Fracaso y estrategias cortoplacistas en la empresa

En los actuales momentos en los que priman los resultados a corto plazo sobre cualquier otra apuesta estratégica, el hecho de abandonar inmediatamente un proyecto por las dificultades de ver su viabilidad, o simplemente el hecho de mantener una postura inmovilista al respecto, matando la iniciativa, complica enormemente la consecución de las metas más ambiciosas, esas que solo se logran con paciencia, perseverancia y mentalidad largoplacista. En este sentido, tenemos y debemos entender la tolerancia al fracaso como una fortaleza de la organización.

La importancia de la perseverancia y la fe en el negocio: Se rieron de su idea y ahora vale 500 millones de dólares

"Paciencia, prudencia y perseverancia en la idea: Tariq Farid ha creado una empresa de venta de ramilletes y centros de mesa elaborados con frutas.Se rieron de su idea y ahora vale 500 millones de dólares".

La importancia de la perseverancia y la fe en el negocio: Se rieron de su idea y ahora vale 500 millones de dólares.

Competir con las flores. Ése es el objetivo que se marcó Tariq Farid cuando ideó su particular negocio. Y eso que Farid era propietario de una floristería. Es precisamente en la floristería donde comienza la historia de Tariq Farid, un descendiente de inmigrantes indios nacido en Estados Unidos.

Desde hace siglos, las flores han sido el producto más utilizado para decir a alguien "te quiero", "yo siento" o "espero que te pongas mejor". Pero Farid decidió cambiar ese concepto y al empresario se le ocurrió hacerlo fabricando originales cestas de frutas en forma de ramillete y centro de mesa.

Los expertos a los que consultó se rieron de su idea, según cuenta el protagonista en Business Insider. "Nadie está haciendo esto, así que no sé por qué cree que será un éxito", le decían. La industria de las flores aseguraba que el ramo de frutas era un proyecto ridículo y que las flores eran algo mucho más elegante que su creación.


La única persona que le dio su apoyo fue su madre. "Esto va a ser grande", le dijo, y "ese fue todo el ánimo que necesitaba para comenzar su nueva aventura", explica Farid.

"No deberías asustarte de ir contra el consejo de los expertos cuando en tu corazón sabes que la dirección hacia la que vas es la correcta", recomienda Farid. "Muchos de ellos no son ni la mitad de expertos que tu propia madre", añade.

El éxito ha sido demoledor. Su empresa, Edible Arrangements, ya vale 500 millones de dólares y tiene 1.200 establecimientos repartidos por todo Estados Unidos en régimen de franquicia.

Conclusión.

Creer en uno mismo, en su idea, motivarse y perseverar en el proyecto, desde la diferenciación, constituyen claves indiscutibles en el difícil y complejo camino hacia el éxito en el mundo de los negocios.

Fuente: Libre Mercado.

Empresa y compromiso con las metas: Quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada

"Si hay una variable que define a la gente de éxito es el compromiso con sus metas; y el compromiso significa hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta".

Empresa y compromiso con las metas: Quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada.

El compromiso se tiene o no se tiene, no existe el compromiso a medias. El compromiso no se negocia, y quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada. No es posible otra cosa para llegar lejos. El compromiso implica una determinación absoluta con nuestras metas.

En cierta ocasión, Will Smith, el actor de Hollywood protagonista de cintas como "En busca de la felicidad" o "Siete almas", utilizó el siguiente ejemplo para explicar su ética del trabajo y compromiso con sus proyectos:

Aquí hay dos máquinas de correr de gimnasio. Yo me voy a subir en una y tú en otra, y solo puede ocurrir dos cosas: O tú te bajas antes o yo muero en la cinta.

Eso es compromiso: Darlo todo por una causa. Vencer o morir. El compromiso no admite excusas, solo resultados. Y el compromiso de los ganadores se manifiesta en cinco áreas características.

a. Son personas comprometidas con la excelencia.

A la gente excelente le ofrecen oportunidades brillantes; a la gente normal oportunidades normales; y a la gente mala ninguna oportunidad. Aparque para siempre la mediocridad de su vida.

Siempre pregúntese cómo aportar más valor a lo que hace: Más rápido, a mejor precio, con mejor calidad. No haga las cosas para cumplir. Se nota, se siente… y se vuelve en su contra.

Su trabajo es la expresión de su persona. Recuerde: Sea tan bueno en lo suyo que los demás no puedan ignorarle. Cuando haga algo (conferencia, post, taller, clase), delo todo. La vida le devuelve lo que Ud. le entrega: Cuanto más de y a más gente, más recibirá en forma de beneficios.

Como dice David Schwartz, autor de La magia de pensar en grande: «La competencia nunca está en los niveles de excelencia; la competencia está en los niveles de mediocridad». Ofrecer valor añadido es una ventaja competitiva y una forma de diferenciarse del resto.

b. Son personas comprometidas con el aprendizaje.

No puede ganar “más” dando “menos”. Si quiere que su vida mejore, tiene que mejorar. Nunca deje de invertir en Ud. mismo y en su negocio. Siempre dedique recursos a su desarrollo personal (libros, seminarios, audiolibros, comidas con gente interesante) y a aquello que hace: A mejorar la web, los canales de comercialización, las relaciones, la publicidad, lo que sea.

Un porcentaje de los ingresos siempre deben estar destinados a inversión. Hoy día, quien no avanza, retrocede; quien no mejora, empeora. Dicho de manera resumida: ¿Quiere ser una persona que gane más ingresos que la media? Entonces conviértase en una persona superior a la media. Su desarrollo personal es su destino. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que Ud. crezca.

c. Son personas comprometidas con las soluciones.

La gente de éxito está orientada a las soluciones; la gente de no-éxito está orientada a las excusas. Y el problema de buscar excusas es que si uno las busca, siempre las encuentra. No es difícil encontrar a alguien a quien echarle el muerto: la crisis, el gobierno, la educación, los mercados financieros o lo que sea.

