El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes

“Las cosas que importan más jamás deben estar a merced de las que importan menos.” Goethe.

El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes.

¿Le sucede que en lugar de ejercer sus funciones desempeña el trabajo de bombero, siempre “apagando fuegos”? Actuar sobre las circunstancias apremiantes es una de las principales razones que impide a los directivos y administrativos realizar sus labores con efectividad. Reflexionemos cómo romper este círculo vicioso que padecen muchas empresas. Entre lo urgente y lo importante.

En toda organización existen cuatro tipo de actividades:

1. Urgentes e importantes.

2. No urgentes pero importantes.

3. Urgentes sin importancia.

4. Ni urgentes ni importantes.

Por lo regular las personas responsables se concentran en atender las cosas que son urgentes, pues, obviamente, son las que ejercen más presión.

Podemos encontrar actividades urgentes e importantes, tales como entregar hoy el pedido que nos hizo nuestro cliente principal. En otro sentido hay tareas que aunque son importantes no urgen, como capacitar al personal, planear la estrategia de desarrollo de la empresa para los próximos 10 años o darle mantenimiento a la fotocopiadora.

En las tareas que no son importantes encontramos unas que son urgentes y otras que no. En las primeras se encuentran actividades intrascendentes pero con fecha límite cercana, como asistir al evento social que es hoy pero no nos interesa; llenar la encuesta que nos envió la empresa telefónica para regresar por correo a más tardar mañana, etc. En las segundas están el ocio y la irresponsabilidad, pues se trata de actividades que ni importan ni son urgentes, como “chatear”, jugar solitario, ver demasiada televisión, etc.

Las urgencias no surgen de la noche a la mañana, la mayoría de las emergencias de las organizaciones no son imprevistos ni situaciones súbitas.

Son tareas que postergamos porque no eran urgentes, así que las dejamos de lado para atenderlas hasta que se volvieron urgentes. El problema es que cuando atendemos algo con urgencia se generan consecuencias nocivas como estrés, horas extras, gastos más altos, tensión en las relaciones, etc.

Es tristemente común y habitual que algo que era importante, pero no urgente, no se atienda hasta que entre en el ámbito de lo urgente. Sabemos que es muy importante establecer un sistema efectivo para el manejo de inventarios, pero no lo hacemos hasta que perdemos un cliente por no entregarle a tiempo, o hasta que sufrimos falta de liquidez financiera por la existencia tan grande que tenemos en el almacén. Entonces sí pensamos en adquirir de inmediato un sistema, cueste lo que cueste. Lo mismo sucede con el mantenimiento de la fotocopiadora.

Sabemos que es importante hacerlo, pero como todavía funciona lo olvidamos hasta que “de pronto” empieza a fallar. Entonces, como es urgente tener copias, atendemos la situación, la cual no sólo costará el mantenimiento, sino una reparación y pagar fotocopias a precio de papelería en lo que se arregla nuestra máquina.

Así lo que era importante pero no urgente se convierte en importante y urgente llevándonos a pagar precios más altos de los que deberíamos haber cubierto si hubiéramos actuado oportunamente.

¿Qué es primero, lo urgente o lo importante?.

Debido a que contamos con recursos limitados, necesitamos reconocer que es imposible hacer todo. La solución entonces radica en escoger qué hacer y determinar prioridades. Para ello existe una lógica sencilla: Hacer primero lo importante, porque es importante. De las cosas urgentes sólo debemos actuar sobre aquéllas que además de urgencia, posean importancia. Posteriormente conviene atender las importantes que no urgen.

Quizá se pregunte qué pasa con las tareas que son urgentes pero no importantes. La respuesta es sencilla: no las haga. Si realmente no son importantes, entonces ¿para qué hacerlas? Sólo roban tiempo que debemos dedicar a lo que sí es importante.

No sé decir que no.

Atrévase a decir que no a todas aquellas actividades y compromisos que no son importantes para usted. Simplemente no las haga, pues sólo le roba tiempo que debe dedicar a lo que sí es valioso para Usted o para su empresa.

