Feedback y estrategia empresarial

Analizar, cuestionarse, parar, pensar y repensar lo que se está haciendo mal y reorientar la estrategia de forma periódica, cuando es necesario, constituye una necesidad primordial de cualquier empresa, máxime cuando la dimensión del escenario en el que desarrolla su actividad supera las fronteras nacionales, lo que siempre implica más dudas, incertidumbres y complejidad.

¿Quiere que su empresa alcance sus objetivos?... entonces planique su hoja de ruta desde el pensamiento estratégico

"¿Quiere que su empresa alcance sus objetivos?: Entonces conozca perfectamente el escenario en el que desenvuelve su actividad, piense y actué desde la estrategia, cámbiela si es necesario, conecte con los requerimientos y expectativas del consumidor, forme, integre y motive a su capital humano, enfoque la organización hacia la mejora continua y la excelencia, innove, comunique, lidere, adelántese a la competencia, fidelice y no cambie por el simple hecho de cambiar sino está dando una respuesta real al mercado ... construir, ser constante, paciente, diferente y aportar valor en el seno de la organización constituyen los fundamentos del complejo y excitante camino a recorrer para alcanzar los objetivos".

Nuevos retos y paradigmas empresariales en los mercados internacionales del siglo XXI: La economía colaborativa ha llegado para quedarse

Expectativas en la era de la escasez: El nuevo marketing que viene

"Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez".

Expectativas en la era de la escasez: El nuevo marketing que viene.

El mundo se encuentra en un cambio permanente y es necesario conocer y analizar en profundidad las variables del entorno que afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.

Para reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.

La brecha de la desafección.

Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.

El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.

Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.

"Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: Su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo. Es más pobre".

Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.

Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas... conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización. En este sentido es obligado reflexionar sobre si permitirán eludir la generación de falsas expectativas.

Estrategias empresariales.

En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas.

1. Transformación disruptiva: Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.

2. Liderazgo visionario: Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.

3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa (Nueno cita como ejemplo a empresas como Porcelanosa, Cosentino, Mercadona o DIA) o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).

4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.

¿Qué papel debe jugar el marketing?.

Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.

El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: El de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.

Fuente: José Luis Nueno Iniesta/ IESE Insigth.

Estrategia, mejora continua y búsqueda de la excelencia empresarial:Cinco preguntas para poner a prueba su organización

"Actualmente muchas compañías están gastando en iniciativas de (re)organización y adaptación a la nueva realidad de los negocios. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión será justificada".

Estrategia, mejora continua y búsqueda de la excelencia empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.

Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.

1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. La experiencia con clientes respalda esta afirmación.

2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.

Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente estén gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.

Cinco preguntas que ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.

1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.

Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector.

Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.

2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.

Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación.

El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.

3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones.

La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”. Para dar respuesta a esa pregunta muchas compañías consideran valioso enunciar las funciones con una herramienta de adopción de decisiones como RAPID®. Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por su uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave. RAPID son las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los roles primordiales en todo proceso de toma de decisiones.

4.Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor?.

La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes.

UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables. No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia.

5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.

Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.

Pero originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.

Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.

Conclusión.

Preguntas como las realizadas ayudan a las compañías a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones. haciendo que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible. Hágase todas las preguntas... cuantas más responda más seguro estará de que ha adoptado la estrategia más adecuada para alcanzar los objetivos.

Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.

La estrategia es la esencia del éxito: Cómo planificar y organizar un evento empresarial para alcanzar los objetivos previstos

"Muchas empresas consideran que organizar un evento corporativo es sencillo. Solo hay que contratar un salón all in one, que ofrezca un espacio, catering y soluciones técnicas (sonido, iluminación, pantallas), y convocar a los asistentes. No podrían estar más equivocadas".

La estrategia es la esencia del éxito: Cómo planificar y organizar un evento empresarial para alcanzar los objetivos previstos.

"Las empresas organizan eventos con muchas finalidades diferentes; ventas, branding, participación en actividades deportivas, presentación de resultados, lanzamiento de un nuevo producto, o incluso, por qué no, un evento con los empleados como una cena de Navidad".

Las promotoras de eventos ayudan a que el resultado final sea predecible y se ajuste a las expectativas, aunque normalmente tendremos que tener en cuenta una serie de elementos para alcanzar los objetivos previstos.


Aspectos a tener en cuenta en la planificación del evento.

1. Definición de objetivos: Plantéese claramente qué desea obtener con el evento corporativo. Dar a conocer un nuevo producto o servicio, mejorar la satisfacción de sus empleados, mejorar la imagen de la compañía, cerrar una gran venta. Es muy conveniente que estos resultados sean medibles.