La vida es una continua gestión de problemas, uno tras otro: Con los proveedores, con los clientes, con los partners o con los colaboradores. No tener problemas sí que es un problema, porque es indicativo de que no hace nada y eso es lo peor de todo.

Los problemas nunca desaparecen, pero las soluciones tampoco. Es una cuestión de enfoque. Donde hay un problema hay una solución, porque un problema que no tiene solución no es un problema, y por tanto, para qué preocuparse. Pon el ciento por ciento de la atención en cómo encontrar alternativas a los obstáculos que aparezcan en su camino.

d. Son personas comprometidas con el equipo.

Ya lo dice un proverbio: «Si quieres ir rápido, ve solo; si quieres llegar lejos, ve con otros». Para tener éxito, no es suficiente el talento, ni la inteligencia, ni la capacidad de trabajo.

Los éxitos están basados en los equipos. Ningún ermitaño ha sido referente en nada en la vida. Por tanto, hay que tener una actitud positiva hacia la gente. Solo uno está muy limitado. Todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de terceros.

Lo que “no se sabe” gana siempre por goleada a lo que “se sabe”. Además, del contacto y roce con otra gente siempre brotan nuevas ideas. Muchas cuestiones se resuelven gracias a conversaciones informales.

Cultive y mime su red de contactos que es como un jardín que hay que regar todos los días para que no se seque. Y ello implica tres cosas: 1. Mantener las relaciones (hay que estar en contacto) 2. Conectar con la gente (ser empáticos) 3. Tener algo valioso (propuesta de valor) que aportar al resto.

e. Son personas comprometidas con la perseverancia.

Nunca va a encontrar todas las respuestas de inmediato. Ninguna biografía es una línea recta sino que el camino está plagado de obstáculos y dificultades.

Lo pasará mal, como todo aquel que ha llegado lejos. Cuando los resultados no acompañan siempre se pasa por momentos de duda que ponen a prueba la confianza en uno mismo. Lo que tiene mérito es seguir adelante cuando no pueda más.

La mayoría abandona. Es fundamental ser mentalmente fuerte, tener resistencia emocional. Quien resiste, vence. El éxito es una cuestión de perseverar cuando los demás han renunciado. El 90% del éxito es insistir una y otra vez hasta llegar donde uno siempre quiso llegar.

Ya lo decía Zig Ziglar: «No se desanime, a menudo es la última llave del llavero la que abre la puerta». Hay mucha gente con talento que ha fracasado por no ser perseverante, pero muy poca que con menos talento y mucha perseverancia no haya conseguido lo que se haya propuesto.

Conclusión.

Sin un compromiso incondicional con sus metas, no ocurrirá nada “mágico” en su vida.

Las palabras del explorador W. H. Murray en una de sus primeras expediciones al Himalaya despejan todo tipo de dudas. Dice así: "Hasta que uno no se compromete, está presente la reserva, la posibilidad de echarse atrás, la eterna inoperancia. Hay una verdad esencial que concierne a todas las iniciativas y creaciones, y pasarla por alto desbarata incontables ideas y espléndidos planes; en el momento que uno se compromete definitivamente, la providencia también se pone en marcha, y de pronto todo parece favorable sin que haya explicación. Esa decisión pone en marcha una serie de imprevistos que pone en nuestro camino todo tipo de incidentes y encuentros, así como ayuda material que nunca nos habríamos atrevido a soñar".

Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.

Estrategia y ventajas competitivas en la empresa: Cultura y sistematización de la innovación como elementos clave

"A día de hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovación en la empresa...el reto consiste en cómo hacer para innovar más rápido, sistematizando los procesos".

Estrategia y ventajas competitivas en la empresa: Cultura y sistematización de la innovación como elementos clave.

La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores.

Adicionalmente, la crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.

El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues la mayoría de las empresas innovan en mayor o menor grado. El reto hoy es cómo hacemos para innovar más rápido y sistemáticamente. En este sentido la mayoría de las empresas innovan “al chispazo”.

Es decir, la innovación es prácticamente un acto dependiente del azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea el dueño de la empresa o un gerente visionario. Si estas personas deciden abandonar la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.

Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen. A continuación se explica cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente del tamaño que tenga su empresa.

Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.

Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar su ventaja competitiva. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en algo puntual, sin continuidad estratégica alguna.

Para que sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.

Muchas empresas se pierden en la innovación por no tener una política estratégica clara en la materia. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.

Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final, como decía el gerente de un banco que implementó un programa de innovación en Centroamérica, “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.

Obtenga el compromiso del equipo directivo.

Aquello que no tiene el compromiso de la alta gerencia no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo existe una diferencia dramática entre los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General y aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional.

Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. Al final, no vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.

Una medida muy concreta q para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.

Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.

Una vez definido y planificado el enfoque de la política de innovación en la empresa y asegurado el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicar esos planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.

La mayoría de las personas se entusiasman con el tema de la innovación pero lo que siempre dicen es:

1. “Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo”.

2. "¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa?".

Es por todo ello que capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos se convierte en una prioridad en la empresa, siempre que se quiera conseguir la e motivación del capital humano para innovar.

Para que una empresa pueda innovar debe empezar capacitando a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.

También hay que dar herramientas prácticas para que se pueda innovar en el trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).

Para que el capital humano se motive realmente a innovar debe conocer qué beneficios existen para las personas que aporten ideas en el programa de innovación de la empresa. Contrario a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.

Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.

Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación.

Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa. Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y debe haber líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación.

Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.

Cree un proceso para administrar las ideas.

Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del capital humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. Todas las personas deben saber a quién comunicar una nueva idea.

El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización. En lo único que hay que tener cuidado es en no burocratizar demasiado el proceso. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.

El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y su implementación para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. En este sentido algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación mediante el uso de un “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.

Defina el proceso de evaluación de las ideas.

Lo que le hace falta a las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar, evaluar y seleccionar cuáles implementar con los recursos escasos de la organización.

En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas las van a evaluar y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.

