Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución

"En un contexto en el que la globalización y las nuevas tecnologías abren la puerta a innovadoras formas de trabajar, la excelencia e innovación en operaciones ha sido el fundamento de muchos de los grandes éxitos que el mundo empresarial ha escrito, como Zara, Ikea o Amazon".

Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución.

Los profesores del IESE Philip Moscoso y Alejandro Lago -con la colaboración de Marc Sachon, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma-, revisan lo que un directivo debe saber sobre operaciones y propone esquemas prácticos para ayudar al directivo a rediseñar e innovar los procesos de la empresa y así aprovechar las operaciones como fuente de ventaja competitiva.

Gestionar operaciones es utilizar recursos para "hacer cosas" de la manera más adecuada. Y con "hacer cosas" los autores no se refieren solo a la fabricación, sino también al I+D, el servicio al cliente, la gestión de proveedores o incluso la gestión de los procesos de venta.

El objetivo primordial es cumplir la promesa al cliente de forma eficiente (a corto plazo) y sostenible (a largo plazo), posibilitando que se puedan hacer cosas diferentes que la competencia.

Philip Moscoso y Alejandro Lago explican la gestión de operaciones desde una perspectiva de dirección general. El resultado es una explicación clara de los conceptos y metodologías ; un análisis del impacto de las operaciones en todos los ámbitos de la empresa (comercial, finanzas, estrategia, etc.), además de la aportación de claves útiles para ayudar al directivo a desarrollar el pleno potencial de su empresa.

Los autores plantean un enfoque incremental que parte de entender y asegurar primero la gestión del día a día, para luego enfocarse en el diseño de un sistema de operaciones adecuado a la estrategia de la empresa y, finalmente, plantear los mecanismos de mejora e innovación.

Entendiendo las operaciones en el día a día.

A la hora de analizar la gestión de operaciones, Philip Moscoso y Alejandro Lago destacan la importancia de entender adecuadamente el comportamiento de cuatro variables fundamentales del sistema:

1. Procesos: La secuencia de actividades a lo largo de las cuales tienen lugar las transformaciones de los inputs en outputs.

2. Capacidades: La configuración de tipos y cantidades de recursos disponibles para asegurar que el sistema puede procesar el volumen de ítems (productos, clientes, etc.) por unidad de tiempo deseado.

3. Flujos: La manera en que fluyen los productos o clientes en el tiempo, cuánto tardan y dónde se acumulan o esperan, así como los sistemas de dirección disponibles para la planificación y el control de dichos flujos.

4. Personas y organización: Cómo aprovechar a las personas que intervienen en el sistema a través de un plan de dirección adecuado. El capital humano y la estructura acaban definiendo al sistema tanto a corto como a largo plazo.

Al tratarse de una cadena de valor en su conjunto, la gestión de cada parte afecta al rendimiento del conjunto y los autores hacen énfasis en las diferentes palancas que permiten equilibrar coste, flexibilidad y rapidez en el cumplimiento de la promesa al cliente.

El diseño de la estrategia operativa.

Los autores abordan el diseño de las operaciones para asegurar su coherencia con la estrategia competitiva que busca la empresa.

Para ello, proponen partir del análisis de la cadena de valor necesaria para producir un producto o servicio y analizar el diseño de diferentes variables: La estructura y tipologías de procesos, los tipos y ubicación de las capacidades productivas, la gestión de los flujos dentro de la cadena de suministro (incluidas las compras y la relación con los proveedores) y la gestión del servicio al cliente final.

En este sentido es obligado enfatizar en la necesidad de buscar diseños que primen la flexibilidad y la capacidad de respuesta, más allá de la eficiencia. En particular, es recomendable:

1. Segmentar adecuadamente los procesos y buscar tipologías diferentes según se busque mayor o menor especialización en la oferta de servicio.

2. Dimensionar la capacidad con esquemas que combinen una capacidad fija y más barata con otra más flexible, y que consideren la localización de los centros productivos teniendo en cuenta el coste, la capacidad de respuesta y el know-how.