2. Planificación: En función de la dificultad del evento será necesario establecer un programa y una distribución de tareas entre los participantes. Cree un presupuesto con diferentes partidas y subpartidas, y considere una desviación del 15-20% en caso de posibles gastos imprevistos.

3. Calendario: Considere las fechas en las que transcurrirá el evento, ¿día laborable o festivo?, ¿cuál es la franja horaria idónea?, ¿cuadra con el calendario de asistencia de sus principales clientes, ponentes, oradores o empleados?.

4. Lugar: El lugar es esencial y determina el acceso a determinados servicios. Precaución al organizar eventos al aire libre. ¿Serán necesarios baños, acceso a internet, servicios de catering o proyector? Considere también la accesibilidad, conexiones de transporte al mismo y posibilidad de aparcar.

5. Seguridad, personal y contrataciones: Será necesario contratar personal externo a su empresa en determinadas ocasiones. Ponentes, azafatas, catering, transporte… Asegúrese de que este personal es de confianza y se adhiere a las políticas de su empresa en lo referente a seguridad, comportamiento, imagen institucional, etc.

El hecho de que se trate de personal subcontratado no excluye la responsabilidad solidaria o subsidiaria del organizador del evento. La documentación de la contratación también deberá ser revisada. Deberá prestar la misma atención en lo que respecta a la seguridad de los asistentes. Deberá ser particularmente cuidadoso con el catering y con las medidas de seguridad y evacuación. No desearás que tu evento sea recordado por una intoxicación en tu empresa o por un evento que acaba en un susto o algo peor.

6. Promoción: Tendrá que dar a conocer tu evento en algunos casos, si no es privado. Redes sociales, anuncios en prensa, radio o televisiones locales, folletos, email marketing… deberá hacer el mix adecuado para optimizar la difusión de su evento.

7. Control de asistencia: El control de asistencia suele ser necesario para asegurar que ningún huésped indeseado se cuela en el evento causando problemas. También es práctico para distribuir el material promocional y para recopilar los datos de los asistentes que podrá añadir a su base de datos (siempre y cuando cuente con su consentimiento expreso y lo haga de acuerdo con la normativa de protección de datos).

8. Análisis de resultados: Como cualquier otro gasto empresarial, tendrá que medir y justificar su rentabilidad en los términos que haya establecido (satisfacción del cliente o del empleado, aumento en el número de ventas, percepción de la marca…)

Qué es lo que nunca debe hacer a la hora de organizar el evento.

1. No cobre por el acceso a Internet, el parking o el almuerzo, ya que estas cargas adicionales son muy irritantes. Los participantes odian tener que pagar por separado por tener acceso a Internet, aparcar su coche, tomarse un café, etc., así que procure que la cuota de inscripción lo cubra todo.

2. No sólo hable de Ud. mismo y/o lo maravilloso que es su evento, porque su éxito dependerá en gran parte de los delegados/asistentes/invitados y, por lo tanto, debe hacer hincapié en ello.

3. No vaya demasiado lejos con la máxima de "hacer más con menos". Si no hay presupuesto para organizar una evento presencial, organiza uno virtual; siempre es mejor que dar una mala impresión; y no siempre acepte el presupuesto más barato para el alquiler del espacio o la contratación de servicios... lo más barato casi nunca es lo mejor.

4. No se olvide de informar a los participantes si decide implementar iniciativas sostenibles; su participación activa es muy importante.

5. No se olvide preguntar a los participantes sobre sus necesidades alimentarias; en los grandes eventos internacionales habrá seguramente vegetarianos, gente con restricciones alimenticias por motivos religiosos o de salud, etc.

6. No dependa sólo de voluntarios para las necesidades de personal para su evento. Aunque suelen estar muy dispuestos a ayudar, también necesitarás un equipo de profesionales curtidos y de confianza.

7. No siempre elija un espacio de moda pero ruidoso para sus eventos de networking; muchas personas quieren de veras hacerse oír por encima del fragor; y no organice programas sociales sin opciones, porque no le gusta a todo el mundo el paintball o el yoga.

8. No improvise el día del evento; casi nadie se lo agradecerá.

9. No lastre a los participantes con mucho material impreso. En la era de Internet, la información basada en el papel ya es obsoleta y, de todos modos, terminará seguramente en la papelera.

10. No se olvide de realizar un seguimiento después del eventos; la retroalimentación es vital para poder subsanar errores y planificar futuros eventos.