Como decía un directivo: “Nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.

Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esta circunstancia lógica no les debe llevar al desánimo.

De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.

Fomente una cultura de innovación.

Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si usted no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.

Al final, las empresas no innovan, quién innova son las personas y la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si Usted no cuenta con una cultura que fomente la creatividad, la experimentación y el correr riesgos inteligentes, sus colaboradores nunca harán nada muy innovador.

Es por todo ello que la pregunta fundamental y obligad que hay que hacerse para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta mayoritaria es el castigo al fracaso y la consiguiente desmotivación del capital humano, que acaba prefiriendo hacer lo mismo que siempre, perpetuando el “status quo”, en vez de intentar hacer cosas diferentes.

En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.

Defina métricas de innovación.

Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.

Se pueden definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo, como métricas de entrada se puede determinar el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación.

Con métricas de proceso se puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.

Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que se emplea en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.

Conclusión.

Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. En este sentido existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente, haciendo de la innovación parte del trabajo de los colaboradores.

Lo único que hay que tener para innovar es el convencimiento en su necesidad y la voluntad para ponerla en práctica.

Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.

Implantación de un plan estratégico de eficiencia empresarial : Seis aspectos clave para alcanzar el éxito

"Hoy en día es difícil encontrar directivos con las dosis adecuadas de ilusión, positivismo y proactividad para hacer frente a las dificultades. El problema no es tanto el ser mejores o peores profesionales, sino más bien nuestra actitud a la hora de afrontar los problemas".

Implantación de un plan estratégico de eficiencia empresarial : Seis aspectos clave para alcanzar el éxito.

Vivimos aún inmersos en una coyuntura económica muy complicada. Estamos constantemente bombardeados por noticias negativas: la deuda, la prima de riesgo, el rescate de la banca, la recesión o el paro nos quitan el sueño cada día. Todo ello está lastrando las ganas y la motivación colectivas por avanzar y por esforzarnos para salir adelante.

Este efecto social también tiene un reflejo directo en las empresas:A muchos profesionales de la gestión empresarial les cuesta encontrar las condiciones necesarias para impulsar sus líneas estratégicas claves en este momento de dificultad.

Muchas de estas líneas se centran en la necesidad de poner en marcha nuevos planes de eficiencia y productividad más ambiciosos y agresivos, y es aquí donde aparecen las dudas: “Después de todos los ajustes que ya hemos hecho para reducir costes, ¿todavía tenemos que volver a apretar?”, “llevamos varios años exprimiendo a nuestros proveedores y contratistas, reduciendo el dimensionamiento de nuestros equipos y eliminando gastos innecesarios y, aun así, ¿no es suficiente?”.

Justo ahora, cuando navegamos en plena “tormenta perfecta”, es cuando necesitamos una mayor dosis de firmeza en la gestión para abordar esos retos. Nuestros gestores deben alejarse de la improvisación y las urgencias en las que se ha convertido “el día a día” del management de una empresa. Es fundamental que continúen en la senda de la eficiencia y de la búsqueda de mejoras de productividad; por muy dramático que parezca, es vital podar algunas ramas para mantener el árbol de la empresa saneado y que vuelva a crecer cuando aparezcan los ansiados “brotes verdes”.

Por si esto no fuera suficiente, además nos enfrentamos a un reto complejo. Para compensar una caída de la rentabilidad, siempre es más fácil atacar la reducción del coste externo (subcontratación, coste de compras, etcétera), o ajustar la partida de los gastos generales, que abordar una mejora de nuestra productividad interna.

Por mucho que lo evitemos, al final la productividad siempre es un factor clave de competitividad y un aspecto crítico para mantener la sostenibilidad a futuro de nuestra cuenta de resultados. Por ello, es necesario afrontar este plan con la máxima transparencia y apuntando a “la mayor” para no quedarnos a medio cambio o sucumbir en el intento. Tengamos en cuenta que estos planes siempre generan rechazo inicial en los equipos; al fin y al cabo, estamos diciendo que no somos suficientemente productivos, y por eso tenemos que apostar por medidas de mejora de estos índices.

De cualquier forma, el éxito de nuestro plan dependerá de los siguientes aspectos clave:

1. Liderazgo: Es evidente que un proyecto de esta envergadura no puede tener éxito sin una dirección competente y bien estructurada. Es importante designar un project leader competente, especialmente a nivel de skills y capacidades técnicas de gestión de proyectos y, sobre todo, que tenga la disposición y la disponibilidad adecuadas para llevar a cabo este reto.

También es vital dotarle de los recursos necesarios para gestionar el proyecto, ya que sin los medios necesarios el fracaso está casi garantizado. Pero además también necesitamos una buena dosis de impulso y esponsorización del proyecto por parte de la Alta Dirección. Este segundo punto no es trivial, ya que la experiencia nos dice que siempre perdemos esponsorizaje según avanza el proyecto.

Para evitarlo tenemos que mantener la presencia de la Alta Dirección en los puntos de control y seguimiento del proyecto, y sobre todo garantizar que son ellos los que aprueban los avances conseguidos y refuerzan los mensajes de presión para alcanzar los objetivos definidos. Un liderazgo fuerte cohesiona enormemente al equipo del proyecto y eso, a falta de tener que identificar ninguna correlación matemática, representa sin lugar a dudas una mayor probabilidad de conseguir los resultados.

2. Plan de comunicación: Necesitaremos vencer la resistencia inicial y habitual en este tipo de proyectos, y sobre todo, gestionar la comunicación de forma correcta desde el lanzamiento del plan y a todos los niveles: a) equipo directivo, b) mandos intermedios y c) equipos de trabajo de campo. En cada foro debemos comunicar la necesidad y los objetivos que perseguimos de forma clara y directa, siendo siempre muy proactivo en el mensaje para evitar que cunda la desmotivación y haciendo especial énfasis en los argumentos que nos obligan a acometer este cambio (caída de las ventas, erosión del margen, pérdida de competitividad, etcétera).