Si Usted es de los que piensa que no sabe decir que no, déjeme comentarle que está en un error, pues dice que “no” más veces de las que se imagina. Cada vez que dice “sí” a una actividad que no es importante, está diciendo “no” a otra que realmente lo era, pues por hacer la primera, dejó de hacer la segunda. Invierta los papeles, dedique tiempo a lo que es realmente valioso y rechace invertir en aquellas tareas que no tienen relevancia.

Invierta en lo importante.

Programe actuar sobre las actividades importantes aunque no urjan. Si las atiende oportunamente no se convertirán en otro “fuego a apagar”. Si siempre da mantenimiento a su fotocopiadora, es mucho más probable que no falle.

Recuerde que en las situaciones importantes y no urgentes se encuentran la capacitación, la planeación, el mantenimiento a los equipos, la investigación, invertir en el trato a clientes, y todas aquéllas acciones que benefician el crecimiento y efectividad de su organización.

Siempre tendremos emergencias.

No espere que las situaciones apremiantes desaparezcan por completo, es imposible. Lo que sí es posible es reducirlas considerablemente. Cuando atendemos lo importante disminuyen las urgencias causadas por falta de planeación, organización y prioridades; sin embargo siempre estará latente el surgimiento de verdaderas contingencias como pueden ser los accidentes y situaciones drásticas o repentinas que afecten el mercado (disposiciones oficiales, una guerra, catástrofes naturales, devaluación del peso, etc.).

Transmita lo importante.

No deje a la imaginación de su gente lo que es importante para la empresa. Redacte los valores, objetivos y misión de su compañía. De allí se desprende lo verdaderamente importante.

Comparta y repita constantemente esta información con su personal. Actúe de acuerdo a estos parámetros de importancia y felicite públicamente a quienes hagan lo mismo. Realice estas ideas, pero por favor, hágalo ya, pues de no hacerlo sigue corriendo el riesgo de ponerles atención hasta que se conviertan en otro fuego que apagar.


Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine

Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante

"Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generarse a través de una adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente".

Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante.

La famosa matriz de la administración tiempo que describe Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” divide nuestras actividades en dos dimensiones y cuatro cuadrantes: Importante/no importante vs. Urgente/no urgente, hace pensar en las respuestas que las empresas deciden dar (consciente o inconscientemente) ante una realidad que viven todos los días: La multiculturalidad.

Covey dice que en muchas ocasiones vivimos atascados en el primer cuadrante, en lo importante que a la vez es urgente. Parece que fuéramos adictos a las crisis, a apagar incendios, y a ver “qué hacemos con los platos rotos”.

Covey plantea que el secreto de la efectividad de nuestras decisiones personales y empresariales, está en situarnos, la mayor parte del tiempo, en el cuadrante II, en lo importante y no urgente, lo cual es una buena noticia porque la mayoría de nuestros clientes son empresas que han percibido en la diversidad cultural una oportunidad para generar nuevas ventajas competitivas, y que proactivamente han decidido ofrecer a sus profesionales globales la oportunidad de desarrollar Inteligencia Cultural, generar más innovación y creatividad, promover su desarrollo profesional, aumentar su motivación y optimizar su desempeño intercultural.

Son empresas que no necesariamente han detectado “un problema” que necesite atención especial, pero que han comprendido que la gestión de la diversidad cultural, es un eje estratégico a trabajar. No obstante, también se da el caso de compañías que detectan una necesidad específica de carácter “urgente”, como por ejemplo: “tenemos un expatriado que no logra ser efectivo en la cultura local y varias personas de su equipo han renunciado”; “tenemos una iniciativa regional que está causando mucha resistencia en algunos países”; “tenemos un nuevo equipo regional formado por personas de diferentes países que aún no logra sinergizar sus diferentes estilos culturales de trabajo”.

Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generar la adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente, desarrollar habilidades interculturales en posiciones claves, identificar las nuevas oportunidades, y desarrollar un plan de acción intercultural que nos de pié a aprovecharlas en el largo plazo

Hay empresas que consideran innecesarias lasque “habilidades interculturales” , que entienden y concluyen que no han tenido “ningún problema” por temas culturales (urgencia) o que creen (muchas veces de manera equivocada) que “se han habituado” a trabajar con otros países.

Al indagar un poco en estas organizaciones, se puede deducir que son empresas a las que aún les falta mucho camino por recorrer para comprender la importancia estratégica de gestionar las diferencias culturales (trabajar la interculturalidad desde el segundo cuadrante) y que simplemente están a la espera de un “incendio que apagar”.

Conclusión.

Transformar la diversidad global en nuevas ventajas competitivas no sucede por casualidad, es un proceso que necesita ser liderado y pensado de manera estratégica, y sin la presión de lo urgente.

Cómo organización, trabajar proactivamente en el desarrollo de Inteligencia Cultural, es lo que marca la diferencia entre “ver como unimos los pedacitos que quedaron de los platos rotos” y “sumar nuevos platos que agreguen funcionalidad y variedad a los que ya tenemos”.

¿Cómo ha respondido su organización ante la multiculturalidad?, ¿Cómo valora y maneja la diversidad?.

Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting

Managment estratégico y delegación de tareas: Diferencia entre lo urgente y lo importante

"El tiempo es uno de los bienes más preciados con los que cuentan los directivos, sin embargo, la gran mayoría no lo administra de manera eficiente."

Managment estratégico y delegación de tareas: Diferencia entre lo urgente y lo importante

Nada hay que iguale el valor del tiempo. Si algo falta a los directivos es precisamente tiempo para abordar todas las tareas y decisiones a las que se debe enfrentar en la gerencia diaria de la empresa. Por este motivo es de vital importancia que sepa distinguir entre lo urgente y lo importante, otorgando el justo valor a cada acción con el fin de alcanzar los objetivos y metas previstos en los plazos establecidos.

Tarea urgente

Es una cualidad asociada al tiempo. Aumenta tanto a medida que queda menos tiempo para la fecha límite, como con el tamaño de la tarea.

•Si dos tareas lleva el mismo tiempo hacerlas, la más urgente es la que tenga la fecha límite antes.

•Si dos tareas tienen la misma fecha límite, la más urgente es la que lleva más tiempo hacer.

•Si se aplaza la fecha límite de una tarea, esta se vuelve menos urgente.

•Si descubre que una tarea será más larga de lo que pensaba, se volverá más urgente.

Una tarea que no tiene fecha límite, no será nunca urgente.Como puede observar el lenguaje no ayuda. En realidad cuando decimos que una tarea es urgente, lo que queremos decir es que es “muy urgente”, mientras que cuando decimos que una tarea no es urgente, en realidad deberíamos decir que es “poco urgente”.

Tarea importante

Es una cualidad asociada a las consecuencias. Una tarea aumenta su importancia si las consecuencias de fracasar en ella aumentan. En otras palabras, una tarea es importante sólo si las consecuencias que sufriremos al no hacerla son graves.

• Dos tareas, independientemente del volumen de trabajo o dificultad, con consecuencias similares, son igualmente importantes. (Ej: tan importante es escribir un informe como llevarlo a la persona indicada)

• De dos tareas, aunque para nada parecidas, la más importante será siempre la que cause efectos más graves en caso de no completarla.

•Aunque la tarea no cambie, las consecuencias pueden cambiar. Si lo hacen, la importancia de la tarea cambia (aumenta o se reduce).

¿Cómo diferenciar una tarea urgente de una importante?

La importancia y la urgencia de una tarea son atributos. Igual que una persona puede ser inteligente y alta a la vez, una tarea puede ser urgente e importante a la vez.

