"La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes, aportándoles un valor diferenciador de la competencia".
Gestión eficiente y eficaz de los intangibles como elemento estratégico clave del liderazgo empresarial del siglo XXI.
La importancia de los activos intangibles ha ido creciendo en los últimos años a un ritmo vertiginoso. Se ha demostrado que, en el contexto actual, las organizaciones han dejado de competir única y exclusivamente por variables de tipo financiero y buscan obtener la confianza y el reconocimiento de los grupos de interés con los que se relacionan.
Así, el liderazgo ya no consiste solamente en obtener excelentes resultados económicos, una cuota de mercado importante y una alta capitalización bursátil. También tiene que ver con la buena gestión de intangibles como la reputación, la comunicación, la marca, las métricas, los asuntos públicos, la sostenibilidad, la RSC, el buen gobierno, la formación y el conocimiento.
Según recoge el estudio sobre la evolución del peso de los intangibles que publica anualmente Brand Finance junto a Corporate Excellence, en España el 50% del valor total de una organización reside en sus intangibles –alcanzando el 80% en algunos sectores-. Y, además, representan una proporción mayor que los activos tangibles (instalaciones, maquinaria y bienes inmobiliarios) en el valor total de muchos negocios.
Por tanto, el nuevo ciclo económico en el que compiten ahora las organizaciones configura una gran oportunidad para todas aquellas empresas y líderes que sean capaces de adaptarse a su entorno con éxito y rapidez.
La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes. En este sentido el el objetivo primordial de la empresa no debe ser otro que introducir indicadores no financieros que mejoren la toma de decisiones, favoreciendo así la creación de valor compartido y de largo plazo con el fin de contribuir a mejorar la sociedad.
“En tiempos de posverdad, la dimensión ética es más necesaria que nunca. Y en el ámbito empresarial, intangibles como la marca, la comunicación o la reputación son la mejor brújula ante la complejidad de nuestro entorno y nos guían para hacer bien las cosas que realmente importan, porque la reputación no tiene atajos”, explica Jaume Giró, presidente de Corporate Excellence desde 2015.
El papel estratégico del Chief Communications Officer.
La apertura de nuevos mercados, la globalización y el auge de las redes sociales han redefinido la manera en la que las personas se comunican entre ellas, y también con las empresas.
En un entorno donde realmente el poder lo tienen los grupos de interés (opinión pública, clientes, empleados, reguladores, accionistas y proveedores), el papel de las empresas es estar a su servicio, y el de los líderes, ser capaces de entender el contexto social y convertirse en profundos conocedores de las expectativas de todos los stakeholders.
Ante este paradigma, el rol del Chief Communications Officer (CCO) ha adquirido en los últimos años un valor estratégico que se está consolidando como un elemento clave para el liderazgo de las organizaciones.
Según el informe publicado por Korn Ferry Institute en 2015 –con datos recogidos a finales de 2014– sobre el Chief Communications Officer (CCO) en el Fortune 500 (la lista que publica Fortune sobre las 500 mayores empreseas estadounidenses), se destacan dos aspectos prioritarios de esta función: Construir marca y proteger la reputación.
El documento resalta que gestionar la marca y la reputación como activos indivisibles es esencial para la función del CCO, lo que ha llevado a la integración de las funciones de marketing y comunicación corporativa bajo su liderazgo.
El 67% de los Chief Communications Officer encuestados para elaborar el informe considera que la capacidad de anticipación es la característica del liderazgo más importante de este puesto, y el 49% insiste en que el coraje –entendido como la capacidad para abordar asuntos difíciles diciendo lo que necesita ser dicho– es también fundamental para ejercer este papel.
Por otro lado, el 90% de los encuestados afirma que entre las principales funciones de los CCO de Estados Unidos se encuentran las relaciones con los medios, la comunicación ejecutiva, la gestión de crisis, la comunicación interna y la reputación corporativa, además de la comunicación corporativa.
Las áreas de Responsabilidad Social Corporativa, las relaciones con la comunidad y la filantropía corporativa fueron citadas por al menos el 50% de los encuestados.