Es imprescindible que nuestra plantilla entienda la criticidad de la situación y, sobre todo, las posibles consecuencias de no abordar este plan en el momento actual. Algo habitual en este tipo de situaciones es que no todas las personas clave entienden su importancia o comparten el objetivo. Es aquí donde tenemos que intensificar nuestros esfuerzos para evitar que se transmitan mensajes contradictorios que, además de generar ruido, desposicionan notablemente al equipo que lidera el plan y provocan una gran incertidumbre en toda la organización.

3. Modelo de captura: Previamente al lanzamiento del plan, necesitamos tener identificada la forma en la que vamos a capturar las mejoras de eficiencia o productividad. Esta reflexión previa sobre la forma en que capturaremos las mejoras en la cuenta de resultados es un ejercicio absolutamente vital y para el que debemos tener preparado previamente los argumentos de negociación con las partes implicadas.

Es decir, si mantenemos los niveles actuales de producción o actividad con menos horas y por tanto con menor coste salarial, aumentaremos nuestra productividad “teórica”. Pero para que esa ganancia se refleje en la cuenta de resultados tendremos que capturarla por alguna vía, como la reducción parcial de jornada, la amortización de puestos, la eliminación de horas extras o guardias, las bajas incentivadas, o la extinción de los contratos temporales, entre otras muchas opciones. Elegir bien estas alternativas, o al menos tenerlas planificadas, condicionará notablemente la consecución de los objetivos y el impacto social en la organización.

4. Gestión de las palancas clave: Debemos trabajar este plan en dos líneas fundamentales. La eficiencia organizativa y la eficiencia operativa. La primera nos permitirá disponer de una organización más eficiente y productiva, con menos niveles en la estructura, con equipos más optimizados -lo que generará ahorros en la cuenta de resultados-, y un dimensionamiento equilibrado entre las diferentes áreas.

Además, conseguiremos una organización que esté acorde a la situación actual del negocio, y sobre todo que elimine el solape y la duplicidad de tareas (lo que, por cierto, genera elevados niveles de ineficiencia en la organización). También debemos elevar el nivel de asunción de responsabilidad de los directivos y de sus equipos de trabajo. Es nuestra responsabilidad aplicar la eficiencia organizativa sobre todos los niveles de gestión, y por tanto hacer que alcance a todo el equipo directivo y los mandos intermedios.

Al diseño de una organización más eficiente le tiene que seguir la redefinición de los mecanismos de gestión y coordinación para hacerlos también más eficientes, empezando por el esquema de reuniones y comités y continuando por la generación de informes, reports e indicadores, que en muchos casos se generan por simple burocracia, pero que no cumplen su función principal: analizar los problemas, diagnosticar las causas e identificar acciones de mejora que, una vez implantadas, permitan mejorar los ratios de negocio.

Los comités y reuniones son, en muchas compañías, un foco de ineficiencia importante. A veces no es necesario reducir el número, sino conseguir que realmente sean reuniones productivas, que permitan la comunicación y que estén dirigidas a la toma de decisiones.

La segunda línea de trabajo, la eficiencia operativa, afecta a los niveles más productivos de la organización (trabajadores, operarios, personal de funciones de soporte, etcétera). El enfoque para mejorar la eficiencia ha de centrarse en los procesos de trabajo, que se repiten con una recurrencia y con una periodicidad determinada.

En este caso, debemos abordar una optimización de los procesos para conseguir eliminar tareas que no aportan valor, que complican en exceso el proceso, que lo hacen más largo (incrementan el leadtime sin motivo aparente), que generan errores, y así un largo etcétera. Igualmente debemos buscar la automatización de tareas y de generación de documentos de apoyo al proceso. Para ello, es vital medir las magnitudes clave de cada proceso (tiempos, cargas de trabajo, capacidades, volumetrías). Debemos realizar análisis orientados a la generación de conclusiones, a la identificación de los cuellos de botella y sus causas y, sobre todo, definir actividades que permitan optimizar dichos procesos.

Para el análisis y la optimización de los procesos tenemos a nuestra disposición una serie de herramientas y metodologías que nos ayudarán a realizar el diagnóstico de forma exhaustiva, entre otras las siguientes:

a. Análisis SIPOC del proceso (proveedor–input–fases–output–cliente: Válido para tener una visión general del proceso identificando las grandes fases y los bloques de tareas a realizar, las entradas y salidas del proceso o quiénes son los proveedores y los clientes de los trabajos que realizamos.

b. Mapa de flujo de valor VSM: Válido para distribuir las tareas de cada fase del proceso, analizando los tiempos de espera y de ejecución, identificando volumetrías, cargas de trabajo y recursos asignados para cada tarea.

c. Mapa del proceso: Válido para detallar todas las tareas en el proceso, identificando actores y documentos que apoyan la ejecución de cada tarea; documentos en muchos casos susceptibles de ser optimizados (simplificados para ser más robustos y que aporten la información necesaria), automatizados o eliminados.

d. Diagrama de “spaguetti”: Válido para identificar todos los actores y sobre todo para analizar el volumen de interacciones, interrelaciones (llamadas, emails, visitas) entre los diferentes actores y que son susceptibles de ser optimizados.

Todas estas herramientas nos permitirán maximizar la capacidad productiva actual y dotar de mayor eficiencia a los procesos a través de una mayor automatización, industrialización, estandarización o simplificación, mediante la eliminación de tareas que no aporten valor.

5. Planificación: El diseño y sobre todo el seguimiento de la “hoja de ruta” durante todo el proceso es otro aspecto clave. Generalmente todos los proyectos siempre tienen desviaciones y además los resultados capturados son, por regla general, inferiores a las expectativas iniciales. Esto en líneas generales no es muy dramático, siempre que hayamos dado un salto cualitativo hacia adelante.