Además esto no es o blanco o negro, tiene toda una escala de grises. En un eje se sitúa la urgencia de la tarea y en otro la importancia.
Cómo medir la urgencia

Una tarea es tanto más urgente cuanto más larga sea y cuanto menos tiempo quede para hacerla. De esto se puede deducir que la tarea menos urgente posible es aquella que se hace instantáneamente (0 segundos) o para la que te queda tiempo infinito (lo que en el mundo real significa: no hay fecha límite).

Por lo tanto la medida de la urgencia se puede expresar con la siguiente fórmula:

De esto deducimos que todas las tareas estarán entre 0 y 1 significando cada uno:

• 0: No es urgente ni lo será nunca

• 1: Debe dedicarle absolutamente todo tu tiempo a esa tarea o no la habrá hecho antes de la fecha límite


Por último cabría preguntarse: ¿Qué sucede si la urgencia es más de 1? Eso querría decir que el tiempo que lleva la tarea es más que el que queda. Como resulta evidente, ya es una tarea imposible.

En tal caso es recomendable no malgastar esfuerzos empezando algo que no va a dar resultados, o en cualquier caso ,se puede optar por buscar la renegociación para ampliar la fecha límite,

¿Y la importancia?

La importancia es extremadamente subjetiva, depende absolutamente del interés mostrado por el asunto, por lo que no existe una medida homogénea de la misma.

Si alguien cambia la importancia que Ud. otorga a cada tarea podría controlar indirectamente lo que hace. Por eso no solo es necesario contar con un método para ordenar la importancia, también es imprescindible que sea exclusivamente Ud. el único que la defina.

Lo urgente y lo importante

¿Existe una fórmula para administrar el tiempo disponible? Hay varios tips que se pueden implementar para mejorar en este terreno. El primero de ellos es programar la agenda sobre resultados y no sobre actividades.

Si necesita abrir una filial en Sao Paulo, en mi agenda debe decir "Abrir filial en Rosario", y no "Viaje Sao Paulo", porque en este último caso parecería ser que el viaje, en sí mismo, es un objetivo. Independientemente de que haya ido y vuelto, si la filial no se abrió, el ítem en la agenda debe quedar pendiente.Otros tips relevantes podrían ser:

a. Identificar metas realistas y trazar la dirección a seguir.
b. Planificar a corto, mediano y largo plazo.
c. Hacer el seguimiento de las actividades agendadas.
d. Distinguir entre tareas urgentes y tareas importantes.

Igualmente, un elemento clave a la hora de establecer una estrategia para administrar mejor el tiempo, es combatir a los típicos enemigos: los materiales extraviados, los visitantes inesperados, las interrupciones, las metas contradictorias, las llamadas entrantes, una estructura organizacional pobre, charlas con subordinados de bajo nivel, reuniones para tratar problemas menores, procedimientos obsoletos, personal mediocre.

Ordenando la urgencia y la importancia: La delegación de tareas

Existe una diferencia entre hacer las cosas con rapidez y hacerlas con apuro. Por eso, una de las primeras pautas para evitar “apuros” es la delegación.

1. Las tareas que debería delegar: Son aquellas que no son ni urgentes, ni importantes, tales cmo responder avisos publicitarios, atender llamadas entrantes no claves para el negocio o el mantenimiento de sectores poco relevantes.

2. Solución: Deben delegarse por completo y no debe utilizarse tiempo útil de trabajo para realizarlas.

1. Las tareas que debe delegar, guiándolas: Son aquellas que no son importantes, pero son urgentes, tales como el manejo de documentación con vencimiento, entregas menores con deadline (fecha de presentación) y organización de viajes, etcéteras.

2. Solución: Deben conservarse sólo las que son imposibles de delegar (retiro de documentos con firma personal, por ejemplo). Es importante colaborar con la persona a la que se delegó y controlar los resultados.

1. Las tareas que debería realizar con ayuda de otros: Son las importantes y urgentes, tales como la presentación de licitaciones, respuestas urgentes a clientes y apertura de nuevas oficinas, etcétera.