Los directores de comunicación consultados también añadieron las redes sociales (39%) y la gestión de la reputación (32%) como nuevas responsabilidades del CCO.
Los CCO del Fortune 500 aseguran que están tomando roles de liderazgo más amplios en sus organizaciones. Así, además de la función tradicional de comunicación, el CCO debe proporcionar liderazgo sobre reputación, valores y cultura a lo largo y ancho de toda la organización; diseñar sistemas, como los que apoyan una estrategia de medios sociales, definir y activar el carácter corporativo; desarrollar y publicar contenido para grupos de interés externos, y analizar datos para comprender cómo los grupos de interés ven a la organización.
Ubicación de la función en la estructura organizativa.
Los ejecutivos de comunicación reportan directamente al CEO en un 37% de ocasiones; este porcentaje ha disminuido respecto al de 2012 (43%), y es coherente con la situación que se observa entre los CCO europeos.
La responsabilidad de la comunicación corporativa la tienen el 100% de los CCO, la de la reputación corporativa alrededor del 90%, y la de estrategia corporativa se sitúa alrededor del 10%. En 2014 se produjo un incremento significativo en la responsabilidad de la estrategia de medios sociales (79% en 2014 en comparación con el 67% de 2012).
Ante esta situación, el CCO debe liderar el posicionamiento de la compañía de cara a todas las audiencias, incluyendo los inversores, clientes y empleados. También es necesario que difunda mensajes consistentes entre todos los grupos de interés, comunicando de forma clara el progreso de la organización, la visión para el futuro, así como la hoja de ruta sobre cómo se planea llegar allí.
Según los encuestados, los retos de futuro que debe afrontar la figura del CCO están relacionados con aumentar la integración de la comunicación con otras funciones –especialmente en relación al diseño e implementación de la estrategia– e introducir indicadores consolidados internacionalmente que demuestren su contribución a la generación de valor.
Liderar con éxito en el nuevo contexto empresarial.
Las organizaciones necesitan urgentemente introducir en sus estructuras organizativas un nuevo perfil de liderazgo capaz de leer el contexto social e incorporar las expectativas de los distintos grupos de interés en la toma de decisiones estratégicas, con el fin de alinear lo que se dice con lo que se hace, y que las organizaciones sean consecuentes con las acciones emprendidas.
En este sentido es fundamental que los responsables de la gestión de los distintos intangibles clave fortalezcan sus habilidades y conocimientos en la materia, y sean capaces de afrontar con éxito los retos y las oportunidades de este nuevo contexto empresarial que se está imponiendo en todo el mundo: generación de diferenciación duradera, legitimidad y confianza. Este nuevo rol profesional introduce en las instituciones una visión de largo plazo, multidimensional y multistakeholder.
Conclusión.
La empresa del siglo XXI está obligada a conocer, valorar y saber gestionar estratégicamente los intangibles como elemento diferenciador y clave para la aportación de valor comparativo. La comunicación, la marca, la reputación, los asuntos públicos y los riesgos, entre otros constituyen factores esenciales para el ejercicio de un liderazgo social creíble y coherente.Se trata de mejorar las habilidades y conocimientos en la gestión estratégica e integrada de los intangibles y fortalecer el rol de una función destinada a impulsar el cambio transformacional que necesitan las organizaciones del siglo XXI.
Más información: http://www.corporateexcellence.org/ y http://www.esade.edu/web/eng
Fuente: Jaume Giró- Presidente de Corporate Excellence /Executive Excellence
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lunes, 12 de marzo de 2018
martes, 9 de febrero de 2016
Valores y comunicación: Los grandes activos de la empresa familiar
“Según el Instituto de Empresa Familiar, el 85% de las compañías españolas son familiares y generan casi 14 millones de empleos, es decir, tres de cada cuatro en el sector privado“.
Ante estos datos, nadie puede cuestionar que las empresas familiares son un pilar básico de la economía . Pero...¿dónde radica su fortaleza?.
En la mayoría de los casos, los valores que levantaron el negocio siguen siendo una pieza clave de la organización. Pero cuesta mantenerlos vivos a causa de retos como las diferencias generacionales, la dispersión geográfica de la familia o el crecimiento de la compañía
Así lo indica el informe Los valores y la comunicación en la empresa familiar, realizado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y Atrevia, que analiza cómo se viven y transmiten los valores en las empresas de propiedad familiar.
