Desafíos y estrategias en el posicionamiento internacional de la empresa: ¿Dónde y cómo aterrizar?

"¿Dónde aterrizar?: Aunque el equipo directivo de Aernnova deseaba mantenerse en España, la internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus principales socios y clientes. Además, los menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la competitividad".

Desafíos y estrategias en el posicionamiento internacional de la empresa: ¿Dónde y cómo aterrizar?.

¿El futuro está en China o en México? Esta es la pregunta a la que debía responder el fabricante de aeroestructuras Aernnova en 2007.

La compañía, fuertemente asentada en España, se acababa de escindir de Gamesa. Para lograr que fuera competitiva, el equipo directivo estaba convencido de que debía globalizar sus procesos de fabricación y abrir una planta en el extranjero. La pregunta era dónde hacerlo.

El profesor del IESE Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada examinan el dilema al que se enfrentó Aernnova, así como las fuerzas económicas, culturales y prácticas que influyeron en su decisión.

Avanzar y despegar.

La fabricación de aeronaves se había convertido en un negocio sin margen para el error. Pero a principios de los noventa el Gobierno vasco había identificado el sector aeroespacial como una de las tres áreas estratégicas para compensar el declive de la industria siderúrgica, así que decidió impulsar un clúster aeroespacial liderado por Gamesa.

En aquel momento, Gamesa era un conglomerado de veinte empresas, con menos de diez empleados cada una, que operaban en una amplia gama de sectores. Con el respaldo del Gobierno vasco, Gamesa Aeronáutica se centró en identificar oportunidades globales.

Entonces se abrieron un par de puertas en América. Embraer, una empresa brasileña al borde de la quiebra, estaba apostándolo todo al éxito de un nuevo modelo de reactor, el ERJ 145. La segunda gran oportunidad vino de Sikorsky, filial del gigante estadounidense Lockheed Martin, que quería desarrollar un nuevo helicóptero.

El proyecto norteamericano aún tardaría algunos años en activarse y Embraer no era en absoluto una apuesta segura. Pero Gamesa asumió el riesgo y el reactor resultó ser un gran éxito, hasta el punto de que se llegó a decir que las alas del ERJ 145 eran "las alas con más éxito de la historia". Se alcanzó el punto de equilibrio cuando se llevaban 200 unidades vendidas y en 2007 ya se habían despachado más de mil.

Irónicamente, este éxito generó algunos de los problemas que posteriormente conducirían a decidir entre China y México.

Aquí, allí y en todas partes.

Uno de los desafíos era la naturaleza fragmentada de la empresa. Si bien Gamesa ya era un conglomerado de empresas de diferentes sectores, la dispersión dentro de su unidad de negocio dedicada a la aeronáutica todavía era mayor.

Los cuellos de botella llevaron a la dirección a establecer una segunda planta de producción a pocos kilómetros de la primera. Cuando Gamesa fue contratada por uno de los competidores de Embraer para fabricar piezas, se decidió atender a estas empresas rivales en diferentes plantas. Al poco tiempo Gamesa Aeronáutica contaba con cinco plantas en España y una en Brasil para facilitar la relación con Embraer.

Si la situación ya era complicada, los ataques terroristas del 11-S en Estados Unidos dificultaron mucho más el panorama, ya que se congelaron las inversiones, subió el petróleo y hubo despidos a gran escala en la industria.

Gamesa Aeronáutica se convirtió en una unidad de bajo rendimiento y se puso a la venta por 140 millones de euros. Finalmente, fue adquirida por el anterior CEO de Gamesa, Iñaki López Gandásegui, por tan solo 45 millones de euros y pasó a denominarse Aernnova.

¿Intereses locales o internacionalización?.

El equipo de dirección de Aernnova estaba formado en gran parte por los directivos vascos que habían participado en Gamesa Aeronáutica durante años y deseaba mantener la producción en el País Vasco tanto como fuera posible.

Sin embargo, mantener cinco plantas en España era ineficiente, ya que la competitividad de los costes era mucho peor que en otros países. Además, el sector aeroespacial todavía se estaba recuperando y Gamesa veía cómo un dólar fuerte afectaba a sus márgenes al no haber dolarizado sus actividades de aprovisionamiento y fabricación.

