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martes, 30 de mayo de 2017
jueves, 9 de abril de 2015
Criterios de eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Todo lo que debe saber sobre el Cuadro de Mando Integral
"El Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, fue creado por los profesores de la Universidad de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton. Su uso no sólo es posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas ya que la efectividad de la herramienta no depende del tamaño de la compañía".
Criterios de eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Todo lo que debe saber sobre el Cuadro de Mando Integral.
Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.
El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral es no sólo posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del tamaño de la compañía, así que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios.
Es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.
Estructura de un Cuadro de Mando Integral.
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada negocio.
Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.
1. Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento.
Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional.
Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.
2. Perspectiva de procesos internos.
Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.
3. Perspectiva del cliente.
La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.
4. Perspectiva financiera.
Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
Beneficios del Cuadro de Mando Integral.
Loa beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:
1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.
2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.
¿Cómo implementar el Cuadro de Mando Integral?.
La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas.
Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la visión, y se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organización deberá conocer los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito. La transparencia y la consistencia constituyen dos valores que guiarán los procedimientos.
Conclusión.
Se puede considerar el Cuadro de Mando Integral como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.
Fuente: Lantares
Criterios de eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Todo lo que debe saber sobre el Cuadro de Mando Integral.
Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.
El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral es no sólo posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del tamaño de la compañía, así que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios.
Es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.
Estructura de un Cuadro de Mando Integral.
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada negocio.
Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.
1. Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento.
Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional.
Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.
2. Perspectiva de procesos internos.
Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.
3. Perspectiva del cliente.
La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.
4. Perspectiva financiera.
Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
Beneficios del Cuadro de Mando Integral.
Loa beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:
1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.
2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.
¿Cómo implementar el Cuadro de Mando Integral?.
La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas.
Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la visión, y se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organización deberá conocer los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito. La transparencia y la consistencia constituyen dos valores que guiarán los procedimientos.
Conclusión.
Se puede considerar el Cuadro de Mando Integral como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.
Fuente: Lantares
sábado, 11 de enero de 2014
Claves para conocer y hacer operativo el Cuadro de Mando Integral
"El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa".
Claves para conocer y hacer operativo el Cuadro de Mando Integral.
Qué es el cuadro de mando integral.
El Cuadro de Mando Integral es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.
Planteada la estrategia comienzan a surgir necesidades que atañen a su implantación, la comunicación de la misma o su desglose en esos objetivos que se irán encuadrando en las cuatro perspectivas que Kaplan y Norton proponen en su método: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. En este estadio es cuando debe intervenir el cuadro de mando integral.
Esta herramienta, más que una solución de software, que también lo es, puesto que es innegable su orientación informática que precisamente es la que permite aglutinar todo el proceso de forma simplificada; supone en realidad la expresión de un método de gestión que contribuye a la implantación de la estrategia de la empresa haciéndola extensible a todos los niveles de la organización y dotándola de la eficiencia necesaria para alcanzar la consecución de las metas que se han planteado y en el plazo que se ha previsto para ello. El cuadro de mando integral debería ser inherente a la estrategia en tanto en cuanto:
a. Facilita la definición del marco de actuación.
b. Simplifica el proceso de implementación.
c. Automatiza la estructuración práctica de la misma.
d. Impulsa la visión única a través de su propia configuración y del glosario de negocio que a él se asimila.
Cómo funciona el cuadro de mando integral.
El cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que benefician a la organización que elige gestionar su estrategia a través del mismo.
a. Indicadores: A través de los que se hace posible practicar el seguimiento de los objetivos planteados en la estrategia de la empresa y su control, siempre asociado a un responsable.
b. Visión: Que permite alinear indicadores y objetivos en un ámbito de coherencia interna, ligándolos a una política de incentivos en un entorno bidireccional gracias a la posibilidad devisualización top down y bottom up.
c. Aprendizaje: Tanto a nivel individual como estratégico, ya que esta herramienta hace posible conocer las causas de las desviaciones, detectarlas a tiempo y además trasladar ese conocimiento a distintos departamentos dentro de la empresa, logrando un enriquecimiento conjunto que se traduce en un aumento de la efectividad y, por tanto, de la productividad.Y, al mismo tiempo, hace posible:
1. Conectar la estrategia de la empresa a todo los niveles operacionales.
2. Detectar a tiempo las pérdidas de alineación.
3. Interpretar tendencias y lograr un sólido análisis del entorno de mercado.
4. Acceder a la información crítica de una forma aséptica y rápida.
5. Proponer acciones que refuercen la toma de decisiones al garantizar la efectividad en los resultados.
6. Ganar en sincronización y agilidad.
7. Integrar todos los niveles de la compañía fomentando la eficiencia en la comunicación.
Para poder hacerlo, su funcionamiento requiere de:
a. Responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa: Cada uno en su área de conocimiento y competencias.
b. Integración absoluta con la estrategia de la empresa.
c. Definición de objetivos que permitan definir los indicadores que se medirán para encontrar las desviaciones y ajustar su cumplimiento a los plazos pactados.
El presente de una empresa es su futuro.
