicación de forma correcta desde el lanzamiento del plan y a todos los niveles: a) equipo directivo, b) mandos intermedios y c) equipos de trabajo de campo. En cada foro debemos comunicar la necesidad y los objetivos que perseguimos de forma clara y directa, siendo siempre muy proactivo en el mensaje para evitar que cunda la desmotivación y haciendo especial énfasis en los argumentos que nos obligan a acometer este cambio (caída de las ventas, erosión del margen, pérdida de competitividad, etcétera).

Es imprescindible que nuestra plantilla entienda la criticidad de la situación y, sobre todo, las posibles consecuencias de no abordar este plan en el momento actual. Algo habitual en este tipo de situaciones es que no todas las personas clave entienden su importancia o comparten el objetivo. Es aquí donde tenemos que intensificar nuestros esfuerzos para evitar que se transmitan mensajes contradictorios que, además de generar ruido, desposicionan notablemente al equipo que lidera el plan y provocan una gran incertidumbre en toda la organización.

3. Modelo de Captura: Previamente al lanzamiento del plan, necesitamos tener identificada la forma en la que vamos a capturar las mejoras de eficiencia o productividad. Esta reflexión previa sobre la forma en que capturaremos las mejoras en la cuenta de resultados es un ejercicio absolutamente vital y para el que debemos tener preparado previamente los argumentos de negociación con las partes implicadas.

Es decir, si mantenemos los niveles actuales de producción o actividad con menos horas y por tanto con menor coste salarial, aumentaremos nuestra productividad “teórica”. Pero para que esa ganancia se refleje en la cuenta de resultados tendremos que capturarla por alguna vía, como la reducción parcial de jornada, la amortización de puestos, la eliminación de horas extras o guardias, las bajas incentivadas, o la extinción de los contratos temporales, entre otras muchas opciones. Elegir bien estas alternativas, o al menos tenerlas planificadas, condicionará notablemente la consecución de los objetivos y el impacto social en la organización.

4. Gestión de las Palancas Clave: Debemos trabajar este plan en dos líneas fundamentales: la eficiencia organizativa y la eficiencia operativa. La primera nos permitirá disponer de una organización más eficiente y productiva, con menos niveles en la estructura, con equipos más optimizados -lo que generará ahorros en la cuenta de resultados-, y un dimensionamiento equilibrado entre las diferentes áreas.

Además, conseguiremos una organización que esté acorde a la situación actual del negocio, y sobre todo que elimine el solape y la duplicidad de tareas (lo que, por cierto, genera elevados niveles de ineficiencia en la organización). También debemos elevar el nivel de asunción de responsabilidad de los directivos y de sus equipos de trabajo. Es nuestra responsabilidad aplicar la eficiencia organizativa sobre todos los niveles de gestión, y por tanto hacer que alcance a todo el equipo directivo y los mandos intermedios.

Al diseño de una organización más eficiente le tiene que seguir la redefinición de los mecanismos de gestión y coordinación para hacerlos también más eficientes, empezando por el esquema de reuniones y comités y continuando por la generación de informes, reports e indicadores, que en muchos casos se generan por simple burocracia, pero que no cumplen su función principal: analizar los problemas, diagnosticar las causas e identificar acciones de mejora que, una vez implantadas, permitan mejorar los ratios de negocio. Los comités y reuniones son, en muchas compañías, un foco de ineficiencia importante. A veces no es necesario reducir el número, sino conseguir que realmente sean reuniones productivas, que permitan la comunicación y que estén dirigidas a la toma de decisiones.

La segunda línea de trabajo, la eficiencia operativa, afecta a los niveles más productivos de la organización (trabajadores, operarios, personal de funciones de soporte, etcétera). El enfoque para mejorar la eficiencia ha de centrarse en los procesos de trabajo, que se repiten con una recurrencia y con una periodicidad determinada. En este caso, debemos abordar una optimización de los procesos para conseguir eliminar tareas que no aportan valor, que complican en exceso el proceso, que lo hacen más largo (incrementan el leadtime sin motivo aparente), que generan errores, y así un largo etcétera. Igualmente debemos buscar la automatización de tareas y de generación de documentos de apoyo al proceso.

Para ello, es vital medir las magnitudes clave de cada proceso (tiempos, cargas de trabajo, capacidades, volumetrías). Debemos realizar análisis orientados a la generación de conclusiones, a la identificación de los cuellos de botella y sus causas y, sobre todo, definir actividades que permitan optimizar dichos procesos.