Sin embargo, el coste “social” de implantar un plan de productividad es tan elevado que una pequeña desviación en el cumplimiento del objetivo puede tirar por la borda todo el esfuerzo que se ha realizado. Para ello, es imprescindible que cubramos correctamente todas las fases del plan:

a. Análisis de los ratios actuales de productividad e identificación de líneas de mejora: Recuerde que deberá fomentar la participación de sus equipos. Aunque propongan medidas de pequeño impacto, estas también son necesarias para que luego tengamos legitimación a la hora de implantar las grandes líneas de mejora.

b. Puesta en marcha de las mejoras identificadas: Realizando el seguimiento del grado de avance y de la consecución de los objetivos marcados. Debemos tener presente que la medición de los nuevos niveles de productividad y la comparación con su situación anterior es vital en esta etapa.

Además deberemos organizar una Oficina de implantación con un equipo dedicado exclusivamente a poner en marcha las acciones identificadas y a medir su impacto. Deberemos monitorizar tres parámetros fundamentales, a) cómo avanzan las acciones sobre el plan de trabajo establecido, b) cómo estamos evolucionando en la captura de ahorros y c) cómo se mantienen los niveles de calidad y rendimiento de nuestra actividad. Este equipo deberá también supervisar la coordinación de los trabajos y garantizar la comunicación a todos los niveles para mantener la intensidad y el compromiso a lo largo del plan.

c. Control y seguimiento: Necesitamos tiempo, es obvio. Este plan nos llevará varias semanas solamente para identificar las líneas de mejora (más allá de los típicos cambios inmediatos), luego tendremos que desarrollar e implantar dichas iniciativas. Durante todo este tiempo, el contexto y la situación del mercado seguro que cambiarán. También es muy posible que perdamos nuestra referencia inicial contra la que deberíamos compararnos. Por ello, necesitamos trabajar con ratios que nos permitan conocer de dónde hemos partido, cómo vamos mejorando y cómo de lejos estamos respecto al cumplimiento del objetivo que nos habíamos fijado inicialmente.

d. Redefinición de los objetivos obligados por factores externos o internos: Debemos mantener la trazabilidad de lo que hacemos y sobre todo no modificar el escenario base. Para poder medir las mejoras implantadas, necesitaremos desarrollar herramientas de gestión que nos den visibilidad sobre el rendimiento y la productividad.

Siempre que lanzamos un programa de mejora de eficiencia, tenemos que controlar qué impacto representan las mejoras en dos aspectos clave: 1) en el margen operativo de la compañía, a través de la reducción de los costes operativos o del coste de los servicios contratados (optimización de las operaciones en planta, costes logísticos, reducción del coste del capital humano) y 2) en la reducción del capital operativo, por ejemplo a través de la mejora del circulante (reducción de stocks, obsoletos, etcétera).

6. Cambio cultural: Este es el aspecto más importante del plan y sobre todo es la palanca fundamental para mantener la sostenibilidad a futuro y no volver a recuperar los niveles iniciales de improductividad o ineficiencia cuando liberemos la presión o el foco que hemos venido ejerciendo. Cambiar la cultura es algo complejo y que requiere dos temas esenciales: tiempo y perseverancia. Necesitamos hacer tangible este cambio a través de la implantación de herramientas de concienciación, como paneles informativos, indicadores de medición del performance, o gráficos de seguimiento de la mejora continua.

Debemos utilizar este proceso no solo para incrementar la productividad, sino para buscar la excelencia a la hora de ejecutar nuestras actividades. No podemos desaprovechar la dinámica iniciada y tenemos que buscar la reconversión de la organización hacia la mejora continua para que esta se mantenga en el tiempo. No solo hay que hacer más tareas con menos recursos, sino que lo tenemos que hacer mejor que nuestra competencia. Para ello debemos trabajar en dos ámbitos:

a. Con nuestro equipo directivo: Implantando una dinámica de comités de mejora continua, donde analicemos indicadores de eficiencia, rendimiento y calidad que garanticen la operación y que, a su vez, corroboren que las medidas de productividad implantadas no ponen en riesgo nuestros niveles de servicio o especificación técnica.

Índices como el número de piezas malas, los niveles de rechazo, las reclamaciones de cliente, son habituales en este apartado. A través de estos gráficos, debemos ser capaces de identificar tendencias, analizar las desviaciones y, sobre todo, definir y acordar líneas de mejora y conseguir el compromiso de nuestro equipo para implantarlas en la organización.

b. Con nuestros equipos de trabajo (operarios, administrativos, encargados, jefes que equipo): Haciendo visibles las mejoras que vamos consiguiendo a través de índices que muestren los avances conseguidos. También es importante implantar comparativas “proactivas” entre equipos y operarios, con el fin de premiar a aquellos equipos y centros de producción que sobresalen por encima de la media, que hacen las cosas mejor y que han de servir de ejemplo de superación y mejora continua para el resto del grupo.

Despleguemos esta información en paneles visibles a la entrada de la fábrica, junto a las líneas de trabajo, en las salas de reuniones; organicemos sesiones periódicas con los trabajadores para explicarles las mejoras capturadas y utilicemos la competencia sana para generar un clima de tensión y competitividad saludable.

El cambio cultural es importante porque nos permitirá entrar en una senda de mejora continua donde fluya una cultura de eficiencia en toda nuestra organización. Buscamos implementar una filosofía, y no un cambio puntual. Necesitaremos mejorar la comunicación entre áreas e implantar objetivos de mejora y ligados con un esquema de incentivos que garantice el máximo compromiso en su consecución.

Conclusión.

Hoy en día, si queremos tener una empresa eficiente a todos los niveles, ya no es suficiente con disponer de un equipo directivo competente y que busque la excelencia, sino que todos los niveles de la organización se tienen que enfocar hacia la mejora continua. Si somos constantes en el cambio cultural y aplicamos las herramientas mencionadas conseguiremos cambiar el chip de nuestra organización.

Seamos perseverantes, todo se puede mejorar, incluida la productividad. Lideremos con fuerza estos aspectos, seamos constantes y mantengamos la línea de actuación y, sobre todo, dediquemos todo nuestro talento, capacidad y esfuerzo a este proyecto. Si lo hacemos así, seguro que conseguiremos los objetivos de ganar en productividad y mejorar los niveles de rentabilidad de la empresa.