3. Planificar los cuatro ciclos principales de la cadena de suministro (aprovisionamiento, producción, distribución y entrega final), fomentando la coordinación y colaboración entre los integrantes de la cadena.

4. Evaluar la conveniencia de externalizar a terceros ciertas actividades, considerando tanto el impacto económico como de los riesgos operativos (ligados a los suministros) y los riesgos estratégicos (ligados al impacto en el cliente y en el ritmo de innovación).

5. Desarrollar la interfaz de servicio al cliente final teniendo en cuenta la consistencia del servicio, la capacidad de respuesta y el valor emocional de la interacción, para lo cual es necesario diseñar los mecanismos adecuados de medición y seguimiento del servicio prestado.

La mejora y la innovación.

Incluso los modelos de más éxito pueden quedar obsoletos con el paso del tiempo, motivo por el que insisten en la constante evaluación e innovación de las operaciones.

En este sentido la competitividad a largo plazo requiere un sistema de gestión de la calidad y mejora continua de los sistemas de operaciones y, en paralelo, la innovación y testeo de maneras completamente distintas de operar en la empresa (nuevas formas de gestionar pedidos, fabricar productos o prestar el servicio al cliente).

Para esto último, no solo hay que replantearse el cómo se hacen las cosas, sino también qué se quiere hacer y para quién.

Algunas de las posibles acciones son:

1. Desarrollar propuestas enfocadas a nichos de clientes insatisfechos o no servidos.

2.Incorporar servicios de más valor añadido o personalizarlos.

3. Reconfigurar la cadena de valor cambiando los roles de los integrantes.

4. Apostar por la colaboración del cliente en la creación de valor.

5. Aprovechar las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías para la innovación de las operaciones.

Fuente: Philip Moscoso, Alejandro Lago, Sachon de Marc, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma/ IESE Insight.

Implantación de cambios organizativos en la empresa : Seis factores clave de éxito

"La globalización y la creciente apertura de los mercados, el desarrollo tecnológico, o las dificultades que impone la situación macroeconómica, son algunos de los factores que han provocado un intenso acortamiento de los ciclos de negocio".

Implantación de cambios organizativos en la empresa: Seis factores clave de éxito

Los constantes cambios en entorno, mercado y situación competitiva a los que se ven sometidas las empresas no han hecho más que acelerarse en los últimos años.

La globalización y la creciente apertura de los mercados, el desarrollo tecnológico, o las dificultades que impone la situación macroeconómica, son algunos de los factores que han provocado un intenso acortamiento de los ciclos de negocio.

Esto tiene consecuencias directas en nuestra forma de gestionar las empresas: las fases de planificación cada vez se acortan más y se realizan con mayor frecuencia. Un ejemplo claro es el cambio que ha experimentado el proceso de planificación presupuestaria: hace pocos años el presupuesto se realizaba una vez al año y apenas se revisaba; hoy en día, son pocas las organizaciones que no revisan varias veces su presupuesto anual, realizan previsiones según diferentes escenarios, y anticipan cada vez más el desarrollo del primer borrador presupuestario del siguiente ejercicio.

De la misma forma, la planificación a largo plazo ha sufrido una transformación similar; los planes estratégicos y de negocio pueden convertirse en pocos meses en documentos obsoletos por diversos motivos: cambios en las condiciones de mercado, en nuestra estructura financiera, en el accionariado de la compañía, en la situación de nuestros competidores, etc.

Todo este fenómeno impone a nuestros equipos directivos un esfuerzo importante para adaptarse al nuevo contexto de cambio. La parte positiva es que muchas empresas se han alineado rápidamente con estas nuevas condiciones mucho más cambiantes y han acometido, con mayor o menor dificultad, el reajuste de sus líneas estratégicas (internacionalización, optimización de costes, reorganización del entorno productivo o apertura de nuevas líneas de negocio, entre otras).