Para el análisis y la optimización de los procesos tenemos a nuestra disposición una serie de herramientas y metodologías que nos ayudarán a realizar el diagnóstico de forma exhaustiva, entre otras las siguientes:

a. Análisis SIPOC del proceso (proveedor–input–fases–output–cliente): Válido para tener una visión general del proceso identificando las grandes fases y los bloques de tareas a realizar, las entradas y salidas del proceso o quiénes son los proveedores y los clientes de los trabajos que realizamos.

b. Mapa de flujo de valor VSM: Válido para distribuir las tareas de cada fase del proceso, analizando los tiempos de espera y de ejecución, identificando volumetrías, cargas de trabajo y recursos asignados para cada tarea.

c. Mapa del proceso: Válido para detallar todas las tareas en el proceso, identificando actores y documentos que apoyan la ejecución de cada tarea; documentos en muchos casos susceptibles de ser optimizados (simplificados para ser más robustos y que aporten la información necesaria), automatizados o eliminados.

d. Diagrama de “spaguetti”: Válido para identificar todos los actores y sobre todo para analizar el volumen de interacciones, interrelaciones (llamadas, emails, visitas) entre los diferentes actores y que son susceptibles de ser optimizados.

Todas estas herramientas nos permitirán maximizar la capacidad productiva actual y dotar de mayor eficiencia a los procesos a través de una mayor automatización, industrialización, estandarización o simplificación, mediante la eliminación de tareas que no aporten valor.

5. Planificación: El diseño y sobre todo el seguimiento de la “hoja de ruta” durante todo el proceso es otro aspecto clave. Generalmente todos los proyectos siempre tienen desviaciones y además los resultados capturados son, por regla general, inferiores a las expectativas iniciales. Esto en líneas generales no es muy dramático, siempre que hayamos dado un salto cualitativo hacia adelante. Sin embargo, el coste “social” de implantar un plan de productividad es tan elevado que una pequeña desviación en el cumplimiento del objetivo puede tirar por la borda todo el esfuerzo que se ha realizado. Para ello, es imprescindible que cubramos correctamente todas las fases del plan:

a. Análisis de los ratios actuales de productividad e identificación de líneas de mejora: Recuerde que deberá fomentar la participación de sus equipos. Aunque propongan medidas de pequeño impacto, estas también son necesarias para que luego tengamos legitimación a la hora de implantar las grandes líneas de mejora.

b. Puesta en marcha de las mejoras identificadas, realizando el seguimiento del grado de avance y de la consecución de los objetivos marcados: Debemos tener presente que la medición de los nuevos niveles de productividad y la comparación con su situación anterior es vital en esta etapa. Además deberemos organizar una Oficina de implantación con un equipo dedicado exclusivamente a poner en marcha las acciones identificadas y a medir su impacto.

Deberemos monitorizar tres parámetros fundamentales, b1) cómo avanzan las acciones sobre el plan de trabajo establecido, b2) cómo estamos evolucionando en la captura de ahorros y b3) cómo se mantienen los niveles de calidad y rendimiento de nuestra actividad. Este equipo deberá también supervisar la coordinación de los trabajos y garantizar la comunicación a todos los niveles para mantener la intensidad y el compromiso a lo largo del plan.

c. Control y seguimiento: Necesitamos tiempo, es obvio Este plan nos llevará varias semanas solamente para identificar las líneas de mejora (más allá de los típicos cambios inmediatos), luego tendremos que desarrollar e implantar dichas iniciativas. Durante todo este tiempo, el contexto y la situación del mercado seguro que cambiarán. También es muy posible que perdamos nuestra referencia inicial contra la que deberíamos compararnos. Por ello, necesitamos trabajar con ratios que nos permitan conocer de dónde hemos partido, cómo vamos mejorando y cómo de lejos estamos respecto al cumplimiento del objetivo que nos habíamos fijado inicialmente.

d. También es muy posible que tengamos que redefinir los objetivos obligados por factores externos o internos. Debemos mantener la trazabilidad de lo que hacemos y sobre todo no modificar el escenario base. Para poder medir las mejoras implantadas, necesitaremos desarrollar herramientas de gestión que nos den visibilidad sobre el rendimiento y la productividad. Siempre que lanzamos un programa de mejora de eficiencia, tenemos que controlar qué impacto representan las mejoras en dos aspectos clave: 1) en el margen operativo de la compañía, a través de la reducción de los costes operativos o del coste de los servicios contratados (optimización de las operaciones en planta, costes logísticos, reducción del coste del capital humano) y 2) en la reducción del capital operativo, por ejemplo a través de la mejora del circulante (reducción de stocks, obsoletos, etcétera).