Conclusión.

En cualquier evento corporativo (ya sea una jornada de capacitación, el lanzamiento interno de un producto o la fiesta de fin de año), antes de organizar una acción es fundamental definir los objetivos a lograr, y sobre todo, saber qué quiere comunicar la empresa.

Fuente: Managers Magazine.

Los nuevos desafíos de los contextos multiculturales: Si cambia el escenario de los negocios también cambia el concepto de liderazgo

"Se puede afirmar con plena rotundidad y certeza: Hoy el liderazgo es un desafío multicultural".

Los nuevos desafíos de los contextos multiculturales: Si cambia el escenario de los negocios también cambia el concepto de liderazgo.

Jack Welch, influyente líder mundial y antiguo CEO de General Electric, ha afirmado: “El Jack Welch del futuro no puede ser como yo. He invertido mi carrera entera en los Estados Unidos. El próximo CEO de General Electric tendrá que ser alguien que haya pasado tiempo trabajando en Mumbai, en Hong Kong y en Buenos Aires”.

En estos tiempos tan conectados, tan globales, tan diversos, una cosa es segura: Nadie podrá liderar una empresa con presencia multinacional sin contar con experiencia internacional.

¿No está seguro? Si trabaja en una empresa global, pregunte sobre los antecedentes de los principales líderes de su empresa y descubrirá que si no son extranjeros, muy posiblemente hayan vivido y trabajado en más de un país... por lo menos.

Un creciente número de organizaciones inteligentes, exigen que cualquier empleado que quiera alcanzar posiciones de liderazgo demuestre antes su capacidad de trabajar con equipos multiculturales. Incluso requieren al menos el haber ocupado dos diferentes asignaciones internacionales en puestos no convencionales, antes que se considere al individuo preparado y apto para desempeñar con éxito un rol de nivel ejecutivo.

Hoy el liderazgo es un desafío multicultural.

Nos encontramos compitiendo en un mercado global, gestionando una fuerza laboral diversa e intentando lidiar con tendencias en constante cambio. Un profesional sin la exposición internacional que ofrece una experiencia de expatriado, no podría comprender el alcance de su rol en una posición de liderazgo en una compañía global.

¿Cómo liderar efectivamente a personas que provienen de diferentes contextos culturales? ¿Qué tipo de situaciones culturales implican mayor nivel de fatiga? ¿Cómo le daría instrucciones para una tarea a un empleado de la India versus a un empleado de Polonia? ¿Qué tipo de presentación debería diseñar para un equipo gerencial de múltiples nacionalidades? ¿Cómo puede obtener feedback de un colega que proviene de una cultura donde se valora la armonía? ¿Cómo estar al tanto de los diversos escenarios culturales que emergen permanentemente en nuestro mundo globalizado? Estos son los tipos de dilemas a los que se enfrentan casi de manera diaria, los líderes de empresas con presencia internacional.

Conclusión.

Si su aspiración es crecer en una organización internacional hasta posiciones de liderazgo, y tiene dudas sobre cómo responder a estos dilemas, sin duda y cuanto antes, necesitará desarrollar las habilidades interculturales necesarias para triunfar en un contexto multicultural.

En la actualidad, ¿Qué importancia tiene para un líder contar con una experiencia profesional contrastada en otros países y con el consiguiente bagaje multicultural?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Negocios internacionales, transculturalidad y formas de percibir el tiempo: ¿Con cuál se identifica?

"Cuando hablamos de diferencias culturales, lo primero que a muchos les viene a la mente son las diferencias que han percibido en cuanto al cumplimiento de horarios, agendas y fechas acordadas (deadlines)".

Negocios internacionales, transculturalidad y formas de percibir el tiempo: ¿Con cuál se identifica?.

En innumerables ocasiones hemos escuchado interpretaciones (con tonos de frustración) tales como: “los estadounidenses son muy estructurados, poco flexibles, obsesionados por el tiempo, rígidos” o “estos mexicanos no entienden lo que es urgente, sólo te engañan con el tan famoso y repetido ahorita”¿Qué puede haber detrás de estas interpretaciones?,analicemoslo:

La cultura influye en nuestra visión del mundo y en nuestras percepciones a nivel general. Y por supuesto, nuestra percepción del tiempo y nuestras creencias acerca de cómo manejarlo o gestionarlo no quedan fuera. En términos generales, se han logrado identificar tres tendencias diferentes con respecto a cómo las personas perciben el tiempo:

1.Visión lineal: Para algunas culturas, el tiempo es una variable que tiene un inicio y un fin. Un punto de origen y un punto de destino, al cual viaja tan rápido como una flecha. Es un recurso del cual uno puede beneficiarse, y es un recurso escaso, ya que sólo puede aprovecharse en el presente. El pasado ya pasó, y sólo el tiempo del presente es útil para generar bien para el futuro. Luego, todo termina.