Los autores han llegado a esta conclusión tras un análisis cualitativo y cuantitativo que ha incluido entrevistas, grupos de discusión y encuestas a directivos y miembros de empresas familiares de España, Portugal y Latinoamérica, entre las que se encuentran el Grupo Pascual, Damm, Gaes, Simões, Miguens o Proeza.
La transmisión de los valores.
La mayoría de los participantes en el estudio, dirigido por el profesor del IESE Josep Tàpies, coinciden en que ser una empresa familiar no solo aumenta el compromiso de los trabajadores, sino que también ayuda a diferenciarse y constituye uno de los puntos estratégicos básicos de su prestigio y proyección pública.
Así, un 70% de los encuestados considera que contribuye a posicionarse frente a la competencia. El 84% cree que es bueno para la reputación general de la firma. Y hasta un 88%, para la imagen que tiene el cliente o consumidor final.
La comunicación en el seno de la familia.
Si bien los valores están claramente definidos (buena parte de las empresas cuenta con algún documento a modo de protocolo familiar que los refleje), más difícil resulta conseguir que las asuman todas y cada una de las personas, tanto familiares como no familiares.
La comunicación se convierte en una herramienta indispensable para mantener vivos los valores tanto dentro del núcleo familiar como en el conjunto de la empresa y darlos a conocer en el exterior.
Otra cuestión es el conocimiento que los miembros de la familia propietaria tienen de la marcha de la compañía. Casi el 60% de las empresas familiares carecen de mecanismos formales de comunicación para informar a los miembros de la familia (cuando se hace, el canal más utilizado son las reuniones familiares), una carencia que podría justificar que un 42% de los encuestados desconozca incluso el volumen del negocio familiar.
Esta ausencia de canales establecidos llama especialmente la atención teniendo en cuenta que los encuestados son conscientes de la importancia de una comunicación planificada.
Una clara mayoría admite que la existencia de mecanismos de comunicación formal influye en el nivel de compromiso de la familia con la empresa (79%), en la continuidad (72%) y en la evolución y el crecimiento de la misma (69%). Y, además, un 81% cree que ayuda a transmitir los valores familiares que sustentan sus empresas.
Poca comunicación hacia el exterior.
La mayoría de estas compañías también carecen de planes estratégicos y protocolos de comunicación pese a que casi todos los entrevistados coinciden en que formar parte de una empresa familiar es una característica a resaltar en la comunicación externa del negocio.
Tanto es así que el 41% de las compañías utiliza la identidad de la empresa familiar como un atributo para sumar valor corporativo.
Además, algo más de la mitad reconoce que sus representantes públicos no han recibido ni formación ni indicaciones sobre cómo deben dirigirse a los medios y solo un una cuarta parte ha designado un portavoz para los momentos de crisis.
La razón de esta aparente ausencia de estrategia podría estar en la tendencia a la discreción y la prudencia comunicativa, ya que muchas de las compañías asocian salir en los medios con escándalo y malas noticias. De hecho, en la empresa familiar existe una prevención generalizada a comunicar por el temor a una sobreexposición de la familia.
Todo esto hace que, aunque muchas de las empresas invierten parte de sus recursos en la comunicación de marca y negocio, son pocas las que dedican esfuerzos a la comunicación corporativa.
El mutismo mediático.
No se dan a conocer los fracasos, pero tampoco los éxitos, de manera que este mutismo mediático repercute negativamente en la imagen corporativa. El público no llega a saber ni los logros de la empresa ni sus acciones sociales de calado.
Como consecuencia de todo ello, se desaprovecha el potencial de la comunicación para favorecer el negocio a través de su imagen, su reputación y su cohesión interna.
Fuente. Josep Tàpies Lloret, Josep y Nuria Vilanova /IESE Insight
Ante estos datos, nadie puede cuestionar que las empresas familiares son un pilar básico de la economía . Pero...¿dónde radica su fortaleza?.