Tener la capacidad de controlar los procesos y operaciones en el marco de una visión única nos pone en el camino de la mejora continua y el desarrollo y precisamente por eso, el cuadro de mando integral conjuga las tres perspectivas que
permiten visualizar el camino a seguir sin distorsiones, ofreciendo datos consistentes sobre el pasado, información actualizada en el presente y análisis objetivos que permiten analizar las tendencias y simular para entender el futuro y estar preparados ante lo que pueda llegar.
¿Está su empresa preparada para implantar un cuadro de mando integral? ¿Conoce el momento más indicado para poner el proceso en marcha? ¿Sabe cómo hacerlo? ¿Necesita razones para justificar el porqué de introducirlo en sus rutinas? ¿Conoce las claves para definir un cuadro de mando integral?.
a. Cómo: El cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los niveles organizacionales. Esta herramienta aporta un potencial extraordinario en materia de gestión que no puede limitarse de raíz al quedar acotado a determinadas áreas o responsables.
Su capacidad impactará directamente en la profundidad de análisis que de los datos aportados por él se obtengan y por ello, la obtención de esta ventaja competitiva requiere de un esfuerzo previo de comunicación y de integración que será muy sencillo de mantener en el tiempo gracias a la automatización que proporciona.
b. Cuándo: En principio, no existe un momento mejor o peor. Etapas de crecimiento, de recesión; las circunstancias no son tan determinantes para el éxito de la implantación del cuadro de mando integral como lo es la existencia de una cultura de trabajo orientado a objetivos. Ello, unido a una cierta madurez analítica son las claves del éxito del proyecto.
Cumplir este ciclo de madurez necesario en cualquier entorno tecnológico pasaría por:
1. Dar cobertura informacional a las áreas más operativas a través del reporting.
2. Incorporar procesos de planificación y presupuestación.
3. Escalar a los mandos intermedios con los cuadros de mando tácticos. Finalizado el proceso, sería el momento indicado para comenzar con la implantación del cuadro de mando integral apelando a la responsabilidad global de la compañía sustentada en una sólida comunicación interna.
c. Dónde: Existen dos alternativas, igualmente eficaces para plantear la evolución de la gestión apoyada en
el cuadro de mando integral. La elección de una u otra dependerá de las necesidades e interesesde cada empresa que deberá escoger:
1. Topdown: Esta opción alcanza los niveles más altos de la organización, puesto que parte de ellos, una característica que le confiere múltiples ventajas a la hora de desarrollar su gestión verticalmente hacia distintos niveles y departamentos.
2. Bottomup: Generalmente esta alternativa parte de un enfoque táctico, mucho más operativo que eleva el conocimiento desde la áreas funcionales basado en su experiencia hacia los niveles superiores.
d. Quién: Responder a esta cuestión requiere de un vasto conocimiento de la estructura interna de la empresa y su funcionamiento real, en la práctica. La definición del cuadro de mando integral requiere, ya desde ese prematuro momento, de distintos individuos responsables cada uno de su propia área en función de su rol, competencias o know how.
En el cuadro de mando integral, toda la gestión de iniciativas se asocia a un responsable que define su área dentro del mismo aportando su experiencia y conocimiento a los equipos encargados de la implantación.
e. Por qué: La definición de un cuadro de mando integral está íntimamente ligada a su implantación ya que no existe uno estándar, ni siquiera desde una concepción vertical que ataña a un sector en concreto. La razón es que sería imposible porque el cuadro de mando integral es el equivalente más próximo al ADN de cada compañía.
Cuando llega el momento se debe optar por la personalización al ser la única forma de expresar la propia estrategia en un medio automatizado que canalice los esfuerzos organizacionales en resultados que puedan medirse. Algo muy distinto
sería hablar de cuadro de mando táctico, ya que en este caso sí que podría configurarse una herramienta de corte más amplio.
Visión, misión ,valores y Cuadro de Mando Integral.
Todos hablamos de misión, visión y valores. Muchas organizaciones los exponen incluso en sus páginas web, pero..¿qué son? y ¿qué relación tienen con el cuadro de mando integral?.
a. Misión: La razón de ser de una empresa y el fin que persigue.
b. Visión: El rumbo que la empresa debe tomar para encaminarse hacia sus metas.
c. Valores: Las fortalezas que le permiten reafirmarse, definir la propia identidad y reconocer la misión; es decir, todos los aspectos que contribuirán a que se logre alcanzar lo definido en la visión.
Antes de iniciar un proyecto es necesario atar cabos, saber con qué se cuenta, conocer hacia dónde se va. En las empresas puede suceder que estos principios no se tengan tan claros. Reflexionar en esta materia es un ejercicio imprescindible que, en muchas ocasiones, aporta informaciones sorprendentes que abren los ojos a una nueva realidad que se había estado ignorando o negando.
La toma de decisiones debe basarse en la veracidad, nunca en la subjetividad, y dar la espalda a una esfera determinada puede incrementar el riesgo a la hora de tomar determinadas acciones que se apoyan en suposiciones y no en hechos comprobables, medibles, fiables.
Se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo un completo análisis que aporte luz y que se tiene que ordenar en dos niveles:
1. Análisis interno: Que ayude a conocer quiénes somos, cuál es nuestro objetivo, qué metas nos hemos planteado hasta la fecha, qué aspiraciones tenemos, cuáles son nuestros puntos fuertes, qué debilidades tenemos, a quién beneficia nuestro éxito, qué resultados se quieren obtener, cómo saber si tenemos éxito o no, etc.