Si somos más eficientes, podremos mantener la solidez de nuestra compañía y tener mayor margen de inversión que nos garantice el desarrollo futuro. Y además podremos disponer de una organización altamente preparada para afrontar más rápidamente los cambios futuros (mercado, competencia), algo que se ha convertido en una verdadera “cuestión de Estado”, especialmente en los tiempos que corren.

Fuente: Vicente Segura - Partner de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence

Implantación de un plan de eficiencia empresarial: Seis aspectos clave para alcanzar el éxito

"Justo ahora, cuando navegamos en plena “tormenta perfecta”, es cuando necesitamos una mayor dosis de firmeza en la gestión empresarial para abordar con éxito los difíciles retos a los que se enfrenta."

Implantación de un plan de eficiencia empresarial: Seis aspectos clave para alcanzar el éxito-

En los últimos tiempos vivimos si cabe todavía más inmersos en una coyuntura económica muy complicada. Estamos constantemente bombardeados por noticias negativas: la deuda, la recesión o el paro nos quitan el sueño cada día. Todo ello está lastrando las ganas y la motivación colectivas por avanzar y por esforzarnos para salir adelante.

Este efecto social también tiene un reflejo directo en las empresas: hoy en día es difícil encontrar directivos con las dosis adecuadas de ilusión, positivismo y proactividad para hacer frente a las dificultades. El problema no es tanto el ser mejores o peores profesionales, sino más bien nuestra actitud a la hora de afrontar los problemas.

A muchos profesionales de la gestión empresarial les cuesta encontrar las condiciones necesarias para impulsar sus líneas estratégicas claves en este momento de dificultad. Muchas de estas líneas se centran en la necesidad de poner en marcha nuevos planes de eficiencia y productividad más ambiciosos y agresivos, y es aquí donde aparecen las dudas: “después de todos los ajustes que ya hemos hecho para reducir costes, ¿todavía tenemos que volver a apretar?”, “llevamos varios años exprimiendo a nuestros proveedores y contratistas, reduciendo el dimensionamiento de nuestros equipos y eliminando gastos innecesarios y, aun así, ¿no es suficiente?”.

Los gestores deben alejarse de la improvisación y las urgencias en las que se ha convertido “el día a día” del management de una empresa. Es fundamental que continúen en la senda de la eficiencia y de la búsqueda de mejoras de productividad; por muy dramático que parezca, es vital podar algunas ramas para mantener el árbol de la empresa saneado y que vuelva a crecer.

Por si esto no fuera suficiente, además nos enfrentamos a un reto complejo. Para compensar una caída de la rentabilidad, siempre es más fácil atacar la reducción del coste externo (subcontratación, coste de compras, etcétera), o ajustar la partida de los gastos generales, que abordar una mejora de nuestra productividad interna. Pero por mucho que lo evitemos, al final la productividad siempre es un factor clave de competitividad y un aspecto crítico para mantener la sostenibilidad a futuro de nuestra cuenta de resultados.

Por ello, es necesario afrontar este plan con la máxima transparencia y apuntando a “la mayor” para no quedarnos a medio cambio o sucumbir en el intento. Tengamos en cuenta que estos planes siempre generan rechazo inicial en los equipos; al fin y al cabo, estamos diciendo que no somos suficientemente productivos, y por eso tenemos que apostar por medidas de mejora de estos índices.

De cualquier forma, el éxito de nuestro plan dependerá de los siguientes aspectos clave:

a. Liderazgo: Es evidente que un proyecto de esta envergadura no puede tener éxito sin una dirección competente y bien estructurada. Es importante designar un project leader competente, especialmente a nivel de skills y capacidades técnicas de gestión de proyectos y, sobre todo, que tenga la disposición y la disponibilidad adecuadas para llevar a cabo este reto. También es vital dotarle de los recursos necesarios para gestionar el proyecto, ya que sin los medios necesarios el fracaso está casi garantizado.

Además también necesitamos una buena dosis de impulso y esponsorización del proyecto por parte de la Alta Dirección. Este segundo punto no es trivial, ya que la experiencia nos dice que siempre perdemos esponsorizaje según avanza el proyecto.

Para evitarlo tenemos que mantener la presencia de la Alta Dirección en los puntos de control y seguimiento del proyecto, y sobre todo garantizar que son ellos los que aprueban los avances conseguidos y refuerzan los mensajes de presión para alcanzar los objetivos definidos. Un liderazgo fuerte cohesiona enormemente al equipo del proyecto y eso, a falta de tener que identificar ninguna correlación matemática, representa sin lugar a dudas una mayor probabilidad de conseguir los resultados.

b. Plan de comunicación: Necesitaremos vencer la resistencia inicial y habitual en este tipo de proyectos, y sobre todo, gestionar la comunicación de forma correcta desde el lanzamiento del plan y a todos los niveles: a) equipo directivo, b) mandos intermedios y c) equipos de trabajo de campo. En cada foro debemos comunicar la necesidad y los objetivos que perseguimos de forma clara y directa, siendo siempre muy proactivo en el mensaje para evitar que cunda la desmotivación y haciendo especial énfasis en los argumentos que nos obligan a acometer este cambio (caída de las ventas, erosión del margen, pérdida de competitividad, etcétera).

Es imprescindible que nuestra plantilla entienda la criticidad de la situación y, sobre todo, las posibles consecuencias de no abordar este plan en el momento actual. Algo habitual en este tipo de situaciones es que no todas las personas clave entienden su importancia o comparten el objetivo. Es aquí donde tenemos que intensificar nuestros esfuerzos para evitar que se transmitan mensajes contradictorios que, además de generar ruido, desposicionan notablemente al equipo que lidera el plan y provocan una gran incertidumbre en toda la organización.

c. Modelo de captura: Previamente al lanzamiento del plan, necesitamos tener identificada la forma en la que vamos a capturar las mejoras de eficiencia o productividad. Esta reflexión previa sobre la forma en que capturaremos las mejoras en la cuenta de resultados es un ejercicio absolutamente vital y para el que debemos tener preparado previamente los argumentos de negociación con las partes implicadas. Es decir, si mantenemos los niveles actuales de producción o actividad con menos horas y por tanto con menor coste salarial, aumentaremos nuestra productividad “teórica”.

