Comercio internacional y Condiciones Generales de Contratación como instrumento regulador del negocio jurídico

Las “Condiciones Generales de Contratación” en el ámbito del comercio internacional responden al concepto de estandarización de contratos como instrumento de unificación normativa, pero.... ¿quién las crea? son los operadores en el ámbito del comercio internacional (empresas o grupos de empresas que actúan en el mismo sector) los que atendiendo al principio de libertad contractual han generado la tipificación de modelos contractuales, generalizando posteriormente su uso.

Esas condiciones han superado esquemas jurídicos caducos, siendo entendidas en la actualidad como una forma de “nuevo derecho privado” que exige aceptación expresa de los operadores implicados en el negocio jurídico para desplegar todos sus efectos.

Cuando la estandarización obstaculiza la innovación : La evolución y la diferenciación empresarial también tienen barreras

"Hay que saber asumir que en determinadas circunstancias la pérdida de beneficios empresariales es un mal necesario para poder mantener un alto nivel de inversión en I+D+i".

Cuando la estandarización obstaculiza la innovación : La evolución y la diferenciación empresarial también tienen barreras.

Al final del año 2000, la capitalización bursátil de Nokia era de 209.000 millones de dólares y la de Apple, de 8.600 millones, según el Financial Times. Doce años después, habían cambiado las tornas: Apple se valoraba en 627.000 millones y Nokia, en 14.300 millones.

El declive de Nokia ilustra el efecto que ha tenido a largo plazo el establecimiento por parte de la Unión Europea de una única norma de comunicaciones móviles de segunda generación: El estándar GSM (sistema global para las comunicaciones móviles).

Al principio, este fue un buen modelo para regular el espectro radioeléctrico para los servicios de telefonía móvil, ya que permitió un crecimiento ordenado de la competencia. Pero, a medida que la tecnología fue evolucionando, esta estandarización resultó contraproducente para el sector en Europa, ya que limitó la inversión en I+D+i.

Luís Cabral, profesor de la NYU Stern y colaborador habitual del IESE, y David Salant, de la Escuela de Economía de Toulouse, analizan los efectos de la estandarización en la innovación, así como su repercusión en la sociedad y en los consumidores.

La evolución de los estándares de telecomunicaciones.

Las comunicaciones móviles han llegado ya a la llamada cuarta generación o 4G y han dejado atrás un reguero de estándares.

Los primeros teléfonos móviles con tecnología digital, los llamados de segunda generación o 2G, contaban con cuatro: GSM, TDMA (acceso múltiple por división de tiempo), iDEN (red mejorada digital integrada) y CDMA (acceso múltiple por división de código).

Mientras que el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones impuso el sistema GSM desde el principio, la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos y los reguladores de otros países, como Australia, China e India, permitieron a los operadores elegir el estándar que quisieran en función de sus propios criterios.

Cuando la tecnología móvil alcanzó su tercera generación, la Unión Europea siguió apostando por una única norma, con el estándar WCDMA (acceso múltiple por división de código de banda ancha, una actualización del CDMA y el CDMA2000), mientras que Estados Unidos permitió dos: las operadoras AT&T y T-Mobile optaron por el WCDMA y los otros dos operadores nacionales, por el CDMA2000.

¿Practicidad o innovación?.

La ausencia de un estándar implica costes adicionales tanto para los operadores como para los fabricantes. Al tener que adaptar los mecanismos a estándares diferentes, se pierde el ahorro que se obtendría en la producción a gran escala. Si esa multiplicidad genera más gastos, ¿por qué no consensuar un único estándar?.

Para experimentar con los efectos de la imposición de una única norma para las telecomunicaciones móviles, los autores elaboraron un modelo con dos hipotéticas empresas y dos fases diferenciadas.

En la primera fase, las empresas podían decidir si compatibilizaban sus diseños tecnológicos con un único estándar. En la segunda, cosechaban los beneficios que hubiera generado su decisión y, por separado, invertían en I+D para seguir mejorando su tecnología.

A partir de ahí, podían decidir si explotar un avance tecnológico, ya fuera propio o ajeno, o consensuar un estándar. Inclinarse por lo segundo significaba, por el carácter definitivo de este tipo de acuerdos, seguir trabajando en el futuro con el mismo estándar, independientemente de los avances tecnológicos que se produjeran.

Además, los autores establecieron una serie de supuestos:

1. En todos los escenarios posibles, los beneficios de las dos empresas serían mayores con la estandarización.

2. Los avances tecnológicos repercutirían positivamente en los beneficios.

3. Si la estandarización era eficaz, se consolidaría y ambas empresas se repartirían equitativamente los beneficios.

Un mal necesario.

A pesar de que el modelo basado en un estándar tiene todas las cartas ganadoras y que el basado en la libre elección no está exento de limitaciones, los autores apuestan por el mantenimiento de dos estándares diferenciados.

La pérdida de beneficios que esto conlleva es un mal necesario para mantener un alto nivel de inversión en I+D. Según muchos analistas, es precisamente la falta de inversión en I+D la causa de que las empresas europeas hayan perdido el liderazgo en el sector de las comunicaciones móviles.

Esta lección es también válida para otros sectores. Por ejemplo, hace unos años la Unión Europea se decantó por la tecnología DVB-H (difusión de vídeo digital para dispositivos móviles) para la televisión digital terrestre móvil.

Aunque los autores aún no pueden confirmar si esa decisión fue un acierto o un error, cuestionan que la imposición de un único estándar sea generalmente la mejor solución.

La evolución de algunos sectores en países donde no existe un único estándar parece darles la razón. Así, en Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector.

Fuente: Luis Cabral y David Salant/ IESE Insight.

Estrategia, organización y gestión empresarial eficiente: La necesidad de alinear funciones

"Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos".

Estrategia, organización y gestión empresarial eficiente: La necesidad de alinear funciones.

Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.

Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.

¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.

Cinco tipos de mala alineación.

1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización. Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.

2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes. Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.

3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%. Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable.

Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.

4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.

Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.

5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea. Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.

Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posicionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.

Conclusión.

Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.

Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.

Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence.

Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio

"Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio".

Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio.

Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos.

Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.

Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.

¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.

Cinco tipos de mala alineación.

1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización.

Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.

2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes.

Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.

3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.

Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.

4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.

Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.

5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea.

Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.

Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posiocionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.

Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.

Conclusión.

Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.

Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence

Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: La importancia del alineamiento de funciones con la dirección

"Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización".

Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: La importancia del alineamiento de funciones con la dirección.

Cuando hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos, unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia.

La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados. Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos.

Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función. ¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.

Cinco tipos de mala alineación.

1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización. Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio.

Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.

2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes. Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.

3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.

Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales.

Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.

4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.

Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.

5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea. Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.

Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posicionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.

Conclusión.

Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.

Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.

Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership / Executive Excellence

Cuando la estandarización obstaculiza la innovación: Repercusión en la sociedad y los consumidores

"En Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector".

Cuando la estandarización obstaculiza la innovación: Repercusión en la sociedad y los consumidores.

Al final del año 2000, la capitalización bursátil de Nokia era de 209.000 millones de dólares y la de Apple, de 8.600 millones, según el Financial Times. Doce años después, habían cambiado las tornas: Apple se valoraba en 627.000 millones y Nokia, en 14.300 millones.

El declive de Nokia ilustra el efecto que ha tenido a largo plazo el establecimiento por parte de la Unión Europea de una única norma de comunicaciones móviles de segunda generación: el estándar GSM (sistema global para las comunicaciones móviles).

Al principio, este fue un buen modelo para regular el espectro radioeléctrico para los servicios de telefonía móvil, ya que permitió un crecimiento ordenado de la competencia. Pero, a medida que la tecnología fue evolucionando, esta estandarización resultó contraproducente para el sector en Europa, ya que limitó la inversión en I+D.

Luís Cabral, profesor de la NYU Stern y colaborador habitual del IESE, y David Salant, de la Escuela de Economía de Toulouse, analizan los efectos de la estandarización en la innovación, así como su repercusión en la sociedad y en los consumidores.

La evolución de los estándares de telecomunicaciones.

Las comunicaciones móviles han llegado ya a la llamada cuarta generación o 4G y han dejado atrás un reguero de estándares.

Los primeros teléfonos móviles con tecnología digital, los llamados de segunda generación o 2G, contaban con cuatro: GSM, TDMA (acceso múltiple por división de tiempo), iDEN (red mejorada digital integrada) y CDMA (acceso múltiple por división de código).

Mientras que el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones impuso el sistema GSM desde el principio, la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos y los reguladores de otros países, como Australia, China e India, permitieron a los operadores elegir el estándar que quisieran en función de sus propios criterios.

Cuando la tecnología móvil alcanzó su tercera generación, la Unión Europea siguió apostando por una única norma, con el estándar WCDMA (acceso múltiple por división de código de banda ancha, una actualización del CDMA y el CDMA2000), mientras que Estados Unidos permitió dos: las operadoras AT&T y T-Mobile optaron por el WCDMA y los otros dos operadores nacionales, por el CDMA2000.

¿Practicidad o innovación?.

La ausencia de un estándar implica costes adicionales tanto para los operadores como para los fabricantes. Al tener que adaptar los mecanismos a estándares diferentes, se pierde el ahorro que se obtendría en la producción a gran escala. Si esa multiplicidad genera más gastos, ¿por qué no consensuar un único estándar?.

Para experimentar con los efectos de la imposición de una única norma para las telecomunicaciones móviles, los autores elaboraron un modelo con dos hipotéticas empresas y dos fases diferenciadas.

En la primera fase, las empresas podían decidir si compatibilizaban sus diseños tecnológicos con un único estándar. En la segunda, cosechaban los beneficios que hubiera generado su decisión y, por separado, invertían en I+D para seguir mejorando su tecnología.

A partir de ahí, podían decidir si explotar un avance tecnológico, ya fuera propio o ajeno, o consensuar un estándar. Inclinarse por lo segundo significaba, por el carácter definitivo de este tipo de acuerdos, seguir trabajando en el futuro con el mismo estándar, independientemente de los avances tecnológicos que se produjeran.

Además, los autores establecieron una serie de supuestos:

1. En todos los escenarios posibles, los beneficios de las dos empresas serían mayores con la estandarización.

2. Los avances tecnológicos repercutirían positivamente en los beneficios.

3. Si la estandarización era eficaz, se consolidaría y ambas empresas se repartirían equitativamente los beneficios.
Un mal necesario.

A pesar de que el modelo basado en un estándar tiene todas las cartas ganadoras y que el basado en la libre elección no está exento de limitaciones, los autores apuestan por el mantenimiento de dos estándares diferenciados.

La pérdida de beneficios que esto conlleva es un mal necesario para mantener un alto nivel de inversión en I+D. Según muchos analistas, es precisamente la falta de inversión en I+D la causa de que las empresas europeas hayan perdido el liderazgo en el sector de las comunicaciones móviles.

Esta lección es también válida para otros sectores. Por ejemplo, hace unos años la Unión Europea se decantó por la tecnología DVB-H (difusión de vídeo digital para dispositivos móviles) para la televisión digital terrestre móvil.

Conclusión.

Aunque los autores aún no pueden confirmar si esa decisión fue un acierto o un error, cuestionan que la imposición de un único estándar sea generalmente la mejor solución.

La evolución de algunos sectores en países donde no existe un único estándar parece darles la razón. Así, en Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector.

Fuente: Luis Cabral y David Salant/ IESE Insight.

Diferenciación y búsqueda de la excelencia empresarial: Toyota, modelo de calidad e innovación en cadena

"En los últimos años, el concepto de innovación, tradicionalmente asociado a productos y servicios, ha aumentado su visión. Si, históricamente, el conocimiento se utilizaba de manera exclusiva para la generación de nuevos productos y servicios, ahora su potencial se hace extensivo a conseguir cualquier valor para la empresa y, por ende, para la sociedad".

Diferenciación y búsqueda de la excelencia empresarial: Toyota, modelo de calidad e innovación en cadena.

Un claro ejemplo es Toyota, que lleva la innovación hasta su sistema de producción, gracias a un proceso definido por una combinación perfecta de eficiencia y calidad. Además, Toyota continúa revalidando, año tras año, su puesto como una de las primeras empresas inversoras mundiales en I+D.

Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) se constituyó en 1998 en Valenciennes (Francia), cerca de la frontera con Bélgica, como la segunda base de fabricación de Toyota en Europa. La producción se inició en enero de 2001, y desde entonces, TMMF ha aplicado el eslogan de ‘Verde, limpia y ajustada’ para reducir el impacto medioambiental, partiendo del Sistema de Producción de Toyota, que procura eliminar el muda, mura y muri (eliminación de prácticas generadoras de residuos, irregularidades y requisitos no razonables).

El Sistema de Producción de Toyota (TPS).

El Sistema de Producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) es la clave del éxito industrial del grupo Toyota. Este concepto, desarrollado por la empresa, busca eliminar, a todos los niveles, cualquier forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y de irregularidad en el proceso de producción. El TPS se basa, por una parte, en la estandarización de procesos y, por otra, en el Kaizen (o mejora continua). Los pilares del TPS son:

a. La gestión Just in time, que consiste en proporcionar las piezas y los componentes en la cantidad exacta y necesaria, en el momento adecuado.

b. El Jidoka, o automatización con rostro humano, que permite a los distintos miembros del equipo señalar cualquier anomalía para que sea resuelta por el jefe de equipo. Si no se está en disposición de dar una respuesta rápida, la línea de producción se detiene automáticamente.

c. La utilización total de las competencias del personal.

En el caso de TMMF, todas las etapas del proceso de fabricación han sido organizadas para optimizar el flujo de piezas, de vehículos y de información, y para limitar el consumo de agua y energía, así como los desplazamientos. El taller de montaje se encuentra entre los talleres de carrocería, de pintura y de inyección plástica. Por último, las zonas de almacenamiento intermedias se han reducido al mínimo.

La producción "Just in Time".

La filosofía subyacente al concepto Just in Time es un principio sencillo: hacer únicamente aquello que sea necesario, cuando sea necesario y en la cantidad necesaria. La producción Just in Time proporciona las piezas adecuadas en el momento oportuno y en la cantidad exacta en cada etapa del proceso. Este concepto permite detectar aquellos problemas que podrían haber permanecido ocultos a causa de un superávit de inventario.

Sin embargo, para su correcta implantación, este sistema implica un sacrificio y un esfuerzo en todas las etapas del proceso.

Detrás del Just in Time, se encuentra un conjunto de prácticas esenciales:

1. Producción ajustada: Es la distribución uniforme de la producción de los distintos tipos de piezas a lo largo del día y de la semana, a fin de repartir uniformemente el trabajo y, así, aprovechar los recursos al máximo. La producción regularizada reduce lo que en japonés se conoce como mura, una palabra que se puede traducir por “fluctuación”. Asimismo, gracias a ese reparto constante, el equipo y el personal están ocupados en todo momento, pero nunca se ven sobrecargados. Esto se traduce en la ausencia de limitaciones mentales o físicas, con lo que se elimina el trabajo apremiante.

2. Sistema de aprovisionamiento según la demanda: Se trata del vínculo entre cada proceso, el que le precede y el que le sigue. Contrariamente al sistema de producción por lote, o sistema de aprovisionamiento automático, en el que los fabricantes producen primero la mercancía y luego intentan encontrar compradores, un sistema de aprovisionamiento según demanda no produce más mercancía que la requerida. De ese modo, se reduce el inventario, se ahorra tiempo, se simplifican los esfuerzos y se ayuda a eliminar el “trabajo sin valor añadido”, o muda.

3. Proceso de desarrollo constante: Es el reparto del trabajo en cada proceso para pasar de una etapa a otra sin interrupción, desde los materiales brutos hasta la producción y el ensamblaje, y finalmente a los distribuidores, a los concesionarios y a los clientes. Las ineficiencias en el depósito también se eliminan, lo que reduce la cantidad de material en uso.

4. Trabajo estandarizado: Se trata de que la programación de las tareas para cada operación se efectúe de la forma más lógica y en el momento más razonable. Con el trabajo estandarizado, cada tarea se puede llevar a cabo conforme a unas directivas precisas que garantizan un producto de calidad realizado de forma rentable y segura. Un elemento importante del trabajo estandarizado es el takt time, una forma de asociar el ritmo de trabajo de cada proceso al ritmo de las ventas. El takt se entiende como el ritmo de producción.

Es, pues, el pulso del Sistema de Producción de Toyota. Se cuantifica como las horas de trabajo diarias divididas por el número de pedidos de vehículos que debe realizar Toyota cada día. En realidad, este sistema estructurado tiene una gran flexibilidad, y de hecho los estándares representan la esencia misma de la flexibilidad del TPS. Asimismo, son los estándares los que hacen posibles el Kaizen y la creatividad, puesto que un estándar lo es hasta que es mejorado.

El principio de calidad Jidoka.

Uno de los conceptos básicos de Toyota es que la calidad debe formar parte del propio proceso de producción. Dicho concepto, conocido bajo el nombre de Jidoka, garantiza que los problemas no tengan repercusión sobre la cadena, de un puesto a otro. Su principio consiste en detener el trabajo en cuanto surge un problema, a fin de evitar la producción de elementos defectuosos.

Un ejemplo de Jidoka es el equipamiento que se para automáticamente cuando las condiciones son anómalas, como cuando una máquina se avería o surge un problema. Así pues, no es necesario disponer de un operario que supervise constantemente cada máquina.

El Jidoka se utiliza igualmente cuando un miembro del equipo se topa con un problema en su puesto de trabajo. El resto del equipo tiene la responsabilidad de corregir el problema. En caso de no poder hacerlo, pueden indicar que hay un problema tirando de una cuerda Andon, lo que hace que se encienda el número del puesto de trabajo en el panel de control óptico, a fin de que el jefe de equipo se ocupe del problema, mientras la cadena sigue en movimiento.

Si el jefe de equipo no consigue arreglar el problema, la cadena se detiene en la posición fija siguiente, la del final de un proceso. Una vez resuelto el problema, la cadena vuelve a arrancar. Jidoka también puede hacer referencia a la utilización de la seguridad integrada para evitar los errores humanos o mecánicos. Algunos ejemplos de dispositivos de seguridad integrada son la utilización de piezas metálicas de longitud fija para evitar que una mangueta se monte al revés o la utilización de dispositivos que disparan una alarma sonora y luminosa si un tornillo no está bien apretado o no está presente.

Aprovechamiento total de las competencias del personal.

A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos, su éxito se debe a los recursos humanos, ya que depende muy especialmente de los miembros de los equipos de Toyota, que se responsabilizan de la gestión de su trabajo y participan en la concepción de sus tareas.

Declaración de principios.

a. La política de calidad.

b. Sistema de gestión de la calidad.

Principio 1: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

TMMF se compromete a satisfacer a sus clientes mediante la calidad de sus productos y el respeto al plan de producción.

Principio 2: LA PERSONA EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

TMMF se compromete a desarrollar planes de formación para asegurar la evolución constante de las competencias de todas las personas, a fin de alcanzar sus objetivos en términos de seguridad, calidad, costes y plazos de entrega.

Principio 3: MEJORA CONTINUA.

TMMF se compromete a una actitud de mejora continua, mediante la implicación de todos, para mejorar sin cesar nuestro rendimiento.

c. La política de seguridad.

Principio 1: MEJORA CONTINUA.

La seguridad de los miembros de Toyota es la prioridad de TMMF, al mismo nivel que la calidad, la producción y la conservación del medio ambiente. TMMF tiene como objetivo llegar a un índice cero de accidentes a través de la mejora continua.

Principio 2: PREVENCIÓN.

La prevención de incidentes y accidentes forma parte de los objetivos profesionales de todos los miembros de Toyota. Por ello, todos deben dar ejemplo respetando las normas y llevando el equipamiento de protección personal, estar atentos a la seguridad; señalar todas las situaciones peligrosas y corregirlas, conocer y aplicar el trabajo estandarizado; reducir y controlar las exposiciones perjudiciales para la salud (ruido, emisiones, sustancias), y mejorar la ergonomía de los lugares de trabajo.

Principio 3: RESPETAR NUESTROS COMPROMISOS.

TMMF se compromete a observar todos los requisitos legales, así como las normas definidas por Toyota. La dirección se compromete a implantar y a controlar periódicamente las prácticas y los objetivos de seguridad; solicita a los miembros de Toyota que adopten de forma permanente una actitud de seguridad, y que aplique los estándares y las reglas propias de su lugar de trabajo.

Fuente: Aldara Barrientos/ Executive Excellence

Organización y dirección de operaciones en la empresa: Importancia y enfoque del factor humano

"Aunque las empresas conocen sobradamente la importancia del factor humano, en la práctica predomina una visión centrada en los costes y la mejora de la productividad a corto plazo. Lo malo es que ahorrar en los empleados suele dar lugar a menos y peores recursos, lo que a su vez deriva en una peor ejecución operativa, con la consiguiente reducción en ventas y rentabilidad".

Organización y dirección de operaciones en la empresa: Importancia y enfoque del factor humano.

Para romper este círculo vicios los profesores del IESE Philip Moscoso, Alejandro Lago y Carlos Rodríguez-Lluesma, proponen una revisión exhaustiva y crítica de las políticas y prácticas operativas comúnmente aplicadas en las empresas, incorporando el impacto del factor humano en las mismas.

El primer paso para entender mejor la dimensión humana y su impacto en la gestión de operaciones es tener claras tres características distintivas de las personas que, aunque pueden parecer obvias, resultan especialmente desafiantes en la práctica:

1. Que su productividad depende de su motivación.

2. Que tienen capacidad y deseo de aprender y desarrollarse en el tiempo.

3. Que tienen sesgos que les pueden llevar a cometer una serie de errores sistemáticos en el proceso de toma de decisiones.

Diseñar tareas motivadoras.

Según la psicología cognitiva, las personas requieren cubrir tres necesidades psicológicas: autonomía (ser un agente causal de la propia vida), competencia (saber hacer algo cada vez mejor y poder controlar en cierta medida el resultado de las propias actividades) y relación con otras personas (necesidad universal de interactuar, de estar conectados con otros).

Por ello, los autores presentan una serie de criterios de diseño operativo que mejoran la calidad motivacional de un trabajo. Se trata de medidas como evitar que las tareas sean demasiado monótonas y repetitivas, hacerlas lo suficientemente flexibles como para que el individuo pueda influir en su modo y ritmo de ejecución, u ofrecer oportunidades de desarrollo personal y aprendizaje mediante el feedback y la interacción con terceros dentro y fuera del equipo de trabajo.

Para extrapolar estos criterios al diseño de unidades organizacionales agregadas, los autores sugieren seguir la lógica de la cadena de valor y evitar divisiones artificiales basadas en fronteras departamentales, dotar a las unidades de cierta autonomía, conseguir un correcto encaje entre los requerimientos y las oportunidades de regulación y buscar la polivalencia de los integrantes de cada unidad organizativa.

Estandarización frente a empoderamiento.

Un enfoque más humanista de la dirección de operaciones tiene implicaciones que van más allá del propio diseño de tareas individuales o de departamentos. De hecho, cuestiona principios y prácticas tan extendidas como la separación entre planificación-control y la ejecución de una actividad, o la organización del trabajo por funciones claramente divididas para fomentar la especialización.

En este sentido, los autores revisan las dos filosofías de trabajo fundamentales que tradicionalmente se sopesan a la hora de diseñar un sistema. Por un lado, la de la estandarización, en la que la realización de tareas está totalmente fijada a priori y el trabajador tiene poca capacidad para decidir y maniobrar.

Por otro, la del empoderamiento, en la que el empleado es considerado prácticamente como un franquiciado o autónomo que trabaja para la organización, manteniendo total libertad sobre cómo, dónde y cuándo hace su trabajo siempre que cumpla los objetivos o la misión acordada.

Toda actividad contiene aspectos estandarizables y de empoderamiento, y que según la situación convendrá primar una u otra filosofía.

La estandarización resulta especialmente indicada en aquellos ámbitos que requieren poca personalización de los productos y en los que la contribución de las personas está limitada por factores exógenos.

El empoderamiento, en cambio, suele estar asociado a actividades donde el producto o servicio resultante se considera de alto valor añadido y que requieren de un trabajador muy cualificado.

En estos casos la pura estandarización de procesos acostumbra a ser difícil, bien porque el nivel de especialización del resultado es muy alto o porque el trabajo lleva asociados componentes más emocionales (a ojos del cliente) que deben gestionarse en tiempo real.

Las implicaciones que este nuevo enfoque más humanista de la dirección de operaciones tiene sobre otros aspectos de la motivación y la productividad de los individuos pueden ser muy diversas. Por ejemplo, la tecnología ya no puede ser concebida simplemente como un sustituto de las personas (siempre que económica y técnicamente sea factible), sino como su complemento, de forma que se refuercen mutuamente tanto las debilidades como las fortalezas.

Igualmente, dicho enfoque también afecta al proceso de gestión de empleados (selección, formación y medición del rendimiento) y al establecimiento de una cultura de operaciones capaz de incidir positivamente en el rendimiento global de la organización a corto plazo y la competitividad de la misma a largo plazo.

Fuente: Philip G. Moscoso; Alejandro Lago Esteban y Carlos Rodríguez Lluesma / IESE Insight.