2. Análisis externo: Que nos descubra en qué momento se encuentra el mercado, cuál es la coyuntura económica, cuáles son nuestras oportunidades, cómo son nuestros competidores, quiénes son, qué amenazas se perfilan en nuestro horizonte, etc.
Independientemente de la forma en que se escoja efectuar estos análisis, es extremadamente enriquecedor para todo el proceso que se involucren en él personas de diferentes niveles y roles dentro de la organización, que aporten sus perspectivas y contribuyan a la posterior reflexión.
Planificando y estableciendo objetivos: Análisis interno y externo.
De forma previa a la planificación y establecimiento de objetivos es necesario invertir un tiempo en reflexionar. Este periodo comprende el análisis interno y externo que ayude a comprender la situación de la empresa, respecto a sí misma y su evolución y también respecto de su entorno.
La forma de optimizar este proceso consiste en realizarlo paralelamente a la definición del cuadro de mando integral.
Hay que tener en cuenta que, además de llevarse a cabo en esta etapa previa, cada vez que se produzca un cambio o un refuerzo en la estrategia de la empresa será necesario volver a realizarlos.
El fundamento de estas valoraciones y su posterior interpretación es alcanzar una comprensión fehaciente del alcance de las interacciones en que diariamente la organización interviene. La mayor o menor relevancia de estos factores es indiferente, ya que todo deben ser tenidos en cuenta para poder configurar el universo analítico más completo posible que represente fielmente la realidad y esté en disposición de aportar una perspectiva lo más ajustada a los hechos que sea
factible perfilar.
Factores a evaluar para definir el Cuadro de Mando Integral.
Cada empresa constituye su propio universo y por eso no puede unificarse el criterio de los factores a evaluar en este necesario análisis interno y externo. Sin embargo, hay algunos datos que, por su relevancia, se hace necesario conocer, llegados a este punto, en toda organización:
En el análisis externo destacarían los datos sobre el entorno socioeconómico, la legislación aplicable, el sector y la competencia, las relaciones de la empresa con clientes y proveedores,etc.
En el análisis interno sería necesario obtener información suficiente acerca de: la cultura de empresa, su estrategia, el tipo de organización de que se trata, su situación financiera, su estructura y procesos, etc.
Cómo llevar a cabo el análisis estratégico de la empresa.
Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar en esta etapa, contribuyendo a extraer las conclusiones necesarias para definir el cuadro de mando integral:
a. Análisis DAFO: En el plano interno, el que comprende las debilidades y fortalezas, además de encontrarlas, definirlas y enumerarlas es necesario poder controlarlas, seguirlas, medirlas ya que, de otra manera, no aportan todo el valor que podrían. En el plano externo, oportunidades y amenazas, han de ser consideradas desde una óptica global.
b. Matriz Boston Consulting Group: Muy útil para saber, en función del producto que la empresa ofrece, de su participación en el mercado y de su tasa de crecimiento en qué unidades estratégicas de negocio merece la pena invertir y cuáles sería preferible dejar de lado.
c. Análisis Porter: Donde se pondera la rivalidad existente en el mercado basándose en la evaluación de las distintas amenazas y el poder de negociación de los distintos actores.
d. Modelo de las 7S de McKinsey: Que puede ser útil a la hora de promover el cambio o implementar una nueva estrategia.
e. Octágono organizacional: Además de evaluar las debilidades y fortalezas, resulta interesante para optimizar la eficiencia, en especial si no se emplea sólo puntualmente.
Cómo identificar los factores clave de éxito de la organización.
Dentro de las claves más importantes a la hora de definir el cuadro de mando integral está el encontrar los factores clave de éxito de la organización, que son las directrices que nos guían a la hora de fijar objetivos.
La importancia de la identificación de estos factores radica en la criticidad de su misión, que incluye:
a. Ayudar a comprender la relación entre los objetivos en las distintas perspectivas.
b. Contribuir a posicionar la empresa dentro del plan estratégico.
c. Ganar en visión global.
d. Apoyar la funcionalidad del cuadro de mando integral, en cuanto a fiabilidad del dato.
e. Conseguir que las acciones que se tomen estén revestidas de precisión y efectividad.
Identificando los factores de éxito.
Es la empresa misma quien debe hacer una introspección que la conduzca a seleccionar cuáles son los suyos. Estos factores no coinciden de una a otra compañía y, de hecho, incluso dentro de la misma pueden ir variando en el tiempo, conforme avanza el ciclo de madurez de la organización y ésta va aprendiendo y aprehendiendo de su experiencia en los mercados.
Cuando se determinan los factores clave de éxito de la organización que serán considerados en la definición del cuadro de mando integral, es necesario:
a. Evaluar todas las perspectivas.
b. Establecer un orden prioritario sobre los factores localizados.
c. Trabajar en un entorno lógico donde la coherencia sea imperativa.
En definitiva, se trata de identificar cuál es la propuesta de valor, esa faceta diferenciadora que nos pone por delante de la competencia permitiéndonos destacar sobre otras organizaciones del mismo ramo, proveyéndonos del éxito esperado.
Fuente: Lantares Solutions
Claves para conocer y hacer operativo el Cuadro de Mando Integral.
