Gestión y desarrollo de las nuevas tecnologías en la empresa: ¿Hacia dónde nos lleva su externalización?

"En 1989, Eastman Kodak firmó un acuerdo con IBM para que el gigante tecnológico gestionase todos sus sistemas informáticos. Los resultados dieron la razón a Kodak, ya que rebajó los costes de personal de TIC, de mantenimiento de los sistemas y de las telecomunicaciones y se pudo centrar en la parte de su negocio que realmente creaba valor y le diferenciaba de la competencia. El éxito de la experiencia legitimó la apuesta por el outsourcing estratégico y, lo que es más importante, produjo un cambio en la mentalidad de los directivos".

Gestión y desarrollo de las nuevas tecnologías en la empresa: ¿Hacia dónde nos lleva su externalización?.

El grado de especialización que requiren las TIC ha llevado a las empresas a externalizar diversos procesos. La importancia de priorizar el core business, la necesidad de enfrentarse al cambio tecnológico para ser competitivo, el concurso imprescindible de personal cualificado para llevar a cabo los procesos más complejos y el ritmo frenético al que evolucionan los productos tecnológicos, alientan a las compañías a, cuanto menos, plantearse la posibilidad de externalizar parte de sus servicios.

Los profesores del IESE Sandra Sieber y Josep Valor y el consultor Valentín Porta distinguen varias clases de externalización de las TIC, según qué se subcontrata y el grado en que esta subcontratación se produce.

Así, las empresas pueden optar por el outsourcing de infraestructura (ceder a un proveedor el control sobre aspectos como la red de comunicación, los centros de procesos o los sistemas distribuidos) o el de aplicaciones (que cede al proveedor la ejecución de los procesos y normalmente conlleva que éste contacte directamente con el proveedor de software).

En cuanto al grado de externalización, se distingue entre el outsourcing total (cuando todo el departamento de TIC pasa a manos de un proveedor externo) y el parcial o selectivo (cuando tan sólo se encargan aspectos puntuales). La decisión de algún tipo de outsourcing debe ser consecuencia de un proceso de análisis global de la compañía.

Minimizando los riesgos.

El outsourcing de las TIC permite controlar los costes derivados de la gestión de la infraestructura tecnológica y transformar los costes fijos en variables. También permite a la empresa centrarse en el núcleo de negocio para responder más rápidamente a los cambios del sector, así como dar oportunidades de promoción a los empleados con perfil tecnológico y fomentar la innovación tecnológica.

Sin embargo, externalizar también puede comportar escollos. Por ejemplo, la posibilidad de que los proveedores no estén plenamente integrados en el proyecto; el hecho de que no todas las empresas necesiten la tecnología más avanzada para su desarrollo; y el riesgo de que la transferencia del servicio dificulte la adquisición de nuevos conocimientos a los trabajadores de la propia empresa.

Aunque el éxito del proceso depende de diversos factores, siendo algunos de ellos realmente críticos:

1. La definición de una estrategia de subcontratación realizando un análisis global de la compañía.

2. El conocimiento exacto de lo que ya se tiene dentro de la empresa.

3. La negociación de contratos flexibles con el proveedor y la capacidad de evaluar su rendimiento, así como disponer de elementos contractuales que sirvan de motivación para mejorarlo.

4. El mantenimiento "en casa" de capacidades que aseguren el futuro de las TIC si fuera necesario recuperar el control de los servicios.

Externalización de procesos no estratégicos.

Nuevo milenio, más externalización. A partir de 2000 se produjo un creciente interés por el Business Process Outsourcing (BPO) o externalización de todos los procesos no estratégicos, incluyendo tareas operativas y funciones tecnológicas. El desarrollo tecnológico de muchas compañías hacia modelos estándar de gestión hace que los proveedores de servicios tecnológicos puedan ofrecer soluciones globales.

Al igual que con la externalización de las TIC, el BPO trae consigo una rebaja en los costes, permite mejorar la eficiencia de las operaciones y convierte los costes fijos en variables. Pero no debe ser únicamente una mejora económica la que se obtenga. El outsourcing debe aportar conocimiento al proceso, flexibilidad y mejora tecnológica. Sin embargo, encarna riesgos tanto para la empresa contratante como para el proveedor.

La primera debe ser capaz de identificar las partes estratégicas y no estratégicas del negocio para saber qué es lo potencialmente externalizable; debe ser capaz de evaluar la eficiencia del proceso; y, sobre todo, debe evitar la pérdida de conocimiento interno aun tratándose de procesos non-core. Y es que la subcontratación masiva puede descapitalizar a la empresa de algún tipo de know-how, pasando a ser competencia del proveedor. Por lo que se refiere al éste, puede verse obligado, en función del cliente, a afrontar gastos muy altos y su forma de trabajar puede dejar de ser confidencial.