Por otro lado, el ERJ 145 estaba envejeciendo y cada vez recibía menos encargos, así que el exceso de capacidad se convirtió en un problema. Con múltiples plantas funcionando de manera independiente en diferentes partes del país, las operaciones eran vulnerables a la volatilidad, provocada por las cambiantes demandas de Embraer y otros clientes.

Parecía inevitable que Aernnova tuviera que consolidar sus plantas en España, aunque la gestión de cada planta como una empresa independiente había permitido a la compañía servir a diferentes clientes y mantener un perfil bajo respecto a los sindicatos.

Aunque el equipo directivo deseaba mantenerse en España, la internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus principales socios y clientes. Además, los menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la competitividad.

Pero ¿adónde tenían que ir? A partir de una lista de veinte países, Javier Pérez Alcaide, director de Desarrollo de Negocio, condujo durante varios meses un estudio comparativo para reducirlos a solo cuatro: India, con los costes laborales más bajos y un alto potencial en el mercado aeroespacial; México, situado cerca del mercado estadounidense, pero con una industria aeronáutica poco desarrollada; China, conocida por sus bajos costes salariales, aunque estos no eran tan bajos en las regiones costeras, donde la infraestructura necesaria ya estaba desarrollada; y Marruecos, que se beneficiaba de las inversiones industriales del Gobierno francés y está situado cerca de España.

Primero descartaron India, puesto que el mercado aún tardaría una década en desarrollarse. Después Marruecos, dado que la incertidumbre política en Francia podría socavar el apoyo financiero.

Esto dejó solo China y México. Javier Pérez Alcaide se encontró discutiendo con el presidente de Aernnova, Iñaki López Gandásegui, y la mayor parte de la cúpula directiva cuál sería el mejor destino.

El presidente se decantaba por China, la opción preferida para la mayor parte de compañías del sector. Pero la investigación de Pérez Alcaide sugería que México era una mejor opción por su logística e impuestos más simples, la proximidad a los principales mercados de Aernnova y su afinidad cultural con España.

La elección tendría efectos significativos sobre el éxito y el desarrollo de Aernnova en los siguientes años. También giraba en torno a una pregunta aparentemente simple: ¿la decisión debería guiarse por los costes o por el mercado?.


Fuente: Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada/ IESE Insight.

Cuando la diferenciación y la reputación empresarial son lo importante: Cuide la marca de su empresa con análisis de Big Data predictivos y en tiempo real

"Hay que saber distinguirse para no extinguirse: Para mejorar la experiencia del cliente y cuidar la marca de su empresa, una de las vías es apostar por Big Data".

Cuando la diferenciación y la reputación empresarial son lo importante: Cuide la marca de su empresa con análisis de Big Data predictivos y en tiempo real.

¿Necesita su empresa tecnología Big Data? Ésta es la típica pregunta que se están haciendo muchos directivos y emprendedores. “Si mi empresa va mal soy como un zombie, más muerto que vivo, la única solución es intentar reinventarse: hay que saber distinguirse para no extinguirse”. Y, en la actualidad, la transformación pasa por Big Data.

Este consejo de Óscar Méndez, CEO de Stratio, también sirve para las empresas líderes, ya que ellas tienen que cuidar su marca y lo pueden hacer mejorando la experiencia de cliente. “Esto solo se consigue con análisis de Big Data en tiempo real y con análisis predictivos".

Ron Raffesperger, CTO Data Center Solutions en Huawei, señala que el primer paso es identificar en qué áreas puede aportarte valor el uso de tecnología Big Data. Esto resulta esencial para poder implementar un proyecto de negocio, planteando unos objetivos y creando un modelo de análisis para identificar las necesidades de datos y las búsquedas que debemos hacer.

Para adentrarse en el mundo data lo primero es definir: ¿qué es Big Data?...“es una nueva manera de tratar los datos, una tecnología capaz de extraer y aportar valor adicional a los datos”.