Qué es el cuadro de mando integral.
El Cuadro de Mando Integral es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.
Planteada la estrategia comienzan a surgir necesidades que atañen a su implantación, la comunicación de la misma o su desglose en esos objetivos que se irán encuadrando en las cuatro perspectivas que Kaplan y Norton proponen en su método: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. En este estadio es cuando debe intervenir el cuadro de mando integral.
Esta herramienta, más que una solución de software, que también lo es, puesto que es innegable su orientación informática que precisamente es la que permite aglutinar todo el proceso de forma simplificada; supone en realidad la expresión de un método de gestión que contribuye a la implantación de la estrategia de la empresa haciéndola extensible a todos los niveles de la organización y dotándola de la eficiencia necesaria para alcanzar la consecución de las metas que se han planteado y en el plazo que se ha previsto para ello. El cuadro de mando integral debería ser inherente a la estrategia en tanto en cuanto:
a. Facilita la definición del marco de actuación.
b. Simplifica el proceso de implementación.
c. Automatiza la estructuración práctica de la misma.
d. Impulsa la visión única a través de su propia configuración y del glosario de negocio que a él se asimila.
Cómo funciona el cuadro de mando integral.
El cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que benefician a la organización que elige gestionar su estrategia a través del mismo.
a. Indicadores: A través de los que se hace posible practicar el seguimiento de los objetivos planteados en la estrategia de la empresa y su control, siempre asociado a un responsable.
b. Visión: Que permite alinear indicadores y objetivos en un ámbito de coherencia interna, ligándolos a una política de incentivos en un entorno bidireccional gracias a la posibilidad devisualización top down y bottom up.
c. Aprendizaje: Tanto a nivel individual como estratégico, ya que esta herramienta hace posible conocer las causas de las desviaciones, detectarlas a tiempo y además trasladar ese conocimiento a distintos departamentos dentro de la empresa, logrando un enriquecimiento conjunto que se traduce en un aumento de la efectividad y, por tanto, de la productividad.Y, al mismo tiempo, hace posible:
1. Conectar la estrategia de la empresa a todo los niveles operacionales.
2. Detectar a tiempo las pérdidas de alineación.
3. Interpretar tendencias y lograr un sólido análisis del entorno de mercado.
4. Acceder a la información crítica de una forma aséptica y rápida.
5. Proponer acciones que refuercen la toma de decisiones al garantizar la efectividad en los resultados.
6. Ganar en sincronización y agilidad.
7. Integrar todos los niveles de la compañía fomentando la eficiencia en la comunicación.
Para poder hacerlo, su funcionamiento requiere de:
a. Responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa: Cada uno en su área de conocimiento y competencias.
b. Integración absoluta con la estrategia de la empresa.
c. Definición de objetivos que permitan definir los indicadores que se medirán para encontrar las desviaciones y ajustar su cumplimiento a los plazos pactados.
El presente de una empresa es su futuro.
Tener la capacidad de controlar los procesos y operaciones en el marco de una visión única nos pone en el camino de la mejora continua y el desarrollo y precisamente por eso, el cuadro de mando integral conjuga las tres perspectivas que
permiten visualizar el camino a seguir sin distorsiones, ofreciendo datos consistentes sobre el pasado, información actualizada en el presente y análisis objetivos que permiten analizar las tendencias y simular para entender el futuro y estar preparados ante lo que pueda llegar.
¿Está su empresa preparada para implantar un cuadro de mando integral? ¿Conoce el momento más indicado para poner el proceso en marcha? ¿Sabe cómo hacerlo? ¿Necesita razones para justificar el porqué de introducirlo en sus rutinas? ¿Conoce las claves para definir un cuadro de mando integral?.
a. Cómo: El cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los niveles organizacionales. Esta herramienta aporta un potencial extraordinario en materia de gestión que no puede limitarse de raíz al quedar acotado a determinadas áreas o responsables.
Su capacidad impactará directamente en la profundidad de análisis que de los datos aportados por él se obtengan y por ello, la obtención de esta ventaja competitiva requiere de un esfuerzo previo de comunicación y de integración que será muy sencillo de mantener en el tiempo gracias a la automatización que proporciona.
b. Cuándo: En principio, no existe un momento mejor o peor. Etapas de crecimiento, de recesión; las circunstancias no son tan determinantes para el éxito de la implantación del cuadro de mando integral como lo es la existencia de una cultura de trabajo orientado a objetivos. Ello, unido a una cierta madurez analítica son las claves del éxito del proyecto.
Cumplir este ciclo de madurez necesario en cualquier entorno tecnológico pasaría por:
1. Dar cobertura informacional a las áreas más operativas a través del reporting.
2. Incorporar procesos de planificación y presupuestación.
3. Escalar a los mandos intermedios con los cuadros de mando tácticos. Finalizado el proceso, sería el momento indicado para comenzar con la implantación del cuadro de mando integral apelando a la responsabilidad global de la compañía sustentada en una sólida comunicación interna.
c. Dónde: Existen dos alternativas, igualmente eficaces para plantear la evolución de la gestión apoyada en
el cuadro de mando integral. La elección de una u otra dependerá de las necesidades e interesesde cada empresa que deberá escoger:
1. Topdown: Esta opción alcanza los niveles más altos de la organización, puesto que parte de ellos, una característica que le confiere múltiples ventajas a la hora de desarrollar su gestión verticalmente hacia distintos niveles y departamentos.