El modelo de BPO requiere de un proveedor que ofrezca "amplios conocimientos sobre los procesos de negocios, sus inputs y outputs, su parte operacional y entender cómo impacta en otras áreas y en el negocio global de la compañía". El acuerdo que se cierre con el colaborador, al igual que en el caso de las TIC, es la base para el buen funcionamiento del proceso, ya que en los casos en que haya una mala definición, el caos está asegurado.

Mirando al futuro.

Pero, ¿hacia dónde vamos? Los informes de Forrester Research de 2003 y 2005 apuntan a que, dada la complejidad de poner en marcha un modelo BPO generalista que cubra todas las áreas técnicas, los proveedores tenderán a orientarse por segmentos de funcionalidad (transacciones de gran volumen, servicios ampliamente compartibles, operaciones en mercados concretos, etc.). Estas empresas proveedoras de servicios intentarán obtener las capacidades necesarias para cubrir el mayor número de ellos.

Por su parte, los clientes tenderán a ser más exigentes en cuanto a precio y rendimiento debido a un mayor conocimiento de la oferta, lo que obligará a los proveedores a invertir decididamente para satisfacer esta exigencia y a obtener rápidamente economías de escala.

Conclusión.

Las nuevas tecnologías constituyen actualmente uno de los argumentos estratégicos fundamentalels para que las compañías logren una diferenciación estable y permanente en el tiempo. En este sentido sus directivos debe pensar con detenimiento las posibilidad de adoptar un modelo BPO.

De este porceso de reflexión puede derivar la decisión de no externalizar ningún servicio, pero incluso esta decisión tiene su parte positiva, ya que permite distinguir entre hechos e impresiones dentro la empresa. En cualquier caso la negativa a externalizar nunca tiene su origen en la ausencia de reflexión.

Fuente: Sandra Sieber; Josep Valor Sabatier; Valentín Porta/ IESE Insight.

Diferenciándose de la competencia en época de crisis: El reto de mejorar la productividad empresarial

"La clave de la mejora de la productividad es asecendente, desde el trabajo individual, al de los equipos de la empresa y luego toda la empresa como equipo conectado con proveedores, clientes o distribuidores"


Diferenciándose de la competencia en época de crisis: El reto de mejorar la productividad empresarial

Que debemos mejorar nuestra productividad y competitividad es una indudable necesidad, aunque quizá el análisis no resulte certero. Existen factores de diversa índole, que restan efectividad productiva a los esfuerzos; pero a veces se pone el énfasis en algunos que acaso no sean los más relevantes.

La mejora de la productividad ha de orquestarse, sin duda, en cada organización, y abordarse tras un análisis riguroso, con amplia visión de presente y futuro. Cada empresa es soberana al respecto en sintonía con sus intereses y objetivos, y cuenta con los datos correspondientes.

Pero surgen observaciones generales, caben reflexiones libres, porque mucho se habla, sí, de nuestros niveles de productividad y competitividad.

Absentismo laboral, real y virtual

Desde el empresariado y como factor causante, a menudo se apunta al absentismo de los trabajadores, aunque también se viene señalando en estos una falta de motivación o de formación. Sin embargo, a la vez hay voces que nos recuerdan la baja calidad directiva que padecemos, y que se subraya en foros económicos internacionales. Pueden surgir factores más específicos, pero detengámonos en los más generales.

El absentismo se puede reducir, y de hecho parece haberse reducido con la crisis; sin embargo, nuestros trabajadores figuran, en Europa, entre los que más horas trabajan, como asimismo entre los más sobrecualificados.

Acaso porque en el debate sobre el absentismo acabamos llegando a ciertos callejones sin salida, se ha introducido también en la argumentación el denominado absentismo “virtual”, a veces llamado “presentismo”.

Montse Rodríguez, asesora laboral en BDO Abogados, decía meses atrás: “No habremos evolucionado en los Recursos Humanos desde la época industrial si en las empresas continuamos preocupándonos por el absentismo presencial y no nos preocupamos por el absentismo virtual.Según los últimos datos a los que he tenido acceso, el 77% de los empleados disponen de correo electrónico y lo utilizan para fines personales durante su jornada laboral”.

También parece haber un 23% restante de personas ejemplares en este aspecto, que no utilizan el correo —ni acaso el teléfono— para fines personales en su trabajo. Pero aquí podrá haber quien advierta, junto a la ejemplaridad o integridad, alguna dosis de cierto integrismo…

La preocupación por este absentismo virtual se manifiesta a veces de modo muy preciso, y por ejemplo esta asesora laboral recurría a sus “últimos datos” para añadir que “el 53% dedica al menos 30 minutos diarios a gestionar su correo particular, que suponen casi 14 días laborables de una jornada anual”. Y proseguía diciendo que “hay que sumar a dicho tiempo el de navegación con motivos particulares, estimados en 40 minutos diarios, y que a su vez suponen 18 días laborables adicionales”. (Se nos dibuja de modo llamativo, pero no se oculta que son estimaciones y tal vez podría estar resultando excesivo este despliegue aritmético).