Las culturas estadounidense, alemana o suiza son un claro ejemplo de este tipo de percepción. El tiempo es un recurso muy escaso y valorado. Es un commodity, es dinero, “Time is money”. Su tiempo tiene un valor monetario.

Frecuentemente se habla de “ahorrar, gastar, perder o presupuestar tiempo”. Dejar que el tiempo simplemente pase, es desperdiciarlo. Percibir el tiempo de esta manera, lógicamente genera determinados valores y comportamiento de las personas con respecto a esta variable.

Trabajar en cronogramas y agendas es muy importante, y sobre todo, nunca gastar más tiempo del estrictamente necesario para producir lo deseado. Estas culturas suelen hacer una cosa por vez y organizar sus tareas de manera secuencial en la línea de tiempo. Creen que esta es la manera más eficiente de aprovechar el tiempo.

La visión lineal del tiempo está relacionada de cierta manera con la religión. En Estados Unidos, la ética de trabajo protestante es la cual incentiva el trabajo duro. Cuanto más trabaje, mayor éxito tendrá.

2.Visión inter-relacional: Para otras culturas, como la italiana, mexicana o la brasileña, el tiempo no tiene una definición tan precisa. Se entiende más bien como un escenario en el que suceden cosas muy diversas.

Las personas organizan sus vidas y sus actividades en función de las eventualidades y de las relaciones con sus colegas, superiores, socios, amigos o familiares. Dar rienda suelta a una conversación mientras el tiempo simplemente pasa es apreciado. De hecho, puede llegar a ser la mejor manera de pasar el tiempo.

Los horarios se ajustan y cambian en función de las conversaciones, reuniones, relaciones, jerarquías y situaciones específicas. El futuro para este tipo de sociedades, está más fuera de control, es más incierto y difícilmente controlable. Por lo que de cierta manera se valora disfrutar y aprovechar el presente y dejar de las cosas fluyan.

3.Visión cíclica: En culturas como la china, la japonesa o la tailandesa, el tiempo es percibido de manera cíclica. Va y viene. Cada día el sol sale y se pone, las estaciones vienen una tras de otra, los cuerpos celestes giran alrededor de nosotros, las personas envejecen y mueren, pero sus hijos reconstruyen el proceso, un gobierno sucede a otro, las catástrofes naturales suceden y vuelven a suceder. No es un bien escaso.

El tiempo parece tener una fuente siempre ilimitada, de manera que da la vuelta y continúa. Estas culturas piensan en largo plazo, y en las conexiones entre pasado, presente y futuro. Las decisiones de hoy no impactan en “un futuro” sino en todo el ciclo de la vida.

El pasado es la base de las decisiones del presente, y las buenas cosas toman su tiempo. Es importante ver el “big picture” (visión holística) y analizar los distintos temas desde diferentes puntos de vista, una y otra vez. Esta percepción del tiempo está íntimamente relacionada con las creencias de la rencarnación propias del budismo.

Conclusión.

Conocer el valor y significado de la variable tiempo a la hora de realizar negocios con otras culturas constituye una cuestión primordial asociada al concepto de "cultural business".¿Cómo suele percibirse el tiempo en su país?, ¿Cómo cree que se percibe el tiempo en los países con los cuales trabaja?, ¿Qué desafíos le han supuesto estas diferencias y cómo los ha afrontado?.

Fuente: ICEBERG Consulting

El dilema del directivo y líder empresarial: Decidir bien no siempre es acertar

"Tomar decisiones y ponerlas en práctica es la tarea más importante no sólo de los directivos en el ejercicio de sus cargos, sino de cualquier persona en su día a día. Decidir bien es fundamental para solucionar los problemas a medida que van apareciendo pero a la hora de hacerlo se debe pensar más allá de la dificultad concreta que se plantea y analizar las posibles repercusiones que esa decisión tendrá en un futuro".

El dilema del directivo y líder empresarial: Decidir bien no siempre es acertar.