2. Solución: Se conserva lo que es realmente urgente e importante dentro del campo de decisión propia. Se solicita ayuda cuando es necesario.

1. Las tareas que no se deben delegar en ningún caso: Son las importantes pero no urgentes, tales como la capacitación del personal, transmisión de valores y realización de un postgrado...

2. Solución: Nunca deben delegarse. Es clave obtener el tiempo para poder realizarlas.

El arte de delegar

Delegar es una de las formas más eficientes de obtener más tiempo para tareas importantes.

Hay que saber qué significa y qué implica delegar: No se trata sólo de asignar tareas a un tercero, sino de concderle autoridad plena para realizarla, lo que implica otorgar capacidad de decisión y responsabilidad por parte del delegado respecto a sus actos y resultados.

Parece evidente que para delegar de manera correcta, hay que seguir una serie de reglas, como conocer a las personas en las que se delegará y sus capacidades, brindarles capacitación y entrenamiento, ir probándolas con pequeñas actividades, y luego otorgarles desafíos crecientes. Además, aprobar sus aciertos y analizar sus errores, pero no criticándolos, sino dando un feedback positivo, apostando a la mejora y al crecimiento.

Otorgar facultades a la hora de delegar implica brindar al equipo autoridad para decidir y facilitarle las herramientas para que pueda ejecutar esa capacidad de decisión, además de alinear los objetivos del equipo con las metas de la organización, y asignar roles y responsabilidades.

Por el lado de quien recibe las facultades, es igualmente clave que sepa que puede tomar decisiones según su puesto y la calidad de su trabajo y, fundamentalmente, que entienda cómo se ensambla su desempeño con el propósito y la misión de la empresa.

Fuente: Gregorio Cristóbal/ Varios Autores

Aprendiendo a distinguir entre lo urgente y lo importante en las organizaciones: El reto de hacer todo a contrarreloj

“Las cosas que importan más jamás deben estar a merced de las que importan menos.”
Goethe.

Urge para hoy: El reto de hacer todo a contrarreloj


¿Le sucede que en lugar de ejercer sus funciones desempeña el trabajo de bombero, siempre “apagando fuegos”? Actuar sobre las circunstancias apremiantes es una de las principales razones que impide a los directivos y administrativos realizar sus labores con efectividad. Reflexionemos cómo romper este círculo vicioso que padecen muchas empresas. Entre lo urgente y lo importante.

En toda organización existen cuatro tipo de actividades:

•Urgentes e importantes.
•No urgentes pero importantes.
•Urgentes sin importancia y
•Ni urgentes ni importantes.


Por lo regular las personas responsables se concentran en atender las cosas que son urgentes, pues, obviamente, son las que ejercen más presión. Podemos encontrar actividades urgentes e importantes, como entregar hoy el pedido que nos hizo nuestro cliente principal. En otro sentido hay tareas que aunque son importantes no urgen, como capacitar al personal, planear la estrategia de desarrollo de la empresa para los próximos 10 años o darle mantenimiento a la fotocopiadora.

En las tareas que no son importantes encontramos unas que son urgentes y otras que no. En las primeras se encuentran actividades intrascendentes pero con fecha límite cercana, como asistir al evento social que es hoy pero no nos interesa; llenar la encuesta que nos envió la empresa telefónica para regresar por correo a más tardar mañana, etc.

En las segundas están el ocio y la irresponsabilidad, pues se trata de actividades que ni importan ni son urgentes, como “chatear”, jugar solitario, ver demasiada televisión, etc.

Las urgencias no surgen de la noche a la mañana, la mayoría de las emergencias de las organizaciones no son imprevistos ni situaciones súbitas.Son tareas que postergamos porque no eran urgentes, así que las dejamos de lado para atenderlas hasta que se volvieron urgentes. El problema es que cuando atendemos algo con urgencia se generan consecuencias nocivas como estrés, horas extras, gastos más altos, tensión en las relaciones, etc.