Hablando también del absentismo virtual o presentismo, Alicia Jiménez, directora de Evolución 21, sostiene que, en ocasiones y en el escenario de la crisis, “el empleado no se arriesga a estar de baja, acude al trabajo, pero con falta de motivación y haciendo más horas para proyectar una imagen más positiva, cuando esas horas extras no implican que se trabaje más”. Jiménez apunta una reducción de las ausencias y, aunque no generaliza, señala a la vez la prolongación de la jornada como una mera apariencia de sobreesfuerzo.

No obstante, habríamos de aceptar igualmente la existencia de casos en los que se añade trabajo a los empleados para amortizar puestos de compañeros despedidos; de casos en que los trabajadores se ven de algún modo instados u obligados a hacer horas extras no remuneradas; de casos en que surgen necesidades imprevistas a última hora… Quizá pueda relacionarse, asimismo y a veces, la prolongación de jornada con el aprendizaje permanente, con la necesidad de buscar información en Internet sobre un determinado tema…

Por otra parte y hace también unos meses, un estudio de Regus decía que casi la mitad de nuestros trabajadores (42%) —cabría relacionarlo con la economía del saber— se lleva con frecuencia trabajo a casa, e igualmente parece cierto que son muchos los que prolongan de modo regular su jornada laboral. No obstante y en efecto, viene hablándose menos de esto y más del absentismo, sea físico o virtual.

En general, el empresariado dice ver en el absentismo una importante merma de productividad. Por ejemplo, Roberto Centeno, presidente de Atitlan, decía tiempo atrás: “Hasta que no se ponga freno al absentismo en nuestro país, vamos a tener una productividad muy baja, lo que va a impedir crear puestos de trabajo”. Se llega, sí, a señalar este hecho como “principal causante de la baja productividad española”, aunque puedan surgir algunas reservas cuando se explicitan los tipos de absentismo, es decir, cuando se empieza a especificar al respecto.


Calidad directiva

Hay quienes señalan la baja calidad directiva como “gran causa” de nuestros niveles de productividad y competitividad, y hasta llega a cuantificarse el peso de este factor en un 60%.

Quizá deba ir por aquí el análisis más a menudo, para ver qué falla en los peores directivos frente a los mejores: si falla la formación; si falla la integridad; si fallan los valores; si faltan facultades cognitivas como el pensamiento estratégico y sistémico, o la visión de futuro; si faltan habilidades sociales como la comunicación con los subordinados, o la catálisis de los cambios; si sobran estreses y ansiedades…

La era del saber: Economía del conocimiento y tecnología

A la hora de mejorar la productividad, ya no podemos pensar, como hace cien años, que la única forma posible consiste en trabajar más duro o más horas.

Entonces llegó el denominado “management científico” (Taylor, los esposos Gilbreth…) para mostrar que se podía trabajar con mayor dosis de eficiencia organizándose debidamente, y ahora estamos ya en la era del saber y de la globalización, con demandas funcionales muy específicas. Como nos recordaba Montse Rodríguez, ya no estamos en la típica época industrial.

Se viene consolidando la economía del conocimiento, de la innovación, del capital humano…, y se habla del trabajador del saber y el pensar (knowledge worker, thinking worker). Obviamente, el sentido común obliga ya a contar con lo de pararse a pensar; obliga a separar esto muy bien del concepto traído de absentismo virtual. Esta reflexión no resulta tan baladí, porque realmente pensamos en cualquier momento y lugar. Las mejores ideas se nos pueden ocurrir en casa, o, por ejemplo, en el trayecto a la oficina.


Las empresas necesitan constantemente adaptar y mejorar sus procesos de negocio, pero frecuentemente encuentran trabas en las aplicaciones y sistemas instalados, que no están preparados para explotar nuevas oportunidades y adaptarse a los cambios de forma ágil.

Los empresarios destacan como medida importante para avanzar tecnológicamente la adquisición de sistemas avanzados que permitan:

1. Actualizar el plan de gestión, control y supervisión de la empresa, para que los empleados tengan claro a qué dedicar el tiempo que emplean realizando su trabajo

2. Dotar a los empleados de herramientas y procesos que les ayudarán a optimizar su rendimiento

3. Cooperar con proveedores y clientes para poder responder con mayor calidad a las necesidades de los consumidores

4. Alcanzar economías de escala y la oportunidad de acceder a una venta directa y a nuevos mercados.

Conclusión

Nos preguntábamos cómo mejorar la productividad, y esto parecería pasar, en la economía de que hablamos, por la mejor expresión del capital humano; por la más idónea manifestación de la inteligencia y los conocimientos de directivos y trabajadores.

En la medida en que redujéramos a estos últimos a seguir las instrucciones de sus jefes-líderes, o a seguir estrictamente el procedimiento, quizá estaríamos desaprovechando posibilidades. Sería una pena, llegado el caso, tener a trabajadores dados al aprendizaje permanente, que se vieran empero obligados a aplicar únicamente los conocimientos técnicos que ya tuvieran sus jefes.

Fuente: José Enebral Fernández / Managers Magazine