6. Cambio cultural: Este es el aspecto más importante del plan y sobre todo es la palanca fundamental para mantener la sostenibilidad a futuro y no volver a recuperar los niveles iniciales de improductividad o ineficiencia cuando liberemos la presión o el foco que hemos venido ejerciendo. Cambiar la cultura es algo complejo y que requiere dos temas esenciales: tiempo y perseverancia.

Necesitamos hacer tangible este cambio a través de la implantación de herramientas de concienciación, como paneles informativos, indicadores de medición del performance, o gráficos de seguimiento de la mejora continua. Debemos utilizar este proceso no solo para incrementar la productividad, sino para buscar la excelencia a la hora de ejecutar nuestras actividades. No podemos desaprovechar la dinámica iniciada y tenemos que buscar la reconversión de la organización hacia la mejora continua para que esta se mantenga en el tiempo. No solo hay que hacer más tareas con menos recursos, sino que lo tenemos que hacer mejor que nuestra competencia. Para ello debemos trabajar en dos ámbitos:

a. Con nuestro equipo directivo: Implantando una dinámica de comités de mejora continua, donde analicemos indicadores de eficiencia, rendimiento y calidad que garanticen la operación y que, a su vez, corroboren que las medidas de productividad implantadas no ponen en riesgo nuestros niveles de servicio o especificación técnica. Índices como el número de piezas malas, los niveles de rechazo, las reclamaciones de cliente, son habituales en este apartado. A través de estos gráficos, debemos ser capaces de identificar tendencias, analizar las desviaciones y, sobre todo, definir y acordar líneas de mejora y conseguir el compromiso de nuestro equipo para implantarlas en la organización.


b. Con nuestros equipos de trabajo (operarios, administrativos, encargados, jefes que equipo): Haciendo visibles las mejoras que vamos consiguiendo a través de índices que muestren los avances conseguidos. También es importante implantar comparativas “proactivas” entre equipos y operarios, con el fin de premiar a aquellos equipos y centros de producción que sobresalen por encima de la media, que hacen las cosas mejor y que han de servir de ejemplo de superación y mejora continua para el resto del grupo. Despleguemos esta información en paneles visibles a la entrada de la fábrica, junto a las líneas de trabajo, en las salas de reuniones; organicemos sesiones periódicas con los trabajadores para explicarles las mejoras capturadas y utilicemos la competencia sana para generar un clima de tensión y competitividad saludable.

El cambio cultural es importante porque nos permitirá entrar en una senda de mejora continua donde fluya una cultura de eficiencia en toda nuestra organización. Buscamos implementar una filosofía, y no un cambio puntual. Necesitaremos mejorar la comunicación entre áreas e implantar objetivos de mejora y ligados con un esquema de incentivos que garantice el máximo compromiso en su consecución.

Conclusión.

Hoy en día, si queremos tener una empresa eficiente a todos los niveles, ya no es suficiente con disponer de un equipo directivo competente y que busque la excelencia, sino que todos los niveles de la organización se tienen que enfocar hacia la mejora continua. Si somos constantes en el cambio cultural y aplicamos las herramientas mencionadas conseguiremos cambiar el chip de nuestra organización.

Seamos perseverantes, todo se puede mejorar, incluida la productividad. Lideremos con fuerza estos aspectos, seamos constantes y mantengamos la línea de actuación y, sobre todo, dediquemos todo nuestro talento, capacidad y esfuerzo a este proyecto. Si lo hacemos así, seguro que conseguiremos los objetivos de ganar en productividad y mejorar los niveles de rentabilidad de la empresa.

Si somos más eficientes, podremos mantener la solidez de nuestra compañía y tener mayor margen de inversión que nos garantice el desarrollo futuro. Y además podremos disponer de una organización altamente preparada para afrontar más rápidamente los cambios futuros (mercado, competencia), algo que se ha convertido en una verdadera “cuestión de Estado”, especialmente en los tiempos que corren.

Fuente: Vicente Segura de Antonio/ Executive Excellence