2. Bottomup: Generalmente esta alternativa parte de un enfoque táctico, mucho más operativo que eleva el conocimiento desde la áreas funcionales basado en su experiencia hacia los niveles superiores.
d. Quién: Responder a esta cuestión requiere de un vasto conocimiento de la estructura interna de la empresa y su funcionamiento real, en la práctica. La definición del cuadro de mando integral requiere, ya desde ese prematuro momento, de distintos individuos responsables cada uno de su propia área en función de su rol, competencias o know how.
En el cuadro de mando integral, toda la gestión de iniciativas se asocia a un responsable que define su área dentro del mismo aportando su experiencia y conocimiento a los equipos encargados de la implantación.
e. Por qué: La definición de un cuadro de mando integral está íntimamente ligada a su implantación ya que no existe uno estándar, ni siquiera desde una concepción vertical que ataña a un sector en concreto. La razón es que sería imposible porque el cuadro de mando integral es el equivalente más próximo al ADN de cada compañía.
Cuando llega el momento se debe optar por la personalización al ser la única forma de expresar la propia estrategia en un medio automatizado que canalice los esfuerzos organizacionales en resultados que puedan medirse. Algo muy distinto
sería hablar de cuadro de mando táctico, ya que en este caso sí que podría configurarse una herramienta de corte más amplio.
Visión, misión ,valores y Cuadro de Mando Integral.
Todos hablamos de misión, visión y valores. Muchas organizaciones los exponen incluso en sus páginas web, pero..¿qué son? y ¿qué relación tienen con el cuadro de mando integral?.
a. Misión: La razón de ser de una empresa y el fin que persigue.
b. Visión: El rumbo que la empresa debe tomar para encaminarse hacia sus metas.
c. Valores: Las fortalezas que le permiten reafirmarse, definir la propia identidad y reconocer la misión; es decir, todos los aspectos que contribuirán a que se logre alcanzar lo definido en la visión.
Antes de iniciar un proyecto es necesario atar cabos, saber con qué se cuenta, conocer hacia dónde se va. En las empresas puede suceder que estos principios no se tengan tan claros. Reflexionar en esta materia es un ejercicio imprescindible que, en muchas ocasiones, aporta informaciones sorprendentes que abren los ojos a una nueva realidad que se había estado ignorando o negando.
La toma de decisiones debe basarse en la veracidad, nunca en la subjetividad, y dar la espalda a una esfera determinada puede incrementar el riesgo a la hora de tomar determinadas acciones que se apoyan en suposiciones y no en hechos comprobables, medibles, fiables.
Se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo un completo análisis que aporte luz y que se tiene que ordenar en dos niveles:
1. Análisis interno: Que ayude a conocer quiénes somos, cuál es nuestro objetivo, qué metas nos hemos planteado hasta la fecha, qué aspiraciones tenemos, cuáles son nuestros puntos fuertes, qué debilidades tenemos, a quién beneficia nuestro éxito, qué resultados se quieren obtener, cómo saber si tenemos éxito o no, etc.
2. Análisis externo: Que nos descubra en qué momento se encuentra el mercado, cuál es la coyuntura económica, cuáles son nuestras oportunidades, cómo son nuestros competidores, quiénes son, qué amenazas se perfilan en nuestro horizonte, etc.
Independientemente de la forma en que se escoja efectuar estos análisis, es extremadamente enriquecedor para todo el proceso que se involucren en él personas de diferentes niveles y roles dentro de la organización, que aporten sus perspectivas y contribuyan a la posterior reflexión.
Planificando y estableciendo objetivos: Análisis interno y externo.
De forma previa a la planificación y establecimiento de objetivos es necesario invertir un tiempo en reflexionar. Este periodo comprende el análisis interno y externo que ayude a comprender la situación de la empresa, respecto a sí misma y su evolución y también respecto de su entorno.
La forma de optimizar este proceso consiste en realizarlo paralelamente a la definición del cuadro de mando integral.
Hay que tener en cuenta que, además de llevarse a cabo en esta etapa previa, cada vez que se produzca un cambio o un refuerzo en la estrategia de la empresa será necesario volver a realizarlos.
El fundamento de estas valoraciones y su posterior interpretación es alcanzar una comprensión fehaciente del alcance de las interacciones en que diariamente la organización interviene. La mayor o menor relevancia de estos factores es indiferente, ya que todo deben ser tenidos en cuenta para poder configurar el universo analítico más completo posible que represente fielmente la realidad y esté en disposición de aportar una perspectiva lo más ajustada a los hechos que sea
factible perfilar.
Factores a evaluar para definir el Cuadro de Mando Integral.
Cada empresa constituye su propio universo y por eso no puede unificarse el criterio de los factores a evaluar en este necesario análisis interno y externo. Sin embargo, hay algunos datos que, por su relevancia, se hace necesario conocer, llegados a este punto, en toda organización:
En el análisis externo destacarían los datos sobre el entorno socioeconómico, la legislación aplicable, el sector y la competencia, las relaciones de la empresa con clientes y proveedores,etc.