Pero nuestros problemas no acaban aquí. Una vez que hemos ajustado la estrategia, nos encontramos con un reto todavía más importante: necesitamos darle continuidad directa a este esfuerzo de cambio a través del ajuste de nuestra organización. Este reto supone trabajar en la definición de dos grandes ámbitos:

a. Rediseño de la organización: Incluyendo aspectos clave, como por ejemplo la adecuación de la estructura organizativa a la nueva estrategia de la compañía, clarificando roles y responsabilidades de acuerdo con las nuevas necesidades; ajustando el organigrama y la dimensión de los equipos, trasladando recursos hacia las áreas que tenemos que potenciar, o identificando los perfiles necesarios para desarrollar la nueva estrategia, especialmente en lo referente a sus capacidades y competencias clave.

b. Formalización de mecanismos de gestión: Comprendiendo, entre otros aspectos, el proceso de planificación de objetivos o la definición de los indicadores de seguimiento del desempeño de nuestro equipo directivo. Ambos aspectos nos permitirán rediseñar el modelo de retribución variable para fidelizar a nuestros directivos y potenciar el cumplimiento de los objetivos de la compañía.

Hasta este punto, hemos trabajado en el ámbito estratégico y conceptual: “a dónde quiero llegar y qué organización necesito para poder conseguirlo”. Es decir, tareas más o menos complejas, pero relativamente “cómodas” de abordar.

Fase de implantación

A partir de aquí, el reto se complica todavía más y nos encontramos con uno de los grandes caballos de batalla de nuestros directivos, que les provoca enormes quebraderos de cabeza: “cómo afrontar con éxito la implantación de una nueva organización”.

Además, si todo esto no fuera suficiente, la experiencia también nos indica que un buen diseño organizativo no garantiza el éxito en la consecución de la estrategia definida; sin embargo, una buena implantación de la nueva organización sí será un factor decisivo en que nuestra estrategia se traduzca en un éxito de resultados.

Por lo tanto, tenemos que focalizar nuestros esfuerzos en implantar con éxito la nueva organización. Para ello, es fundamental tener presentes seis aspectos clave en este proceso: involucrar, definir mensajes, comunicar, implantar, gestionar y premiar.

A continuación desarrollamos cada uno de estos seis aspectos clave:

1. Implicación de las personas: Es fundamental no dejar a ninguna persona clave de la nueva organización al margen de la definición del nuevo modelo; es importante que participen en los cambios, por supuesto buscando el consenso, pero sin perderse en discusiones eternas. Un equipo directivo cohesionado es imprescindible para poner en marcha una nueva estrategia. Si no lo está totalmente, tarde o temprano aparecerán roces y problemas de falta de confianza, enemistad, etc., que harán prácticamente imposible el desarrollo de nuestra estrategia.

Sin embargo, esta involucración de personas clave no debe ocultar el hecho de que este proceso ha de estar plenamente impulsado desde la Alta Dirección; solo así conseguiremos el empuje necesario para transformar la organización actual.

2. Elección de los mensajes: La forma en la que informamos acerca de los cambios también es un aspecto esencial. Hemos de evitar que cunda el típico sentimiento de que cambiamos la organización porque las cosas no funcionan como nos gustaría. Eso quiere decir que tenemos que potenciar los aspectos positivos y la construcción de una nueva etapa en el desarrollo de nuestro negocio. Es fundamental que enfaticemos el hecho de que cambiamos la organización porque hemos de adaptarnos a una nueva estrategia y a un nuevo contexto de mercado, es importante que apalanquemos los mensajes en aspectos como por ejemplo: “la organización actual nos ha traído hasta aquí” o “ahora es el momento de implementar una nueva estrategia y para ello necesitamos adaptar nuestra organización”.

3. Comunicación: Es probablemente el factor más importante para la implantación de los cambios organizativos. Para ello es vital gestionar correctamente tanto la comunicación individual como la grupal; tenemos que asegurarnos de que las personas clave entienden los movimientos organizativos que hemos diseñado, y comprenden también la necesidad de los cambios y el redimensionamiento de los equipos.

Tenemos que gestionar la comunicación según avanza el proceso, y además tenemos que validar previamente con las personas clave el tipo de comunicación que queremos dar, para seguir potenciando su implicación en el proceso.