Para tomar una buena decisión hay que perder el miedo a no acertar. De hecho, una decisión puede tener resultados desfavorables y no por ello ser incorrecta. EL profesor Miguel Ángel Ariño y el colaborador científico Pablo Maella, dibujan cuatro posibles escenarios que permiten entender la importancia de interiorizar unos principios básicos a la hora de decidir:

1. Una decisión correcta con resultados favorables es la situación ideal, pero no siempre se produce.

2. Una decisión correcta con resultados desfavorables puede deberse a la mala suerte o a un factor exógeno y de imposible previsión. En este caso se obtiene un aprendizaje que mejorará futuras decisiones y el éxito acabará por llegar.

3. Una decisión incorrecta con resultados desfavorables también permite aprender, pero hay que hacer todo lo posible para evitar que la situación se vuelva a producir.

4. Una decisión incorrecta con resultados favorables es el escenario más peligroso, ya que los errores se perpetuarán mientras que la suerte se acabará. Y el resultado de una empresa no puede depender de la suerte.

De estas cuatro posibles situaciones se desprende que lo importante no son los resultados, si no el proceso que lleva a tomar una decisión.

Definir objetivos y ser realista.

Acotar claramente lo que se pretende conseguir, plantearse metas ambiciosas y comprometerse con su logro son elementos básicos para decidir bien. A la hora de definir objetivos es imprescindible priorizar adecuadamente para evitar que lo secundario se confunda con lo principal y, como resultado, se tome una decisión que no ayude a conseguir lo verdaderamente esencial.

Una vez definidos claramente los objetivos, es necesario ser realista. Muchas decisiones se toman en función de presupuestos erróneos repetidos hasta alcanzar la consideración de verdad incuestionable. Cuando un consenso común es la base de la toma de una decisión, ésta tendrá los pies de barro.

Ser realista implica también plantear los problemas de manera adecuada. Es decir, centrarse en las causas principales del mismo, preguntarse por las razones últimas que lo provocan. Sólo así se podrá obtener una solución adecuada. Ser realista es no intentar justificar lo injustificable. En ocasiones se fundan decisiones sobre explicaciones convincentes pero alejadas de la realidad.

El ser humano puede justificar con palabras sus acciones y decisiones, pero el recurso a sofismos son el primer paso hacia el fracaso. Y es que el autoengaño es el peor enemigo para la toma de decisiones. Uno de los pilares necesarios para ser realista es contar con la información necesaria para poder tomar una decisión correcta. A más elementos de análisis, más posibilidades de decidir correctamente. Sin embargo, el coste de la información nunca debe ser superior a los beneficios esperados de la toma de decisión.

La irracionalidad también cuenta.

Si bien todos los principios apuntados en el libro Iceberg a la vista. Principios para tomar decisiones sin hundirse conducen hacia una racionalidad y objetivación del proceso decisorio, hay que tener en cuenta que el elemento irracional también juega un papel importante.

En ocasiones, las decisiones tomadas de forma intuitiva pueden funcionar, pero para ello son necesarias tres condiciones:

1. Llevar a cabo esa solución ha de suponer un riesgo controlado.

2. Esa solución intuitiva sólo debe ensayarse una vez se haya analizado todo lo que sea posible analizar.

3. Tanto si van bien las cosas como si salen mal, es bueno aprender el camino para evitar posibles errores en el futuro.

La hora de la ejecución.

Tomar decisiones es complejo. Valorar los diferentes escenarios, considerar todas las variables y estudiar las posibles repercusiones de una decisión supone un gasto de tiempo significativo. Sobre todo si se hace correctamente. Por este motivo, una vez tomada la una decisión es necesario ejecutarla.

Si no hay una ejecución de la decisión, el tiempo invertido habrá sido perdido y el tiempo tiene un coste. Además, no implementar una decisión tomada inevitablemente crea frustración y ésta puede condicionar futuras decisiones.

También cobra especial relevancia el hecho de ganar aliados a la hora ejecutar una decisión. Muchas veces una buena idea no se aplica porque alguien dentro de la misma organización ve la decisión como una amenaza hacia su departamento o hacia su propia persona. Para evitar esta situación es necesario recurrir a la pedagogía, modular el lenguaje en función del interlocutor y, sobre todo, hacer entender a la otra parte las ventajas que la ejecución de dicha decisión le reportará.

Nada puede asegurar que después de seguir todos estos principios los resultados sean favorables. Decidir bien no es sinónimo de éxito y la corrección de una decisión no puede medirse en función de sus resultados. Lo que sí se puede afirmar es que si se interiorizan estos principios de decisión, los buenos resultados, tarde o temprano, llegarán.

Fuente: Miguel Angel Ariño Martín y Pablo Maella/ IESE Insight.