En el análisis interno sería necesario obtener información suficiente acerca de: la cultura de empresa, su estrategia, el tipo de organización de que se trata, su situación financiera, su estructura y procesos, etc.
Cómo llevar a cabo el análisis estratégico de la empresa.
Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar en esta etapa, contribuyendo a extraer las conclusiones necesarias para definir el cuadro de mando integral:
a. Análisis DAFO: En el plano interno, el que comprende las debilidades y fortalezas, además de encontrarlas, definirlas y enumerarlas es necesario poder controlarlas, seguirlas, medirlas ya que, de otra manera, no aportan todo el valor que podrían. En el plano externo, oportunidades y amenazas, han de ser consideradas desde una óptica global.
b. Matriz Boston Consulting Group: Muy útil para saber, en función del producto que la empresa ofrece, de su participación en el mercado y de su tasa de crecimiento en qué unidades estratégicas de negocio merece la pena invertir y cuáles sería preferible dejar de lado.
c. Análisis Porter: Donde se pondera la rivalidad existente en el mercado basándose en la evaluación de las distintas amenazas y el poder de negociación de los distintos actores.
d. Modelo de las 7S de McKinsey: Que puede ser útil a la hora de promover el cambio o implementar una nueva estrategia.
e. Octágono organizacional: Además de evaluar las debilidades y fortalezas, resulta interesante para optimizar la eficiencia, en especial si no se emplea sólo puntualmente.
Cómo identificar los factores clave de éxito de la organización.
Dentro de las claves más importantes a la hora de definir el cuadro de mando integral está el encontrar los factores clave de éxito de la organización, que son las directrices que nos guían a la hora de fijar objetivos.
La importancia de la identificación de estos factores radica en la criticidad de su misión, que incluye:
a. Ayudar a comprender la relación entre los objetivos en las distintas perspectivas.
b. Contribuir a posicionar la empresa dentro del plan estratégico.
c. Ganar en visión global.
d. Apoyar la funcionalidad del cuadro de mando integral, en cuanto a fiabilidad del dato.
e. Conseguir que las acciones que se tomen estén revestidas de precisión y efectividad.
Identificando los factores de éxito.
Es la empresa misma quien debe hacer una introspección que la conduzca a seleccionar cuáles son los suyos. Estos factores no coinciden de una a otra compañía y, de hecho, incluso dentro de la misma pueden ir variando en el tiempo, conforme avanza el ciclo de madurez de la organización y ésta va aprendiendo y aprehendiendo de su experiencia en los mercados.
Cuando se determinan los factores clave de éxito de la organización que serán considerados en la definición del cuadro de mando integral, es necesario:
a. Evaluar todas las perspectivas.
b. Establecer un orden prioritario sobre los factores localizados.
c. Trabajar en un entorno lógico donde la coherencia sea imperativa.
En definitiva, se trata de identificar cuál es la propuesta de valor, esa faceta diferenciadora que nos pone por delante de la competencia permitiéndonos destacar sobre otras organizaciones del mismo ramo, proveyéndonos del éxito esperado.
Fuente: Lantares Solutions
lunes, 16 de abril de 2012
El Cuadro de Mando Integral (CMI): Instrumento estratégico de medición y mejora de la gestión empresarial
"El Cuadro de Mando Integral ofrece una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo."
El Cuadro de Mando Integral (CMI): Instrumento estratégico de medición y mejora de la gestión empresarial
Las empresas deben sobrevivir y prosperar en la nueva era tecnológica, para lo cual necesitan utilizar sistemas de medición y de gestión relativos a sus estrategias y capacidades.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una filosofía práctica de gestión desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en l992.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord, que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros de mando o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo.
Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no solo indicadores financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.
Se trata de un instrumento estratégico muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.
Con el cuadro de mando integral los directivos podrán saber como se crea valor en sus respectivas unidades y de que manera interactuan los activos intangibles con los activos financieros (Ej.: medir la fidelización de los clientes y su repercusión en el crecimiento de las ventas)
El Cuadro de Mando Integral ofrece:
1. Proacción frente a reacción:La medición con indicadores no financieros, proporciona información sobre el origen de resultados futuros, más allá de los resultados pasados propios de los indicadores financieros.
2. Una poderosa herramienta de gestión: Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia, reflejan la ruta a seguir a través de los objetivos estratégicos que mediante su interconexión marcan el rumbo de la organización.
3. Objetivos personales: Alineando los objetivos personales con las iniciativas estratégicas conseguimos que se focalicen los recursos y procesos con la visión y la estrategia.
¿Por qué medir el rendimiento?
¡No se mide para controlar sino para dirigir!
El cuadro de mando ya no es una herramienta de control. Es una herramienta de medición del rendimiento, una llave para el acercamiento del progreso.
Contribuye a reducir la incertidumbre y facilita la minimización de los riesgos asociados a la toma de decisiones. En la lógica tayloriana de la empresa ,cuando se habla de Cuadro de Mando Integral los términos "medición" e "indicadores" se asocian con demasiada facilidad a la acción de "controlar".
Según la teoría tayloriana la empresa puede ser buena en todos las áreas de actividad y gestión, y tiende a la especialización. Así, se encuentran especialistas en estratergia, especialistas en la ejecución y especialistas en la medida para asegurar el funcionamiento global según un método predeterminado.