No podemos permitirnos que nuestro equipo directivo esté a la expectativa o se dedique a especular sobre sus futuras posiciones o potenciales cambios en la estructura organizativa. Preguntas como “dónde estaré”, “de quién dependeré”, “quién será mi nuevo jefe”, “quienes serán los nuevos directivos claves”, son muy frecuentes en estos procesos. Es necesario cortar de raíz esta especulación, facilitando la información de forma periódica e informando sobre el avance del proyecto para explicar que los calendarios se van cumpliendo, y que las actividades se desarrollan correctamente.

4. Plan de implantación: Siempre que entra un nuevo directivo o se produce una fusión o integración de compañías hablamos de los famosos “100 días” a la hora de implantar cambios organizativos, este concepto también es perfectamente aplicable. Es importante que identifiquemos todas las acciones clave que tenemos que realizar, y que diferenciemos claramente las tareas urgentes y las prioritarias. Tenemos que definir una “Hoja de Ruta” con tiempo suficiente; no podemos dejar ningún aspecto a la improvisación, debemos concretar todas las tareas necesarias para implantar la nueva organización con tiempo suficiente para poder gestionarlas (p.e. traspasos de funciones, solapamiento provisional de posiciones, búsqueda de nuevos perfiles, comunicación de los cambios, movimientos organizativos, etc.).

Después de un período de reflexión organizativa, es necesario que las personas vean movimientos en la organización y que además perciban que esos cambios van en la dirección correcta y siguen el plan de implantación previsto. Si además somos capaces de ejecutar en el plazo pronosticado las acciones más prioritarias, entonces la consecución de estos pequeños éxitos del plan de implantación incrementará la motivación del equipo y la confianza para conseguir los resultados definidos.

5. Gestión del cambio: Otro de los aspectos esenciales se centra en la identificación de un equipo dedicado exclusivamente a la gestión de la transformación organizativa, que trabaje con las personas clave de la nueva organización y que invierta el tiempo con las personas más “conflictivas” o que se han visto más afectadas por los cambios.

Aquellos perfiles que han asumido más nivel de responsabilidad, o aquellos que tienen más necesidad de recursos, necesitan más acompañamiento por nuestra parte para facilitar su adaptación.

En todo este proceso de cambio, debemos potenciar la delegación de actividades y responsabilidades a nuestros equipos y ayudarles para que sean ellos los que actúen para poner en marcha la nueva organización; esta es la labor fundamental de este equipo de gestión del cambio y que, a su vez, debe consolidar todos los avances realizados y retroalimentar continuamente la nueva organización, diseñada para adaptar rápidamente los posibles desajustes del modelo que puedan surgir.

6. Esquema de remuneración variable: A menudo, la manera más directa que tenemos de asumir nuevos roles y funciones es disponer de un “caramelo” atractivo a modo de retribución por objetivos. Sin embargo, no podemos definir un modelo ligado exclusivamente al cumplimiento de los objetivos individuales o del negocio; tenemos que pensar en el futuro de la compañía. Para ello es fundamental que incluyamos en el nuevo modelo de retribución variable algunos objetivos ligados al cumplimiento de las funciones de formación y desarrollo de nuestros equipos. Aspectos como el liderazgo, mentoring, evolución y desarrollo de las personas a nuestro cargo, etc., tienen que ser incluidos de alguna forma en ese modelo. Este hecho facilitará que nuestro nuevo equipo de dirección haga crecer a las personas con las que trabaja, factor esencial para el desarrollo de nuestra compañía.

Conclusión

Si somos capaces de controlar todos estos aspectos críticos, tendremos grandes posibilidades de implantar con éxito y en el tiempo adecuado nuestra nueva organización, lo cual no garantiza el cumplimiento de los objetivos estratégicos, pero sí facilita su consecución y, sobre todo, pone a disposición de nuestra empresa la mejor herramienta para conseguirlo: las personas y su rendimiento profesional, optimizado por el mejor encaje organizativo que hemos podido diseñar.

Fuente: Vicente Segura de Antonio- Odgers Berndtson/ Executive Excellence