En la mayoría de los casos, los valores que levantaron el negocio siguen siendo una pieza clave de la organización. Pero cuesta mantenerlos vivos a causa de retos como las diferencias generacionales, la dispersión geográfica de la familia o el crecimiento de la compañía
Así lo indica el informe Los valores y la comunicación en la empresa familiar, realizado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y Atrevia, que analiza cómo se viven y transmiten los valores en las empresas de propiedad familiar.
Los autores han llegado a esta conclusión tras un análisis cualitativo y cuantitativo que ha incluido entrevistas, grupos de discusión y encuestas a directivos y miembros de empresas familiares de España, Portugal y Latinoamérica, entre las que se encuentran el Grupo Pascual, Damm, Gaes, Simões, Miguens o Proeza.
La transmisión de los valores.
La mayoría de los participantes en el estudio, dirigido por el profesor del IESE Josep Tàpies, coinciden en que ser una empresa familiar no solo aumenta el compromiso de los trabajadores, sino que también ayuda a diferenciarse y constituye uno de los puntos estratégicos básicos de su prestigio y proyección pública.
Así, un 70% de los encuestados considera que contribuye a posicionarse frente a la competencia. El 84% cree que es bueno para la reputación general de la firma. Y hasta un 88%, para la imagen que tiene el cliente o consumidor final.
La comunicación en el seno de la familia.
Si bien los valores están claramente definidos (buena parte de las empresas cuenta con algún documento a modo de protocolo familiar que los refleje), más difícil resulta conseguir que las asuman todas y cada una de las personas, tanto familiares como no familiares.
La comunicación se convierte en una herramienta indispensable para mantener vivos los valores tanto dentro del núcleo familiar como en el conjunto de la empresa y darlos a conocer en el exterior.
Otra cuestión es el conocimiento que los miembros de la familia propietaria tienen de la marcha de la compañía. Casi el 60% de las empresas familiares carecen de mecanismos formales de comunicación para informar a los miembros de la familia (cuando se hace, el canal más utilizado son las reuniones familiares), una carencia que podría justificar que un 42% de los encuestados desconozca incluso el volumen del negocio familiar.
Esta ausencia de canales establecidos llama especialmente la atención teniendo en cuenta que los encuestados son conscientes de la importancia de una comunicación planificada.
Una clara mayoría admite que la existencia de mecanismos de comunicación formal influye en el nivel de compromiso de la familia con la empresa (79%), en la continuidad (72%) y en la evolución y el crecimiento de la misma (69%). Y, además, un 81% cree que ayuda a transmitir los valores familiares que sustentan sus empresas.
Poca comunicación hacia el exterior.
La mayoría de estas compañías también carecen de planes estratégicos y protocolos de comunicación pese a que casi todos los entrevistados coinciden en que formar parte de una empresa familiar es una característica a resaltar en la comunicación externa del negocio.
Tanto es así que el 41% de las compañías utiliza la identidad de la empresa familiar como un atributo para sumar valor corporativo.
Además, algo más de la mitad reconoce que sus representantes públicos no han recibido ni formación ni indicaciones sobre cómo deben dirigirse a los medios y solo un una cuarta parte ha designado un portavoz para los momentos de crisis.
La razón de esta aparente ausencia de estrategia podría estar en la tendencia a la discreción y la prudencia comunicativa, ya que muchas de las compañías asocian salir en los medios con escándalo y malas noticias. De hecho, en la empresa familiar existe una prevención generalizada a comunicar por el temor a una sobreexposición de la familia.
Todo esto hace que, aunque muchas de las empresas invierten parte de sus recursos en la comunicación de marca y negocio, son pocas las que dedican esfuerzos a la comunicación corporativa.
El mutismo mediático.
No se dan a conocer los fracasos, pero tampoco los éxitos, de manera que este mutismo mediático repercute negativamente en la imagen corporativa. El público no llega a saber ni los logros de la empresa ni sus acciones sociales de calado.
Como consecuencia de todo ello, se desaprovecha el potencial de la comunicación para favorecer el negocio a través de su imagen, su reputación y su cohesión interna.
Fuente. Josep Tàpies Lloret, Josep y Nuria Vilanova /IESE Insight
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