Los tres papeles principales son definidos por las siguientes formulas : Yo mando, tu trabajas, él mide y serás penalizado o gratificado según los resultados.
En un contexto estable, el razonamiento no es realmente criticable. Cuando trabajábamos con el sistema Push con pocas perturbaciones, podíamos centrar la gestión en la planificación y los procedimientos. En este caso, el rendimiento podía ser estimado en términos exclusivamente productivistas y financieros.
El objetivo seguía siendo el aumento de la producción y la diminución de los costes. Hoy en día, aunque el contexto no sea el mismo, numerosas empresas no cambian sus costumbres y persisten ( si no es en la declaración, sigue siendo verdad en los hechos) en la aplicación del esquema clásico: Planificación => Control => Sanción
Actualmente sabemos con seguridad que este sistema es obsoleto y poco adaptado a la nueva configuración económica caracterizada por el cambio rápido y la imprevisibilidad. Se debe pasar de una lógica de planificación a priori y de constatación a posteriori a una lógica dinámica y reactiva : Medición/Acción/Reacción
Se debe pilotar. Con la empresa "reactiva", el cuadro de mando ya no es una herramienta de control pero un instrumento de ayuda a la gestión racional y responsable de la compañía.
Cuadro de mando integral: Los indicadores de rendimiento
El cuadro de mando no es un instrumento de motivación sino un instrumento de progreso. Utilizar el cuadro de mando y los indicadores como objetos de motivación es un error bastante corriente en las empresas.
Con demasiada frecuencia, se presentan indicadores de rendimiento demasiado generales y muy alejados de las preocupaciones y de los medios de acción ajustados a la realidad y los intereses de la empresa. Los cuadros de mando así construidos son pura y llanamente inútiles.
Si el usuario no dispone del mando para actuar, el indicador no sirve para nada. (los ineludibles indicadores que miden la satisfacción del cliente entran generalmente en esta categoría).
Igualmente es común que el indicador sirva como elemento de medición oficial del rendimiento personal. Este error se sitúa en la continuidad de la utilización arcaica del cuadro de mando. No se debe considerar un objetivo como una barra de salto de altura situada cada vez más alta por la dirección. Tampoco se debe considerar el indicador como un contador de puntos adquiridos.
Un indicador debe seguir siendo una herramienta de ayuda a la decisión. Permite asegurarse que las acciones comprometidas se inscriben en la vía de progreso elegida. Es así que se define el rendimiento.
El rendimiento no se mide sólo en términos financieros
La medición del rendimiento no puede ser reducida a su simple dimensión financiera. Para asegurar una gestión eficaz, es importante medir también todas las otras formas de rendimiento aportando una contribución significativa a la competividad global.
En total, se consideran siete ejes de medición principales, caracterizando las principales formas de rendimiento : 1. Eje Clientes 2. Eje Socios, 3. Eje Personal 4. Eje Desarrollo Sostenible 5. Eje Accionistas 6. Eje Proceso Interno (y Sistema Calidad) 7. Eje Sistema de Información.
•Eje Clientes : La importancia de la medición de la satisfacción del cliente para asegurar el éxito duradero de la empresa está más que demostrada. Pero la orientación del cliente no es una palabra en vano. Pasar de una lógica del producto : "Hacemos lo que sabemos hacer" a una lógica del cliente : "Hacemos lo que los clientes esperan" es una verdadera revolución en sí mismo.
• Eje Socios:Sib hasta hace muy poco, sólo las actividades de escaso valor añadido eran subcontratados. Actualmente ya no es el caso, la empresa se reajusta y actividades de importancia son confiadas a terceros. El rendimiento global de la empresa está estrechamente unido a la cadena global de subcontratación y esta circunstancia exige un análisis y su correspondiente valoración.
•Eje Personal: La viabilidad de la empresa reactiva depende directamente de la participación del conjunto de sus actores internos. Así la motivación se a convertido una preocupación estratégica del managment moderno. También es importante juzgar y valorar la cooperación interna.
•Eje Desarrollo Sostenible: El potencial "ético", que puede expresarse en término de desarrollo sostenible, adquiere una dimensión e importancia de primer plano.
•Eje Accionistas: Este eje, demasiado privilegiado actualmente, merece ser relativizado en referencia a otros aspectos del rendimiento. Sin embargo, no se debe perder de vista que la empresa tiene por finalidad la realización de beneficios. El inversor, a cambio de su confianza, espera una remuneración (indicador EVA).
6. Eje Proceso Interno (y Sistema Calidad: El acercamiento del proceso "orientado cliente" reformó seriamente la percepción de la empresa. El tránsito de la concepción vertical y jerárquica a la concepción horizontal y responsable ha abierto el terreno de las posibilidades en materia de mejora continua. Su medición es, actualmente, ineludible.
Eje Sistema de Información:El sistema de información es la clave de bóveda de la empresa integrada. La pertinencia y la cualidad de las informaciones intercambiadas desde el cliente hasta el último proveedor condicionan la viabilidad del conjunto.
La medición con indicadores no financieros, proporciona información sobre el origen de resultados futuros, más allá de los resultados pasados propios de los indicadores financieros.