Para que esa ganancia se refleje en la cuenta de resultados tendremos que capturarla por alguna vía, como la reducción parcial de jornada, la amortización de puestos, la eliminación de horas extras o guardias, las bajas incentivadas, o la extinción de los contratos temporales, entre otras muchas opciones. Elegir bien estas alternativas, o al menos tenerlas planificadas, condicionará notablemente la consecución de los objetivos y el impacto social en la organización.

d. Gestión de las palancas clave: Debemos trabajar este plan en dos líneas fundamentales: la eficiencia organizativa y la eficiencia operativa. La primera nos permitirá disponer de una organización más eficiente y productiva, con menos niveles en la estructura, con equipos más optimizados -lo que generará ahorros en la cuenta de resultados-, y un dimensionamiento equilibrado entre las diferentes áreas. Además, conseguiremos una organización que esté acorde a la situación actual del negocio, y sobre todo que elimine el solape y la duplicidad de tareas (lo que, por cierto, genera elevados niveles de ineficiencia en la organización).

También debemos elevar el nivel de asunción de responsabilidad de los directivos y de sus equipos de trabajo. Es nuestra responsabilidad aplicar la eficiencia organizativa sobre todos los niveles de gestión, y por tanto hacer que alcance a todo el equipo directivo y los mandos intermedios.

Al diseño de una organización más eficiente le tiene que seguir la redefinición de los mecanismos de gestión y coordinación para hacerlos también más eficientes, empezando por el esquema de reuniones y comités y continuando por la generación de informes, reports e indicadores, que en muchos casos se generan por simple burocracia, pero que no cumplen su función principal: analizar los problemas, diagnosticar las causas e identificar acciones de mejora que, una vez implantadas, permitan mejorar los ratios de negocio. Los comités y reuniones son, en muchas compañías, un foco de ineficiencia importante. A veces no es necesario reducir el número, sino conseguir que realmente sean reuniones productivas, que permitan la comunicación y que estén dirigidas a la toma de decisiones.

La segunda línea de trabajo, la eficiencia operativa, afecta a los niveles más productivos de la organización (trabajadores, operarios, personal de funciones de soporte, etcétera). El enfoque para mejorar la eficiencia ha de centrarse en los procesos de trabajo, que se repiten con una recurrencia y con una periodicidad determinada. En este caso, debemos abordar una optimización de los procesos para conseguir eliminar tareas que no aportan valor, que complican en exceso el proceso, que lo hacen más largo (incrementan el leadtime sin motivo aparente), que generan errores, y así un largo etcétera. Igualmente debemos buscar la automatización de tareas y de generación de documentos de apoyo al proceso.

Para ello, es vital medir las magnitudes clave de cada proceso (tiempos, cargas de trabajo, capacidades, volumetrías). Debemos realizar análisis orientados a la generación de conclusiones, a la identificación de los cuellos de botella y sus causas y, sobre todo, definir actividades que permitan optimizar dichos procesos.

Para el análisis y la optimización de los procesos tenemos a nuestra disposición una serie de herramientas y metodologías que nos ayudarán a realizar el diagnóstico de forma exhaustiva, entre otras las siguientes:

l Análisis SIPOC del proceso (proveedor–input–fases–output–cliente): Válido para tener una visión general del proceso identificando las grandes fases y los bloques de tareas a realizar, las entradas y salidas del proceso o quiénes son los proveedores y los clientes de los trabajos que realizamos.

2. Mapa de flujo de valor VSM: Válido para distribuir las tareas de cada fase del proceso, analizando los tiempos de espera y de ejecución, identificando volumetrías, cargas de trabajo y recursos asignados para cada tarea.

3. Mapa del proceso: Válido para detallar todas las tareas en el proceso, identificando actores y documentos que apoyan la ejecución de cada tarea; documentos en muchos casos susceptibles de ser optimizados (simplificados para ser más robustos y que aporten la información necesaria), automatizados o eliminados.

4. Diagrama de “spaguetti”: Válido para identificar todos los actores y sobre todo para analizar el volumen de interacciones, interrelaciones (llamadas, emails, visitas) entre los diferentes actores y que son susceptibles de ser optimizados.

Todas estas herramientas nos permitirán maximizar la capacidad productiva actual y dotar de mayor eficiencia a los procesos a través de una mayor automatización, industrialización, estandarización o simplificación, mediante la eliminación de tareas que no aporten valor.

e. Planificación: El diseño y sobre todo el seguimiento de la “hoja de ruta” durante todo el proceso es otro aspecto clave. Generalmente todos los proyectos siempre tienen desviaciones y además los resultados capturados son, por regla general, inferiores a las expectativas iniciales. Esto en líneas generales no es muy dramático, siempre que hayamos dado un salto cualitativo hacia adelante. Sin embargo, el coste “social” de implantar un plan de productividad es tan elevado que una pequeña desviación en el cumplimiento del objetivo puede tirar por la borda todo el esfuerzo que se ha realizado. Para ello, es imprescindible que cubramos correctamente todas las fases del plan:

1. Análisis de los ratios actuales de productividad e identificación de líneas de mejora: Recuerde que deberá fomentar la participación de sus equipos. Aunque propongan medidas de pequeño impacto, estas también son necesarias para que luego tengamos legitimación a la hora de implantar las grandes líneas de mejora.

2. Puesta en marcha de las mejoras identificadas, realizando el seguimiento del grado de avance y de la consecución de los objetivos marcados: Debemos tener presente que la medición de los nuevos niveles de productividad y la comparación con su situación anterior es vital en esta etapa. Además deberemos organizar una Oficina de implantación con un equipo dedicado exclusivamente a poner en marcha las acciones identificadas y a medir su impacto.

Deberemos monitorizar tres parámetros fundamentales, a) cómo avanzan las acciones sobre el plan de trabajo establecido, b) cómo estamos evolucionando en la captura de ahorros y c) cómo se mantienen los niveles de calidad y rendimiento de nuestra actividad. Este equipo deberá también supervisar la coordinación de los trabajos y garantizar la comunicación a todos los niveles para mantener la intensidad y el compromiso a lo largo del plan.

3. Control y seguimiento: necesitamos tiempo, es obvio: Este plan nos llevará varias semanas solamente para identificar las líneas de mejora (más allá de los típicos cambios inmediatos), luego tendremos que desarrollar e implantar dichas iniciativas. Durante todo este tiempo, el contexto y la situación del mercado seguro que cambiarán. También es muy posible que perdamos nuestra referencia inicial contra la que deberíamos compararnos. Por ello, necesitamos trabajar con ratios que nos permitan conocer de dónde hemos partido, cómo vamos mejorando y cómo de lejos estamos respecto al cumplimiento del objetivo que nos habíamos fijado inicialmente.

4. Redefinición los objetivos obligados por factores externos o internos: Debemos mantener la trazabilidad de lo que hacemos y sobre todo no modificar el escenario base. Para poder medir las mejoras implantadas, necesitaremos desarrollar herramientas de gestión que nos den visibilidad sobre el rendimiento y la productividad. Siempre que lanzamos un programa de mejora de eficiencia, tenemos que controlar qué impacto representan las mejoras en dos aspectos clave: 1) en el margen operativo de la compañía, a través de la reducción de los costes operativos o del coste de los servicios contratados (optimización de las operaciones en planta, costes logísticos, reducción del coste del capital humano) y 2) en la reducción del capital operativo, por ejemplo a través de la mejora del circulante (reducción de stocks, obsoletos, etcétera).

f. Cambio cultural: Este es el aspecto más importante del plan y sobre todo es la palanca fundamental para mantener la sostenibilidad a futuro y no volver a recuperar los niveles iniciales de improductividad o ineficiencia cuando liberemos la presión o el foco que hemos venido ejerciendo. Cambiar la cultura es algo complejo y que requiere dos temas esenciales: tiempo y perseverancia.

Necesitamos hacer tangible este cambio a través de la implantación de herramientas de concienciación, como paneles informativos, indicadores de medición del performance, o gráficos de seguimiento de la mejora continua. Debemos utilizar este proceso no solo para incrementar la productividad, sino para buscar la excelencia a la hora de ejecutar nuestras actividades. No podemos desaprovechar la dinámica iniciada y tenemos que buscar la reconversión de la organización hacia la mejora continua para que esta se mantenga en el tiempo. No solo hay que hacer más tareas con menos recursos, sino que lo tenemos que hacer mejor que nuestra competencia. Para ello debemos trabajar en dos ámbitos:

1. Con nuestro equipo directivo: Implantando una dinámica de comités de mejora continua, donde analicemos indicadores de eficiencia, rendimiento y calidad que garanticen la operación y que, a su vez, corroboren que las medidas de productividad implantadas no ponen en riesgo nuestros niveles de servicio o especificación técnica. Índices como el número de piezas malas, los niveles de rechazo, las reclamaciones de cliente, son habituales en este apartado. A través de estos gráficos, debemos ser capaces de identificar tendencias, analizar las desviaciones y, sobre todo, definir y acordar líneas de mejora y conseguir el compromiso de nuestro equipo para implantarlas en la organización.

2. Con nuestros equipos de trabajo (operarios, administrativos, encargados, jefes que equipo): Haciendo visibles las mejoras que vamos consiguiendo a través de índices que muestren los avances conseguidos. También es importante implantar comparativas “proactivas” entre equipos y operarios, con el fin de premiar a aquellos equipos y centros de producción que sobresalen por encima de la media, que hacen las cosas mejor y que han de servir de ejemplo de superación y mejora continua para el resto del grupo.

Despleguemos esta información en paneles visibles a la entrada de la fábrica, junto a las líneas de trabajo, en las salas de reuniones; organicemos sesiones periódicas con los trabajadores para explicarles las mejoras capturadas y utilicemos la competencia sana para generar un clima de tensión y competitividad saludable.

El cambio cultural es importante porque nos permitirá entrar en una senda de mejora continua donde fluya una cultura de eficiencia en toda nuestra organización. Buscamos implementar una filosofía, y no un cambio puntual. Necesitaremos mejorar la comunicación entre áreas e implantar objetivos de mejora y ligados con un esquema de incentivos que garantice el máximo compromiso en su consecución. Hoy en día, si queremos tener una empresa eficiente a todos los niveles, ya no es suficiente con disponer de un equipo directivo competente y que busque la excelencia, sino que todos los niveles de la organización se tienen que enfocar hacia la mejora continua. Si somos constantes en el cambio cultural y aplicamos las herramientas mencionadas conseguiremos cambiar el chip de nuestra organización.

Conclusión.

Seamos perseverantes, todo se puede mejorar, incluida la productividad. Lideremos con fuerza estos aspectos, seamos constantes y mantengamos la línea de actuación y, sobre todo, dediquemos todo nuestro talento, capacidad y esfuerzo a este proyecto. Si lo hacemos así, seguro que conseguiremos los objetivos de ganar en productividad y mejorar los niveles de rentabilidad de la empresa.

Si somos más eficientes, podremos mantener la solidez de nuestra compañía y tener mayor margen de inversión que nos garantice el desarrollo futuro. Y además podremos disponer de una organización altamente preparada para afrontar más rápidamente los cambios futuros (mercado, competencia), algo que se ha convertido en una verdadera “cuestión de Estado”, especialmente en los tiempos que corren.

Fuente: Vicente Segura de Antonio/ Rxecutive Excellence.