El valor es la “V” más importante de compendio volumen, velocidad, variedad, valor y veracidad, que tradicionalmente conceptualizan Big Data. “Los datos generan valor y el valor genera dinero”.

Y este retorno de inversión, que es lo que más preocupa a las empresas, se puede encontrar “siguiendo el dinero” y el dinero, en estos momentos, lo tienen tus clientes. Por ello, resulta fundamental conocer todos los datos posibles de tus clientes para identificar cuáles generan más beneficio, con qué productos y cuándo.

Raffesperger recomienda establecer “una estrategia 360 grados en torno al cliente: realizar una clasificación sobre sus preferencias, sus hábitos para poder conocer sus periodos más activos”. Es el único modo de conseguir extraer un valor real de los datos.

Es la interacción de las estrategias de experiencia de cliente y Big Data: interpretar “el viaje que hace uno de nuestros clientes en su interacción con nuestra empresa”. Para poder escribir este viaje no solo hay que conseguir todos los datos del cliente, sino también integrarlos con las predicciones y el tiempo real para mejorar esta interacción entre datos internos y externos.

Según Raffesperger, la empresa debe conocer todos los touchpoitns de cada cliente –es decir, las interacciones en este viaje- en tiempo real, en todos los canales y cualquier localización. Las herramientas que propone el responsable de Huawei se centra en el micromarketing, porque de este modo se puede mejorar la eficiencia de la promoción.

Análisis para conocer a los clientes.

En este sentido, resultan fundamentales estos análisis cruzados de datos, porque son los que permiten a las empresas tomar “mejores decisiones, más rápido y de forma automatizada”, con lo que se aumenta la operatividad de la compañía.

“Tenemos que conocer a los clientes mejor que sus propios familiares, no es personalización es hiperpersonalización: No solo hay que saber lo qué quiere, sino cuándo y cómo lo querrá”.

Al mismo tiempo es recomendable recurrir también a datos públicos porque “aportan muchísimo valor y enriquecen el contenido de los clientes”. De hecho, Méndez, el CEO de Stratio ha vaticinado que en el futuro las empresas tendrán que intercambiar sus datos para generar mayor valor de ellos.

Para conseguir este objetivo las tecnologías anteriores no son suficientes, hay que despertar y participar en la tecnología Data, porque es lo que nos permitirá hacer cosas hasta ahora imposibles.

En este sentido, Méndez señala que las empresas digitales están ganando esta carrera porque son “más ágiles, rápidas y manejan los datos desde el principio”, algo que les está costando más a las empresas tradicionales que tienen que pasar por procesos de transformación.

¿Qué tecnología se debe usar?.

Es el momento del análisis de datos en tiempo real y por ello, en la actualidad, se está apostando por los procesos de aprendizaje automático para obtener, a partir de algoritmos predictivos, el verdadero valor de los datos. “Hay que intentar combinar el análisis en tiempo real con los datos predictivos futuro”.

“Estamos en la generación del ahora, es decir, pedimos que los sistemas de Big Data nos contesten de forma interactiva, en menos de 40 segundos, por lo que necesitas millones de nodos en cientos de servidores”.

Las herramientas de Big Data son necesarias para identificar el potencial de un escenario de negocio y demostrar el valor del mismo antes de su lanzamiento al mercado. Mientras en un proceso tradicional se tardaría entre 12 y 24 meses en demostrar este valor, con Big Data se reduce hasta los tres meses. Es una tecnología clave para ganar en competitividad.

Por ello, en opinión de Méndez, “para obtener lo mejor de Big Data tienes que cambiar la mentalidad e incorporar los cluster de Big Data, en los que los ordenadores no comparten nada porque se quitan elementos redundantes”. Se trata de utilizar commodity hardware, con un precio de terabyte reducido.

Tanto Méndez como Raffesperger han recomendado el uso de procesamiento spark de código de abierto con bases de datos NoSQL. “Es muy sencilla de utilizar y es lo que se debería emplear si empieza en Big Data”, aconseja Méndez, mientras que Raffesperger destaca su adaptación a los algoritmos de aprendizaje automático.


Fuente: Innovation Center BBVA