KPI : Key Performance Indicator
El indicador KPI se asocia , necesariamente, a un objetivo preciso.
. El indicador clave debe estar en relación estrecha con las direcciones seleccionadas para canalizar lo mejor posible las acciones.
Si el responsable o el equipo no dispone de los medios de acción o no se siente preocupado por el indicador, más vale no ponerlo en el cuadro de mando. Tan sólo sobrecargará este último.
Un indicador clave de rendimiento KPI nunca es silencioso. Si la empresa decide no hacer nada, no es porque no sepa que hacer; es porque no hay nada que hacer. Así, un indicador no deja indiferente. Pero también puede indicar que todo está bajo control y que el éxito está al fin del camino. En este caso no se adopta ninguna acción complementaria y la decisión más adecuada será no cambiar nada.
La complejidad del cálculo y la dificultad para obtener los datos no son criterios de valor para calificar la pertinencia de un indicador. Además la escala de correlación es más bien inversa. Un buen indicador debe ser fácil de construir, sin necesidad de datos inaccesibles o de cálculos difíciles de entender. La complicación es enemiga de la eficacia. Y cuesta !
La rapidez es esencial para el éxito. A veces no es posible esperar los resultados completos y exhaustivos para decidir con conocimiento de causa. Se deben tomar entonces mínimos riesgos contentandóse de un resultado parcial.
El cuadro de mando debe seguir siendo un instrumento minimizador de riesgos. Para cumpla su función primordial es importante que el responsable o el equipo de responsables tengan fe en los indicadores presentados. En este sentido tampoco se debe olvidar la intuición: los indicadores se seleccionan bajo el criterio del "usador".
BPM, la gestión de los procesos de negocio
BPM, el acrónimo de Business Process Management, se puede traducir como gestión de procesos de negocios. Se trata de un concepto clave. Al colocar los procesos de negocios al centro de una reflexión global de integración (process-centric), el BPM ofrece una nueva perspectiva de percepción del papel de las tecnologías al servicio del management y, por supuesto, de la competitividad.
Un proyecto BPM no consiste sólo en un en un software especializado (1), por más competente que sea. El proyecto BPM es un proyecto estratégico.
Llevado a su fin, el BPM reformará los principios tradicionales del funcionamiento de la empresa. La definición de una estrategia ahora centrada en el proceso y ya no funcional, permite, cuando está bien llevada, asegurar una revisión completa de lo ciclos de dichos procesos.
Y eso sin redescubrir la reingeniería.
Es preferible, a nivel conceptual, asociar al BPM el término de flexibilidad, incluso de agilidad. En abstracto, permite reconfigurar los procesos, sin demasiados vuelcos, con el fin de adaptarse a la nueva situación. Es una noción esencial que debe encontrar su sitio especialmente en el calculo del ROI (Return On Investment o retorno sobre la inversión) del proyecto.
El BPM implica una estrecha comunicación entre los especialistas de las tecnologías y los managers encargados de los procesos de negocio. De hecho, un BPM de éxito no es sólo process-centric,está en la obligación de ser también human-centric.
A nivel económico, un proyecto BPM es del todo incompleto si no se acompaña de un rediseño total de las aplicaciones funcionales, adoptando un proceso de tipo SOA Service Oriented Architecture (también EAI Entreprise Application Integration).
En lo que al managment se refiere, el BPM se materializa en cuadros de mando de pilotaje , indicadores de rendimiento KPI (Key Performance Indicators) y BAM (Business Activity Monitoring).
Arquitectura del sistema informático de soporte a la toma de decisiones
Los paquetes de software de la Inteligencia de Negocios (Business Intelligence) proponen utilizar datos como informaciones susceptibles de ser utilizadas para alcanzar los objetivos propuestos por empresa y medir sus ratios
La inteligencia de negocios (Business Intelligence) se compone de una familia de herramientas informáticas y de software que garantiza el funcionamiento de la cadena del proceso de datos.
En este sentido es habitual componer la cadena de decisión en cuatro categorías, cada una correspondiente a una función especifica:
•Recaudar: Limpiar y consolidar los datos. Extraer los datos de los sistemas de producción y adaptarlos a la toma de decisiones
•Almacenar:Centralizar los datos estructurados y procesados con el fin de que sean disponibles para un uso decisional.
•Distribuir: Facilitar el acceso a los datos según las funciones y los tipos de uso
•Explotar : Asistir de la mejor manera posible el utilizador con el fin de poder extraer la substancia de la información de los datos almacenados para este uso.
Conclusión
Cuando mencionamos el Cuadro deMando Integrasl hablamos de un sistema de gestión estratégico, pero sobre todo, de una poderosa herramienta de gestión empresarial, donde además de a los tradicionales objetivos financieros se da cabida a los objetivos que verdaderamente generan valor (fidelización, excelencia de procesos...etc.)
El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco modelado, probado y testado en un gran nº de organizaciones. Es un sistema cuya metodología no sólo esta basada en el sentido común sino que además es aplicable a cualquier ámbito de gestión, lo que le consolida como un estándar de mercado.
Para conseguir los mejores resultados no basta con entender su funcionamiento, hay que adaptarlo mediante el uso de buenas prácticas a cada organización.
Fuente: www.cuadrodemandointegral.org- VV.AA
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