Es tristemente común que algo que era importante, pero no urgente, no se atienda hasta que entre en el ámbito de lo urgente. Sabemos que es muy importante establecer un sistema efectivo para el manejo de inventarios, pero no lo hacemos hasta que perdemos un cliente por no entregarle a tiempo, o hasta que sufrimos falta de liquidez financiera por la existencia tan grande que tenemos en el almacén. Entonces sí pensamos en adquirir de inmediato un sistema, cueste lo que cueste. Lo mismo sucede con el mantenimiento de la fotocopiadora.

Sabemos que es importante hacerlo, pero como todavía funciona lo olvidamos hasta que “de pronto” empieza a fallar. Entonces, como es urgente tener copias, atendemos la situación, la cual no sólo costará el mantenimiento, sino una reparación y pagar fotocopias a precio de papelería en lo que se arregla nuestra máquina.

Así lo que era importante pero no urgente se convierte en importante y urgente llevándonos a pagar precios más altos de los que deberíamos haber cubierto si hubiéramos actuado oportunamente.

¿Qué es primero, lo urgente o lo importante?

Debido a que contamos con recursos limitados, necesitamos reconocer que es imposible hacer todo. La solución entonces radica en escoger qué hacer y determinar prioridades. Para ello existe una lógica sencilla: hacer primero lo importante, porque es importante. De las cosas urgentes sólo debemos actuar sobre aquéllas que además de urgencia, posean importancia. Posteriormente conviene atender las importantes que no urgen.

Quizá se pregunte qué pasa con las tareas que son urgentes pero no importantes. La respuesta es sencilla: no las haga. Si realmente no son importantes, entonces ¿para qué hacerlas? Sólo roban tiempo que debemos dedicar a lo que sí es importante.

No sé decir que no

Atrévase a decir que no a todas aquellas actividades y compromisos que no son importantes para usted. Simplemente no las haga, pues sólo le roba tiempo que debe dedicar a lo que sí es valioso para usted o para su empresa.

Si usted es de los que piensa que no sabe decir que no, déjeme comentarle que está en un error, pues dice que “no” más veces de las que se imagina. Cada vez que dice “sí” a una actividad que no es importante, está diciendo “no” a otra que realmente lo era, pues por hacer la primera, dejó de hacer la segunda. Invierta los papeles, dedique tiempo a lo que es realmente valioso y rechace invertir en aquellas tareas que no tienen relevancia.

Invierta en lo importante

Programe actuar sobre las actividades importantes aunque no urjan. Si las atiende oportunamente no se convertirán en otro “fuego a apagar”. Si siempre da mantenimiento a su fotocopiadora, es mucho más probable que no falle. Recuerde que en las situaciones importantes y no urgentes se encuentran la capacitación, la planeación, el mantenimiento a los equipos, la investigación, invertir en el trato a clientes, y todas aquéllas acciones que benefician el crecimiento y efectividad de su organización.

Siempre tendremos emergencias

No espere que las situaciones apremiantes desaparezcan por completo, es imposible. Lo que sí es posible es reducirlas considerablemente. Cuando atendemos lo importante disminuyen las urgencias causadas por falta de planeación, organización y prioridades; sin embargo siempre estará latente el surgimiento de verdaderas contingencias como pueden ser los accidentes y situaciones drásticas o repentinas que afecten el mercado (disposiciones oficiales, una guerra, catástrofes naturales, devaluación del peso, etc.).

Conclusión: Transmita lo importante

No deje a la imaginación de su gente lo que es importante para la empresa. Redacte los valores, objetivos y misión de su compañía. De allí se desprende lo verdaderamente importante. Comparta y repita constantemente esta información con su personal. Actúe de acuerdo a estos parámetros de importancia y felicite públicamente a quienes hagan lo mismo. Realice estas ideas, pero por favor, hágalo ya, pues de no hacerlo sigue corriendo el riesgo de ponerles atención hasta que se conviertan en otro fuego que apagar.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine