La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos

"La realidad 4.0 es el nuevo escenario de los negocios. El marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones".

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos.


Cuando la robótica, la impresión 3D, la analítica de datos, el internet de las cosas y la inteligencia artificial se unen, el mundo físico y el virtual se fusionan, formando un todo. Esa realidad es el nuevo escenario de los negocios, es el marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones.

De la Industria a la empresa 4.0.

El término Industria 4.0 se refiere a la combinación de varias innovaciones importantes en la tecnología digital, con el potencial suficiente para transformar los sectores de la energía y la fabricación.

Entre las innovaciones destacan: 1. IoT 2. Sensores 3. Computación en la nube 4. Inteligencia artificial 5. Robótica avanzada 6. Fabricación digital 7. Impresión 3D 8. Sofisticados medios de captura y análisis de datos 9. Dispositivos inteligentes 10. Software-as-a-service 11. Plataformas y aplicaciones gestionadas por algoritmos.

Sin embargo, lo revolucionario de todas estas tecnologías no es su contribución en sí, sino su capacidad para integrarse en una red de valor global interoperable, compartida por muchas organizaciones de diversas procedencias.

Cada tecnología por sí sola no podría obrar el cambio que el avanzado estadio de madurez digital de muchas organizaciones está haciendo realidad. Sin embargo, la combinación de su escala, potencia, velocidad y alcance, logra configurar el mercado de una forma diferente, permite que las empresas sean más poderosas y que su aportación a la sociedad sea mayor.

A pesar de lo revolucionario del concepto de empresa 4.0, lo cierto es que aún se halla es un estadio prematuro. Esta infraestructura tecnológica se encuentra todavía en sus primeras etapas de desarrollo y empieza a diferenciarse ligeramente de la idea de Industria 4.0. Ello no implica que sus logros no sean significativos. Prueba de ello son:

1. La personalización en masa, que en la Industria 4.0 tiene que ver con la capacidad de fabricar productos en lotes de uno de manera tan económica como podría serlo la producción en masa, pero que en la empresa 4.0 hace referencia a la customización de las aplicaciones empresariales, las plataformas y cualquier dispositivo necesario para los usuarios de negocio.

2. La innovación orientada a la creación de nuevos productos y servicios, arriesgados y disruptivos, que colman las necesidades puntuales de segmentos muy diferentes y se adaptan a los requisitos que la demanda va imponiendo, a la vez que impulsan la sostenibilidad de la empresa y la configuran como un lugar mejor para trabajar.

3. La nueva organización del trabajo, que gracias a los avances tecnológicos ha podido ganar en horizontalidad y en desestructuración, a la vez que lo hacía en especialización, fuerza y conciliación.

4. El cambio en la lucha entre las fuerzas del mercado, donde la competencia se ha diversificado e intensificado. Hoy día es más sencillo que nunca diversificar, extenderse a otros segmentos e innovar; aunque también es más habitual de lo que había sido hasta ahora que una start up consiga ponerse al nivel de una compañía arraigada y con años de experiencia o que una empresa sin siquiera presencia física, basada en un negocio online exclusivamente, pueda robar clientes de otras ya consolidadas en un territorio.

Las ventajas de la empresa 4.0.

Entre las cualidades más destacables de la empresa 4.0 se encuentra la integración horizontal a través de redes de valor. Esta característica de las organizaciones del futuro tiene que ver con:

1. La integración de todas las áreas del negocio, de finanzas a ventas, de marketing a I+D.

2. La vinculación de extremo a extremo que no se detiene en los límites internos de la empresa, sino que también incluye proveedores, clientes y socios.

3. El paso de lo que hasta ahora se conocía como cadena de valor, a un modelo distinto que se configura como una red de valor.

4. La integración horizontal no impide que también exista una integración vertical. Los diferentes niveles jerárquicos de la empresa deben estar conectados en red y, de esta forma:

a. La cohesión puede mejorar cuando se utilizan sistemas informáticos integrados que permitan aumentar el control y asegurar la autonomía usuaria.

b. Es posible lograr una planificación y una gestión del desempeño más flexibles y dinámicas, que se adaptan mejor a la evolución de la empresa 4.0.

El objetivo de la empresa 4.0 es optimizar los procesos para entregar una experiencia más satisfactoria al cliente. Esta optimización también está detrás del diseño de nuevos servicios, más innovadores y que aportan mucho más valor.

Además, este modelo permite ganar en eficiencia en los procesos, facilita la agilidad en la toma de decisiones, al descentralizarla; permite mejorar la capacidad de identificación y prevención de errores, y logra mejorar las respuestas automatizadas a los cambios e interrupciones.

Los desafíos de la empresa 4.0.

Además de las oportunidades, también hay riesgos y desafíos asociados con la empresa 4.0. Igual que sucede con la Industria 4.0, cuando los componentes físicos se conectan a los humanos en un sistema integrado de comunicación aparecen retos, como el que tiene que ver con la cuantificación de los beneficios potenciales, pero también se presentan inconvenientes para los que es preciso estar preparado.

Los dos riesgos más críticos asociados a la conectividad e integración de la empresa 4.0 son:

1. Seguridad: La información que circula en esta red es extremadamente valiosa ya que contiene datos sobre los hallazgos de I+D, la descripción exacta de los nuevos productos o servicios, los datos de clientes o la información personal de los usuarios.

No sólo resultarían unos activos imprescindibles para replicar el modelo en un nuevo negocio, sino que puede informar a quien se halle frente a ellos acerca de la situación financiera de la empresa o, incluso peor, desvelar información sensible acerca de sus clientes y/o socios.

2. Interrupciones: La integración de todos los componentes de la red de valor de la empresa 4.0 hace que los efectos de una interrupción se propaguen por todo el sistema. Esto hace que el riesgo de una amenaza aumente, puesto que el aprovechamiento malicioso de vulnerabilidades de software en cualquier componente de la red podría detener momentáneamente muchos de los procesos o incluso modificar datos de forma sutil para dañar la imagen de marca de la organización y su reputación.

Conclusión.

El potencial de la empresa 4.0 es indudable y, sin embargo, no hay que olvidar que el grado de sofisticación del entorno es equivalente al de las amenazas.

Para tener éxito en un proyecto de este tipo hay que tener un plan sólido que permita prevenir y protegerse de tales riesgos..lo que es del todo cierto es que la empresa 4.0 ha llegado para quedarse.

Fuente: Logicalis

Estimulando la iniciativa emprendedora: La importancia del desarrollo de capacidades directivas y el impulso innovador

"Si el mañana pinta incierto, procure salir a su encuentro con la agilidad y la anticipación de los emprendedores".

Estimulando la iniciativa emprendedora: La importancia del desarrollo de capacidades directivas y el impulso innovador.

Hoy más que nunca las empresas deben innovar y sus líderes, dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.

A esa cuestión da respuesta Jordi Canals, Director General del IESE. Directores y profesores de las principales escuelas de negocios del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.

Hoy más que nunca es necesario incidir en el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia. La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital.

Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.

Los CEO y altos directivos de empresas establecidas están obligados a adquirir competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto. No tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación, pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán.

Una historia de dos modelos.

Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas:

1.Descubrir nuevas oportunidades.

2.Desarrollar nuevas ideas de negocio.

3.Acelerar y comercializar.

Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.

El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).

La agenda del CEO.

Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.

En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y, viceversa, facilitar el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.

Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.

Esta última cuestión, junto al desarrollo de una mentalidad emprendedora, la tratan varios expertos en emprendimiento y dirección estratégica.

Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una startup para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una empresa establecida.

Nueno anuncia además una buena nueva: a medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.

Tony Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014) opinan que este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".

Un nuevo mapa educativo.

Igual importancia tiene el abordar los métodos y procesos de aprendizaje desarrollados por las escuelas de negocios.

Bernard Ramanantsoa, director general de HEC París, se preguntar cómo fomentar el emprendimiento como disciplina en las escuelas de negocios. Ramanantsoa valora la eficacia de la enseñanza basada en proyectos, centrada en iniciativas con recursos limitados y fechas límite, para impartir lecciones sobre la innovación en el mundo real.

Peter Tufano, Director General de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), habla de la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de negocios no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.

Emprendedores para el futuro y el bien común.

Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los CEO, también una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas. Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayuda a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro.


Fuente: Jordi Canals Margalef- Director General del IESE/ IESE Insight.

¿Tiene una startup?: No es lo mismo emprender que crear una empresa

"Ser emprendedor no es hacer pitches que impresionen, no es levantar cuanta financiación se pueda, no es presentarse a concursos, sino sentarte en el despacho, construir pacientemente un negocio y, en definitiva, crear valor y hacer progresar una empresa".

¿Tiene una startup?: No es lo mismo emprender que crear una empresa.

Los nuevos emprendedores no se deben dejar arrastrar por los cantos de sirena del coro de mentores, asesores y políticos que les hablan de 'emprendimiento' sin haber creado nunca una empresa.

A la caza del inversor.

La mayoría de emprendedores viven obsesionados con encontrar a un inversor que financie su proyecto: un socio capitalista, un business angel, una entidad bancaria, un fondo de capital riesgo o un organismo público de apoyo al emprendimiento y la innovación.

Mientras tanto, olvidan que la principal fuente de financiación de una empresa son sus propios clientes. En este sentido existen distintas fórmulas para conseguir este tipo de financiación: Pago por adelantado, suscripción, modelo de escasez, marketplaces, normalización y reventa.

Las ventajas de utilizar estos modelos de negocio , englobados bajo la denominación genérica de bootstrapping (término anglosajón que podría traducirse como "autoarranque") son indudables y permiten poner en marcha la actividad con poco o nada de capital inicial.

¿Qué busca un business angel?.

Si el proyecto no puede financiarse con ninguna de estas fórmulas, entonces habrá que recurrir a un inversor profesional. Y aquí entran en juego los muchas opciones a elegir por los emprendedores que se encuentren en este trance: Desde el dónde, cuándo y cómo abordar a un posible inversor hasta los argumentos que hay que dar para convencerle, pasando por los errores a evitar y por las estrategias para el éxito de una primera cita.

No hay que olvidar, claro está, qué es lo que mueve a un inversor a participar en un determinado negocio: Proyectos viables (con un mercado concreto y una ventaja competitiva clara), escalables (con posibilidad de crecimiento) e invertibles (con un retorno claro).

Cabiedes reconoce apoyarse en los seis criterios de evaluación de startups definidos por Rob Johnson, emprendedor, inversor y profesor visitante del IESE: mercado, ventaja competitiva, equipo, timing, invertibilidad y salida. Y no se cansa de insistir en una misma idea: "hay que entender que los inversores evaluamos proyectos empresariales, no ideas".

Menos show y más business.

El mercado inversor español vive inmerso en una "doble burbuja". Por un lado, la que ha generado el exceso de capital vertido en las startups tecnológicas durante los últimos años, que se ha traducido en una tendencia a la sobrevaloración de los proyectos y al uso ineficiente del capital. Por otro, la que ha provocado la exaltación excesiva de la figura del emprendedor y del papel que puede jugar la inversión en proyectos innovadores en la recuperación económica y en la creación de empleo. "En esto del emprendimiento hay mucho ruido y mucha tontería", afirma tajante.

En este sentido urge desmitificar la figura del emprendedor: "ser emprendedor no es hacer pitches que impresionen, no es levantar cuanta financiación se pueda, no es presentarse a concursos, sino sentarte en el despacho, construir pacientemente un negocio y, en definitiva, crear valor y hacer progresar una empresa".

El concepto de lean startup.

Las estadísticas prueban que la gran mayoría de startups fracasan al poco tiempo porque, al margen de lo que digan su plan de negocio y sus maravillosas proyecciones en Excel, no cuentan con un modelo de negocio validado ni con un producto ajustado a las auténticas necesidades de sus supuestos destinatarios.

Por eso es recomendable, muy especialmente cuando se trata de negocios digitales sometidos a un alto grado de incertidumbre y riesgo empresarial, adoptar la filosofía lean startup y un enfoque basado en el desarrollo de clientes más que en un modelo tradicional de desarrollo de producto.

La idea es que el modelo de negocio y el producto se vayan testando, corrigiendo y mejorando, ya desde las primeras fases y con la ayuda de los propios clientes, hasta hacerlos cuadrar con sus verdaderas necesidades y con la realidad del mercado.

Fuente: Luis Martín Cabiedes/ IESE Insight.

La adaptación al cambio como clave de la diferenciación: Evite que la innovación incremental le deje fuera de juego

"Cuando una empresa se vuelca en la innovación incremental, es decir, en aumentar un poco la eficiencia en algunas áreas al tiempo que mejora ligeramente la ejecución en otras, reduce su capacidad para dar con innovaciones radicales, aquellas que redefinen el mercado".

La adaptación al cambio como clave de la diferenciación: Evite que la innovación incremental le deje fuera de juego.

¿Por qué a las startups les resulta fácil dar con innovaciones radicales y a las empresas consolidadas les cuesta tanto? ¿Es por culpa de los empleados? ¿De la estructura organizativa? ¿De los sistemas internos? ¿De la cultura corporativa?

La respuesta a estos interrogantes es la obsesión por la innovación incremental, como aseguran el profesor del IESE Antonio Dávila y Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University, en su libro The Innovation Paradox: Why Good Businesses Kill Breakthroughs and How They Can Change.

Cuando una empresa se vuelca en la innovación incremental, es decir, en aumentar un poco la eficiencia en algunas áreas al tiempo que mejora ligeramente la ejecución en otras, reduce su capacidad para dar con innovaciones radicales, aquellas que redefinen el mercado... es la gran paradoja.

"Si el sector se mantiene estable, la innovación incremental sale a cuenta, pero cualquier giro inesperado puede hacer que fracase estrepitosamente", explican los autores. El objetivo es no quedarse fuera de juego cuando se produce un cambio de paradigma que redefine el sector, como les ha ocurrido a Nokia o RIM, el fabricante de Blackberry.

Un arma de doble filo.

El problema es que muchas empresas no parecen asumir que hay diversos tipos de innovación y que cada uno precisa de un modelo de gestión totalmente distinto.

En un extremo del espectro tenemos la innovación incremental, cuya finalidad suele ser ganar clientes y reducir costes mejorando gradualmente los productos y las operaciones. En el fondo, la clave aquí es la gestión eficiente del conocimiento.

En el otro extremo, la innovación radical consiste en gestionar lo que no sabemos. La búsqueda de innovaciones radicales implica lidiar con un alto grado de incertidumbre para generar productos dirigidos a mercados que todavía no existen, como pueden ser el turismo espacial o los nanorrobots.

El diseño organizativo que permite optimizar las operaciones puede entorpecer el tipo de innovaciones radicales que las grandes empresas necesitan en tiempos de cambio.

Paradoja superada.

Con todo, algunas empresas han logrado resolver este conflicto. IBM, por ejemplo, se reinventó después de estar a punto de desaparecer; Apple revolucionó el mercado de los dispositivos móviles tras ser tildada de reliquia del pasado; y Nespresso, parte del gigante de la alimentación Nestlé, creó un mercado totalmente nuevo, el de las cápsulas de café, valorado actualmente en miles de millones de dólares.

Con el fin de ayudar a otras empresas consolidadas a superar la paradoja de la innovación, los autores han ideado un modelo, bautizado como "corporación startup", que identifica los atributos fundamentales que estas compañías deberían tomar prestados de las startups de éxito para fomentar la innovación radical.

Según este modelo, los líderes deberían:

1. Promover la innovación en todos los niveles de la organización: Ya que en todos ellos hay personas con ideas radicales. En este sentido, es fundamental la gestión eficaz de las innovaciones que no provienen de la cúpula directiva, sino de niveles inferiores.

2. Buscar más allá de los límites de la empresa: Las innovaciones radicales a menudo se originan al colaborar con agentes externos, como universidades, proveedores y clientes. Las grandes compañías suelen contar con redes muy valiosas, pero tienen que aprender a sacarles partido para dar con innovaciones radicales.

3. Crear una cultura del descubrimiento: Que permita aprender de los fracasos en lugar de castigarlos y animar a los empleados a asumir riesgos calculados y afrontar retos difíciles pero de gran potencial. Los líderes de las organizaciones innovadores confían en sus empleados más allá de lo que muchos consideran razonable.

Sin duda, cambiar la cultura y el modelo organizativo de las grandes empresas no es fácil, sobre todo cuando tienen una larga trayectoria y una forma de proceder firmemente arraigada. Pero las grandes corporaciones cuentan con los recursos, redes y capacidades necesarios para conseguirlo.

El modelo de la corporación startup saca el máximo partido de sus fortalezas, a las que añade la agilidad de las startups para afrontar nuevos retos.

La alternativa a este modelo es aferrarse a la esperanza de que el sector no cambie nunca, una estrategia contraproducente que abre la puerta a que nuevos actores o competidores más agresivos redefinan las reglas del juego o lo transformen por completo.

Fuente: Antonio Dávila y Marc J. Epstein/ IESE Insight.

Cuando el crédito a las empresas deja de fluir: La alternativa de los "business angels" da alas a la economía latinoamericana

"Solo el 10% de los proyectos que llegan a los business angels consiguen financiación. Aun así, las restricciones en el crédito hacen que los nuevos proyectos empresariales dependan cada vez más de ellos. En América Latina y el Caribe operan más de 20 redes de inversores privados, con un volumen de operaciones cercano a los 26 millones de dólares".

Cuando el crédito a las empresas deja de fluir: La alternativa de los "business angels" da alas a la economía latinoamericana.

Juan Roure, Amparo de San José y Juan Luis Segurado, del IESE, han analizado las redes de business angels en dicha región. La identificación de las fortalezas y debilidades de estas redes y su entorno son clave para promover su desarrollo y estimular la economía.

Capital inteligente.

El business angel se presenta como el mejor acompañante para acelerar el crecimiento de empresas dinámicas y crear empleo al proporcionar "capital inteligente" en segmentos aún inmaduros para el capital emprendedor tradicional. Y es que las empresas jóvenes a menudo quedan fuera del ámbito de la financiación bancaria por los riesgos y la falta de garantías o avales que las caracterizan.

El informe confirma la necesidad de una mayor "profesionalización" en América Latina y el Caribe, donde la inversión "ángel" todavía es muy incipiente.

Los responsables de las redes que han participado en el estudio señalan la falta de experiencia de muchos inversores. Otra gran debilidad es el nivel de calidad de los proyectos, que no suelen estar en fase de inversión, así como el desconocimiento de los fundamentos de la inversión "ángel" entre los emprendedores.

Cinco recomendaciones.

Existen varias areas de acción para fortalecer y promover el funcionamiento de las redes de inversores privados, la punta del iceberg de la inversión "ángel":

a. Aumentar el número de inversores. Las redes necesitan nuevos miembros para cerrar más operaciones. Muchas de estas redes cuentan con menos de 35 inversores.

b. Capacitar a los inversores. Muchos de los "ángeles" cuentan con poca o ninguna experiencia inversora, por lo que todas las redes mencionan la necesidad de mejorar su formación y capacitación.

c. Formar a los emprendedores. Un número significativo de los proyectos que reciben las redes no cumplen los requerimientos deseables para su distribución, por lo que no son "invertibles".

d. Acceder a inversores de otros países. Algunos entrevistados señalaron la necesidad de ampliar la colaboración entre redes con base en diferentes países de la región.

e. Ampliar el catálogo de instrumentos financieros para empresas con alto potencial. Las redes más desarrolladas demandan fondos de coinversión y otros instrumentos, como los préstamos participativos, para ampliar la financiación disponible en cada ronda.

Chile, un caso de éxito.

El informe constata un desarrollo desigual de las redes de business angels en los países analizados. De las 31 redes creadas desde 2004, actualmente 21 siguen activas. Sus 665 inversores han completado 99 operaciones, con un volumen cercano a los 26 millones de dólares.

Argentina, Chile, Colombia y México cuentan con más de una red activa. En el extremo opuesto se sitúan El Salvador, Nicaragua, Bolivia y Paraguay, donde la actividad "ángel" es nula.

Chile ha creado hasta seis redes en los últimos ocho años. Los motores del éxito han sido la trayectoria pública e impacto alcanzado por la red Southern Angels y el papel de CORFO, un organismo gubernamental, como impulsor de otras redes.

La experiencia chilena muestra que los incentivos adecuados despiertan el interés por la creación de redes y que impedir la desaparición de las menos eficientes puede ser una medida contraproducente o poco efectiva.

Modelos de redes de inversores privados.

Muchos business angels actúan de forma individual y relativamente anónima, así que son poco accesibles. Por eso las redes de business angels son una buena puerta de entrada a la financiación para los emprendedores.

En América Latina y el Caribe coexisten diferentes modelos de redes. Unas funcionan como una plataforma abierta y sin compromiso de inversión, como la Red de Antiguos Alumnos del IAE en Argentina o Enlaces en República Dominicana.

Los clubes de inversión están compuestos por un menor número de socios y ocasionalmente tienen un fondo o una sociedad de inversión asociados. Sería el modelo de la red Venture Club en Panamá, que opera a través de una sociedad que vehicula la inversión.

Otras redes están concebidas como plataformas de servicios más amplios, como Capitalia, una boutique financiera que ofrece tanto asesoramiento en la búsqueda de financiación como una línea de servicios financieros para pequeñas y medianas empresas.

Flujo y origen de los proyectos.

Las redes recurren a diversas fórmulas para hacer llegar los proyectos a los inversores. La más frecuente es el foro de inversión, seguida por la presentación individual del emprendedor al inversor.

En cuanto al origen de los proyectos, la mayoría llegan directamente a la red (30%), pero también juegan un papel destacado como vehículos de canalización las incubadoras (25%), las universidades (18%), los colaboradores (15%) y los propios business angels (12%).

Más de la mitad de los proyectos que llegan a estas redes se engloban en las fases start-up (38%) o semilla (28%), aunque también tienen una presencia destacada los más maduros que se hallan en fase de crecimiento (24%). Solo una décima parte se encuentra en la fase de idea.

Conclusión.

El mundo global está experimentando una grave crisis que ha afectado, y sigue afectando directamente al tejido empresarial de buena parte de las naciones... en este sentido podemos afirmar que casi nadie se salva de la compleja situación.

Esta circunstancia a producido una ralentización, o incluso el cierre total del acceso al crédito, suplido con nuevos instrumentos y herramientas que facilitan el desarrollo y la continuidad de la actividad empresarial. Sin duda los
"business angels" constituye un claro ejemplo de las alternativas mencionadas.

Fuente: Juan Roure Alomar; Amparo San José; Juan Luis Segurado Llorente/ IESE Insight